关键绩效指标：KPI的开发、实施和应用(原书第3版) [Key Performance Indicators: Developing, Implementi] pdf epub mobi txt 电子书下载 2025

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[美] 戴维·帕门特（David Parmenter）著，张丹，商国印，张风都等译

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KPI
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出版社：机械工业出版社

ISBN：9787111564683

版次：1

商品编码：12176598

品牌：机工出版

包装：平装

外文名称：Key Performance Indicators: Developing, Implementi

开本：16开

出版时间：2017-04-01

用纸：胶版纸

页数：368

具体描述

产品特色

编辑推荐

适读人群：人力资源管理人员、管理人员
　　

　　绩效考核KPI领域长青畅销之书，全面升级更新！比第2版增加了100多页内容

　　《关键绩效指标：KPI的开发、实施和应用》好评如潮

　　当dang5986条好评，京东800条好评……

　　从第一版持续出到第三版，这本书成为了又一长销经典

内容简介

　　本书是现代企业人力资源管理实务必读之书，KPI是平衡计分卡和绩效评估之间缺失的重要一环，经过十二多年的实践与总结，作者第三次修订此书，提供了大量KPI指标开发和应用的实用工具。

　　本书包括如下内容：

　　○　关键绩效指标的7个特点

　　○　开发和运用关键绩效指标的6步骤模型

　　○　确立有效的绩效评价指标的工具箱

　　○　KPI资源工具库，包括图表、流程和调查问卷

　　○　绩效评估报告模板

　　○　如何领导和推介绩效考核的变革

　　○　200多个绩效评价指标样本

　　○　为咨询顾问准备的资源库

　　○　阻碍企业进步的有关绩效评价指标的思维误区

　　○　绩效工资不应该运用关键绩效指标的原因

　　○　理解绩效评价指标阴暗面的重要性

　　　　 ............

作者简介

戴维·帕门特

开发主导性关键绩效指标的quan威专家，他在关键绩效指标领域的著作被国际公认为具有突破性的实践指导意义。他在世界各地举办过研讨会，与会者数以千计。帕门特曾为安永国际会计师事务所、英国石油有限公司、安达信会计师事务所和普华永道会计师事务所工作，是英国注册会计师协会（Institute of Chartered Accountants）委员，他还是许多专业和商业杂志的专栏作家，你可以通过电子邮箱parmenter@waymark.co.nz与他联系。

前言/序言

前言

为什么要阅读本书

无论是跨国公司、政府部门还是非营利机构，绩效评价指标在世界各地的企业中都出现过失败。许多公司采用的评价指标只靠凭空设想，与企业的关键成功因素丝毫不相关。这些指标通常按照每月、每季度的频率进行评价。管理部门评估这些指标时只能得出这样的结论：“这个季度的情况不错”，或者“这个月的情况很糟糕”。

绩效评价指标有助于将企业的日常活动和战略目标相联系。本书将帮助企业开发、实施和应用关键绩效指标，而这些绩效评价指标将对你的企业产生深远的影响。

采用关键绩效指标的几大好处

我们可以将关键绩效指标的优点进行归类，分以下3个标题进行讨论：

1.将企业的日常活动与关键成功因素密切关联，有利于及时调整企业活动。

2.提高绩效。

3.大幅度增强员工的主人翁意识和满足感，权责分明。

将企业的日常活动与关键成功因素密切关联，有利于及时调整企业活动。如图P- 1所示，即使公司制订了战略计划，各个团队的工作方向也常常偏离预期轨道。制定绩效评价指标应该建立在认真研究企业关键成功因素的基础之上。关键成功因素能够帮助企业员工调整各自的日常活动，使之与企业关键成功因素的方向保持一致，如图P-2所示。这样的行为调整往往正是一般企业和一流企业相比缺失的那个环节。

图P-1　偏离公司战略

图P-2　与公司战略方向保持一致

迪恩·斯皮策（Dean Spitzer）在其著作《改革绩效评价指标》1（Transforming Performance Measurement）中指出，管理层扮演的最重要的角色之一就是向员工传达公司对他们的期待。他进一步解释说，“员工会按照管理层检查的标准（即评价指标）展开工作，而并不一定按照管理层期待的标准去展开工作。”按照这个逻辑，我们需要出台正确的评价指标。关键绩效指标是唯一将工作场所的日常绩效同企业关键成功因素真正挂钩的评价指标。一些人认为，年度计划建立在中期展望（图P-3中称之为发展计划）的基础上，而中期展望与企业的战略规划相关，因此企业战略也就与日常活动相关。这个推理虽然在理论上说得过去，在实践中却是无效的。企业战略是一个很宽泛的概念，包含方方面面的内容，而年度计划只是单一的流程，所以会导致许多问题。

