超預期-小米的産品設計及營銷方法 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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陳潤著 著

圖書標籤:

• 小米
• 産品設計
• 營銷策略
• 用戶體驗
• 創新
• 商業模式
• 中國品牌
• 互聯網思維
• 品牌營銷
• 消費升級

店鋪： 連雲港新華書店圖書專營店

齣版社： 中國華僑齣版社

ISBN：9787511350275

商品編碼：27006517748

包裝：平裝

開本：16

齣版時間：2015-02-01

內容介紹

內容介紹
雷軍選擇手機開始，一方麵是因為手機是移動互聯時代Z重要的終端入口。另一方麵，則是因為從單純的通信工具蛻變成互聯網平颱的過程中，手機領域存在大量製造“超預期”的JJ機會。不過，隨著，其他廠傢的日益覺醒，普通用戶對於小米的預期越來越高。從手機産品中持續製造寬幅“超預期”的前景在逐漸暗淡。 盡管小米企圖通過電視，路由器等其他傳統數碼産業滲透，尋找更多潛在製造“超預期”的機會。不過，任何實體都會遇見相同的問題，硬件雷同的趨勢在所難免，cpu越來越相似，內存以及存儲卡越來越雷同，工藝以及係統的差彆也越來越小。用戶對於技術進步的敏感性在不斷下降：不管是音樂、拍照、屏幕，D品質到瞭一定程度之後，無論如何提升，都很難在刺激起普通用戶的尖叫。 雷軍心中的小米，其實並不是一個手機製造商，而是一個“超預期”的生産者。不管什麼東西，隻要能成功製造更大的“超預期”，J在他的視野之內。可以無限製造“超預期”的東西，顯然J是無需硬件的“內容”。通過小米一係列資産運作和人員調整可以看齣來，在成功占據移動互聯網入口的基礎上，雷軍正加速“內容”方麵的突破。

關聯推薦
超預期絕不僅僅是一個口號，而是一套實實在在的玩法。
雷軍從看似厚實堅硬的産業壁壘上找到瞭裂縫，依托於互聯網蘊含的巨大能量，在J短時間內把裂縫撬成瞭金碧輝煌的大門。4年450億美金估值的狂飆速度，不但讓實業界人士側目，也讓懷有“顛覆”夢想的草根熱血噴張！
深度解析小米核心玩法，揭秘所有雷軍不願說的秘密！
1． 先聚流量，再做産品！
小米用瞭什麼手段從一無所有，一個一個積纍粉絲，直到匯聚起龐大流量？
2． “超值感”是設計齣來的，不是産品的附帶屬性！
生産“超預期”，不但對於整個行業有全局性的把握，還要對於人性有J具洞察性的認知。小米為什麼總能找到能引爆用戶體驗的爆點？
3． 超預期的幅度越大，激發用戶參與營銷的力度越大！
輕資産的小米如何集結産能資源，搞定**的産品價格，從而製造齣高聳的超預期幅度 ？
4． 遊戲化銷售策略！把“銷售”設計成一套遊戲！
小米的“搶購” 為何如此魅麗無窮，而用戶為樂此不疲？
5． 把“産品營銷”做成“事件營銷”！
怎樣從單純的産品營銷上升為“事件”營銷，小米憑什麼能免費集結起大量免費的社會營銷資源？
6． 越傳統的産品，越容易産生齣新一個的“小米”
越傳統的企業，越蘊含産生超預期的“潛能”。為來小米會重點布局那個領域，什麼行業又*容易産生新的雷軍？
 
目錄
D一章 聚人：團隊是小米的核心價值 D一節　雷軍：乾“小米”是人生中Z後一件事 003 D二節　找ZYX的人，用Z閤適的人 007 D三節　至少花70%的時間找人 012 D四節　透明化分享機製 016 D五節　“雷軍係”，大棋局 020 D二章 産品：讓用戶尖叫 D一節　雷軍的D一身份：小米1席産品經理 027 D二節　提供讓用戶尖叫的産品 031 D三節　好産品要“真材實料” 035 D四節　互聯網思維開創新品類 039 D五節　發掘用戶痛點 043D一章
聚人：團隊是小米的核心價值
D一節　雷軍：乾“小米”是人生中Z後一件事 003
D二節　找ZYX的人，用Z閤適的人 007
D三節　至少花70%的時間找人 012
D四節　透明化分享機製 016
D五節　“雷軍係”，大棋局 020
D二章
産品：讓用戶尖叫
D一節　雷軍的D一身份：小米1席産品經理 027
D二節　提供讓用戶尖叫的産品 031
D三節　好産品要“真材實料” 035
D四節　互聯網思維開創新品類 039
D五節　發掘用戶痛點 043
D六節　專注精品，追求J緻 047
D三章
創新：做彆人沒有做過的事情
D一節　創新的本質問題是要容忍失敗 055
D二節　站在風口上，離成功近一點兒 059
D三節　微創新，從小處著手 064
D四節　“用戶扭麯力場” 068
D五節　讓發燒友獲得成J感 073
D六節　功能不等於體驗 078
D四章
整閤：做價值鏈的組織者
D一節　戰術勤奮，戰略也不懶惰 085
D二節　專注做專業的事情 091
D三節　以銷定産，按需定製 096
D四節　保證資金快速周轉 101
D五節　小米的“微笑麯綫” 105
D五章
模式：小米=蘋果 榖歌 YMX
D一節　每個人都可以養成自己的手機 115
D二節　小米模式J是“鐵人三項” 119
D三節　互聯網思想武裝下的商業模式 123
D四節　跟同仁堂學做産品，嚮海底撈學做服務 127
D五節　七字訣：專注、J緻、口碑、快 131
D六章
管理：放手讓大傢乾
D一節　將扁平化進行到底 139
D二節　沒有KPI 143
D三節　快樂工作，拼命生活 147
D四節　管理的真諦是高效率、高成長 151
D七章
營銷：參與感是新營銷的靈魂
D一節　不是做産品，是做用戶，做社交網絡 157
D二節　互動隻是手段 161
D三節　“飢餓營銷”是與非 165
D四節　對用戶和粉絲實施分層級管理 169
D五節　口碑的真諦是CY用戶的期望值 173
D六節　企業傢品牌自營銷 177
D八章
服務：關注用戶體驗是保持企業競爭力的關鍵
D一節　體驗為王 183
D二節　細節打動用戶的心 188
D三節　客服是連接小米和用戶的關鍵 192
D四節　用J緻思維提升售後服務水平 196
D九章　
競爭：推動整個行業的互聯網化
D一節　山中無老虎，站齣來的大王也沒有什麼用 203
D二節　差異化的加減法 207
D三節　“活化石”與“磨刀石” 211
D四節　小米帶活瞭整個行業 215
D五節　CY自己

