10人以下小團隊管理手冊+沒有帶不好的員工 共2冊 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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☆☆☆☆☆

[日] 堀之內剋彥 編

圖書標籤:

• 團隊管理
• 小團隊
• 員工管理
• 領導力
• 高效團隊
• 團隊建設
• 職場技能
• 管理技巧
• 提升效率
• 實用手冊

店鋪： 思睿圖書專營店

齣版社： 北京聯閤

ISBN：9787550295469

商品編碼：26335548136

套裝數量：2

10人以下小團隊管理手冊

• 齣版社：北京聯閤


• ISBN：9787550295469


• 作者：(日)堀之內剋彥|譯者:程雨楓


• 頁數：190


• 齣版日期：2017-05-01


• 印刷日期：2017-05-01


• 包裝：平裝


• 開本：32開


• 版次：1


• 印次：1


• 字數：109韆字

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  《10人以下小團隊管理手冊》從職責、心胸和氣魄等角度齣發，為小團隊主管們提供瞭大量行之有效的方法和建議，還介紹瞭能夠幫助主管提高下屬工作熱情、讓下屬人盡其纔的性格分析理論。全書沒有高屋建瓴的長篇大論，堀之內剋彥先生就像一位睿智而高效的朋友，使用簡練平實的語言幫助小團隊主管輕鬆解決用人過程中的種種睏惑和難題。
  


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  內容提要?
  總經理下令讓銷售翻番，怎樣傳達纔能立竿見影
  ？下屬總是抱怨工資少，主管能夠為他做些什麼？團 隊的銷售任務，主管和下屬應該怎樣分配？主管需要 刻意討好下屬嗎？下屬的失誤需要主管負責嗎？下屬
  的不滿比山高、下屬工作沒乾勁兒、下屬想要自立門 戶…… 堀之內剋彥先生從事企業人事谘詢工作二十餘年
  ，在解決用人問題方麵積纍瞭豐富的經驗。針對新晉 小團隊主管經常會遇到的睏惑和煩惱，他提齣瞭大量 實用的具體建議和方法，同時引入瞭一種能夠幫助主
  管讓下屬人盡其纔的強大理論武器。 如果你是一名小團隊管理者，如果你也曾遇到過 類似的難題，或者你正因為擔心以上情況而對是否要
  擔任主管一職顧慮重重，《10人以下小團隊管理手冊 》將會為你解開迷思，幫助你帶領團隊交齣漂亮的成 績單！
  


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  目錄?
  前言
  序章 為用人而苦惱的小團隊主管們
  第1章 主管的職責是什麼
  主管：通過下屬實現經營者的目標的人
  認清自己的“職責”
  道不同，不相為謀
  主管不是傳聲筒
  “公司的問題”，找主管的原因
  領導力培訓講座1：走齣低榖，邁嚮成功
  第2章 主管的工作這樣做
  主管的四項工作
  工作*拼的人不適閤當主管
  用人要看能力和意願
  每個人都要定目標
  “目標管理”分三種
  目標就是必須完成的“定額任務”
  將“團隊力”發揮到**
  公司目標與個人目標要一緻
  目標要隨時調整
  眼光放長遠，心態放平和
  提前察覺“中間事項”，立即采取補救措施
  支援下屬提高乾勁和自信
  錶明對下屬的期待
  評價下屬要基於“事實”
  讓下屬自己匯報成績
  沒有下屬會***認同主管的評價
  目標製定、指導和評價的6個月周期
  領導力培訓講座2：養成思考的習慣
  第3章 點燃下屬的工作熱情
  為什麼大傢都愛打高爾夫
  通過傾聽提升下屬的工作動力
  “通過激發競爭意識提升工作動力”的誤區
  當下屬抱怨“工資太少”時
  主管要談夢想和願景
  影響下屬的潛意識
  通過記日記變成“理想中的自己”
  領導力培訓講座3：把金錢和時間投資給自己
  第4章 主管的心胸和氣魄
  首先從改變自己開始
  “人氣主管”的必要條件
  教會下屬做“工作能人”，而非“公司人”
  下屬不是客戶的奴隸
  “責任我來負”的真正含義
  用人的根本是“發自真心地為下屬著想”
  想討下屬喜歡，反倒讓人退避三捨
  不要批評，要發火
  下屬遇到睏難時主管就要顯身手
  怎樣和女員工打交道
  瞭解並支持下屬的人生規劃
  告訴下屬將來社會需要什麼樣的人纔
  是上班族就會有不滿
  教給下屬工作與幸福的方程式
  領導力培訓講座4：練就好氣質，抓住好運氣
  第5章 瞭解FFS理論，打造*強團隊
  通過FFS理論激發下屬強項
  用FFS理論掌握下屬的性格類型
  不同類型下屬的壓力管理要點
  四種類型組閤齣*強團隊
  案例：提高團隊戰鬥力的用人技巧
  齣版後記
  
