曾仕强谈何谓领导 下载 mobi epub pdf 电子书 2024

内容简介

《曾仕强谈何谓领导》通过对国内外管理方式的比较和对领导及激励的含义和方式等的讲解，提出领导是发挥安人潜力的历程，把修己安人的管理效果充分发挥出来，才算是有效的领导。从这个角度来看，领导比管理更为重要，因为管理的效果能否宏大，完全看领导能不能达到圆通的地步，使大家尽心尽力。
领导者由有为到无为，必须经过一段得人心的历程，向心力和信心增强，员工自动自发，便能够无为而治。

作者简介

曾仕强
中国式管理之父，当今中国极具影响力的管理大师与培训大师。研究中国管理哲学近三十年，首倡中国式管理，名动政、商、学界，享誉海内外。
英国莱斯特大学管理哲学博士、美国杜鲁门州立大学行政管理硕士。曾任大学校长、教授多年，并长期担任企业经营顾问、高级培训师。现任时代光华公司特聘高级培训师。被誉为中国式管理大师、*受企业界欢迎的十大名嘴之一。
重要著作有：《中国式团队》《圆通的人际关系》《在中国如何当领导》《管理的真相》、《从管人到安人》《中道管理》等。

刘君政　
美国杜鲁门州立大学教育行政硕士、美国东北密苏里州立大学行政管理硕士、中国台湾师范大学教育学士。历任大学教授、胡雪岩教育基金会理。

目录

第一章　领导比管理更为重要
管理比较偏重于制度面　　
领导重视心与心的互通　　　
三种不同的领导风格　　　

第二章　领导的两难
到底是管还是不管　　
如何做到深藏不露　　　
有效的象棋模式　　　

第三章　中美日的领导文化
美国式的英雄文化　　　
日本式的大和文化　　　
中国式的中庸文化　　　

第四章　如何做好领导
把秩序颠倒过来　　
适时邀请下属参与　　　
与下属约法三章　　　

第五章　领导的境界
做圆通而非圆滑的领导　　　
学会被领导才能当好领导　　　
领导的境界在于无为　　　

第六章　三种领导方式的循环
从分配式领导开始　　　
再由管制式领导到协调式转变　　　
紧急时再回到分配式　　

第七章　领导也需要一些配套
圆满的沟通　　　
“让我来服务”　　　
考评要公正　　　

第八章　领导的经
建立公的班底　　　
知人善任　　　
容许无心之过　　　

第九章　领导的权
原则不变方法要变　　　
把握宽容与禁止　　　
刚柔与长短的互补　　　

第十章　对特殊员工的领导
礼待“班底”，善用“奇才”　　　
防止“大牌”，挽救“奴才”　　　
减少“呆人”，开除“废人”
　　　
第十一章　领导的艺术
不用权而造势　　　
机动调整气氛　　　
抓住下属的心　　　

第十二章　领导人才的培养
领导力并非与生俱来　　
一切靠自我培育　　　
育才也能制度化　　　

结束语

精彩书摘

第一章　领导比管理更为重要





很多人认为领导不过是管理的一种项目，其实并不是这样，领导可以和管理相提并论。
管理比较重视制度面，似乎法治就是良好途径。领导则更加重视人性面，法之外还要人情义理。
制度化是管理的基础，管理当然非制度化不可。但是制度化管理容易僵化，并不是良好的管理。
人活着，毕竟以人情最为重要，不可不惜情。因为人而无情，何以为人？管理得再好也没有用。
人性化管理，必须以领导为主轴，刚柔并济。通过沟通、协调和控制，激发出高度组织力。
把组织成员总动员起来，共同完成组织目标。整个历程必须充满人情，才能够真正乐在工作。




第一章　领导比管理更为重要
管理比较偏重于制度面




管理是修己安人的历程，从修己到安人的相关活动，实际上都是管理的过程，环环相扣，彼此互相影响（如图1-1）。


把标准定为制度大家都共同遵守大家都一起实行
把是的列为标准大家都看清标准大家都认定标准
人人修己慎断是非去非存是
图1-1　管理是修己安人的历程





一般来说，管理的起点是修己。管理者先把自己修治好，做出良好的表率，以身作则，然后再寻求用人的效果。
管理的最高目标在用人，把人安顿好，让大家放心地好好做事。人不能安，事情必然做不好；少数人安，不如大家都安。所以，修己只算是独善其身，使众人安宁才称得上良好的管理。修己安人，成为管理者的共同信念。人人用心修己，大家互求安人，应