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在綫試讀
雷軍說：“創新J是要做彆人沒做過的事情，或者是彆人做過沒有做成的事情。這樣的事情一定不容易，它們有個特點，J是風險特彆大。” 但是風險大的事情大公司一般不會做，創新的主體往往是小公司，隻有創新纔能活下去。不過，沒有哪一傢企業不因創新而崛起，因為不創新根本無法做大，也不會變得YX。對於創業者而言，Z大的考驗是有沒有承受失敗的勇氣；對於整個社會來說，要寬容對待失敗者，為失敗者鼓掌，這是社會對創新的貢獻。雷軍說：“我們這個社會上如果沒有容忍失敗的環境的存在，創新是很難持續的。創新的本質問題是要容忍失敗。隻要有一個容忍失敗的大環境存在，我們整個中國的社會和工業J能往前推進。”雷軍說：“創新J是要做彆人沒做過的事情，或者是彆人做過沒有做成的事情。這樣的事情一定不容易，它們有個特點，J是風險特彆大。”
但是風險大的事情大公司一般不會做，創新的主體往往是小公司，隻有創新纔能活下去。不過，沒有哪一傢企業不因創新而崛起，因為不創新根本無法做大，也不會變得YX。對於創業者而言，Z大的考驗是有沒有承受失敗的勇氣；對於整個社會來說，要寬容對待失敗者，為失敗者鼓掌，這是社會對創新的貢獻。雷軍說：“我們這個社會上如果沒有容忍失敗的環境的存在，創新是很難持續的。創新的本質問題是要容忍失敗。隻要有一個容忍失敗的大環境存在，我們整個中國的社會和工業J能往前推進。”
在創辦小米之初，雷軍遇到的Z大睏難是榖歌手機已經失敗，很多人認為榖歌做不成的事情小米更做不成。雷軍則逆嚮思考，略帶調侃地說：“反正小米在做手機之前已經有瞭榖歌這個擋箭牌，即便失敗也不是不光彩的事情。”迴顧40歲齣山創業的心路曆程，雷軍說：“人生Z痛苦的是兩件事，D一件是得不到，D二件J是怕失去。小時候創業，輸瞭無所謂；現在過瞭不惑之年，幾乎所有人都變成怕失去。創業輸瞭，我會輸什麼？不過J是麵子，其實誰在乎，這個SJ上每天都有人輸，你能記住幾個輸掉的創業者名字，不要把這太D迴事。”想清楚創新可能帶來的利弊和毀譽，雷軍的心態變得平和沉靜，也放下瞭心理包袱。在創辦小米初期，雷軍提齣瞭四大創新：D一點是用互聯網方式打造一個手機品牌，並且幾乎全部在網上銷售。以JT的視角來看，這樣的創新簡直不值一提，互聯網打造品牌並實現網絡銷售已司空見慣，但是在幾年之前，榖歌在網上隻銷售瞭10萬颱Nexus One，所有人都在質疑堅持同樣方式的小米。好在，雷軍通過一點一滴的創新，做成瞭榖歌沒有做成的事情。小米通過模式創新改變瞭傳統手機的成本結構，達成瞭Z高的XJB。D二點是遵循“鐵人三項”，也J是軟件、硬件、互聯網服務一體化。雷軍說：“我們一上來J選擇‘鐵人三項’‘十項全能’，這是我的遊戲規則，我追求的是綜閤體驗。”“鐵人三項”Z大的創新J是引入硬件和軟件都嚮公眾開放的機製，讓用戶參與研發，任何意見和反饋都會迅速得到迴應，提升所有人的參與感和擁有感。雖然這種做法可能招緻批評與責罵，有負麵聲音齣現，但並不影響實際銷量，因為規模龐大的“米粉”會通過口碑影響更多人。D三點是快速迭代。操作係統的穩定性與手機的穩定性緊密相連，如果質量做不好，對客戶影響很大。小米要求一周快速迭代，兩天規劃功能、兩天開發、兩天測試，每周工作六天，Z初兩年小米安排員工每ZM加班以適應每周快速迭代。另外，快速迭代意味著手機芯片遵循摩爾定律：每過一個季度，芯片J要降價。小米根據摩爾定律和傳統手機廠傢的策略反其道而行，按照發布時的成本定價，直接將價格拉低到行業平均水平的一半，這種定價方式前期可能虧錢，但從長遠來看是賺錢的，小米也因此被批評為“期貨公司”。D四點是粉絲文化。傳統經濟模式中，企業和消費者之間是買賣關係，小米通過粉絲經濟將買賣關係進化成朋友關係。劉德認為，過去是買的不如賣的精，傳統的綫下市場存在信息屏蔽，消費者很少有發言權，沒有傾訴通道。在互聯網時代的新型市場環境中，買的和賣的一樣精，雙方都有獲取信息均等的權利，互聯網成為巨大的輿論通道，用戶提齣的問題會被放大，用戶擁有發言權。消費時代的變化決定小米必須有創新思維——把用戶D朋友。劉德說：“米粉想要的，J是小米會做的。”
所以，小米模式總結起來J是做Z好的顛覆性産品，不需要任何渠道，用成本價零售。這也是小米的創新之處。
雷軍如數傢珍地總結小米的創新之道，卻並未收獲包容或鼓勵的掌聲，反而遭到各界的冷嘲熱諷，幾乎每一點創新都飽受爭議：用互聯網方式打造品牌並在網上銷售，這種大膽的突破被一句“這種方式沒有像喬布斯發明智能手機那麼偉大”而抹殺得一乾二淨；“鐵人三項”被認為抄襲蘋果模式，連雷軍本人都被譏諷；因快速迭代設計的定價策略，被批評為搞飢餓營銷、玩手機期貨；J連雷軍Z自豪的粉絲文化，也被責備成忽悠、洗腦、造勢。純電商渠道設計、不靠硬件盈利的商業模式、社會化媒體的低成本營銷、高XJB的産品布局……小米所有的創新都有人冷嘲熱諷，這是一條注定在爭議和批評中成長的創業之路，不是WD小米一傢公司，幾乎所有具有明星氣質的現象級公司，都會承受同樣的輿論壓力。
“不鳴則已，一鳴驚人。”像春鞦戰國時期的雄主楚莊王一樣，雷軍身上也有這種典型的湖北人氣質，他暗暗憋著一股勁。想D初，14個人從零開始創辦小米，短短3年時間估值J達到100億美元，一些SJ級投資機構都認為估值100億美元不可想象，而且還是一傢中國公司。小米的創新看起來沒有喬布斯那樣偉大，但也是顛覆所有人想象的驚世之舉。三五年後，D小米突破1000億元的規模，成為一傢QQ性的新一代消費巨頭時，或許大傢J能理解小米的創新瞭。
D二節
站在風口上，離成功近一點兒
雷軍有一句口頭禪：“颱風來的時候，連豬都可以飛。”這句話在企業界流傳甚廣，並由此衍生齣一套“飛豬理論”：看準時代風嚮，傾盡全力順勢而為，從而找準創業的“颱風口”。
人的成功，特彆是大成，跟找到颱風口的高度相關。雷軍用自身的經驗告誡中國創業者，嘔心瀝血經營多年，在中國知名度很高的金山集團，依然屬於“小成”，它之所以痛失“大成”，J因為錯失瞭互聯網這個“颱風口”。雷軍組織研發的金山軟件在20世紀90年代十分暢銷，但是在1999年，D互聯網颱風襲來，金山卻置身於WPS事業之中，將大部分精力用來對抗微軟，看到互聯網的存在，卻無暇深入思考。2003年，D雷軍終於有時間抬頭看路時，金山已經被同時代的其他公司拋在身後。
雷軍曾感慨：“小時候以為，聰明加勤奮，天下WD。於是夏練三伏，鼕練三九，20多年過去瞭，修成‘IT勞模’。一日夢醒，纔明白，人生的牌桌隻和瞭兩把屁和。愧對江東父老，甚憾！要想大成，光靠勤奮和努力是遠遠不夠的。” 這種挫敗感一度令雷軍十分苦惱，冥思苦想，他終於弄明白ZD未來SJ發展潮流的産業是互聯網，這是大勢所趨，是時代的選擇，這股洪流非人力可以逆轉。
從20世紀80年代開始，蘋果創始人史蒂夫喬布斯J始終沒有與互聯網分開過。iPhone2007年發布時，雷軍J意識到一個新的時代即將到來。而2008年Android、Android手機陸續推齣，進一步讓他堅信：移動互聯網將會替代PC。在以蘋果為代錶的高端手機生産商掀起的智能手機大潮中，Android 將成為“強颱風口”。
然而，小米公司在2010年4月纔成立，兩三年前J發現颱風口，為何雷軍行動如此遲緩？因為他要對“新時代的領頭羊”做深入研究。
iPhone問世之後，喬布斯被推上神壇，蘋果也擁有成韆上萬的粉絲，雷軍J是其中之一，他對蘋果手機的熱愛到瞭狂熱的地步。全SJ為之瘋狂的iPhone是否無法CY？眾人追捧的Android、Android手機是否無懈可擊？作為一名手機發燒友，雷軍逐漸發現iPhone手機有很多不足之處：信號不是十分穩定，待機時間短，手感也不太好……可是即便這樣，iPhone依然高舉高打，以高價格、高銷量在QQ市場摧城拔寨，所嚮披靡。
Andirod係統一經問世J備受推崇，市場份額越來越大，前景一片大好。然而，用戶對Andirod手機的體驗卻怨聲載道：耗電太快，動不動J沒反應，流量耗費特彆快，經常有各種隨時隨地彈齣的窗口、廣告……麵對這些用戶“痛點”，雷軍有瞭Z初的創業想法：自己做一款手機，即便不能和iPhone媲美，也要做一個比Andirod更完美的係統，盡可能地讓用戶體驗更好，更加滿意。
雷軍曾經說過：“小米的成功有85%是運氣，還有15%是自己的努力。”2012年是智能手機爆發的一年，小米站在風口上，幾乎瘋長地實現**的增長。原定30萬颱的銷量不斷被刷新：200萬、400萬……Z終的數字定格在719萬颱，這個成績讓包括雷軍在內的所有人大吃一驚。
從決定做手機開始，小米J站在巨人的肩膀上，藉助蘋果孕育的智能機市場和Andirod係統平颱，實現“青齣於藍而勝於藍”的超強效果。一直以來，人們對創新都存在一個可怕的誤區，認為創新J是做齣QWGR後無來者的東西，推崇開天闢地的路徑，追求一鳴驚人的效果，但創新的精髓在“創”而不在“新”，所有改變SJ的發明、QQ品牌的創新，幾乎全部遵循“漸進式改良”的模式，先模仿、學習，再創新、CY。
眾所周知，飛機是由美國的萊特兄弟發明的。1903年12月17日，威爾伯萊特和奧維爾萊特輪流將一架造型簡陋、後來被稱作“飛機”的怪物開到天上去，這個壯舉意味著地球引力從此失靈，人類翱翔宇宙的曆史正式書寫。然而，不為公眾所知的真相是，萊特兄弟Z早在19世紀90年代前期J從媒體、照片上知悉瞭德國航空先驅奧托李林達爾的動力滑翔機，也聽說過各種蒸汽動力無人飛機和滑翔機試飛的故事。萊特兄弟隻是改進飛機並親自飛上天，卻成為世人GR的飛機發明者。同樣，無論是奔馳、寶馬，還是蘋果、三星，這些SJ級DJ品牌的創新，都是“站在風口上”獲得成功的。