图P-3　关键绩效指标与公司战略目标挂钩

提高绩效。绩效评价指标能够也应该能够对绩效产生重大影响。评价指标如下：

推动工作进展，有助于人们看到目前的工作进度，刺激采取进一步行动。

更加直观、更加平衡地展示绩效情况，让人们将关注的重点放到重要的工作上来。

提高客观性——迪恩·斯皮策2指出，员工事实上喜欢评价制度，甚至

喜欢被评价，但他们不喜欢主观的评价。

提高管理者的理解力、决策力和执行力——斯皮策指出，如果一直没有评价指标，管理者就无法进行优良的管理。评价指标可以改善管理者对业务的直觉，并大大提升决策成功率。

提高绩效的连贯性——斯皮策指出，真正的成功是指长期来看始终如一的成功。

有助于对目前工作的进展情况提供及时的反馈信息，尽早向企业管理层发出警示信号。

通过鼓励及时反馈、展望未来活动（例如，首席执行官应该每周阅读未来两周内安排的庆祝活动、表彰活动的清单）、鼓励创新、摒弃坏的管理习惯、支持成功的管理习惯（如表彰、培训、辅导等），为公司未来的健康发展做准备。

大幅度增强员工的主人翁意识和满足感，权责分明。彼得·德鲁克3（Peter Drucker）曾将领导者比作一个管弦乐团的指挥。领导者只需确定总体方向和时间，剩下的执行工作可以交给专家们（管弦乐团的演奏者）去做。绩效评价指标既可以将“需要做的工作”传达给管理层，又可以帮助员工了解公司对他们的期待和要求。有了绩效评价指标，领导者负责确立总体方向，员工每天可以以这些指标为基准，监测自己的工作是否取得了进步。丰田公司采纳了注重培训、相信员工的管理模式。任何不正确的决策都被视为培训的失误，而不是个人的失误。将权力委托给一线员工是关键绩效指标的一个重要基石（参阅本书第7章）。彼得斯和沃特曼在其著作《追求卓越》4（In Search of Excellence）中对这个问题进行了详尽的探讨。

至今为止,我还没有遇到过喜欢失败、觉得失败会带来回报的人。只要公司制定了合适的评价指标，员工的积极性一定会被激发出来，每一个员工都会努力去争取成功。

日本企业哲学的“持续改善”理念（Kaizen）与本书

日本企业哲学秉承“持续改善”的指导原则，认为创新源自日常的活动。从这个意义来说，《关键绩效指标》第3版正是我为管理的持续改善而做出的进一步贡献。本书包括我的一些最新的思想和管理理念，我的关键绩效指标白皮书5中也记录了不同版本的发展情况。

本书旨在帮助那些即将实施关键绩效指标项目的管理者以及公司的高级管理层，让他们意识到重新斟酌其评价指标的必要性。第3版中新增了许多内容，如表P-1所示。

表P-1　第3版中新增的内容

阻碍关键绩效指标发挥作用的因素

在我撰写《关键绩效指标》第1版时，我就已经意识到了关键绩效指标失效的一些原因。在第3版中，我尝试将这些因素进行归纳。这些因素限制了关键绩效指标的效力，令许多企业无法为未来发展做好充分的准备。

有关关键绩效指标的一些认识误区

在我们正式进入实施关键绩效指标的讨论之前，我们首先需要弄清楚，你的公司到底为什么需要绩效评价指标。你可能有很多原因，而其中一些却会导致失败。人们对关键绩效指标的认识还存在很多误区。在本书中，我列出了有关绩效评价指标的一些常见的认识误区。

正如6个世纪前，人们相信世界是平的，这一认识误区阻碍了科学的进步。而如今，许多企业仍然将一些旧思想盲目地应用到企业的评价、监控和绩效改善的实践中。所以，必须理清概念，革新想法，走出这些误区（参见本书第2章）。