该成为共识。
安人从慎断是非开始，把是的部分保留下来，去掉非的部分，使其成为标准。然后把标准明确定为制度，希望组织成员共同遵守实行。管理必须制度化，没有制度的管理，算不上良好的管理；但是制度化的管理，也不算是良好的管理。这是领导者必须深思的重要课题，不能不用心加以体会。因为制度化很好，过分制度化反而不好，若非经验丰富、体会深刻，实在很不容易了解。
制度容易僵化，缺乏权宜应变的空间。过分强调制度化，将组织的高、中、基层人员完全绑得死死的，动弹不得，当然不是良好的现象。若是基层死守制度而高层却不必遵守制度，岂非“只许州官放火，不许百姓点灯”？必然不能令人心悦诚服。何况制度经常不切时宜，修订起来又费时费力，往往赶不上实际的需要。
如何使制度化为大家所欢迎，而且能够有效落实，有赖于圆通的领导。用人性面来弥补制度面的不足，应该是领导者必须用心的地方，也是圆通领导的精华所在。
领导是发挥安人潜力的历程，把修己安人的管理效果充分发挥出来，才算是圆通的领导。从这个角度来看，领导比管理更为重要，因为管理的效果能否宏大，完全看领导能不能达到圆通的地步，使大家尽心尽力（如图1-2）。









努力工作没有用用心做事才要紧先求尽力而为再求全力以赴人性化制度化

图1-2　领导是发挥安人潜力的历程
一般而言，管理只能够使众人尽力而为，而领导却能够进一步促使大家全力以赴，也就是尽心尽力。尽力而为和全力以赴的差别在于，前者十分努力，却未必用心；而
后者则十分努力外，加以非常用心。我们认为：努力工作没有用，用心做事才要紧。努力工作，表示一切遵照规定，很容易不动脑筋，以致产生努力浪
费资源、努力制造问题等偏差现象，使大家大伤脑筋，却找不到违反制度的缺失，从而加以有效处理。
用心做事，情况就完全不同。用心的人，自然会凡事动动脑筋，并且配合大家的需求，共同为安人着想，因此设身处地、将心比心，把事情做得十分圆满。
圆满的意思，是大家都慎断是非之外，同时还要顾及彼此的面子。在圆满中分是非，才是人性化的表现。
领导者当然必须重视制度化，然而在制度许可的范围内，还有很多事情可以做。我们常说的衡情论理，其实就是人性化的调味，使制度的僵硬性获得一些滋润。做人最要紧的是人情，无论从事什么行业，总归离不开做人，因此也免不了人情。人而无情，纵使有再大的成就，也不
第一章　领导比管理更为重要






过是短暂的收获，转眼成空，实在不值得。圆通的领导，其作为必然是合乎人性需求的。完全重视管理的领导，很不容易兼顾人情，很难达到这种圆通的地步。

管理的最高目标，应该是安人。领导的功能，则在发挥安人的最大效果。把人安顿好，让大家放心地好好做事。还要更进一步，以心和心的感应，使大家乐于自动自发，充分发挥潜力。
管理的效果，需要良好的领导来加以扩张，所以领导比管理更为重要。领导者在制度化管理之上，要加以人性化，才能更加贴近人心。