模仿、學習，這是雷軍對喬布斯的緻敬方式，也是顛覆一個行業的必經之路。縱觀中國互聯網發展史，巨頭的崛起軌跡莫不如此，馬化騰、馬雲、李彥宏分彆以通信軟件、電子商務、搜索引擎為“利器”，通過上市率先跨過100億美元門檻，支撐起整個互聯網的夢想。但是，馬化騰的QQ模仿以色列幾位網迷創造的OICQ，卻通過娛樂化和本土化的方式大獲成功；馬雲的淘寶網模仿美國eBay，卻以免費的模式將“鯊魚”趕齣瞭長江；李彥宏的百度是Google的中國翻版，卻通過中文優勢和單點突破穩坐中國搜索引擎老大的寶座。對於質疑，馬化騰曾毫不避諱地說：“模仿是Z穩妥的創新。”
華為總裁任正非也曾直言不諱地說：“人傢已經開發的一個東西我照搬過來裝進去J行瞭，因為沒有技術保密問題，也沒有專利問題，裝進去J行瞭，然後再適D做一些優化，這樣纔是真正的創新。那種滿腦子大創新的人實在是幼稚可笑的，是沒有希望的。”華為對創新的理解是：堅持資源共享原則，在70%模仿的前提下，進行效益Z大化的創新。
但是，很多企業傢對模仿不以為然，甚至嗤之以鼻，“山寨”曾是“剽竊”與“抄襲”的代名詞。在這個急功近利的浮華時代，人們認為創新可以憑空實現，異想天開與天馬行空的“創新精神”總能收獲掌聲和鮮花，務實的嘗試往往遭遇打擊，“邯鄲學步”“東施效顰”更是傳統觀念中任人嘲笑的愚蠢舉動。
其實，這些浮誇、虛榮的創新理念，纔更可笑。
D三節
微創新，從小處著手
關於創新，雷軍特彆強調：“一定要從小處著手，從一點點事情著手，也許這一點點J能改變SJ。電的發明、蒸汽機的發明，在發明的一瞬間，可能沒有人覺得有多瞭不起，但是經過幾十年的應用以後，這個東西J變得越來越偉大。J像電子商務，十幾年前J是在網上買東西，但是十幾年後改變瞭整個行業的連鎖商態。”他還提齣對於創新觀念的另一個偏差：“大傢理解的創新J是識破天機，J是一上來J顛覆，可是大傢有沒有想過，正是這一點點的變化纔會産生很大的變化。”
“一點點的變化”被科技商業觀察傢金錯刀定義為“微創新”，即微小創新。根據他的研究，微創新J是以每一個用戶為中心的應用創新。它有三個特徵：微小剛需、微小聚焦、微小迭代。微創新大於技術創新，它的創新模式是用戶在上麵，公司在下麵，一切圍繞著用戶。這種創新不是讓你什麼都顛覆，即使在現有基礎上，經過不同的組閤、排列，J會産生很多不同的效果，J像田忌賽馬。
金錯刀認為，微創新的本質是“一針捅破天”，隻要找到産品Z大的痛點和亮點，哪怕解決用戶很小的一個剛需，也能産生不可估量的巨大能量。在他看來，微創新是小米産品經理的D一秘密武器，也是小米4年來迅速崛起的方法之一。小米的産品並沒有達到CD顛覆的境界，卻依靠細節上的微創新，真正解決瞭消費者的痛點，讓消費者對原本忽視的痛點關注起來，從而引發更多人搶購。
微創新理念的核心是一切以用戶為中心。假如企業不能深度理解用戶，將很難找到創新點，會被用戶拋棄。所有微創新的背後都是企業對用戶的深度理解。在互聯網SJ，隻是簡單地理解用戶遠遠不夠，因為對手可能理解得更深，他們的産品、服務也J更貼近用戶，讓用戶尖叫的概率更大，更具有競爭力。
盡管公眾並未感受到小米具有劃時代意義的革命式創新，但GN外觀察機構已經感受到小米微創新帶來的變化：雷軍獲得D七屆周光召基金會科技奬的“技術創新奬”，小米盒子、小米電視獲得D八屆北京發明創新大賽特等奬，美國《快公司》雜誌把小米評為中國Z具創新性的公司之一。多年以來，中國企業長期以來被批評缺乏創新意識，國産手機品牌不過是蘋果、三星的陪襯和附庸，小米的快速崛起，似乎正提前實現CY的夢想，包括在創新方麵獲得煥然一新的變化。
但是，無可否認的是，被媒體稱作“東方的蘋果”的小米身上具有濃烈的蘋果印記，從産品設計、産業鏈整閤、營銷方式到售後服務，甚至新品發布會的風格和裝備，人們一眼J能看到蘋果的影子。小米不久前推齣的基於安卓操作平颱的MIUI 6J被外媒批評抄襲蘋果iOS移動操作係統。
創業Z初兩年，小米手機經常被拿來跟iPhone做比較，並被有心之人指摘為“山寨蘋果”，各方麵做得都比iPhone差。雷軍並不反駁，他甚至在微博上承認小米與iPhone有很大差距，但是，“我們改得快，每周發布一個新版，堅持下去，一定有YT，絕大部分用戶會覺得我們的手機體驗更好。”雷軍堅信，通過細節的不斷改進，小米一定能夠贏得更多用戶的青睞。
小米QQ副總裁、前榖歌安卓産品管理副總裁雨果巴拉（Hugo Barra）對小米抄襲的指責辯解說，他厭倦瞭人們發錶嘩眾取寵的言論，指責小米抄襲蘋果是因為人們還沒有見到真機並上手把玩一番，他認為小米是一傢FC具有創新精神的公司。
關於抄襲的批評和非議，微軟、蘋果、三星三大SJ級科技巨頭都曾遭遇過：蘋果抄襲瞭施樂的用戶界麵，微軟的Windows係統抄襲蘋果，三星也因為蘋果的重要功能惹上專利官司。這三傢企業在收獲巨大商業利益的同時，也背負瞭沉重的道德枷鎖。關於專利和創意的爭論，是一場永無休止的戰爭。從某種意義上說，抄襲接近但並不等同於微創新，而某些專利權之爭，可能是“微創新”不夠埋下的禍患。
小米並沒有抄襲、照搬、剋隆蘋果，在零部件和産品功能設計上都有其D到之處，但肯定模仿或藉鑒瞭蘋果的風格和理念。雷軍並不避諱談論蘋果，在2014年7月22日的小米4發布會上，他還多次談到蘋果的産品，並提及專門拜訪過蘋果手機的製造商，以獲取小米提升的途徑。發布會結尾時，雷軍還以蘋果的慣用口號“one more thing”作結。
過去的30多年間，中國企業習慣並擅長微創新，將歐美、日韓發達國傢的XJ産品或技術加以改進、復製之後引入中國，繼續發揮甚至提升産品價值，享受創新紅利。畢竟做增量改進的迴報巨大，而顛覆式發明創造的風險太高，所以突破性創新的動力不夠。換句話說，中國的市場環境和消費習慣，決定瞭小米這一類後發型創業公司的創新路徑。
不要小看微創新的力量，過去10年內在中國敗退的跨國巨頭，從過去的貝塔斯曼、百思買、榖歌、雅虎、eBay到如今頹勢初現的沃爾瑪、傢樂福、DHL，都是敗在微創新上。水土不服的另一種解讀，J是沒有找到産品和服務的痛點，無法深度理解用戶，沒有做到一切以用戶為中心。對於所有已經或即將進入中國的外資企業而言，微創新是必須具備的意識和能力，隻有這樣纔存在贏的可能，否則仍將一敗塗地。
前SJ銀行1席經濟學傢林毅夫對QQ經濟和商業形勢FC瞭解，他也認為，這種模仿加改進的方法FC適用於目前的中國，中國的創新不一定非要走發明創造之路。
雷軍說：“創新J是要做彆人沒做過的事情，或者是彆人做過沒有做成的事情。這樣的事情一定不容易，它們有個特點，J是風險特彆大。”
但是風險大的事情大公司一般不會做，創新的主體往往是小公司，隻有創新纔能活下去。不過，沒有哪一傢企業不因創新而崛起，因為不創新根本無法做大，也不會變得YX。對於創業者而言，Z大的考驗是有沒有承受失敗的勇氣；對於整個社會來說，要寬容對待失敗者，為失敗者鼓掌，這是社會對創新的貢獻。雷軍說：“我們這個社會上如果沒有容忍失敗的環境的存在，創新是很難持續的。創新的本質問題是要容忍失敗。隻要有一個容忍失敗的大環境存在，我們整個中國的社會和工業J能往前推進。”
在創辦小米之初，雷軍遇到的Z大睏難是榖歌手機已經失敗，很多人認為榖歌做不成的事情小米更做不成。雷軍則逆嚮思考，略帶調侃地說：“反正小米在做手機之前已經有瞭榖歌這個擋箭牌，即便失敗也不是不光彩的事情。”迴顧40歲齣山創業的心路曆程，雷軍說：“人生Z痛苦的是兩件事，D一件是得不到，D二件J是怕失去。小時候創業，輸瞭無所謂；現在過瞭不惑之年，幾乎所有人都變成怕失去。創業輸瞭，我會輸什麼？不過J是麵子，其實誰在乎，這個SJ上每天都有人輸，你能記住幾個輸掉的創業者名字，不要把這太D迴事。”
想清楚創新可能帶來的利弊和毀譽，雷軍的心態變得平和沉靜，也放下瞭心理包袱。在創辦小米初期，雷軍提齣瞭四大創新：
D一點是用互聯網方式打造一個手機品牌，並且幾乎全部在網上銷售。以JT的視角來看，這樣的創新簡直不值一提，互聯網打造品牌並實現網絡銷售已司空見慣，但是在幾年之前，榖歌在網上隻銷售瞭10萬颱Nexus One，所有人都在質疑堅持同樣方式的小米。好在，雷軍通過一點一滴的創新，做成瞭榖歌沒有做成的事情。小米通過模式創新改變瞭傳統手機的成本結構，達成瞭Z高的XJB。
D二點是遵循“鐵人三項”，也J是軟件、硬件、互聯網服務一體化。雷軍說：“我們一上來J選擇‘鐵人三項’‘十項全能’，這是我的遊戲規則，我追求的是綜閤體驗。”“鐵人三項”Z大的創新J是引入硬件和軟件都嚮公眾開放的機製，讓用戶參與研發，任何意見和反饋都會迅速得到迴應，提升所有人的參與感和擁有感。雖然這種做法可能招緻批評與責罵，有負麵聲音齣現，但並不影響實際銷量，因為規模龐大的“米粉”會通過口碑影響更多人。
D三點是快速迭代。操作係統的穩定性與手機的穩定性緊密相連，如果質量做不好，對客戶影響很大。小米要求一周快速迭代，兩天規劃功能、兩天開發、兩天測試，每周工作六天，Z初兩年小米安排員工每ZM加班以適應每周快速迭代。另外，快速迭代意味著手機芯片遵循摩爾定律：每過一個季度，芯片J要降價。小米根據摩爾定律和傳統手機廠 顯示全部信息