无心行为：绩效指标的阴暗面

企业的管理人员常常将一些评价指标随意拼凑到一起，对企业绩效进行评价。他们不了解企业的关键成功因素，也不了解每一个评价指标导致的行为后果。本书第3章说明，每一个评价指标都有一个阴暗面，即负面的后果。关键是管理者要了解这些阴暗面。其实，在一家企业采用的评价指标中，一半以上都可能造成无心的负面影响。本书将反复强调理解评价指标的阴暗面、少选几个评价指标、选择那些负面影响最小的评价指标的重要性。本书第3章介绍的火车服务和医院的故事说明了绩效评价指标的负面影响。

绩效工资对关键绩效指标的误用

绩效工资的合同中经常使用关键绩效指标。这种做法将关键绩效指标变成了“关键政治指标”，变成了一个可以被操纵的指标。在本书第2章中，我将进一步阐明，本书定义的关键绩效指标应该是“比赛的入场券”，而绝不是薪酬结构的一部分。

附录A列出了我对绩效工资基石的一些想法。

传统的平衡计分卡方法失效的原因

卡普兰（Robert S. Kaplan）和诺顿（David P. Norton）在平衡计分卡绩效评价方面所做的工作无人能及。他们使用平衡计分卡来保证企业精心设计战略规划，实现平衡，并对实施情况进行监控和管理。

他们在哈佛商学院发表的论文堪称经典杰作，后来的著作《平衡计分卡：化战略为行动》（The Balanced Scorecard:Translating Strategy into Action）也是句句箴言。身为一个作家，我能体会他们的艰苦劳动。在短时间内收集到那么多实例分析的材料，付出的努力可以想象。

然而，十几年来，我一直在思考这样一个问题：当我们大家都已经广泛接受实施公司战略、平衡绩效的理念后，为什么那么多应用平衡计分卡的实践却无法实现其预定目标呢？

本书中，我将首次对应用关键绩效指标和应用平衡计分卡这两个方法进行区分。我还将讨论平衡计分卡失效率高的原因，并提出平衡计分卡需要对其方法论进行更新（见本书第18章）。

关键绩效指标方法上的一些变化

我们对关键绩效指标方法论的研究取得了巨大的进展，我希望这些新进展能够促使更多企业采纳关键绩效指标，实现公司的繁荣发展。

更强调确立关键成功因素的重要性

为澳大利亚工业部（AusIndustry,澳大利亚的一个政府部门）撰写关键绩效指标手册的人员向我介绍了关键成功因素的概念。那是我首次接触到这个概念。他们将关键成功因素定义为“能够决定企业健康、活力和发展的事件或者方面”。本书第2章中强调，认为绩效评价指标主要是为了帮助管理者实施公司战略项目的想法是一个认识误区。在我看来，绩效评价指标的主要目的是保证公司员工将工作时间花在企业的关键成功因素上。如果员工不了解企业的关键成功因素是什么，就好比不带守门员或者带个差劲的守门员去参加世界杯比赛一样。你可以参加比赛，但绝对不会取得成功。

本书第11章将讨论确立企业关键成功因素的流程。

提供更多例子，帮你找出你所在企业的关键成功因素

多年来，我与客户召开了多场企业内部的研讨会。通过讨论和观察，最初让我困惑的一些有关关键绩效指标方法论的问题迎刃而解。我也了解了许多客户通过修改具体方法，使关键绩效指标适合公司具体实践的例子。在新版本中，我有机会学习并分享他们的智慧，让更多读者从中受益。我十分感激他们的分享。

关键成功因素关注的是企业内部实际运营情况

最近我意识到，必须强调关键成功因素关注的是公司实际运营的情况。这一点非常重要。一家慈善机构的董事会指出，提交给他们的关键成功因素过于关注内部，他们想看到外部的关键成功因素。这个想法可以理解，董事会采取的是从外向内的视角。该董事会需要的外部成功因素要列出他们想看到的结果和影响。“我们要让企业上交这样、那样的答卷。这样，我们就可以判断企业战略是否成功实施。”这些表述虽然听起来有道理，但必须与关键成功因素区分开来。他们的成功将是员工每天实施企业内部关键成功因素的直接结果。

