人力资源规划 结合业务量的测算分析 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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张明辉 著

图书标签:

• 人力资源规划
• 业务量分析
• 人力资源管理
• 战略规划
• 组织发展
• 绩效管理
• 数据分析
• 精益人力资源
• 人才管理
• 成本控制

出版社： 清华大学出版社

ISBN：9787302471325

版次：1

商品编码：12113349

包装：平装

开本：16开

出版时间：2017-06-01

用纸：胶版纸

页数：360

字数：363000

正文语种：中文

编辑推荐

　　本书由业务规划引出人力资源规划，走“业务+人力资源”的分析路线。

　　(1) 帮助读者掌握人力资源规划的基础：排班方式、工时测定、工序与岗位设置、人数统计口径。

　　(2) 帮助读者掌握业务规划的产量与销量分析、收入成本利润分析、盈亏平衡分析的方法。

　　(3) 通过对生产工序的现场网络视频的数据分析，让读者对工序工时测定有所了解。

　　(4) 通过对定岗定编的具体案例进行介绍，让读者了解定岗定编的操作步骤。

　　希望通过对本书的学习，在掌握业务与人力资源规划的方法后，读者既能看懂特斯拉千兆工厂背后的业务和人力资源问题，也能看懂筷子小厂生产线背后的业务和人力资源问题。

内容简介

本书介绍了人力资源规划的方法，利用具体案例进行测算分析。首先，由企业发展战略引出人力资源规划，并在两者之间增加业务规划，包括产供销分析、营业收入与净利润的经营分析和盈亏平衡分析，具体落实到工序确定、工时测定等。其次，从业务规划的量引出人员需求量预测、人员供给量预测、人员净需求量和人力资源平衡分析。本书重点介绍了一种先进的工序工时测定方法，即在生产现场对特定产品拍摄视频，然后利用视频剪辑软件精确计算工时，制定标准工序。再次，本书介绍了年度人力资源计划预算。最后，本书介绍了生产线的工序、车间、班组等相关内容，还介绍了研发技术人员、销售人员等需求量的预测方法。

作者简介

　　张明辉，绩效管理专家，毕业于浙江大学心理系、管理学院，管理学硕士。现任杭州考典信息科技有限公司总经理，致力于人力资源管理图书创作、视频课程研发、咨询与培训。浙江大学公共管理学院兼职教授。

　　曾就职于中国网通、柳桥集团、南都电源、哲达科技等大中型企业、上市公司，历任经理助理、薪酬与绩效主管、人力资源部经理、人力资源总监。曾获杭州市首届优秀HR经理奖、浙江省首届双十佳HR经理奖、第四届中国人力资源管理成果奖银奖。三茅人力资源网专栏作者。

　　曾为浙江电信、温州联通、浙江网通、上海建工集团、浙江能源集团、重庆市国资委、宁夏回族自治区国资委、深圳燃气、华立集团、东冠集团、中粮包装等单位提供绩效薪酬、人力资源规划的培训。为浙江、上海、贵州、湖北等地企业、产业园区提供咨询服务。

　　出版著作：《人力资源总监绩效管理笔记》《从零开始学绩效指标设计》《资深人力资源总监教你做薪酬》《人力资源管理从入门到精通》《重新定义薪酬与绩效》《不一样的考核》《人力资源规划》，累计印刷20余次。

　　在《企业管理》《中国人力资源开发》等杂志发表文章20余篇；接受过《都市快报》《每日商报》《青年时报》《中国产经新闻》、杭州电视台、三茅网、新浪微博等的访谈。

目录

第1章 企业人力资源规划的实际需求 ·················1
1.1 快速发展期的人力资源规划需求(电动汽车公司) ········3
1.2 新厂投产期的人力资源规划需求(汽车物流公司) ········4
1.3 合资汽车公司的人力资源规划需求 ·······5
1.4 企业人力资源规划的报告分析 ·············7
1.4.1 从企业发展规划的组成看人力资源规划 ·······8
1.4.2 人力资源规划报告的解读 ·······9
第2章 人力资源规划基础：排班方式 ················14
2.1 纸箱厂操作工的工序、工时、工资(直播视频内容分析) ················16
2.1.1 直播内容抓取(纸箱操作工) ···16
2.1.2 工时和产量的关系 ··············17
2.1.3 工时与人力资源规划的关系 ··20
2.1.4 岗位定编修正系数的引入 ·····22
2.2 排班方式 ···23
2.2.1 一班制 ···········24
2.2.2 1.5班制 ··········25
2.2.3 两班制(两班两运转) ············26
2.2.4 三班制(三班两运转) ············27
2.2.5 三班制(三班三运转) ············29