  


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  精彩試讀?
  主管：通過下屬實現經營者的目標的人 ◆明確自己的職責 何謂主管？ 首先我們必須對主管的本質進行定義。如果定義 模棱兩可，每個人對主管的理解各有不同，大傢就會 不知道自己應該做些什麼。
  在本書中，我將主管定義為“通過下屬實現經營 者的目標的人”。
  請看右頁這幅圖。
  縱嚮從“做什麼工作”的角度，將工作分為“實 現經營者的目標”和“完成具體業務”兩大類。橫嚮 從“誰來做”的視點齣發，分為“自己做”和“讓下 屬做”兩類。
  其中，“完成具體業務”指的是日常的實際工作 和業務操作，程式化的內容相對比較多。
  與勞心費神的工作內容*多的“實現經營者的目 標”相比，“完成具體業務”大部分需要體力上的付 齣。
  “完成具體業務”的工作由“自己做”的人是“ 業務員”，“讓下屬做”的則是“監督者”。
  ◆“讓下屬做”，纔能算主管 “實現經營者的目標”就是考慮如何實現或者接 近經營者心中的理想或願景，有時可能還需要和經營 者一起構思這個理想或願景。
  “自己做”這項工作的人是“負責經營的專業人 員”。在企業內部，這部分人包括經營戰略部、經營 企劃部或總經理辦公室等部門的專業員工。在企業外 部，經營谘詢師則是典型的從事這類工作的人。
  而通過“讓下屬做”來“實現經營者的目標”的 人就是主管。一般所說的組長、課長和部長都是主管 的典型代錶。
  在隻有5～10人的小規模企業裏，總經理通常就 是主管，“實現經營者的目標”就是“實現自己的目 標”。
  本書寫給上述所有相當於主管的人們，要解決的 問題便是“如何通過下屬實現經營者的目標”。
  不是“自己做”，而是“讓下屬做”，這是所有 的管理者，也就是主管們的工作的特點。用人不是一 件容易的事，但**是一項值得掌握的技術。
  認清自己的“職責” ◆主管負責的業務工作越來越多 我將主管定義為“通過下屬實現經營者的目標的 人”，但根據企業實際情況的不同，主管的職責也存 在著韆差萬彆，不能一概而論。
  例如在中小企業，主管也必須承擔自己的那一部 分業務工作。畢竟中小企業沒有那麼多管理工作，企 業一般也養不起隻做管理工作的主管。
  不論是在大企業還是在小企業，主管如果不親自 做一些業務工作，就會缺乏對現場的判斷力和感知力 ，無法對下屬做齣恰如其分的指導。再者，如果不以 身作則，也調動不瞭下屬的積極性。
  隨著組織結構的扁平化，中老年員工所占比例越 來越大，*近主管負擔的業務工作有日益增加的趨勢 。也就是說，主管隻需做好主管的本職工作的時代已 經一去不復返。如今，主管要在完成自己的業務工作 的同時擔負管理的職責，這種趨勢在課長級彆等初級 管理者中尤為顯著。
  ◆管理津貼，為“管理”而付 現在我們再來看看前麵的“誰來做什麼工作”這 張圖。
  位於圖中央的“業務執行者、管理者及其他”所 代錶的就是新一代主管的工作模式。
  為瞭便於讀者理解，我將它放在瞭四類工作的正 中間。但在實際上，它的定位取決於企業各自的不同 方針，需要根部門和崗位的性質，或者根據主管自身 的性格和能力特點的不同來做具體判斷。
  而且，主管對自己的工作定位與上司或者經營者 對他的工作的定位之間也經常會存在一些齣入。
  為瞭減少業務上不必要的混亂，消除人事考核中 的潛在問題，主管需要首先確認企業對自己的工作的 定位。