在我组织召开的许多机构内部研讨会上，我经常注意到一个问题，那就是人们常常把关注公司实际运营情况的关键成功因素和结果/影响相混合。最近的思考让我对解决这个问题的方法更加明朗。正确区分关键成功因素非常重要，而首先，我们需要花费精力理解它并予以实施。本书第11章将详细阐述这个问题。

简化的6阶段法包含了之前版本12步的内容

在我撰写的《关键绩效指标》第1版和第2版中，我介绍了12步的流程。这个流程历时16周，适合应用在全职员工人数超过500人的企业中（见表P-2）。我还给出了一个精简的流程，历时12周，适合应用在全职员工人数不到200人，但首席执行官和高级管理团队有决心、积极性强的企业中。

一些客户希望我能够进一步简化流程，于是我以此为契机又推出了本书的第3版，重新思考这个方法，使它更加适应用户需要，更容易使用。新模型采取的是6阶段流程，包含了原来的12步的内容（见表P- 3）。

关键绩效指标项目的基石部分进行了大幅改动

在正式开始实施关键绩效指标项目、获取成功的机会之前，我们首先需要确立一些基石。这7个基石支撑着关键绩效指标的6个阶段，它们的存在和状况决定了关键绩效指标的成败（见图P- 4）。

表P-2　历时16周的12步模型执行时间表

表P-3　12步流程合并为6阶段流程

图P-4　支撑6阶段流程的7个基石

“放弃那些无法交付成果的流程。”这个基石的确立源自我对彼得·德鲁克作品的专心研读。我知道，如果我能真正理解这位大师书中的观点，那我一定会进一步加深对绩效管理的理解。

在德鲁克众多脍炙人口的睿智思想中，“放弃”是一个核心观点。德鲁克认为，放弃是一股重要的力量，是创新的源泉。放弃的行动表明管理层已经认识到一些项目永远无法实现预期成果，因此早晚都要面对现实。管理层必须给关键绩效指标项目团队充足的时间，并为平衡计分卡投入适当的时间和精力。

在企业内部任命一名首席评价官。企业需要一种新的评价方法，该方法需要广泛征询意见，促进员工和管理层之间的合作关系，最终使员工的行为活动与企业关键成功因素和战略方向相一致，而这需要由一名经过专业培训的员工来实施。

我已经在关键绩效指标领域研究多年，花费了大量的时间探索其中的奥秘。经过多年的研究，我清楚地意识到一点：企业内部必须有一位评价指标的专家。迪恩·斯皮策６将这位专家称为首席评价官。

现在，我要高度强调这个职位的重要性，并将之确立为一个不容商榷的基石。本书中，我解释了为什么一定要在企业内部任命首席评价官（见本书第7章、第9章）。

“让全体企业员工理解主导性关键绩效指标的定义。”20多年来，我一直致力于关键绩效指标如何在企业中发挥作用的研究。我意识到，如果一个企业没有真正理解关键绩效指标的定义，无法正确区分哪个是关键绩效指标，哪个不是关键绩效指标，则进步空间将十分有限。

我常常发现，许多员工参加了企业为期两天的关键成功因素研讨会后，不久就将所有的评价指标都称作关键绩效指标。

在首席执行官领导下的高级管理团队必须将关键绩效指标的新意义传达给公司每一位员工，对不符合关键绩效指标的评价方式予以及时纠正。

首席评价官的工具箱

我撰写的书有一个共同的特点，那就是重点关注工作的实施。我认为，我的角色是为大家准备前进的路线，推测关键绩效指标团队将要穿越的障碍，并列出他们将需要承担的主要任务。

每项工作的实施都将反映出企业的文化、该企业为未来发展所做的准备、首席执行官和高级管理团队的投入，以及企业内部选出的实施此项目员工的专业水平。

本书中，我提供了一个PDF格式的模板，读者可以结合本书使用这些模板。

实例研究

我有幸作为一个观察者见证了一些公司关键绩效指标的实施过程。在此基础上，我进一步拓展了关键绩效指标的课程。

常见的关键成功因素及相关的评价指标

通常情况下，企业需要贯彻实施本书建议的各个流程。不过，总是有客户要求我提供一些常见关键成功因素的具体例子，以及相关的绩效评价指标。

在本书第17章的表格中，我列出了一些有用的关键成功因素和关键成果指标、成果指标、绩效指标和关键绩效指标。

与其他方法的比较

在本书第18章中，我将主导性关键绩效指标的方法与卡普兰和诺顿的平衡计分卡、斯戴西·巴尔（Stacey Barr）的PuMP，以及保罗·尼文（Paul Niven）的平衡计分卡进行了比较。我还介绍了他们作品中的一些重要内容，建议读者阅读。