领导重视心与心的互通


第一章　领导比管理更为重要
领导必须通过别人的工作来达成组织的目标，是一种“个人或少数人对多数人或大多数人产生重大影响的感应”。因为被领导的对象是人而不是物，只能智取而不能力夺，所以心与心的互动，产生有效的感应，才是我们研究的重点。被领导者的心，直接影响到领导的效果。能遇还要能合，才能够紧密地团结在一起。
有机会在一起，却不能彼此交心，紧密地合作，便是遇而不能合，不如不遇。领导者与被领导者的遇合，固然有一拍即合，证明彼此频率相近，确属志同道合的；也有亲身体验之后，才发觉有缘无分，好比一盘散沙，很快就分道扬镳，各走各的路，不能交心的。
一般来说，领导者择人而用与被领导者择主而事的过程，都属于心与心的互动。主要的关键在于：
知心。了解对方是不是自己所要用的人，或者自己所要追随的明主。换句话说，彼此能够聚合在一起，成为共同努力的伙伴，不但要知人，而且要进一步知心。
交心。领导者确信“得人者昌，失人者亡”的道理，重视人才。被领导者明白可事之主难遇，珍惜良机。两者互相尊重，遇而且能合，才能够慎重地交心。








不能够连接在一起。若是出自真诚，很快培养出高度的默契，而且愈密切，就愈能连心。
绑心。心与心连起来，经得起各种严格苛刻的考验，持久不变，称为绑心。刘备与关羽、张飞桃园结义之后，心就紧密地绑在一起，至死不渝，可见绑心的可贵。
由知心到绑心，是一种心与心互通的过程（如图1-3）。

经得起严格苛刻考验，持久不变，才算绑心
能遇又能合，培养出高度的默契，自然连心

领导者重视人才，被领导者珍惜机会，彼此互相尊重，才能交心
具备择人而用与择主而事的智慧与识力，寻找频率相近的志同道合人

士，彼此相遇
图1-3　领导是心与心互通的历程
领导的特性是“无实体性”的，一切以有形的制度和权力为手段的领导，随着历史的演变，都已经愈来愈丧失实用的效能。心与心的互动感应，基本上是看不见的，无法采用全盘量化来加以衡量（如图1-4）。





有形的制度并不可靠，运用权力也有其限度，无形的感应更具效力
认　知


第一章　领导比管理更为重要
真心待人，不想获得任何回报，反而更容易引起感应
若要改变别人，必先改变自
法　则
己，最好从了解自己做起
通过看不见的祖先或故人来方　式领导现存的活人，不致引起不服输的抗拒
图1-4　无心之感更有效

领导者对被领导者，完全是真心相待，不想获得任何回报，不会发生“我对你这么好，你怎么可以这样对待我”的责难。只有给予，不求回报。这种无心之感，令人倍感亲切，反而能引起更多、更大的回应。
然而，基于利害关系的感，称为有心之感。领导者强调成功的可能性，以眩惑一般急于攀附的小人，结果造成遇不能合的残局，终究不是美满的结局。
作为一位领导者，最要紧的，便是谨记“若要改变他人，必先改变自己”的法则，并且深信不疑，坚定实践。要改变自己，必须了解自己，也就是诚实地观察自我、充实自我。领导者的内在充实，不必多求表现，被领导者就会因为领导者内在的光明人格，产生自然而然的信赖感，自愿交心、连心，甚至坚定不移地绑心。
通过看不见的宗庙、祖先、创办人(已故)来领导，是中国人常用的方式。通过祭拜天地祖宗，来巩固领导中心，实在是无形领导的极致。
通过已故的先人来领导现存的活人，对于不服输的中国人，具有难比向活人宣誓效忠，要方便得多，也有效得多。看不见的，有时候力量更大。







努力工作没有用，用心做事才重要。这是稍微具有领导经验的人，便能够体会的道理。要求下属用心，单凭制度不能奏效，必须通过以心感应的历程，从知心、交心、连心到绑心，一步步深入。特别要注意的是无心之感更加有效。领导者必须以赤心待人，不企求获得任何回报，才更容易让下属产生感应，因而用心做事。基于利害关系的有心之感，反而不美满。