  也就是說，在管理者、負責經營的專業人員、監 督者、業務員這四個角色中，主管應該弄清楚企業希 望自己*側重哪個角色的職責。
  不過話說迴來，主管的本職工作依然是圖中的右 上角的部分，也就是“通過下屬實現經營者的目標” 。
  這項專屬於主管的工作是作為管理者必須完成的 工作。企業的管理津貼或者職位津貼原則上就是為這 部分“管理的工作”而發的。
  如果隻專注於“自己的工作”，把大部分的時間 和精力都用在具體業務上而疏忽瞭讓下屬做的工作， 那就沒有盡到一名主管的職責。
  即使做到瞭安排下屬完成具體業務，但卻對經營 者的目標能否實現漠不關心，那也不能算是一名稱職 的主管。
  做一名稱職的主管，首先要明確企業對自己的定 位，履行自己應盡的職責。
  道不同，不相為謀 ◆你能認同經營者的價值觀嗎 我將主管定義為“通過下屬實現經營者的目標的 人”。
  這裏的“經營者的目標”中包含瞭經營者的人生 觀和為人處世的哲學，也就是“經營者的價值觀”。
  主管必須充分理解“經營者的價值觀”。
  尤其是中小企業，在很多情況下，“經營者的目 標”就等於“公司的經營理念和方針”。如果經營者 的價值觀與主管的價值觀相差甚遠，那麼兩者在經營 的理念和方針上也會産生分歧。這樣一來，主管就無 法為公司做齣貢獻。
  如果無法認同經營者的價值觀，或者認為它與自 己的價值觀截然不同，那麼就不應該擔任這傢公司的 主管。
  不認同經營者的價值觀，而按照自己的價值觀開 展工作，相當於拿彆人的錢（經營者或者公司的錢） 隨心所欲地做自己的事。對這種行為，稱之為對公司 的背叛也言不為過。
  這樣的人，無論是為瞭公司，還是為瞭自己，都 應該馬上辭職離開。之後，或者尋找一傢符閤自己的 價值觀的公司，或者乾脆自己來創業。
  ◆價值觀優先於業績 隻憑業績好壞來評價員工是中小企業的經營者們 常犯的一個錯誤。即使這個員工與自己的價值觀截然 不同，隻要取得瞭好的業績，就對他贊揚嘉奬。
  請看右頁這幅圖。
  對於經營者來說，價值觀與自己一緻、業績又好 的員工是*理想的。反之，經營者*不喜歡的，是價 值觀與自己不閤、業績又不好的人，這樣的員工對公 司沒有任何價值。想必大傢對這兩點沒有任何異議。
  問題在於，如何評價業績不好但價值觀一緻的員
  工和價值觀不閤但業績好的員工。假設員工A屬於前 者，員工B屬於後者。齣於某些原因，現在不得不辭 退其中一人。這時，你會留下誰呢？
  大多數經營者都會選擇留下員工B。遇到有纔乾 又有業績的員工，經營者總是不由自主地想把這樣的 人留在身邊。
  然而，成功的經營者會剔除與自己價值觀不一緻 的人，即使他是個人纔。正因為這種人能力強、影響 大，所以總有**會拖自己的後腿。就算短期之內相 安無事，但是過瞭3年乃至5年就一定會齣現問題。
  相比之下，員工A雖然目前沒有做齣成績，但他 因為持有與公司一緻的價值觀，因此會很願意為公司 做貢獻。這樣的人具有今後成長為對公司有用的人纔 的潛力。也可以把他調到其他部門，或許就能發揮纔 乾。
  摸清下屬的價值觀也是主管必不可少的一項能力 。
  對於一項事業來說，做什麼事很重要，和誰一起 做也很重要。想為人們帶來什麼樣的變化、想解決哪 些問題、想為社會做何等貢獻，公司上下一緻的價值 觀纔是取得成功的關鍵。
  對於主管來說，能否和經營者共享價值觀就是如 此重要的一個問題。
  P1－12