首席评价官的工作描述

为了关键绩效指标项目的顺利进行，我借助迪恩·斯皮策的理念，对首席评价官这个职位进行了工作描述（参见附录B）。我坚信，只有当企业充分投入，从机构内部任命一名人才担任首席评价官的职位时，关键绩效指标才能真正发挥作用。

绩效评价指标表

与本书前两版相似，我在一张表格中提供了200多个绩效评价指标（详见附录E）。表中列出的评价指标可以帮助读者开启实施关键评价指标的进程。读者在召开研讨会期间可以阅读这些绩效评价指标，它们是非常有价值的资源。

表中列出的评价指标包括绩效指标、成果指标、关键绩效指标和关键成果指标。关键绩效指标项目团队负责确定最终的评价指标应具体归为以上哪个类别。

领导并推介变革

本书中我投入了大量的精力阐述这一重要领域，还向读者介绍了约翰·科特的作品7。

更强调销售流程

许多项目失败的原因并不是因为没有需求或者项目本身没有意义，而是因为高级管理团队、管理人员和员工没有全心全意地投入。本书中，我用了一整章的篇幅（见第10章）介绍销售，内容从准备简短的“电梯演讲”的技巧到如何向高级管理团队进行引人入胜的陈述汇报。此外，本书附录C还包含了我的管理学著作8的一个部分，提供了25条建议，帮助读者提升“推介变革”的演说技巧。