前言/序言

序
西方人的管理，科技面重于人性面，比较偏重制度化、科学化。中国人的管理，可以说人性面重于科技面，更加重视人性化、艺术化。特别是领导，似乎非以人为重不可。
圆通的领导，是真正的中国领导艺术，也是有效的中国领导功夫。不论身份、职位如何，若是不够圆通，领导起来就会吃力不讨好。职位愈高，实际上愈需要讲求圆通，才不致苦口婆心却乏人理会，显得软弱无能。
领导必须实际有效，快速动员。所以，圆通的境界，值得追求。也唯有圆通，才能够顺利化解领导的难题。
领导的难题，在两难：管也不是，不管也不是。
一味要管，必然专横霸道，大家敢怒不敢言，不可能持久；完全不管，那就一盘散沙，很快就崩溃。
管到好像没有管一样，称为“不管之管”，才是上乘功夫。老子和孔子两位大圣人，都以“无为”来勉励我们。可惜很多人看不懂，却要自作聪明，不断加以抨击，认为根本不可能无为而无不为。以致偏过来强调有为，弄得精疲力竭，危害到宝贵的健康，并且忙碌得头昏脑涨，导致失误连连却自以为救火有功。
“不管之管”，用通俗的话来说，便是圆通的领导。
我们先要明辨圆通和圆滑的区别。因为我们欢迎圆通，却非常厌恶圆滑。一旦令人产生圆滑的感觉，那就前功尽弃，从此丧失领导的功能。
圆通和圆滑，看起来只有一字之差，运用起来效果却有天壤之别。领导者千万不要把它当做文字游戏，或者嘴巴随便说说，应该用心把它分辨清楚。
中国人之所以很不容易领导，主要是中国人很难认输。只要一口气活着，谁也不服谁。高明的领导者最好让大家有面子地认为“我让给你”，而不是使大家没有面子地承认“我输给你”。只要领导者有赢的心态，大家就抱定“看你神气到何时”的心情，等待着领导者输的那一天。
当我们接受强人领导时，大家衷心盼望，这位强者不要太强；当我们失去强人的时候，却又强烈期盼早日产生新的强人。这种矛盾心态，可以看出我们不欢迎不懂得推、拖、拉，弄得大家都没有面子的英雄性的强人，却十分欢迎懂得推、拖、拉，使大家都有面子的集团性强人；不要大小事一把抓的英雄，却拥戴能够知人善任的安人领袖，让大家都有机会发挥潜力，全力以赴。
每当我们遭遇重大困难时，首先想到的，便是巩固领导中心。因为集团性的强人，所依赖的集团，也就是我们十分熟悉的班底，必须紧紧地团结起来，把领导者拱得牢固稳健，才能够号召群众，大家同舟共济。
巩固领导中心，并不是紧急时呼喊就能奏效的。必须平日多多用心、关心、使大家产生同心、增强信心、坚定决心、自愿交心，才能够彼此呼应，汇集成一股强大的力量，使领导中心真正巩固起来。
平日知心、交心、连心、绑心，必须对心多加研究，多加练习。心不是心脏，而是看不见的能量和频率。如何寻找频率相近的志同道合人士，是知心的表现。以诚恳的态度、真诚的心情来感应这些志同道合的同志，即为交心。若是这些志同道合的同志也愿意交心，彼此久联结，当然就是绑心。
这些无形的互动，需要一些配套。在做人方面，以圆满的沟通、合理的激励和有效的服务为主；在做事方面，则以未雨绸缪的计划、权宜应变的执行以及综合考量的评审为主。各种配套必须兼顾并重，才能确保圆通的领导。
欢迎各界先进朋友，不吝赐教，幸甚!
曾仕强　刘君政谨识于兴国管理学院