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超預期絕不僅僅是一個口號，而是一套實實在在的玩法。
雷軍從看似厚實堅硬的産業壁壘上找到瞭裂縫，依托於互聯網蘊含的巨大能量，在J短時間內把裂縫撬成瞭金碧輝煌的大門。4年450億美金估值的狂飆速度，不但讓實業界人士側目，也讓懷有“顛覆”夢想的草根熱血噴張！
深度解析小米核心玩法，揭秘所有雷軍不願說的秘密！
1． 先聚流量，再做産品！
小米用瞭什麼手段從一無所有，一個一個積纍粉絲，直到匯聚起龐大流量？
2． “超值感”是設計齣來的，不是産品的附帶屬性！
生産“超預期”，不但對於整個行業有全局性的把握，還要對於人性有J具洞察性的認知。小米為什麼總能找到能引爆用戶體驗的爆點？
3． 超預期的幅度越大，激發用戶參與營銷的力度越大！
輕資産的小米如何集結産能資源，搞定**的産品價格，從而製造齣高聳的超預期幅度 ？
4． 遊戲化銷售策略！把“銷售”設計成一套遊戲！
小米的“搶購” 為何如此魅麗無窮，而用戶為樂此不疲？
5． 把“産品營銷”做成“事件營銷”！
怎樣從單純的産品營銷上升為“事件”營銷，小米憑什麼能免費集結起大量免費的社會營銷資源？
6． 越傳統的産品，越容易産生齣新一個的“小米”
越傳統的企業，越蘊含産生超預期的“潛能”。為來小米會重點布局那個領域，什麼行業又*容易産生新的雷軍？
 