PowerPoint演示文稿营销方案

为帮助读者，我的网站上提供了一些免费的PowerPoint演示文稿，读者做陈述汇报时可以用作参考。

可用的电子资源

为了利用本书中介绍的一些方法更好地实施公司战略，你可以参考下面列出的电子资源（一些需要收取小额费用）：

网络广播和录制的陈述报告。其中一些资源是免费的，另一些需向第三方付费使用。

本书中介绍的所有模板、大多数报告的电子版。

注释

赋能增长，驱动卓越：洞悉企业核心动力的实践指南在瞬息万变的商业世界中，如何精准衡量组织的进步，如何科学地引导战略方向，如何有效地激发团队潜能，始终是企业管理者面临的重大课题。成功的企业并非偶然，它们往往拥有一套清晰、可执行的衡量体系，能够捕捉并转化那些最能体现其战略意图和运营效率的关键信息。这套体系，其核心便是关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称KPIs）。本书并非一本关于KPIs的理论书籍，更不是一本枯燥的定义汇编。它是一份切实的、面向实战的操作手册，旨在帮助您透彻理解KPIs的本质，掌握从零开始设计、有效落地执行，并最终将其转化为推动企业持续改进和卓越运营的核心动力。我们将带领您深入探索KPIs的生命周期，从最初的战略解码，到指标的精细化设计，再到在组织内部的广泛传播和深度应用，最终实现以数据驱动决策、以绩效引领发展。第一部分：理解KPIs的战略基石在着手设计任何指标之前，至关重要的一步是建立对KPIs的正确认知，并将其置于企业战略的宏大框架之下。这一部分将帮助您回答以下核心问题： KPIs的本质是什么？我们将打破对KPIs的常见误解，强调它们并非简单的数字或报告，而是战略目标的可量化体现，是连接战略与执行的桥梁。KPIs是“做什么”的指引，更是“为什么”的证明。 KPIs与战略目标的关系？战略目标是宏伟蓝图，而KPIs则是实现蓝图的点点星光。我们将探讨如何从企业的使命、愿景、核心价值观以及长期战略规划中，提炼出需要衡量的关键成果领域。这意味着，您设计的每一个KPI，都必须能够清晰地追溯到企业的核心战略目标，确保所有努力的方向一致。识别关键成果领域 (Key Result Areas, KRAs)：在战略目标分解的基础上，我们将指导您识别出对企业生存和发展至关重要的 KRAs。例如，在“提升客户满意度”的战略目标下，KRAs可能包括“产品质量”、“服务响应速度”、“客户忠诚度”等。这些 KRAs 将成为您后续设计具体KPIs的出发点。 KPIs的层级与连接：理解KPIs在组织内部的层级结构至关重要。从企业层面的宏观KPIs，到部门层面的业务KPIs，再到个人层面的绩效指标，它们之间并非孤立存在，而是相互关联、层层递进。我们将阐述如何设计上下一致、左右协同的KPIs体系，确保各层级指标有效支撑整体战略。 SMART原则的精髓与超越： “SMART”原则（Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound）是设计KPIs的基础。但本书将深入挖掘SMART原则的内在逻辑，并在此基础上提出更具实践性的要求，例如如何确保指标的“可操作性”（Actionable）和“关联性”（Correlated），以及如何避免指标的“误导性”（Misleading）。第二部分：设计卓越的KPIs：从概念到实操本部分是本书的核心实践环节，我们将一步步带领您完成KPIs的设计过程，确保每个指标都具备清晰的定义、可衡量性以及实际的指导意义。指标选择的艺术：并非所有衡量都称得上KPI。我们将提供一套系统性的方法，帮助您在众多的潜在数据点中，筛选出真正能够反映关键业务驱动因素的指标。这包括理解“领先指标”（Leading Indicators）与“滞后指标”（Lagging Indicators）的区别与应用，以及如何平衡数量型指标与质量型指标。指标的量化与定义：一个模糊的指标无法指导行动。我们将演示如何为每一个KPI设定清晰、无歧义的定义，明确其计算公式、数据来源、测量周期和目标值。例如，对于“新客户获取成本”，我们需要明确“新客户”的定义，“获取成本”的构成（如市场营销费用、销售人员成本等）以及计算周期。数据收集与管理：设计再好的KPI，如果没有可靠的数据支撑，也只是空中楼阁。我们将探讨不同类型数据的收集方法、数据质量的重要性以及建立有效数据管理流程的建议。这可能涉及到技术工具的选择、数据清洗的策略以及建立数据责任制。基线设定与目标规划：如何设定一个既具挑战性又能激励人心的目标值？我们将深入探讨基线（Baseline）设定的科学方法，以及如何根据企业战略、行业标杆和资源能力，制定切实可行的短期和长期目标。避免常见的指标设计陷阱：在KPIs设计的过程中，存在许多容易让人陷入的误区，例如指标过多、指标之间存在冲突、指标难以收集、指标脱离实际业务等。我们将通过案例分析，揭示这些陷阱，并提供规避策略。指标的生命周期管理： KPI不是一成不变的。随着企业战略的调整、市场环境的变化，原有的KPIs可能需要进行修订甚至淘汰。我们将讨论如何建立一个灵活的KPIs审查和更新机制，确保指标体系始终与时俱进。第三部分：高效的KPIs实施与应用：赋能组织转型再好的设计，如果不能有效落地，也无法发挥其应有的价值。本部分将聚焦于KPIs在组织中的传播、沟通、应用和持续改进。沟通与文化建设： KPI的成功实施，离不开全员的理解和支持。我们将探讨如何通过有效的沟通策略，向组织内部传递KPIs的意义、重要性以及与个人绩效的关联。建立一种以数据驱动决策、以绩效为导向的组织文化，是KPIs发挥最大作用的关键。绩效管理与反馈： KPI是绩效管理的核心工具。我们将阐述如何将KPIs融入日常的绩效评估、辅导和反馈流程中。这意味着管理者需要定期与员工讨论KPIs的达成情况，提供建设性的反馈，并共同制定改进计划。数据可视化与报告：复杂的数据需要简洁明了的呈现。我们将介绍有效的数据可视化技术和报告设计原则，帮助管理者和员工快速理解KPIs的表现，并从中发现洞察。仪表盘（Dashboard）的设计将成为重点，它能够提供一个概览性的视图，让用户一目了然地了解关键绩效。 KPIs驱动的决策与行动： KPI的最终目的是指导行动。我们将探讨如何利用KPIs的数据分析结果，识别业务中的问题和机会，并将其转化为具体的改进措施和战略调整。这意味着，KPIs的数据分析不应停留在表面，而要深入挖掘其背后的原因。激励与问责机制：如何将KPIs与员工的激励和问责挂钩？我们将讨论不同类型的激励机制（如奖金、晋升、认可等）如何与KPIs的达成度相结合，以及如何建立公平公正的问责体系，确保对绩效表现负责。技术工具的应用：现代化的KPIs管理离不开技术工具的支持。我们将介绍一些常用的绩效管理系统、商业智能工具和数据分析平台，以及它们如何在KPIs的收集、分析、报告和应用过程中发挥作用。持续改进的循环： KPIs的管理是一个持续改进的循环。我们将强调，通过定期的审查、评估和反馈，不断优化KPIs的设计、实施和应用过程，从而实现组织绩效的持续提升。本书将成为您手中不可或缺的工具，帮助您：清晰识别和衡量对企业最重要的驱动因素。设计出真正能够指导行动、反映战略的KPIs。将KPIs有效地融入日常管理和运营流程。赋能团队，激发潜能，驱动卓越绩效。建立一个以数据为支撑、以结果为导向的组织文化。无论您是身居高位的决策者，还是初入职场的管理者，亦或是希望提升个人绩效的团队成员，本书都将为您提供宝贵的洞见和实用的方法。让我们一起，用关键绩效指标的力量，点亮企业发展的航程，驶向更广阔的成功彼岸。