前言

中国人喜欢圆通的领导，因为我们善于推、拖、拉。中国人喜欢推、拖、拉，这是大家熟悉的现象。中国人为什么推、拖、拉？这是大家很容易误解的道理。
请问，中国人真的喜欢推、拖、拉吗？认真思索起来，我们似乎很不喜欢推、拖、拉，看到大家一味推来推去，总有一种说不出来的厌恶。
然而，中国人真的不喜欢推、拖、拉吗？仔细想一想，我们真的有一些喜欢推、拖、拉，因为一旦有人不推、不拖、不拉，似乎又有一种说不出来的惆怅。
老实讲，中国人不推、不拖、不拉，是不行的，会招致人家的反感。中国人过分推、拖、拉，也是不行的，会惹来一大堆恶意的批评。
人家请我喝茶，我丝毫不推，伸手就要接受。万一对方只有一杯茶，正好他自己口渴得很，稍微尊重我一下，我便不客气地伸手接过来，这样合理吗？是不是有一些不令人尊重的地方？也就显得自己很不讲理。下一回，他因为只有一杯茶，端起来就喝，请都不请我一下，我又会有什么感想呢？会不会产生“怕什么？礼貌上招呼我一下都不敢？放心，我不会那么不讲理，一请就要”的不愉快感觉呢？
人家请我喝茶，我推来推去，始终不肯接受。如果对方茶水准备得相当充分，心里便觉得奇怪：“茶都不敢喝，是不是害怕有毒？”特别是饮料下毒案件连续发生以来，更容易引起类似的猜测。既然茶都不敢喝，我们还称得上朋友吗？下一回，他根本不准备茶水。我坐了半天，茶都不端一杯，心里也不免纳闷：“难道这是他的待客之道？还是故意对我表示冷漠？”特别是前几次来，起码有白开水喝，这次问都不问一下，一杯水都没有，更容易令人起疑。既然如此，我可以继续把他当做朋友吗？
看起来中国人十分多疑，很难服侍。实际上中国人脑筋灵活，反应快速，自然有这些捉摸不定的念头。
于是，虽然我总共只有一杯茶，自己又口渴得很，我还是不必目中无人，拿起来就喝。稍微表示尊重他一下，端起茶来朝他伸出去：“请。”相信他是个明理的中国人，必定会推说：“不要客气。”这样彼此都有面子，气氛自然和谐。
推的时候，要赶快利用时间，好好斟酌一下：“我到底该不该要？”不应该要的时候，当然不可以接受；应该要的时候，就要适当地接受，不要再推。有人只看到中国人嘴巴“推”说“不要”，实际上，却表现出伸手“要”了，便认为中国人“圆滑”。由于中国人常常推、拖、拉，就认定中国人只要圆滑一些，事情便好办得多。
其实，中国人最讨厌圆滑。任何人只要给人家一种圆滑的感觉，这个人的前途必然十分有限，不可能有什么成就。
表面上看起来，圆通和圆滑长得一模一样，两者都是不断地推、拖、拉，但是结果完全不同。我们可以这样说：推、拖、拉到没有解决问题，叫做圆滑；推、拖、拉到最后把问题圆满化解掉，便称为圆通。
任何人想以推、拖、拉来推卸责任，已经是圆滑。若是利用推、拖、拉这短暂的时间来充分思考，寻找合理有效的化解方案，那就是受人欢迎的圆通。
为什么需要推、拖、拉呢？主要有三大理由：
第一，不推、不拖、不拉，根本就没有思虑的时间，立即反应的结果相当于压宝。万一压错了，如何得了？人不是神仙，不可能一出手就对。最好稍微推、拖、拉一下，争取短暂的思维时间，想好了再动作，比较有把握。若是不推、不拖、不拉，只是静静地沉思，恐怕气氛太严肃，也令人承受不了。
第二，中国人的矛盾性格，使得能力强而又率先施展出来的人，容易招致众人的妒忌和破坏，以致成为众矢之的而有志难伸。能力强的人，必须懂得“藏器于身，待时而动”的道理。凡事先推、拖、拉一番，表示礼让，然后在众人推举下，当仁不让。推、拖、拉不一定推给别人，也不一定推给自己，推来推去，推给最合理的人。大家都有面子，才不致引起嫉妒和破坏。
第三，有效的管理，必须讲求省力化，稍具物理常识的人都知道推、拖、拉最为省力，同时也最没有压力。大家都轻松地推、拖、拉，把事情做好，岂非十分愉快？圆通的领导，必须具有高强的能力，却又熟练推、拖、拉的功夫，不会自我表现得让下属没有面子。同样下属表现的时候，也会顾及领导的自尊。有人说面子害死了许多中国人，但是弄得大家都没有面子，又算得了什么高明的领导？
用推、拖、拉来解决问题，称为化解。功力高的领导者，可以做到完全没有后遗症。不像一般人那样，不推、不拖、不拉，问题是解决了，却引发出更多的问题。谁来收拾这些后遗症，还不是领导者自作自受。
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