2.2.6 四班制(四班三运转) ············30
2.2.7 四班制(四班两运转) ············32
2.2.8 各种排班方式的工时比较 ·····32
第3章 人力资源规划基础：工时测定 ················34
3.1 工时记录的工具与读数方法(用视频录像替代掐秒表) ·35
3.1.1 机械秒表 ········35
3.1.2 电子秒表 ········36
3.1.3 视频录像 ········37
3.2 工序实际工时测定(人工工时) ·············37
3.2.1 农民掰苞谷工序的实际人工工时测定 ········38
3.2.2 滩涂钓虾工序的实际人工工时测定 ···········40
3.2.3 电商小卖家包裹贴单工序的实际人工工时测定 ··············42
3.3 工序实际工时测定(机器工时) ·············44
3.3.1 国产弹簧机的实际机器工时测定 ··············44
3.3.2 外国弹簧机的实际机器工时测定 ··············47
3.3.3 一次性竹筷生产工序的实际机器工时测定 ··48
3.3.4 纸箱成型工序的实际机器工时测定 ···········53
3.4 工序定额工时制定(人工工时) ·············55
第4章 人力资源规划基础：工序与岗位设置 ······56
4.1 多个工序及岗位设置 ······57
4.1.1 手提袋生产工序及岗位设置 ··57
4.1.2 纽扣电池生产工序及岗位设置 ·················58
4.2 多个工序及工时 ············60
4.2.1 锂电池生产工序及工时 ········60
4.2.2 钉子生产工序及部分工时 ·····61
第5章 人力资源规划基础：人数统计口径 ··········64
5.1 年末人数 ···65
5.2 年平均人数 66
5.2.1 简单平均一：当年平均人数=(当年初人数+当年末人数)/2 66
5.2.2 加权平均一：当年平均人数=当年初人数×权重+当年末人数×权重 ·······67
5.2.3 简单平均二：当年平均人数=(上年末人数+当年末人数)/2 68
5.2.4 加权平均二：当年平均人数=上年末人数×权重+当年末人数×权重 ·······69
5.2.5 月度平均：当年平均人数=Σ每月月末人数/12 ···············70
5.2.6 月度移动平均：当年平均人数=Σ每月月均人数/12 ·········70
5.3 年员工人数统计口径对年劳动生产率计算的影响 ······72
第6章 业务量预测方法 73
6.1 半平均法 ···74
6.2 线性分析法(直线趋势) ····76
6.3 季节变动预测法 ············77
6.4 业务量预测偏差 ············80
6.5 线性分析法(曲线趋势)——海康威视案例分析 ··········81
6.5.1 海康威视营业收入和净利润的规划预测 ·····81
6.5.2 海康威视2016—2018年业务量规划：指数预测 ··············89
第7章 人员需求量预测方法 ···········92
7.1 比率值法(平均年劳动生产率) ·············93
7.1.1 某电池股份公司的员工规模预测(比率值法) 93
7.1.2 北汽新能源公司的员工规模预测(比率值法) 96
7.1.3 武钢股份的员工规模预测(比率值法) ·········99
7.2 工时定编法(淡旺季定编调整法) ········101
7.2.1 按产能生产定编及产生的问题 ················102
7.2.2 根据销量定编及产生的问题 ·103

7.2.3 人员定编优化措施(提前生产+控制库存) ···104
7.3 人员比例法 ················107
7.3.1 上市公司的总人数和结构比例(某电池股份公司) ···········107
7.3.2 上市公司的总人数和结构比例(美的电器) ··111
7.4 历史数据与经验法 ·······116
7.5 人员配置的规划步骤与实施方式 ·······117
7.5.1 基本步骤 ·······117
7.5.2 组织实施方式 ·118
第8章 人员需求量预测方法与案例分析 ···········119
8.1 新厂投产的岗位定编(N电池公司) ·····120
8.1.1 工序定编(铸板工) ··············120
8.1.2 工序定编(铸板工)方法——根据定额产量计算 ··············125
8.1.3 工序定编(铸板工)方法——根据定额工时计算 ··············129
8.2 老厂生产的产能规模与定岗定编(钉子厂) ··············132
8.2.1 钉子产量 ·······133
8.2.2 钉子厂生产线机器数量估算 ·135
8.2.3 普通钉车间定岗定编测算 ····136
8.2.4 螺纹钉车间定岗定编测算 ····141
8.2.5 U型钉(码钉)车间定岗定编测算 ···············143
8.2.6 产品品种计划调整对定岗定编的影响 ·······147
8.2.7 小结：钉子厂定岗定编的其他考虑 ··········152
第9章 人员供给量预测方法(企业内部预测) ·····153
9.1 工程技术公司内部人员供给量预测 ····154
9.1.1 设计表式(调动和离职走向统计表) ···········156
9.1.2 每年的公司各类人员调动和离职走向统计 ·156
9.1.3 每年的公司各类人员调动和离职走向的比例统计 ··········158

9.1.4 调动走向平均比例 ·············160
9.1.5 2013年各类人员供给量预测 ·161
9.2 业务拆分：电池业务A的内部人员供给量预测 ·······161
9.2.1 计算步骤 ·······162
9.2.2 分析预测 ·······164
第10章 人员净需求量预测方法 ····165
10.1 小米公司人员净需求量预测(2015—2017年) ·········166
10.1.1 小米公司人员需求量预测(2015—2017年) 167
10.1.2 规划期总净需求量预测 ·····168
10.1.3 年度总净需求量预测 ········169
10.2 某电池股份公司人员净需求量预测 ··171
10.2.1 规划期总净需求量预测 ·····172
10.2.2 年度总净需求量预测 ········172
10.2.3 年度各类人员净需求量预测 ·················173
第11章 业务与人力资源规划综合分析：特斯拉千兆工厂案例 ················176
11.1 特斯拉业务与人力资源规划的问题 ··177
11.2 特斯拉公司业务规划 ··178
11.2.1 销量分析(2016—2020年) ···180
11.2.2 产量分析(锂电池KWh) ······181
11.2.3 产量换算(由电池组KWh推算电池单元颗数) ···············185
11.3 特斯拉公司人力资源规划模拟测算(6 500人倒推分解) ··············186
11.3.1 规划期人员净需求量预测模拟 ··············186
11.3.2 规划期各年度人员净需求量预测 ···········191
第12章 业务与人力资源规划综合分析：筷子小厂案例 ········195
12.1 竹筷生产线设备选型 ··196

12.2 盈利预判：筷子厂净利润计算 ········197
12.3 每班8小时的经营分析 ·198
12.4 年度经营分析(每班8小时，每周6天) 200
12.5 年度经营分析(1.5班，每周6天) ·······204
12.6 年度经营分析(两班制) 205
12.7 年度经营分析(三班两运转) ············208
12.8 年度经营分析(四班三运转) ············210
12.9 年度经营分析(三条生产线) ············212
12.10 筷子厂不同生产组织方式的比较(年工时、产量、产值) ···········214
第13章 业务与人力资源规划综合分析：北汽新能源公司案例 ················216
13.1 十二五规划、工厂布局图、生产线设置 ··············217
13.1.1 北汽新能源十二五规划目标 ·················218
13.1.2 采育工厂规划图 ··············218
13.1.3 北汽新能源采育工厂的生产线设置 ········219
13.2 2009—2015年的规划与实际对比(产量、销量、人数) ···············219
13.2.1 2009—2015年的规划产量和实际对比 ·····220
13.2.2 2009—2015年的规划销量与实际对比 ·····221
13.2.3 2009—2015年的实际人数 ··223
13.2.4 2009—2015年实际产量、销量、人数的图表分析 ········225
13.2.5 选取2011—2015年的复合增长率 ···········228
第14章 人力资源供需平衡分析：百圆裤业/跨境通公司案例 232
14.1 人力资源不足(类型一) 233
14.1.1 百圆裤业营业收入线性预测 ·················233
14.1.2 按年末人数预测员工人数(2012—2013年) 234
14.1.3 人力资源供需分析(2012—2013年) ·········235
14.2 人力资源过剩(类型二) 236