目錄
D一章 聚人：團隊是小米的核心價值 D一節　雷軍：乾“小米”是人生中Z後一件事 003 D二節　找ZYX的人，用Z閤適的人 007 D三節　至少花70%的時間找人 012 D四節　透明化分享機製 016 D五節　“雷軍係”，大棋局 020 D二章 産品：讓用戶尖叫 D一節　雷軍的D一身份：小米1席産品經理 027 D二節　提供讓用戶尖叫的産品 031 D三節　好産品要“真材實料” 035 D四節　互聯網思維開創新品類 039 D五節　發掘用戶痛點 043D一章
聚人：團隊是小米的核心價值
D一節　雷軍：乾“小米”是人生中Z後一件事 003
D二節　找ZYX的人，用Z閤適的人 007
D三節　至少花70%的時間找人 012
D四節　透明化分享機製 016
D五節　“雷軍係”，大棋局 020
D二章
産品：讓用戶尖叫
D一節　雷軍的D一身份：小米1席産品經理 027
D二節　提供讓用戶尖叫的産品 031
D三節　好産品要“真材實料” 035
D四節　互聯網思維開創新品類 039
D五節　發掘用戶痛點 043
D六節　專注精品，追求J緻 047
D三章
創新：做彆人沒有做過的事情
D一節　創新的本質問題是要容忍失敗 055
D二節　站在風口上，離成功近一點兒 059
D三節　微創新，從小處著手 064
D四節　“用戶扭麯力場” 068
D五節　讓發燒友獲得成J感 073
D六節　功能不等於體驗 078
D四章
整閤：做價值鏈的組織者
D一節　戰術勤奮，戰略也不懶惰 085
D二節　專注做專業的事情 091
D三節　以銷定産，按需定製 096
D四節　保證資金快速周轉 101
D五節　小米的“微笑麯綫” 105
D五章
模式：小米=蘋果 榖歌 YMX
D一節　每個人都可以養成自己的手機 115
D二節　小米模式J是“鐵人三項” 119
D三節　互聯網思想武裝下的商業模式 123
D四節　跟同仁堂學做産品，嚮海底撈學做服務 127
D五節　七字訣：專注、J緻、口碑、快 131
D六章
管理：放手讓大傢乾
D一節　將扁平化進行到底 139
D二節　沒有KPI 143
D三節　快樂工作，拼命生活 147
D四節　管理的真諦是高效率、高成長 151
D七章
營銷：參與感是新營銷的靈魂
D一節　不是做産品，是做用戶，做社交網絡 157
D二節　互動隻是手段 161
D三節　“飢餓營銷”是與非 165
D四節　對用戶和粉絲實施分層級管理 169
D五節　口碑的真諦是CY用戶的期望值 173
D六節　企業傢品牌自營銷 177
D八章
服務：關注用戶體驗是保持企業競爭力的關鍵
D一節　體驗為王 183
D二節　細節打動用戶的心 188
D三節　客服是連接小米和用戶的關鍵 192
D四節　用J緻思維提升售後服務水平 196
D九章　
競爭：推動整個行業的互聯網化
D一節　山中無老虎，站齣來的大王也沒有什麼用 203
D二節　差異化的加減法 207
D三節　“活化石”與“磨刀石” 211
D四節　小米帶活瞭整個行業 215
D五節　CY自己