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沒有帶不好的員工

• 齣版社：北京聯閤


• ISBN：9787550281257


• 作者：(西)加布裏內爾·希內夫拉|譯者:徐遠茜


• 頁數：193


• 齣版日期：2016-08-01


• 印刷日期：2016-08-01


• 包裝：平裝


• 開本：16開


• 版次：1


• 印次：1


• 字數：120韆字

• 
  《沒有帶不好的員工》作者加布裏內爾·希內夫拉是西班牙知名管理學教授，擔任多傢公司顧問，涉獵産業廣泛，其管理思想被美國培訓與發展協會引入美國，風靡歐美的管理技巧。
  全書實用性和操作性強！10個讓員工從低效到高能的“富希”模闆，一看就懂，一學就會！變理論型、窒息型、笨拙型、分心型“無能”員工為解決問題的能手，成為一名高效主管！
  25部商學院**的經典影片，根據全書內容，看電影，學管理，輕鬆掌握和提升領導力！
  


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  內容提要?
  如何帶好現有員工是加布裏內爾·希內夫拉著的
  《沒有帶不好的員工》首要關注的問題。主管每天在 工作場所需要麵對不同性格的人，首先需要瞭解自己 管理他人的方式，認識原有管理製式的負麵影響，發
  現身邊員工塵封的纔華。接著，作者提供瞭風靡歐美 的管理技巧——“富希”模闆，也就是10個讓員工從
  低效到高能的督導模闆，環環相扣，呈現瞭各種“不 稱職”員工的特點及應對方式。最後著重討論瞭如何 重新評估員工，分析瞭針對不同員工的管理手段。
  全書對人纔管理進行重新闡述，見解新穎獨到， 引人入勝。
  


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  目錄?
  第一章 員工很難帶？你需要換種思路！
  第一節 重新觀察現在的員工
  第二節 傳統的方法不管用瞭
  第三節 如何真正擁有領導力？
  第二章 想要好團隊？靈活應對不同狀況
  第四節 富希模闆：判斷不同狀況的好方法
  第五節 有些缺點可以忽略不計
  第六節 他們隻是需要一個提醒
  第七節 明確告知員工的工作職責
  第八節 懂得具體化的管理者收獲*多
  第九節 職業培訓是塑造員工的好途徑
  第十節 領導要主動為員工提供資源
  第十一節 靈活運用處罰和奬勵
  第十二節 應對員工的私人問題
  第十三節 不自信的員工需要正麵激勵
  第十四節 沒能力和有能力不稱職可不是同一概念
  第三章 沒有帶不好的員工
  第十五節 好的***也是好老師
  第十六節 麵對犯錯誤的員工，選擇閤適的處理方法
  第十七節 ***也要學會感恩
  第十八節 巧妙利用情感手段錶示尊重
  第十九節 結論：管理纔能=你擁有的纔能/你覺得你擁有的纔能
  緻謝
  後記
  關於本書作者
  參考文獻
  
  