14.2.1 百圆裤业营业收入曲线预测 ·················237
14.2.2 按年末人数预测员工人数(2014—2015年) 238
14.2.3 人力资源供需分析(2014—2015年) ·········238
14.3 再次出现人力资源不足(类型一) ······240
14.3.1 营收预测和实际对比 ········240
14.3.2 人数预测和实际对比 ········241
14.3.3 人力资源供需分析(跨境通)——人力资源不足 ············242
14.3.4 人均营收预测和实际对比 ··243
14.4 业务拆分的人力资源规划 ··············244
14.5 人力资源结构性失衡(类型四) ·········246
第15章 人力资源供需平衡分析：新嘉联/巴士在线公司案例 248
15.1 2000—2007年期间分析(人均营收作为劳动生产率指标) ············249
15.1.1 期间总体处于人力资源不足 ·················249
15.1.2 某年度出现人力资源过剩 ··251
15.2 2000—2011年期间分析(人均产量作为劳动生产率指标) ············253
15.2.1 期间总体处于人力资源不足 ·················253
15.2.2 某年度出现人力资源过剩 ··255
15.3 2010—2015年期间分析(人均营收作为劳动生产率指标) ············257
15.3.1 期间总体、每年度人力资源过剩 ···········257
15.3.2 预测与实际偏差 ··············259
15.4 2011—2015年期间分析(人均产量作为劳动生产率指标) ············261
15.5 拆分业务的人力资源规划 ··············263
15.6 人力资源结构性失衡(类型四) ·········265
第16章 工作饱和度测定 ··············266
16.1 电商小卖家团队的工作饱和度测定(贴快递单、打印快递单工序) ··267
16.1.1 贴快递单工序的工作饱和度判定 ···········267
X 人力资源规划 结合业务量的测算分析
16.1.2 打印快递单工序的工作饱和度判定 ········272
16.1.3 两道工序的工作饱和度判定 ·················274
16.1.4 月度工作饱和度分析(成员、小组) ·········277
16.1.5 月度工作饱和度分析(成员、小组)——月出勤26天 ······279
16.1.6 年度、季度工作饱和度分析(小组) ·········280
16.1.7 月度和年度工作饱和度分析——工作量比较法 ···········281
16.2 综合岗位日工作饱和度测定 ···········282
第17章 标准工时与工作饱和度测定综合分析案例：项目数据录入 ·········286
17.1 项目数据录入总量估算、标准工时测试(第1—3家公司) ············287
17.2 标准工时的制定 ········289
17.3 不同数据来源(股票板块)的标准工时差别 ············292
17.4 数据透视表的处理工时降低(从不熟练到熟练) ······299
第18章 生产线节拍测定：中资企业越南鞋厂案例 ··············303
18.1 1号生产线工位布局 ····305
18.2 1号传送带的速度(机器节拍) ···········305
18.3 北小组的节拍测定(人工节拍) ·········306
18.3.1 北1女工的人工节拍 ··········306
18.3.2 北2女工的人工节拍 ··········307
18.3.3 北3女工的人工节拍 ··········308
18.3.4 北小组人工节拍与机器节拍比较(达到58%) ················309
18.3.5 北小组操作工的工时利用分析 ··············310
18.4 南小组的节拍测定(人工节拍) ·········312
18.4.1 南1女工的人工节拍 ··········312
18.4.2 南2女工的人工节拍 ··········312
18.4.3 南3女工的人工节拍 ··········313
18.4.4 南小组人工节拍与机器节拍比较 ···········314
目 XI 录
18.4.5 南小组操作工的工时利用分析 ··············314
第19章 职能部门人力资源规划(标杆参考)：财务人数分析 ··316
19.1 财务人数分布 ···········317
19.1.1 财务人数分布——总体分析 ·················317
19.1.2 财务人数分布——各板块分析 ··············318
19.1.3 不同板块的公司规模(业务、人员)与财务人数 ············319
19.2 规模和财务人数 ········320
19.2.1 公司业务规模和财务人数配置 ··············321
19.2.2 公司人员规模和财务人员占比配置 ········322
第20章 年度人力资源计划与预算编制 ·············326
20.1 年度人员计划表(招聘计划表) ·········327
20.1.1 年度人力资源计划表 ········327
20.1.2 年度招聘计划表 ··············333
20.2 年度薪资福利计划预算编制 ···········334
20.2.1 薪资福利预算明细表编制 ··334
20.2.2 薪资福利预算汇总表编制 ··340
20.3 年度培训计划预算编制模板参考 ·····342
参考文献 ·343