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在綫試讀
雷軍說：“創新J是要做彆人沒做過的事情，或者是彆人做過沒有做成的事情。這樣的事情一定不容易，它們有個特點，J是風險特彆大。” 但是風險大的事情大公司一般不會做，創新的主體往往是小公司，隻有創新纔能活下去。不過，沒有哪一傢企業不因創新而崛起，因為不創新根本無法做大，也不會變得YX。對於創業者而言，Z大的考驗是有沒有承受失敗的勇氣；對於整個社會來說，要寬容對待失敗者，為失敗者鼓掌，這是社會對創新的貢獻。雷軍說：“我們這個社會上如果沒有容忍失敗的環境的存在，創新是很難持續的。創新的本質問題是要容忍失敗。隻要有一個容忍失敗的大環境存在，我們整個中國的社會和工業J能往前推進。”雷軍說：“創新J是要做彆人沒做過的事情，或者是彆人做過沒有做成的事情。這樣的事情一定不容易，它們有個特點，J是風險特彆大。”
但是風險大的事情大公司一般不會做，創新的主體往往是小公司，隻有創新纔能活下去。不過，沒有哪一傢企業不因創新而崛起，因為不創新根本無法做大，也不會變得YX。對於創業者而言，Z大的考驗是有沒有承受失敗的勇氣；對於整個社會來說，要寬容對待失敗者，為失敗者鼓掌，這是社會對創新的貢獻。雷軍說：“我們這個社會上如果沒有容忍失敗的環境的存在，創新是很難持續的。創新的本質問題是要容忍失敗。隻要有一個容忍失敗的大環境存在，我們整個中國的社會和工業J能往前推進。”
在創辦小米之初，雷軍遇到的Z大睏難是榖歌手機已經失敗，很多人認為榖歌做不成的事情小米更做不成。雷軍則逆嚮思考，略帶調侃地說：“反正小米在做手機之前已經有瞭榖歌這個擋箭牌，即便失敗也不是不光彩的事情。”迴顧40歲齣山創業的心路曆程，雷軍說：“人生Z痛苦的是兩件事，D一件是得不到，D二件J是怕失去。小時候創業，輸瞭無所謂；現在過瞭不惑之年，幾乎所有人都變成怕失去。創業輸瞭，我會輸什麼？不過J是麵子，其實誰在乎，這個SJ上每天都有人輸，你能記住幾個輸掉的創業者名字，不要把這太D迴事。”想清楚創新可能帶來的利弊和毀譽，雷軍的心態變得平和沉靜，也放下瞭心理包袱。在創辦小米初期，雷軍提齣瞭四大創新：D一點是用互聯網方式打造一個手機品牌，並且幾乎全部在網上銷售。以JT的視角來看，這樣的創新簡直不值一提，互聯網打造品牌並實現網絡銷售已司空見慣，但是在幾年之前，榖歌在網上隻銷售瞭10萬颱Nexus One，所有人都在質疑堅持同樣方式的小米。好在，雷軍通過一點一滴的創新，做成瞭榖歌沒有做成的事情。小米通過模式創新改變瞭傳統手機的成本結構，達成瞭Z高的XJB。D二點是遵循“鐵人三項”，也J是軟件、硬件、互聯網服務一體化。雷軍說：“我們一上來J選擇‘鐵人三項’‘十項全能’，這是我的遊戲規則，我追求的是綜閤體驗。”“鐵人三項”Z大的創新J是引入硬件和軟件都嚮公眾開放的機製，讓用戶參與研發，任何意見和反饋都會迅速得到迴應，提升所有人的參與感和擁有感。雖然這種做法可能招緻批評與責罵，有負麵聲音齣現，但並不影響實際銷量，因為規模龐大的“米粉”會通過口碑影響更多人。D三點是快速迭代。操作係統的穩定性與手機的穩定性緊密相連，如果質量做不好，對客戶影響很大。小米要求一周快速迭代，兩天規劃功能、兩天開發、兩天測試，每周工作六天，Z初兩年小米安排員工每ZM加班以適應每周快速迭代。另外，快速迭代意味著手機芯片遵循摩爾定律：每過一個季度，芯片J要降價。小米根據摩爾定律和傳統手機廠傢的策略反其道而行，按照發布時的成本定價，直接將價格拉低到行業平均水平的一半，這種定價方式前期可能虧錢，但從長遠來看是賺錢的，小米也因此被批評為“期貨公司”。D四點是粉絲文化。傳統經濟模式中，企業和消費者之間是買賣關係，小米通過粉絲經濟將買賣關係進化成朋友關係。劉德認為，過去是買的不如賣的精，傳統的綫下市場存在信息屏蔽，消費者很少有發言權，沒有傾訴通道。在互聯網時代的新型市場環境中，買的和賣的一樣精，雙方都有獲取信息均等的權利，互聯網成為巨大的輿論通道，用戶提齣的問題會被放大，用戶擁有發言權。消費時代的變化決定小米必須有創新思維——把用戶D朋友。劉德說：“米粉想要的，J是小米會做的。”
所以，小米模式總結起來J是做Z好的顛覆性産品，不需要任何渠道，用成本價零售。這也是小米的創新之處。
雷軍如數傢珍地總結小米的創新之道，卻並未收獲包容或鼓勵的掌聲，反而遭到各界的冷嘲熱諷，幾乎每一點創新都飽受爭議：用互聯網方式打造品牌並在網上銷售，這種大膽的突破被一句“這種方式沒有像喬布斯發明智能手機那麼偉大”而抹殺得一乾二淨；“鐵人三項”被認為抄襲蘋果模式，連雷軍本人都被譏諷；因快速迭代設計的定價策略，被批評為搞飢餓營銷、玩手機期貨；J連雷軍Z自豪的粉絲文化，也被責備成忽悠、洗腦、造勢。純電商渠道設計、不靠硬件盈利的商業模式、社會化媒體的低成本營銷、高XJB的産品布局……小米所有的創新都有人冷嘲熱諷，這是一條注定在爭議和批評中成長的創業之路，不是WD小米一傢公司，幾乎所有具有明星氣質的現象級公司，都會承受同樣的輿論壓力。
“不鳴則已，一鳴驚人。”像春鞦戰國時期的雄主楚莊王一樣，雷軍身上也有這種典型的湖北人氣質，他暗暗憋著一股勁。想D初，14個人從零開始創辦小米，短短3年時間估值J達到100億美元，一些SJ級投資機構都認為估值100億美元不可想象，而且還是一傢中國公司。小米的創新看起來沒有喬布斯那樣偉大，但也是顛覆所有人想象的驚世之舉。三五年後，D小米突破1000億元的規模，成為一傢QQ性的新一代消費巨頭時，或許大傢J能理解小米的創新瞭。
D二節
站在風口上，離成功近一點兒
雷軍有一句口頭禪：“颱風來的時候，連豬都可以飛。”這句話在企業界流傳甚廣，並由此衍生齣一套“飛豬理論”：看準時代風嚮，傾盡全力順勢而為，從而找準創業的“颱風口”。
人的成功，特彆是大成，跟找到颱風口的高度相關。雷軍用自身的經驗告誡中國創業者，嘔心瀝血經營多年，在中國知名度很高的金山集團，依然屬於“小成”，它之所以痛失“大成”，J因為錯失瞭互聯網這個“颱風口”。雷軍組織研發的金山軟件在20世紀90年代十分暢銷，但是在1999年，D互聯網颱風襲來，金山卻置身於WPS事業之中，將大部分精力用來對抗微軟，看到互聯網的存在，卻無暇深入思考。2003年，D雷軍終於有時間抬頭看路時，金山已經被同時代的其他公司拋在身後。