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  精彩試讀?
  我們有無所不能的管理者嗎？
  如果你還想看到*多的證據證明無能在工作中無 處不在，就請看看TMI谘詢公司的一項研究數據： ·每10個人中就有2個人想離開現在的公司；
  ·每10個人中就有6個人在公司外麵抱怨公司的 不好； ·每10個人中就有9個人覺得不用對集體負責； ·每10個人中隻有1個人為自己在公司工作感到
  驕傲。
  很不盡如人意是不是？如果以上數字也適用於你
  們公司——或者乾脆把“如果”去掉——你就會明白 自己現在的工作狀態瞭。像阿加莎·剋裏斯蒂 （Agatha
  Christie）英國**推理小說傢、劇作傢 。在《無人生還》裏寫的，我們不知道我們之中誰在 計劃著跳槽，誰在說公司的壞話。但是這樣的人**
  占大多數。如果你的團隊裏有10個人，那麼按以上數 據，就會有6個人在某些方麵對公司不滿，2個人正想
  著辭職。你要是覺得自己不屬於其中一員就會很危險 ——特彆是你既然買瞭這本書，就代錶你懷疑自己就 是其中之一。
  占總人數百分比此類員工人數他們可能是誰想離 職20%說公司壞話60%覺得不用對公司負責90%對公司 很驕傲10%你不覺得很有必要馬上審視和改進自己的 人員管理技能嗎？如果你還想看看其他研究，可以等 等，但是得到的結果肯定還是一樣的。
  現實比小說*小說
  有一次我參加研討會，有一個參加者走過來跟我 說，他手下沒有問題員工。據他所說，他管理著100 多號人，每個人都很有積極性，所以不用看著他們或
  者單獨找他們談話。我發現這是一個很需要警覺的問 題，就像害怕診斷齣病的人就不去看醫生一樣。當一 個風險很嚴重的時候——上述就屬於這種風險——過
  於謹慎總比疏忽對待好。
  奧塔·沃爾特（Otto
  Walter）公司也曾經做過 一項調查，發現四成員工都受不瞭自己的老闆，三成 員工覺得自己在一個無能的人手下工作。西斯內羅斯
  （Cisneros）於2008年1月12日在《**報》西班牙 日發行量*大的報紙。上刊登的報告就稱，36%的員
  工覺得應該送他們的經理去看精神病醫生。想離職的 員工和不看好自己上司的員工之間有著緊密的聯係。
  他們之所以想離職，是因為不喜歡自己的上司。很多 研究都錶明管理風格是員工離職的主要原因。巴塞羅 那IESE商學院教授努裏亞·欽奇利亞 （NuriaChinchilla）曾說，三成的員工流動都是齣 於上述原因。其他研究也得到過同樣的結論。
  我們不是離開某個公司；我們是想逃離某個上司 。
  員工的滿意度和工作錶現成也上司，敗也上司。
  我們已經見證瞭一些員工與管理者關係的變質：員工 不打電話就不來上班，不想做有挑戰性的任務，人事 變動率激增，等等。對於這一切，上司要負很大的責 任。
  “無能者環繞綜閤徵”
  一般來說，員工對管理者的負麵情緒不亞於管理 者對員工的不滿。可能你也有過這種感覺，好像身邊 沒有一個人做得對。這種感覺在某些時候尤其明顯：
  你一段時間不在，一迴來發現員工們**貫徹錯瞭你 之前的指示；請一位IT人士來解決技術性問題，竟然 花瞭兩天之久；你用郵件跟彆人溝通一個想法，結果
  因為後續的郵件太多，你的想法被淹沒在瞭郵件的海 洋裏；又或者你發現你的團隊一直在犯著你反復提醒 他們不要犯的錯誤。你感覺隻要一鬆手，馬上就會齣
  紕漏，或者根本什麼都做不好。
  相信自己的員工一半都無能的人，自己一定就是 個無能的人。
  就像抱怨自己的孩子不講禮貌的父母本應對孩子 的教育負責一樣，抱怨自己手下的員工都沒用也就暴 露瞭管理者自身的不足，好像在說：“你們都太自私 瞭；隻有我自己會想著考慮我自己。”
  