精彩书摘

　　企业人力资源规划的实际需求
　　第1章
　　2人力资源规划结合业务量的测算分析
　　北京新能源汽车股份有限公司在智联招聘网站上曾发布过关于招聘人力资源规划经理的信息，月薪1万元～1.5万元，要求5～10年的工作经验，本科学历，熟练使用办公软件(尤其是EXCEL)。
　　人力资源规划经理具体要做什么呢？从其岗位职责来看，包括4个方面：人力资源体系规划、人力资源数量和结构规划、人力资源年度编制计划、开展工作量分析。具体的工作任务如下所述。
　　人力资源体系规划的工作任务：①协助上级根据公司战略制定人力资源战略目标和重要举措，并落实到人力资源工作计划，对计划进行定期跟踪管理；②协助上级梳理人力资源体系的组织分级定位和分工授权，推进人力资源管理制度的流程建设；③协助上级定期开展人力资源审计和分析，促进人力资源管理业务提升；④协助上级制订和推进人力资源队伍能力提升计划，提升人力资源队伍的综合素质。
　　人力资源数量和结构规划的工作任务：①根据公司战略规划和业务发展情况，编制公司人力资源数量和结构规划；②制定和落实关于人员数量和结构规划的规定。
　　人力资源年度编制计划的工作任务：①制定和落实人力资源年度编制管理规定；②根据人力资源数量和结构规划，结合公司年度经营目标和业务开展计划，组织编制公司年度人力资源编制计划以及年中人力资源编制调整计划。
　　开展工作量分析的工作任务：不定期开展工作量分析和劳动检查，对编制计划提出修正意见并贯彻执行。
　　上文是从特定职位(人力资源规划经理)的角度呈现企业人力资源规划的实际需求。
　　一般情况下，企业人力资源规划涉及6个方面：人力资源战略发展规划、组织规划(部门设置、定岗定编)、招聘规划、人力资源费用预算编制(薪资福利)、培训规划、人力资源制度建设。
　　不同企业或同一家企业在不同发展阶段所提出的人力资源规划需求存在差别：有的希望尽可能全面，有的希望有所侧重；有的是明确的人力资源规划项目，有的是一些体系建设的咨询项目但其中实际包含人力资源规划部分模块。本章主要介绍企业提出人力资源规划需求的几种可能形式。
　　3
　　第1章企业人力资源规划的实际需求1.1快速发展期的人力资源规划需求(电动汽车公司)
　　某国产电动汽车公司处于快速发展期，产生了咨询项目需求，涉及制度建设、定岗定编、薪酬福利三个方面，实际上也反映了人力资源规划的部分需求。
　　2015年初，该公司向相关咨询公司发出了一份标书，希望协助建立部分人力资源管理体系，涉及职位、薪酬、绩效、职业发展等方面。标书中的附件提出了该咨询项目的技术要求。
　　该公司几年前改制成股份公司，业务快速发展，员工人数增长较快，当时已有1000人左右，本科以上人员占比大于60%，40岁以下人员占比为90%左右。电动汽车行业属于新能源行业(新兴产业)，由于公司业务发展出现了人员需求和缺口，急切需要各类人员(研发、销售、生产等)加入，因此需要一套有效的体系，借以推动公司和员工共同发展。
　　该公司在咨询项目标书的技术要求中提出了4个方面：职等体系、薪酬体系、绩效体系、职业发展体系。每个方面要求最终交付以下成果。
　　(1)职等体系表及说明、职等体系及任职资格制度；
　　(2)薪酬体系表及说明、薪酬福利制度；
　　(3)绩效考核制度；
　　(4)职业发展体系分析表及说明、晋升管理制度。
　　职等体系主要包括职等分析、职等设计、定岗定编、职位说明书、职等评估等。其中，定岗定编要求能提供岗位分析方法和工具，以及定编依据分析。
　　薪酬体系主要包括薪酬战略、薪酬水平、薪酬组合、薪酬与绩效挂钩、薪资支付等。要求能提供晋升后的定薪依据及增长比例，以及分/子公司人工成本监控。
　　绩效体系主要包括企业战略地图、绩效指标体系、绩效辅导、绩效评估、考核结果运用等。要求能做到根据不同类别人员建立绩效指标体系和运用考核结果。
　　职业发展体系主要包括职业发展通道、任职资格体系、胜任力模型、后备人才评价管理等。要求能结合公司现状提出职等发展模型和数据分析。
　　4人力资源规划结合业务量的测算分析
　　企业人力资源规划实际需求挖掘分析如下所述。
　　首先，本案例没有明确要求做人力资源规划(至少名义上没有)，而是以咨询项目的形式建立体系，因此它实际上符合人力资源规划涉及的第6个方面：制度建设。
　　其次，职等体系子项目中提出了定岗定编及其依据分析，这符合人力资源规划涉及的第2个方面：组织规划(定岗定编)。
　　最后，薪酬体系子项目符合人力资源规划涉及的第4个方面：人力资源费用预算编制(薪资福利)。1.2新厂投产期的人力资源规划需求(汽车物流公司)
　　某汽车物流公司处于新厂投产初期，产生了咨询项目的需求，前期采用员工工作饱和度测定方法提出需求，交流后发现涉及定岗定编、薪酬考核体系、劳务派遣用工、职位说明书修订等需求，实际上包含人力资源规划需求。
　　重庆CM物流股份有限公司H子公司规划2015年3月投产。在投产前一段时间，H公司开展项目咨询，主要解决人员控制、用工形式、薪酬体系、职位说明书4个方面的问题，其中解决人员控制问题最为迫切。
　　(1)人员控制的问题。
　　H公司当时设置了11个部门，包括零部件物流部(中储、RDC配送)、轮胎分装部、整车物流部、国际货代部、多式联运部、人事行政部、财务部、销售市场部、技术质量部、采购与资源管理部、安全部。其中，三个比较关键的部门是轮胎分装部、零部件物流部(中储、RDC配送)、整车物流部。各部门的岗位名称按照总公司岗位管理的惯例确定。各部门、各岗位的编制人数控制缺乏有效的判断依据。公司筹建期的不少工作具有阶段性，进入投产期后，这些工作结束，产生了人员冗余。
　　H公司到2015年末的年产能计划为10.8万台，4—6月份的月产能计划分别为2000台、6000台、8000台。
　　H公司2015年3月末员工人数为320人，年末人数预估达到560人。而总公司根据25
　　第1章企业人力资源规划的实际需求5
　　人/万台的年劳动生产率标准，认为年末员工计划人数应该是400人。这中间相差160人。
　　虽然总公司对H公司有人数控制的要求，但H公司缺乏内部控制，各部门、车间申报招聘人数并无预测依据。有些部门之间甚至出现了攀比：你可以多报，那我也多报，反正跟工资、奖金没有关系。现有的以月工资(含绩效工资但不考核)为主的薪资制度相对简单，缺乏与工资总额挂钩、奖金与工作量挂钩等设计，这也是造成部门、车间没有动力和压力去控制人数的原因之一。
　　轮胎分装部已有员工约30人。零部件物流部的职位有：大车司机、叉车司机、牵引车司机、仓管、数据处理员、机修工、检验员、操作工等。
　　从2015年6月起，H公司计划实行两班制倒班的排班方式。
　　综上所述，H公司需要解决的问题包括：各岗位现有人员8小时的工作量是否饱和，可作为今后加班的依据；要优先制订上述三个部门的定编人数计划。
　　(2)用工形式的问题。在H公司筹建期引进的员工中，有相当高的比例是采用劳务派遣的用工形式，即这些员工在H公司工作，但劳动合同是与第三方人力资源公司签订的。当时，国家已经出台了对劳务工的限制，劳务工人数占员工总数的比例不得超过10%。这个问题如何规避或调整成为投产后H公司人力资源规划的需求点。
　　(3)薪酬体系的问题。与一般相对成熟的制造企业惯用计件工资不同，H公司从筹建期就开始采用月工资、绩效工资的形式，并沿用到投产初期。筹建期的薪酬体系缺乏工资总额控制，缺乏与产能、工作量挂钩的计件工资、计时工资的量化控制等。各部门在报招聘人数时缺少工资总额、奖金总额控制的压力。
　　(4)职位说明书的问题。总公司有职位说明书的模板，H公司各部门也编制岗位说明书，但说明书的内容比较空泛。
　　……