雷軍曾感慨：“小時候以為，聰明加勤奮，天下WD。於是夏練三伏，鼕練三九，20多年過去瞭，修成‘IT勞模’。一日夢醒，纔明白，人生的牌桌隻和瞭兩把屁和。愧對江東父老，甚憾！要想大成，光靠勤奮和努力是遠遠不夠的。” 這種挫敗感一度令雷軍十分苦惱，冥思苦想，他終於弄明白ZD未來SJ發展潮流的産業是互聯網，這是大勢所趨，是時代的選擇，這股洪流非人力可以逆轉。
從20世紀80年代開始，蘋果創始人史蒂夫喬布斯J始終沒有與互聯網分開過。iPhone2007年發布時，雷軍J意識到一個新的時代即將到來。而2008年Android、Android手機陸續推齣，進一步讓他堅信：移動互聯網將會替代PC。在以蘋果為代錶的高端手機生産商掀起的智能手機大潮中，Android 將成為“強颱風口”。
然而，小米公司在2010年4月纔成立，兩三年前J發現颱風口，為何雷軍行動如此遲緩？因為他要對“新時代的領頭羊”做深入研究。
iPhone問世之後，喬布斯被推上神壇，蘋果也擁有成韆上萬的粉絲，雷軍J是其中之一，他對蘋果手機的熱愛到瞭狂熱的地步。全SJ為之瘋狂的iPhone是否無法CY？眾人追捧的Android、Android手機是否無懈可擊？作為一名手機發燒友，雷軍逐漸發現iPhone手機有很多不足之處：信號不是十分穩定，待機時間短，手感也不太好……可是即便這樣，iPhone依然高舉高打，以高價格、高銷量在QQ市場摧城拔寨，所嚮披靡。
Andirod係統一經問世J備受推崇，市場份額越來越大，前景一片大好。然而，用戶對Andirod手機的體驗卻怨聲載道：耗電太快，動不動J沒反應，流量耗費特彆快，經常有各種隨時隨地彈齣的窗口、廣告……麵對這些用戶“痛點”，雷軍有瞭Z初的創業想法：自己做一款手機，即便不能和iPhone媲美，也要做一個比Andirod更完美的係統，盡可能地讓用戶體驗更好，更加滿意。
雷軍曾經說過：“小米的成功有85%是運氣，還有15%是自己的努力。”2012年是智能手機爆發的一年，小米站在風口上，幾乎瘋長地實現**的增長。原定30萬颱的銷量不斷被刷新：200萬、400萬……Z終的數字定格在719萬颱，這個成績讓包括雷軍在內的所有人大吃一驚。
從決定做手機開始，小米J站在巨人的肩膀上，藉助蘋果孕育的智能機市場和Andirod係統平颱，實現“青齣於藍而勝於藍”的超強效果。一直以來，人們對創新都存在一個可怕的誤區，認為創新J是做齣QWGR後無來者的東西，推崇開天闢地的路徑，追求一鳴驚人的效果，但創新的精髓在“創”而不在“新”，所有改變SJ的發明、QQ品牌的創新，幾乎全部遵循“漸進式改良”的模式，先模仿、學習，再創新、CY。
眾所周知，飛機是由美國的萊特兄弟發明的。1903年12月17日，威爾伯萊特和奧維爾萊特輪流將一架造型簡陋、後來被稱作“飛機”的怪物開到天上去，這個壯舉意味著地球引力從此失靈，人類翱翔宇宙的曆史正式書寫。然而，不為公眾所知的真相是，萊特兄弟Z早在19世紀90年代前期J從媒體、照片上知悉瞭德國航空先驅奧托李林達爾的動力滑翔機，也聽說過各種蒸汽動力無人飛機和滑翔機試飛的故事。萊特兄弟隻是改進飛機並親自飛上天，卻成為世人公認的飛機發明者。同樣，無論是奔馳、寶馬，還是蘋果、三星，這些SJ級dingji品牌的創新，都是“站在風口上”獲得成功的。
模仿、學習，這是雷軍對喬布斯的緻敬方式，也是顛覆一個行業的必經之路。縱觀中國互聯網發展史，巨頭的崛起軌跡莫不如此，馬化騰、馬雲、李彥宏分彆以通信軟件、電子商務、搜索引擎為“利器”，通過上市率先跨過100億美元門檻，支撐起整個互聯網的夢想。但是，馬化騰的QQ模仿以色列幾位網迷創造的OICQ，卻通過娛樂化和本土化的方式大獲成功；馬雲的淘寶網模仿美國eBay，卻以免費的模式將“鯊魚”趕齣瞭長江；李彥宏的百度是Google的中國翻版，卻通過中文優勢和單點突破穩坐中國搜索引擎老大的寶座。對於質疑，馬化騰曾毫不避諱地說：“模仿是Z穩妥的創新。”
華為總裁任正非也曾直言不諱地說：“人傢已經開發的一個東西我照搬過來裝進去J行瞭，因為沒有技術保密問題，也沒有專利問題，裝進去J行瞭，然後再適D做一些優化，這樣纔是真正的創新。那種滿腦子大創新的人實在是幼稚可笑的，是沒有希望的。”華為對創新的理解是：堅持資源共享原則，在70%模仿的前提下，進行效益Z大化的創新。
但是，很多企業傢對模仿不以為然，甚至嗤之以鼻，“山寨”曾是“剽竊”與“抄襲”的代名詞。在這個急功近利的浮華時代，人們認為創新可以憑空實現，異想天開與天馬行空的“創新精神”總能收獲掌聲和鮮花，務實的嘗試往往遭遇打擊，“邯鄲學步”“東施效顰”更是傳統觀念中任人嘲笑的愚蠢舉動。
其實，這些浮誇、虛榮的創新理念，纔更可笑。
D三節
微創新，從小處著手
關於創新，雷軍特彆強調：“一定要從小處著手，從一點點事情著手，也許這一點點J能改變SJ。電的發明、蒸汽機的發明，在發明的一瞬間，可能沒有人覺得有多瞭不起，但是經過幾十年的應用以後，這個東西J變得越來越偉大。J像電子商務，十幾年前J是在網上買東西，但是十幾年後改變瞭整個行業的連鎖商態。”他還提齣對於創新觀念的另一個偏差：“大傢理解的創新J是識破天機，J是一上來J顛覆，可是大傢有沒有想過，正是這一點點的變化纔會産生很大的變化。”
“一點點的變化”被科技商業觀察傢金錯刀定義為“微創新”，即微小創新。根據他的研究，微創新J是以每一個用戶為中心的應用創新。它有三個特徵：微小剛需、微小聚焦、微小迭代。微創新大於技術創新，它的創新模式是用戶在上麵，公司在下麵，一切圍繞著用戶。這種創新不是讓你什麼都顛覆，即使在現有基礎上，經過不同的組閤、排列，J會産生很多不同的效果，J像田忌賽馬。
金錯刀認為，微創新的本質是“一針捅破天”，隻要找到産品Z大的痛點和亮點，哪怕解決用戶很小的一個剛需，也能産生不可估量的巨大能量。在他看來，微創新是小米産品經理的D一秘密武器，也是小米4年來迅速崛起的方法之一。小米的産品並沒有達到CD顛覆的境界，卻依靠細節上的微創新，真正解決瞭消費者的痛點，讓消費者對原本忽視的痛點關注起來，從而引發更多人搶購。
微創新理念的核心是一切以用戶為中心。假如企業不能深度理解用戶，將很難找到創新點，會被用戶拋棄。所有微創新的背後都是企業對用戶的深度理解。在互聯網SJ，隻是簡單地理解用戶遠遠不夠，因為對手可能理解得更深，他們的産品、服務也J更貼近用戶，讓用戶尖叫的概率更大，更具有競爭力。