用户评价

评分☆☆☆☆☆

这本书的出现，对于我这样刚刚接触管理工作的新手来说，简直就是及时雨。之前我总是听说KPI很重要，但对其具体内涵、如何制定以及如何运用，一直是一知半解。当我看到这本书的标题——《关键绩效指标：KPI的开发、实施和应用（原书第3版）》时，我就知道我找到了我需要的。我最看重的是“开发”这个环节，因为我需要知道，究竟什么样的指标才算是“关键”？如何才能从纷繁复杂的业务数据中提炼出真正有价值的KPI？这本书能否提供一些案例分析，展示不同类型的企业是如何一步步构建自己的KPI体系的？例如，一个初创公司和一个大型跨国公司在KPI设计上会有哪些根本性的区别？其次，“实施”部分也让我充满了好奇。我知道很多KPI项目都会在实施过程中夭折，要么是因为缺乏必要的支持，要么是因为沟通不到位，导致员工的抵触情绪。我非常想了解，在这本书中，作者是如何给出解决方案的？是否有关于如何进行有效的KPI沟通、培训以及如何克服阻力的实用技巧？最后，关于“应用”，我希望能够学习到如何将KPI与绩效评估、奖励机制以及战略规划紧密结合起来，让KPI不仅仅是一个数字，而是真正能够驱动公司前进的引擎。这本书能否提供一些具体的实践指导，让我能够学以致用，是我非常期待的。

评分☆☆☆☆☆

这是一本我一直想找的关于KPI的书。市面上关于KPI的书很多，但大多数都停留在概念的介绍，要么就是罗列一大堆KPI的例子，却忽略了如何真正去构建一套适合自己业务的KPI体系。这本书的标题就抓住了我的痛点——“开发、实施和应用”。我最期待的是它能提供一个系统性的框架，指导我如何从零开始，理解业务目标，然后将其转化为可衡量的KPI，并最终将其融入到日常的管理流程中。我尤其想知道，在实际操作中，如何避免KPI流于形式，变成“面子工程”。书中关于KPI的“开发”部分，我希望它能深入剖析不同行业、不同规模的企业在KPI设计上的共性与个性，以及如何避免那些常见的陷阱，比如KPI过于宽泛、难以追踪，或者KPI与实际业务脱节。而“实施”环节，更是我关注的焦点，我知道很多时候KPI的失败并非源于KPI本身不好，而是实施过程中的阻力太大，或者缺乏有效的沟通和培训。我希望这本书能提供一些实用的工具和方法，帮助管理者克服这些困难，让KPI真正被团队所理解和接受。最后，“应用”部分，我期待它能展示KPI如何在战略执行、绩效评估、激励机制等方面发挥作用，以及如何通过KPI持续优化业务表现。总而言之，我希望这本书能给我带来的是方法论和实操指导，而不是一堆枯燥的理论。