前言/序言

　　本书主要介绍了人力资源规划的基本方法，并针对案例进行数据模拟测算。
　　1.本书内容安排
　　全书共20章。
　　第1章介绍企业人力资源规划的实际需求。
　　第2～5章介绍人力资源规划的基础。其中，第2章介绍排班方式，第3章介绍工时测定，第4章介绍工序与岗位设置，第5章介绍人数统计口径。
　　第6～10章介绍业务量、人员需求量、人员供给量、人员净需求量的预测方法及案例。其中，第6章介绍业务量预测方法，第7章介绍人员需求量预测方法，第8章为人员需求量预测方法与案例分析，第9章介绍人员供给量预测方法，第10章介绍人员净需求量预测方法。
　　第11～13章介绍业务与人力资源规划的综合分析案例。其中，第11章为业务与人力资源规划综合分析：特斯拉千兆工厂案例；第12章为业务与人力资源规划综合分析：筷子小厂案例；第13章为业务与人力资源规划综合分析：北汽新能源公司案例。
　　第14～15章介绍人力资源供需平衡分析的案例。其中，第14章介绍百圆裤业(跨境通)公司案例，第15章介绍新嘉联(巴士在线)公司案例。
　　第16～17章介绍工作饱和度测定及其案例。其中，第16章介绍工作饱和度测定，第17章介绍标准工时与工作饱和度测定综合分析案例(项目数据录入)。
　　第18章介绍生产线节拍测定，案例是中资企业越南鞋厂。
　　第19章介绍职能部门人力资源规划，具体是对财务人数进行分析。
　　第20章是年度人力资源计划与预算编制。
　　II人力资源规划结合业务量的测算分析
　　在本书中，用EXCEL链接数据得到的结果，与保留两位小数后录入计算的结果，略有细小差异，可忽略不计。
　　2.本书特色
　　本书由业务规划引出人力资源规划，走“业务+人力资源”的分析路线。
　　(1)帮助读者掌握人力资源规划的基础：排班方式、工时测定、工序与岗位设置、人数统计口径。
　　(2)帮助读者掌握业务规划的产量与销量分析、收入成本利润分析、盈亏平衡分析的方法。
　　(3)通过对生产工序的现场网络视频的数据分析，让读者对工序工时测定有所了解。
　　(4)通过对定岗定编的具体案例进行介绍，让读者了解定岗定编的操作步骤。
　　希望通过对本书的学习，在掌握业务与人力资源规划的方法后，读者既能看懂特斯拉千兆工厂背后的业务和人力资源问题，也能看懂筷子小厂生产线背后的业务和人力资源问题。
　　由于笔者的编写水平有限，书中难免有疏漏之处，欢迎广大读者批评指正。如果您在学习过程中遇到问题，欢迎交流讨论。
　　张明辉
　　2017年1月于杭州