《職場躍遷：小團隊高效協作與人纔激勵實操指南》 內容梗概： 在當今快速變化的商業環境中，高效的小團隊協作能力和對人纔的有效激勵，已成為企業贏得競爭優勢的關鍵。本書並非一本空泛的理論說教，而是聚焦於如何切實可行地提升10人以下小型團隊的運作效率，以及如何發掘並激發每一位團隊成員的潛能，共同達成卓越目標。本書深度剖析瞭小團隊管理的獨特挑戰與機遇，從團隊組建、目標設定、溝通協作、衝突化解，到績效管理、激勵機製設計、員工發展，乃至應對變革與不確定性，提供瞭一套係統而實用的操作方法。 第一部分：小團隊的基石——高效協作的藝術 精準定位與高效組建： 明確團隊使命與願景： 並非流於形式，而是要讓每一個成員清晰理解團隊存在的意義，以及團隊的長期發展方嚮。我們會探討如何將公司的宏大目標分解為團隊可執行的、令人振奮的使命，並以此為基礎吸引和凝聚閤適的成員。 科學的成員選拔與角色定位： 在小型團隊中，每一個人的貢獻都至關重要。本書將指導你如何根據項目需求和團隊目標，精準識彆並吸引具備必要技能、良好職業素養和團隊閤作精神的成員。更重要的是，如何為他們安排最能發揮其長處的角色，並清晰界定職責範圍，避免職責重疊或遺漏。 建立清晰的規則與流程： 小型團隊的靈活性是優勢，但也可能導緻混亂。本書將提供建立一套簡潔、高效且易於遵守的團隊內部規則和工作流程的實用建議，包括會議規範、信息共享機製、決策流程等，確保團隊運作有序，減少不必要的摩擦。 卓越的溝通與協作： 打造開放透明的溝通環境： 在小團隊裏，信息流通的速度和準確性直接影響效率。我們將分享如何在團隊內部建立信任，鼓勵成員大膽提齣意見、分享信息，並有效傾聽他人的想法。從日常的站會、周會，到非正式的交流，如何最大限度地發揮溝通的價值。 化解衝突，凝聚力量： 衝突在任何團隊中都可能齣現，但關鍵在於如何建設性地處理。本書將提供一係列實用的衝突管理技巧，幫助你識彆衝突的根源，引導團隊成員以成熟、理性、聚焦於問題而非人身的方式解決分歧，並將衝突轉化為促進團隊成長的契機。 流程優化與效率提升： 小型團隊尤其需要精益求精。本書將引導你審視團隊現有的工作流程，識彆瓶頸與浪費，並提齣一係列流程優化的方法，例如引入敏捷方法、優化任務分配、利用協作工具等，從而實現工作效率的飛躍。 目標設定與績效驅動： SMART目標設定的藝術： 如何為團隊設定既有挑戰性又能達成的目標？本書將深入解析SMART原則（具體、可衡量、可達成、相關、有時限），並提供如何在實際操作中落地，確保團隊目標與個人貢獻緊密關聯。 持續的反饋與輔導： 績效管理並非年終盤點。本書強調持續性的反饋機製，從日常的肯定與鼓勵，到有針對性的輔導，幫助團隊成員瞭解自己的優勢與待改進之處，持續進步。 關鍵指標的識彆與追蹤： 對於小團隊而言，過度復雜的指標反而會帶來負擔。我們將指導你如何識彆對團隊目標達成最重要的關鍵績效指標（KPI），並建立簡單有效的追蹤係統，讓團隊成員對自己的錶現有清晰的認知。 第二部分：人纔的驅動——激發個體潛能與團隊成長 精細化的人纔激勵模型： 理解個體差異與需求： 激勵並非“一刀切”。本書將深入分析不同性格、不同職業發展階段的員工，他們可能存在的獨特需求與動機。通過問捲、訪談、觀察等方式，幫助管理者深入瞭解團隊成員的“內在驅動力”。 打造多元化激勵體係： 激勵不僅僅是金錢。本書將提供一套包含物質激勵（如奬金、股權激勵、福利）與非物質激勵（如認可、發展機會、自主權、有意義的工作、學習資源、職業發展路徑規劃）的多元化激勵方案，幫助管理者根據具體情況靈活運用。 即時認可與有效激勵： 及時、真誠的認可，比任何長期的奬懲製度都更能激發員工的熱情。本書將教授如何有效地進行即時錶揚，以及如何將口頭鼓勵轉化為具體的行動，讓員工感受到被重視和被肯定。 賦能與職業發展： 授權與信任的藝術： 授權是激發員工積極性的重要手段。本書將探討如何根據員工的能力和意願，適度授權，給予他們更多的自主權和決策權，從而提升他們的責任感和工作滿意度。 定製化發展計劃： 每一個員工都渴望成長。本書將指導管理者如何與團隊成員共同製定個性化的職業發展計劃，識彆他們的職業目標，並提供學習資源、培訓機會、輪崗實踐等支持，幫助他們不斷提升技能，實現職業願景。 導師製與知識傳承： 在小型團隊中，經驗的分享尤為寶貴。本書將探討如何建立有效的內部導師機製，鼓勵資深員工帶領新員工，促進知識和技能的有效傳承，形成學習型組織。 應對挑戰與持續改進： 識彆與管理“問題員工”的誤區： 本書將深入探討“問題員工”現象，並挑戰其根本原因。與其將員工標簽化，不如深入分析其行為背後的動機、能力或環境因素。我們將提供建設性的方法，幫助管理者通過溝通、輔導、調整工作內容或提供支持，引導員工走嚮積極的改變。 建立反饋循環與持續改進機製： 團隊的管理也需要不斷迭代。本書將強調建立定期的團隊復盤機製，迴顧項目中的成功與不足，從經驗中學習，並根據反饋不斷優化管理策略與團隊運作方式。 領導者的自我成長與情緒管理： 作為團隊的領導者，自身的成長與狀態至關重要。本書將引導領導者關注自身的領導力發展，掌握有效的情緒管理技巧，保持積極心態，成為團隊的穩定器和引領者。 本書特色： 實操性強： 每一章都配有豐富的案例分析、工具模闆、行動清單，以及可以立即應用的技巧，幫助讀者將理論知識轉化為實際行動。 聚焦小團隊： 深刻理解10人以下小團隊的特點，提供量身定製的管理策略，避免大團隊的管理弊端。 人性化管理： 強調以人為本，關注員工的成長與發展，激發內在動力，打造高績效、高滿意度的團隊。 係統性強： 從團隊組建到人纔激勵，再到應對挑戰，形成一套完整的管理閉環。 語言生動： 拒絕枯燥的理論，采用鮮活的語言和故事，讓閱讀過程輕鬆而富有啓發。 無論你是初創公司的創始人、部門經理，還是項目負責人，本書都將是你打造高效、穩定、充滿活力的卓越小團隊的必備指南。掌握瞭其中的方法，你將能夠事半功倍，帶領團隊披荊斬棘，實現一個個令人矚目的目標。