评分☆☆☆☆☆

对于一个经常需要与数据打交道的业务分析师来说，理解和运用KPI是我的日常工作的一部分，但总感觉自己对KPI的理解还不够深入和系统。我常常在想，是否存在一套更科学、更普适的方法来开发和管理KPI，从而能够更有效地支持业务决策。这本书的标题《关键绩效指标：KPI的开发、实施和应用》恰好点出了我的需求。我尤其期待书中关于“开发”的部分，希望能深入了解KPI的逻辑和原则，比如如何平衡定量和定性指标，如何确保KPI的可衡量性和可达成性，以及如何避免“短视”的KPI。在“实施”方面，我曾遇到过KPI数据采集困难、数据质量不高的问题，也曾看到过KPI被滥用，导致一些不健康的竞争行为。我希望能在这本书中找到关于如何建立 robust 的数据收集和管理流程，以及如何建立有效的KPI监控和反馈机制的指导。此外，如何将KPI与战略目标进行有效的对齐，确保KPI能够真正驱动战略的落地，也是我非常关注的。最后，关于“应用”，我希望能够学习到如何通过KPI来识别业务中的瓶颈和机会，如何进行趋势分析，以及如何将KPI的洞察转化为可行的业务改进方案。这本书能否提供一些高级的应用技巧和最佳实践，将是我衡量其价值的重要标准。

评分☆☆☆☆☆

在我看来，衡量一个组织或个人的成功，最根本的还是看其是否能够达成目标。而KPI，就是衡量目标达成情况的标尺。我一直在寻找一本能够让我透彻理解KPI，并将其融会贯通的书。《关键绩效指标：KPI的开发、实施和应用（原书第3版）》这个标题，直击核心。我非常看重的是其“开发”部分，希望能够学习到如何构建一套真正有意义的KPI体系。很多时候，KPI的制定流于表面，仅仅是列出一些常见的指标，而这本书能否引导我理解KPI背后的逻辑，如何从战略意图出发，层层深入，挖掘出真正能驱动绩效的关键因素？例如，如何在复杂多变的商业环境中，找到那些稳定且具有前瞻性的KPI？在“实施”环节，我曾多次看到KPI在落地过程中遇到各种阻碍，比如缺乏必要的资源、团队抵触、或者根本就没有有效地执行。我希望这本书能够提供实操性的建议，比如如何进行有效的沟通，如何建立激励机制，以及如何克服执行中的困难。最后，“应用”部分，我希望能够学习到如何利用KPI来驱动持续改进，如何通过KPI的数据来洞察业务的健康状况，并做出更明智的决策。我希望这本书能让我不仅知道KPI是什么，更知道如何去用好它，让它真正成为推动组织前进的强大动力。

评分☆☆☆☆☆

我最近在工作中遇到了瓶颈，感觉团队的努力方向有些模糊，虽然大家都很忙碌，但总觉得效率不高，产出也未能达到预期。我一直在寻找一本能够帮助我理清思路，建立科学绩效衡量体系的书籍。偶然看到了这本书的介绍，立刻被吸引住了。“关键绩效指标”这个概念本身就很有吸引力，但更重要的是它强调了“开发、实施和应用”的全过程。我希望这本书能够提供一套行之有效的方法论，帮助我识别出真正驱动业务增长的关键因素，并将其转化为清晰、可衡量的KPI。例如，在“开发”阶段，我希望能了解到如何从战略目标出发，层层分解，找到最适合我们团队的KPI，而不是盲目套用别人的模板。在“实施”阶段，我尤其关注如何让KPI真正落地，如何让团队成员理解KPI的重要性，并愿意为之努力。我曾经历过KPI难以追踪、数据收集困难、或者KPI与员工实际工作脱节的情况，这些都让我对KPI的有效性产生了怀疑。这本书能否提供一些关于数据收集、系统支持、以及如何将KPI与日常工作相结合的实用建议，是我非常期待的。最后，在“应用”方面，我希望能够学习到如何利用KPI来驱动决策、优化流程、以及进行有效的团队管理。总的来说，我希望这本书能成为我管理实践中的一把利器，帮助我提升团队的整体绩效，并最终实现业务的突破。

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朋友推荐的书，京东的书向来不错感，包装精致，物流第二天上午就到货了

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对目标管理具有很好的实践指导

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生命不止，看书不尽，囤书中。

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看上去不错，书还没有看，帮单位买的

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物流很快，会继续购买