《人力资源规划：精益增长时代的战略引擎》 前言 在瞬息万变的商业环境中，企业如逆水行舟，不进则退。而驱动企业持续前行、实现精益增长的核心引擎，恰恰在于其最宝贵的资产——人力资源。然而，人才的引入、培养、发展与优化，并非一蹴而就的简单过程，它需要一套系统、前瞻性的规划与科学的测算分析作为支撑。本书《人力资源规划：精益增长时代的战略引擎》正是在这样的背景下应运而生，旨在为企业管理者、人力资源从业者提供一套切实可行、逻辑严谨的战略规划工具与方法论，赋能企业在激烈的市场竞争中，通过优化人力资源配置，实现可持续的商业成功。 本书聚焦于“人力资源规划”这一核心概念，但我们并非将目光局限于理论的阐述，而是深入探讨如何将其转化为驱动业务增长的强大动力。我们深知，企业战略的落地，最终都需要转化为具体的执行动作，而人力资源正是连接战略与执行的关键枢纽。因此，本书将重点突破传统人力资源规划的局限，强调其与企业业务目标、市场变化、技术革新等宏观层面的紧密联动，以及如何通过精细化的量化分析，实现资源的最优配置，从而在追求“精益”——即以最小的投入获得最大的产出——的增长模式中，扮演不可或缺的战略角色。 我们相信，优秀的人力资源规划，绝非简单的人员编制管理，而是对未来业务发展趋势的深刻洞察，是对组织能力与人才需求的精准预判，是对潜在风险的审慎评估，以及对创新与变革的积极拥抱。它关乎企业如何在“不确定性”中抓住“确定性”的机遇，如何在“资源约束”下实现“价值最大化”。 本书的内容围绕着人力资源规划的逻辑链条展开，从宏观战略对接，到微观需求分析，再到实施路径与风险管控，层层递进，力求为读者构建一个清晰、完整的人力资源规划框架。我们鼓励读者在阅读过程中，积极将书中理念与自身企业实际相结合，思考如何在各自的业务场景下，应用这些方法论，解决实际问题。 第一章：战略引领：人力资源规划的顶层设计 本章将破除人力资源规划的“孤岛效应”，将其置于企业整体战略的宏观视角下进行审视。我们将深入探讨： 企业战略与人力资源战略的深度融合： 如何解读企业的长期愿景、使命、核心价值观，并将其转化为清晰、可执行的人力资源战略目标。这包括明确企业在不同发展阶段对人才的需求侧重点，以及如何通过人力资源策略支持业务扩张、市场深耕、产品创新等核心战略。 外部环境分析与机遇识别： 市场趋势、行业发展、竞争格局、技术变革、宏观经济政策等外部因素，对企业人力资源需求的影响。我们将学习如何运用PESTEL（政治、经济、社会、技术、环境、法律）等分析工具，识别潜在的机遇与威胁，并将其纳入人力资源规划的考量。 内部资源评估与能力诊断： 对企业现有组织架构、人才梯队、技能储备、文化氛围等内部要素进行全面盘点。通过SWOT（优势、劣势、机会、威胁）等分析方法，精准评估企业的核心人才竞争力，找出短板，为后续的规划提供依据。 未来业务场景的预测与设想： 基于企业战略与外部环境分析，如何勾勒出企业未来3-5年甚至更长期的业务发展蓝图，包括新业务的拓展、现有业务的转型升级、市场份额的变化等。这为人力资源规划提供了明确的“目标场景”。 确立人力资源规划的战略方向与优先级： 基于以上分析，明确人力资源规划的核心目标，例如人才吸引、技能提升、组织优化、领导力发展等，并根据企业实际情况，确定各项规划的优先级，确保资源的有效投入。 第二章：需求驱动：业务量与人力资源的精细匹配 本章是本书的核心，我们将聚焦于如何将宏观的业务战略转化为具体、可量化的人力资源需求。这是实现“精益增长”的关键环节，意味着每一个岗位、每一项投入都应与业务产出紧密关联。 业务量测算模型的设计与应用： 历史数据分析： 如何从历史销售数据、客户数据、生产数据、项目数据等中提取关键指标，识别业务量与人力投入之间的相关性。例如，分析每销售额需要多少客服人员，每生产一件产品需要多少一线工人，每开发一个功能需要多少研发人员。 预测模型构建： 学习运用时间序列分析（如ARIMA模型）、回归分析、机器学习等方法，预测未来一段时间内的业务量变化趋势。我们将深入探讨不同业务模式（如销售驱动型、项目驱动型、服务驱动型）下，业务量测算的独特性。 驱动因素识别： 深入分析影响业务量变化的内外部驱动因素，如市场营销活动、季节性变化、经济周期、竞争对手策略、政策法规变化等，并将这些因素纳入预测模型，提高预测的准确性。 人力需求岗位分析与技能画像： 基于业务量的岗位分解： 将预测的业务量分解到具体的业务单元、部门甚至项目，再根据业务单元的职责与工作内容，分解为所需的具体岗位。 岗位职责与工作量评估： 详细梳理每个岗位的核心职责、工作流程、预期产出，并量化评估每个岗位的工作负荷。例如，一个客服岗位每天需要处理多少咨询量，一个生产岗位需要完成多少任务量。 技能需求矩阵构建： 结合岗位职责与未来业务发展方向，明确每个岗位所需的硬技能（如专业知识、技术能力）和软技能（如沟通协调、问题解决、团队协作）。建立清晰的技能画像，为人才的招聘、培养与发展提供方向。 人员缺口与过剩分析： 当前人员配置与能力评估： 对比现有人员的实际能力与岗位所需的技能画像，评估人员的匹配度。 未来人力需求预测： 将业务量预测与岗位分析相结合，预测未来特定时间段内，企业对各类人才的总需求量。 供需缺口识别： 将预测的总需求量与企业现有人才储备（包括在职员工、储备人才、外部招聘能力等）进行对比，精准识别各类人才的缺口或潜在过剩。 弹性用工与灵活用工策略： 针对业务量波动较大的岗位或项目，探讨如何通过兼职、项目制、劳务派遣、外包等灵活用工模式，实现人力成本的动态优化，避免冗余，又能满足高峰期的业务需求。 第三章：规划落地：人才策略与组织优化 在精准分析了业务量驱动下的人力需求之后，本章将聚焦于如何将这些需求转化为具体的人才策略与组织优化措施，确保规划的可执行性与有效性。 人才吸引与招聘策略： 差异化招聘渠道选择： 根据不同岗位、不同层级人才的需求，设计多元化的招聘渠道，包括校园招聘、社会招聘、猎头、内推、行业大会等，提高招聘效率与精准度。 雇主品牌建设与营销： 如何通过有效的雇主品牌传播，吸引优秀人才主动投递简历，提升企业的吸引力。 招聘流程优化与人才评估体系： 设计科学的面试、测评、背景调查流程，确保对候选人的能力、潜力、文化匹配度进行全面、客观的评估。 人才培养与发展体系构建： 基于技能画像的培训计划： 针对识别出的技能短板，设计系统的在岗培训、外部培训、在线学习、导师制等多种形式的培养方案。 领导力发展与继任者计划： 识别和培养未来的领导者，建立清晰的继任者通道，确保企业关键岗位的稳定与人才梯队的健康发展。 职业发展路径规划： 为员工设计清晰的职业发展路径，提供晋升、转岗、横向发展等多种选择，激发员工的内在驱动力。 绩效管理与薪酬激励： 绩效指标与业务量挂钩： 建立与业务目标、岗位职责紧密关联的绩效考核体系，确保员工的努力方向与企业战略高度一致。 薪酬结构设计与市场竞争力： 设计具有市场竞争力的薪酬体系，包括基本工资、绩效奖金、股权激励等，吸引和保留核心人才。 激励机制的创新与运用： 探索非物质激励手段，如认可、发展机会、弹性工作制等，提升员工的敬业度和满意度。 组织架构优化与流程再造： 适应业务变化的组织设计： 根据未来业务发展方向和人力资源需求，审视并调整组织架构，使其更扁平化、网络化、敏捷化，以适应快速变化的外部环境。 岗位优化与职责调整： 根据业务量变化和技能需求，对现有岗位职责进行优化，合并、拆分或新增岗位，确保组织效能的最大化。 流程梳理与效率提升： 优化关键业务流程，减少不必要的环节，提高工作效率，降低人力成本。 第四章：风险管理与持续优化 人力资源规划并非一次性完成的任务，而是一个持续迭代、不断优化的动态过程。本章将重点关注规划过程中的风险管控与反馈机制的建立。 人才流失风险预警与应对： 流失原因分析与预测： 建立人才流失预警机制，通过员工敬业度调查、离职面谈数据分析等，识别潜在的流失风险因素。 保留策略与措施： 针对性地制定和实施人才保留策略，例如优化薪酬福利、提供发展机会、改善工作环境、加强情感关怀等。 技术变革与技能迭代风险： 技能趋势监测与预判： 关注行业技术发展趋势，预测未来可能出现的颠覆性技术，以及这些技术对现有岗位和技能需求的影响。 转型与再培训策略： 制定应对技术变革的转型策略，包括为员工提供必要的再培训，使其掌握新技术，适应新的工作要求。 合规性与法律风险： 劳动法律法规的遵从： 确保所有人力资源规划与执行活动都符合国家及地方的劳动法律法规，避免潜在的法律风险。 劳动合同管理与风险规避： 规范劳动合同的签订、履行与解除，最大限度地规避用工风险。 数据追踪与绩效评估： 建立关键指标监控体系： 设定人力资源规划的关键绩效指标（KPIs），如招聘周期、到岗率、培训满意度、员工留存率、人均产出等。 定期评估与反馈： 定期对人力资源规划的执行效果进行评估，收集各方反馈，及时发现问题并进行调整。 持续改进与动态调整： 敏捷式规划框架： 建立敏捷式的人力资源规划框架，能够根据业务变化和市场反馈，快速响应并进行调整。 知识管理与经验传承： 建立知识管理体系，记录规划过程中的经验教训，为未来的规划提供宝贵的参考。 结语 《人力资源规划：精益增长时代的战略引擎》并非一本填鸭式的理论手册，而是一套引导读者思考、实践的智慧工具。我们相信，通过系统学习和灵活运用本书所阐述的理念与方法，企业能够构建起一套与业务量紧密联动、与战略目标高度契合的卓越人力资源规划体系。这不仅是应对当前挑战的必要手段，更是实现企业长远发展、塑造核心竞争力的战略基石。愿本书能成为您在追求精益增长道路上，不可或缺的决策助手与行动指南。