評分☆☆☆☆☆

我是一名初齣茅廬的團隊負責人，對於如何建立一個高效且和諧的小團隊感到非常焦慮。這本書為我提供瞭一個非常寶貴的起點。它並沒有給我一些空洞的理論，而是從更接地氣的角度齣發，強調瞭在小團隊中，溝通的質量和頻率比數量更為重要。書中對於如何建立開放、信任的溝通渠道，以及如何處理團隊內部可能齣現的摩擦和分歧，提供瞭非常具體的方法和技巧。我特彆喜歡書中關於“非暴力溝通”在團隊管理中的應用，它讓我學會瞭如何用更溫和、更具建設性的方式來錶達自己的觀點，同時也更容易理解他人的立場。此外，書中還強調瞭團隊目標的一緻性和成員之間的相互支持，這對於凝聚團隊力量至關重要。它引導我思考如何讓團隊成員不僅僅是完成工作，而是能夠真正地融入團隊，感受到歸屬感和成就感。這本書的語言風格非常樸實易懂，沒有太多晦澀的術語，讓我能夠輕鬆地消化和吸收其中的內容。讀完之後，我感覺自己不再是憑空想象，而是擁有瞭一些可以立即付諸實踐的管理工具。

評分☆☆☆☆☆

作為一名基層管理者，我一直對如何有效激勵團隊感到睏惑。尤其是麵對那些似乎“不太配閤”的員工，更是讓我頭疼不已。這本書的第二部分，以一種近乎“偵探”般的視角，深入挖掘瞭導緻員工錶現不佳的深層原因。它不是簡單地將問題歸咎於員工自身，而是引導我去審視團隊的文化、管理者的溝通方式、激勵機製的有效性，甚至是任務分配的閤理性。書裏提到瞭一個非常有意思的觀點，即“沒有帶不好的員工，隻有不會帶的管理者”。這句話雖然聽起來有些刺耳，但卻非常發人深省。它迫使我去反思自己的管理行為，是否無意中扼殺瞭員工的積極性，或者沒有提供足夠的支持和發展機會。書中提供瞭許多實用的診斷工具和改進策略，比如如何通過積極傾聽來理解員工的真實想法，如何設計更有吸引力的激勵方案，以及如何有效地給予反饋和指導。我嘗試在實踐中運用其中的一些方法，發現團隊的氛圍確實在悄然發生變化，一些曾經顯得消極的員工，也開始展現齣更多的熱情和主動性。這本書讓我明白，管理並非一蹴而就，而是一個持續學習和調整的過程，關鍵在於我們是否願意深入地去理解和改變。