评分☆☆☆☆☆

《人力资源规划：结合业务量的测算分析》这本书，如同一位经验丰富的向导，引领我穿越人力资源管理的迷雾。我一直对如何将人力资源与业务发展紧密结合感到困惑，尤其是在面对不确定的市场前景时，如何制定前瞻性的人力资源计划，成为一个巨大的挑战。这本书的出现，恰好解决了我的痛点。书中关于“业务驱动型人才需求分析”的章节，简直是为我量身定做的。它详细讲解了如何从企业的战略目标出发，层层分解到具体的业务活动，再到支撑这些业务活动所需的核心能力和岗位，最终推导出人力资源的需求。我尤其喜欢书中提出的“能力模型与岗位匹配度分析”，它不仅仅关注岗位数量，更强调岗位的质量和人才的能力供给是否与业务需求高度契合。书中还深入探讨了“劳动力成本效益优化”的策略。它不仅仅是简单的降本增效，而是从人员配置、薪酬福利、培训发展等多个维度，去分析如何实现人力资源投入的最大化效益。我印象深刻的是其中关于“激励机制与业务绩效关联性研究”，它通过大量的实证数据，展示了不同激励方式对业务增长的影响，并给出了最优的激励组合建议。读完这本书，我感觉自己对人力资源规划有了全新的认识，它不再是简单的数字游戏，而是企业实现可持续发展的关键驱动力。

评分☆☆☆☆☆

如果用一个词来形容我读完《人力资源规划：结合业务量的测算分析》的感受，那就是“茅塞顿开”。我一直认为人力资源规划是一个非常“接地气”的学科，需要紧密结合实际的业务情况，但具体该如何操作，却总是不得要领。这本书的出现，为我提供了一个清晰的路线图。书中关于“精益人力资源规划”的理念，让我耳目一新。它强调的是如何在满足业务需求的前提下，最大限度地减少资源浪费，提升整体运营效率。我特别欣赏其中关于“盈亏平衡点下的人力资源配置”的分析，它教我如何在保证企业正常运转的同时，设定一个成本效益的基准线，避免盲目扩张或过度裁员。书中还花了很大篇幅去探讨“数字化转型对人力资源规划的影响”。在人工智能、大数据等技术飞速发展的今天，如何利用这些新技术来提升人力资源规划的准确性和效率，是每个企业都面临的课题。这本书给出了很多实用的建议，比如如何利用AI进行简历筛选和能力评估，如何通过大数据分析来预测员工流失风险，以及如何构建基于云平台的人力资源管理系统。我最喜欢的部分是它关于“跨部门协同与人力资源规划的融合”的讨论。它强调人力资源规划不应孤立存在，而应与销售、生产、研发等部门紧密联动，共同为实现企业整体目标而努力。这本书让我深刻体会到，优秀的人力资源规划，是企业成功的基石。

评分☆☆☆☆☆

这本书的题目非常吸引我——《人力资源规划：结合业务量的测算分析》。我一直对如何将抽象的人力资源战略落地到具体的业务需求上感到好奇，尤其是如何通过量化的方法来预测和规划人力资源，以支撑业务的持续发展。当我翻开这本书时，首先映入眼帘的是一个非常详实的章节，专门讲解了如何基于历史业务数据、市场趋势以及公司自身的战略目标，来构建一个多维度的业务量预测模型。书中没有泛泛而谈，而是提供了多个行业案例，比如零售业的客流量预测、制造业的生产订单预测、以及服务业的客户服务需求预测，并详细剖析了每个案例中使用的预测方法和数据来源。我特别喜欢其中关于“弹性人力需求模型”的部分，它教你如何区分哪些岗位的人力需求是刚性的，哪些是可以根据业务波动进行调整的，并通过图表和公式清晰地展示了如何计算最优的人员配置比例。阅读这部分内容，让我对“人力资源不仅仅是招聘和培训”有了更深的理解，它更是企业战略的先行者和保障者。书中还引入了一些前沿的分析工具和技术，比如预测性分析和机器学习在人力资源规划中的应用，虽然有些概念对我来说比较新颖，但作者的讲解循序渐进，配以大量的示意图和操作步骤，使得我能够逐步理解并尝试在自己的工作中应用。总的来说，这本书提供了一个非常务实的框架，帮助读者将人力资源规划从一个“经验驱动”的领域，转变为一个“数据驱动”的科学管理过程。

评分☆☆☆☆☆

这本书，姑且称之为“规划书”吧，给我带来的最大的震撼，在于它将一直以来被认为是“软性”的人力资源管理，变成了一种硬朗的、有理有据的科学。我之前总觉得人力资源规划更多地依赖于经验和直觉，尤其是在预测未来业务量的时候，很多时候感觉是在“拍脑袋”。但这本书完全颠覆了我的这种看法。它提供了一套严谨的方法论，从最基础的数据收集和清洗开始，到构建复杂的预测模型，再到最终的人力资源配置和优化，每一步都充满了逻辑性和可操作性。我尤其欣赏书中关于“标杆分析”的应用，它教你如何从同行业甚至跨行业的优秀企业那里，学习他们是如何进行人力资源规划的，并找出差距，制定改进计划。书中还探讨了“人才密度”的概念，以及如何通过提升人才密度来驱动业务增长。这不像是一些理论书籍，仅仅是罗列概念，而是提供了具体的计算公式和分析工具，让你能够实际地去衡量和改进。我最喜欢的部分是它关于“动态人力资源预算编制”的章节。它打破了传统上一年一次的固定预算模式，而是根据业务量的实时变化，动态调整人力资源预算，这样既能保证业务需求得到及时满足，又能避免不必要的人力成本浪费。我感觉，读了这本书，就像获得了一本“人力资源规划的武林秘籍”，让我能够在实际工作中游刃有余。

评分☆☆☆☆☆

读完《人力资源规划：结合业务量的测算分析》这部作品，我最大的感受是其内容深度和广度都远远超出了我的预期。作者并没有满足于停留在人力资源规划的表面，而是深入挖掘了其与企业战略、业务流程以及财务绩效之间的内在联系。在关于“战略性人力资本投资回报率”的章节中，书中提供了一套全新的评估体系，不仅仅关注于员工的产出，更强调了人才储备、技能发展以及组织能力的建设对企业长期竞争力的影响。我特别受启发的是其中关于“人才生命周期”的分析，它将招聘、入职、发展、绩效、离职等各个环节串联起来，并详细阐述了如何在不同的生命周期阶段，根据业务发展需求，进行精准的人力资源投入和优化。书中还花了相当大的篇幅去探讨“组织敏捷性”与人力资源规划的关系。在快速变化的市场环境中，如何构建一个能够快速响应业务需求变化的人才队伍，是许多企业面临的挑战。这本书提供了一些创新的解决方案，比如基于项目制的团队组建、跨部门的知识共享机制、以及弹性化的工作模式等，并且都结合了量化的指标来衡量其有效性。我印象深刻的是其中关于“情景规划”的案例，它模拟了不同市场环境下的业务发展轨迹，并据此推演所需的人力资源类型和数量，这对于企业的风险管理和长期战略制定具有极高的参考价值。

评分☆☆☆☆☆

TED演讲者、自学专家乔希？考夫曼

评分☆☆☆☆☆

学习、交流、不耻下问是你掌握采购知识和技巧的基础，包括向你的同事、供应商和网络，不等不靠，不依不赖，选择适当的时机、采用合理的方式向同事请教才能得到满意的结果。不问，则被人误解不思进取；多问，则让他人无法顾及；乱问，则使人感觉你的无知与愚蠢。所以，不明白的问题尽量通过网络先了解，或者自己先领悟，形成自己的一个思路后，在老采购空闲的时候与其进行交流，请多采用；“是不是”这样的问题方式，少采用；“我应该怎样?”的问话方式，多采用。这样，你将获得别人的认同！

评分☆☆☆☆☆

书收到了，塑封的，很干净，质量很好，刚读了前言，内容尽快看完再追评

评分☆☆☆☆☆

我喜欢，很不错，推荐购买

评分☆☆☆☆☆

路过深圳宝安机场偶遇“廖连中老师”大作，再次购买，赠送搞公司的朋友。本书很接地气，很实用。

评分☆☆☆☆☆

包装好，内容通俗易懂，适合做参考书

评分☆☆☆☆☆

通俗易懂，比较容易上手，年轻人比较容易能看懂，合适刚入职的新手阅读

评分☆☆☆☆☆

看了一半 给予好评 长见识了 感谢

评分☆☆☆☆☆

但是，有了本书，以上问题都不再是你学习道路上的拦路虎。