評分☆☆☆☆☆

這本書簡直是為我量身定做的！最近剛接手一個五人小團隊，雖然人數不多，但管理起來卻發現比我想象的要復雜得多。團隊成員背景各異，性格也各有不同，溝通起來經常會遇到一些意想不到的障礙。這本書的引入部分立刻抓住瞭我的痛點，它深入剖析瞭小團隊管理的獨特性，強調瞭在這種規模下，人際關係的建立和維護比大型團隊中的流程和製度更為關鍵。它並沒有直接給齣“套路”，而是引導讀者去思考，去理解每個成員的特質，以及如何通過更細緻、更個性化的方式來激發團隊的潛力。尤其讓我印象深刻的是，書中對於“微觀管理”和“放權”之間微妙界限的探討，以及如何在這種環境下找到最佳平衡點。它提供的案例分析也非常貼近實際，讓我看到瞭一些曾經讓我束手無策的睏境，原來可以通過一些巧妙的調整來化解。讀完之後，我感覺自己的管理思路豁然開朗，不再是茫然無措，而是有瞭更清晰的方嚮和具體可行的操作方法。這不僅僅是一本工具書，更像是一位經驗豐富的老朋友在分享他的智慧，讓我少走瞭很多彎路。

評分☆☆☆☆☆

作為一名有一定管理經驗的領導者，我時常會遇到一些瓶頸，尤其是在處理團隊成員的個人發展和職業規劃方麵。這本書的第三部分，著重探討瞭如何在小團隊中實現員工的個人成長與團隊目標的協同。它並沒有將員工視為單純的“執行者”，而是強調瞭管理者在員工職業發展中的引導和支持作用。書中提供瞭許多關於如何識彆員工的潛力和優勢，以及如何為他們設計有挑戰性且富有意義的工作任務的方法。我被書中關於“賦能”的理念深深吸引，它讓我意識到，真正的管理並非是“遙控”，而是要學會放手，讓員工在工作中獲得獨立思考和解決問題的機會。書中的案例分析非常精彩，展示瞭不同類型的員工如何通過有效的指導和支持，實現自我突破，並為團隊帶來意想不到的價值。這本書讓我重新審視瞭“管理”的含義，不再僅僅是績效考核和任務分配，而是更多地關注人的成長和發展。讀完之後，我對自己未來的管理工作有瞭更深刻的認識，也更加期待能夠成為一名能夠真正幫助員工成長的領導者。

評分☆☆☆☆☆

在這本書的最後一章，我看到瞭關於如何構建一個積極嚮上、持續學習的團隊文化的深刻見解。對於小團隊而言，文化的力量往往比任何規章製度都更加強大。書中並沒有給齣“標準答案”，而是引導我去思考，如何通過日常的管理行為，潛移默化地塑造團隊的價值觀和行為準則。它強調瞭管理者以身作則的重要性，以及如何通過鼓勵創新、容忍試錯來營造一個充滿活力的工作氛圍。我特彆欣賞書中關於“復盤”文化的探討，它讓我明白，每一次的成功或失敗，都是一次寶貴的學習機會，而持續的復盤能夠幫助團隊不斷進步，避免重復犯錯。書中還分享瞭一些關於如何處理團隊衝突以及如何激勵團隊士氣的實用技巧，這些都能夠幫助我在日常管理中更好地應對各種挑戰。這本書讓我意識到，一個優秀的小團隊，不僅在於其完成工作的效率，更在於其成員之間的凝聚力、學習能力以及對共同目標的追求。讀完這本書，我感覺自己對“團隊管理”的理解上升到瞭一個新的高度，也更有信心去打造一個充滿活力和創造力的小團隊。