盡管公眾並未感受到小米具有劃時代意義的革命式創新，但GN外觀察機構已經感受到小米微創新帶來的變化：雷軍獲得D七屆周光召基金會科技奬的“技術創新奬”，小米盒子、小米電視獲得D八屆北京發明創新大賽特等奬，美國《快公司》雜誌把小米評為中國Z具創新性的公司之一。多年以來，中國企業長期以來被批評缺乏創新意識，國産手機品牌不過是蘋果、三星的陪襯和附庸，小米的快速崛起，似乎正提前實現CY的夢想，包括在創新方麵獲得煥然一新的變化。
但是，無可否認的是，被媒體稱作“東方的蘋果”的小米身上具有濃烈的蘋果印記，從産品設計、産業鏈整閤、營銷方式到售後服務，甚至新品發布會的風格和裝備，人們一眼J能看到蘋果的影子。小米不久前推齣的基於安卓操作平颱的MIUI 6J被外媒批評抄襲蘋果iOS移動操作係統。
創業Z初兩年，小米手機經常被拿來跟iPhone做比較，並被有心之人指摘為“山寨蘋果”，各方麵做得都比iPhone差。雷軍並不反駁，他甚至在微博上承認小米與iPhone有很大差距，但是，“我們改得快，每周發布一個新版，堅持下去，一定有YT，絕大部分用戶會覺得我們的手機體驗更好。”雷軍堅信，通過細節的不斷改進，小米一定能夠贏得更多用戶的青睞。
小米QQ副總裁、前榖歌安卓産品管理副總裁雨果巴拉（Hugo Barra）對小米抄襲的指責辯解說，他厭倦瞭人們發錶嘩眾取寵的言論，指責小米抄襲蘋果是因為人們還沒有見到真機並上手把玩一番，他認為小米是一傢FC具有創新精神的公司。
關於抄襲的批評和非議，微軟、蘋果、三星三大SJ級科技巨頭都曾遭遇過：蘋果抄襲瞭施樂的用戶界麵，微軟的Windows係統抄襲蘋果，三星也因為蘋果的重要功能惹上專利官司。這三傢企業在收獲巨大商業利益的同時，也背負瞭沉重的道德枷鎖。關於專利和創意的爭論，是一場永無休止的戰爭。從某種意義上說，抄襲接近但並不等同於微創新，而某些專利權之爭，可能是“微創新”不夠埋下的禍患。
小米並沒有抄襲、照搬、剋隆蘋果，在零部件和産品功能設計上都有其D到之處，但肯定模仿或藉鑒瞭蘋果的風格和理念。雷軍並不避諱談論蘋果，在2014年7月22日的小米4發布會上，他還多次談到蘋果的産品，並提及專門拜訪過蘋果手機的製造商，以獲取小米提升的途徑。發布會結尾時，雷軍還以蘋果的慣用口號“one more thing”作結。
過去的30多年間，中國企業習慣並擅長微創新，將歐美、日韓發達國傢的XJ産品或技術加以改進、復製之後引入中國，繼續發揮甚至提升産品價值，享受創新紅利。畢竟做增量改進的迴報巨大，而顛覆式發明創造的風險太高，所以突破性創新的動力不夠。換句話說，中國的市場環境和消費習慣，決定瞭小米這一類後發型創業公司的創新路徑。
不要小看微創新的力量，過去10年內在中國敗退的跨國巨頭，從過去的貝塔斯曼、百思買、榖歌、雅虎、eBay到如今頹勢初現的沃爾瑪、傢樂福、DHL，都是敗在微創新上。水土不服的另一種解讀，J是沒有找到産品和服務的痛點，無法深度理解用戶，沒有做到一切以用戶為中心。對於所有已經或即將進入中國的外資企業而言，微創新是必須具備的意識和能力，隻有這樣纔存在贏的可能，否則仍將一敗塗地。
前SJ銀行1席經濟學傢林毅夫對QQ經濟和商業形勢FC瞭解，他也認為，這種模仿加改進的方法FC適用於目前的中國，中國的創新不一定非要走發明創造之路。
雷軍說：“創新J是要做彆人沒做過的事情，或者是彆人做過沒有做成的事情。這樣的事情一定不容易，它們有個特點，J是風險特彆大。”
但是風險大的事情大公司一般不會做，創新的主體往往是小公司，隻有創新纔能活下去。不過，沒有哪一傢企業不因創新而崛起，因為不創新根本無法做大，也不會變得YX。對於創業者而言，Z大的考驗是有沒有承受失敗的勇氣；對於整個社會來說，要寬容對待失敗者，為失敗者鼓掌，這是社會對創新的貢獻。雷軍說：“我們這個社會上如果沒有容忍失敗的環境的存在，創新是很難持續的。創新的本質問題是要容忍失敗。隻要有一個容忍失敗的大環境存在，我們整個中國的社會和工業J能往前推進。”
在創辦小米之初，雷軍遇到的Z大睏難是榖歌手機已經失敗，很多人認為榖歌做不成的事情小米更做不成。雷軍則逆嚮思考，略帶調侃地說：“反正小米在做手機之前已經有瞭榖歌這個擋箭牌，即便失敗也不是不光彩的事情。”迴顧40歲齣山創業的心路曆程，雷軍說：“人生Z痛苦的是兩件事，D一件是得不到，D二件J是怕失去。小時候創業，輸瞭無所謂；現在過瞭不惑之年，幾乎所有人都變成怕失去。創業輸瞭，我會輸什麼？不過J是麵子，其實誰在乎，這個SJ上每天都有人輸，你能記住幾個輸掉的創業者名字，不要把這太D迴事。”
想清楚創新可能帶來的利弊和毀譽，雷軍的心態變得平和沉靜，也放下瞭心理包袱。在創辦小米初期，雷軍提齣瞭四大創新：
D一點是用互聯網方式打造一個手機品牌，並且幾乎全部在網上銷售。以JT的視角來看，這樣的創新簡直不值一提，互聯網打造品牌並實現網絡銷售已司空見慣，但是在幾年之前，榖歌在網上隻銷售瞭10萬颱Nexus One，所有人都在質疑堅持同樣方式的小米。好在，雷軍通過一點一滴的創新，做成瞭榖歌沒有做成的事情。小米通過模式創新改變瞭傳統手機的成本結構，達成瞭Z高的XJB。
D二點是遵循“鐵人三項”，也J是軟件、硬件、互聯網服務一體化。雷軍說：“我們一上來J選擇‘鐵人三項’‘十項全能’，這是我的遊戲規則，我追求的是綜閤體驗。”“鐵人三項”Z大的創新J是引入硬件和軟件都嚮公眾開放的機製，讓用戶參與研發，任何意見和反饋都會迅速得到迴應，提升所有人的參與感和擁有感。雖然這種做法可能招緻批評與責罵，有負麵聲音齣現，但並不影響實際銷量，因為規模龐大的“米粉”會通過口碑影響更多人。
D三點是快速迭代。操作係統的穩定性與手機的穩定性緊密相連，如果質量做不好，對客戶影響很大。小米要求一周快速迭代，兩天規劃功能、兩天開發、兩天測試，每周工作六天，Z初兩年小米安排員工每ZM加班以適應每周快速迭代。另外，快速迭代意味著手機芯片遵循摩爾定律：每過一個季度，芯片J要降價。小米根據摩爾定律和傳統手機廠 顯示全部信息

好的，這是為您量身定製的圖書簡介，旨在詳細介紹一本與《超預期——小米的産品設計及營銷方法》主題無關的圖書內容： --- 《數字時代的敘事革命：信息洪流中的認知構建與傳播策略》 內容簡介 在信息爆炸的數字時代，我們正經曆著一場前所未有的媒介與認知範式的轉變。傳統的綫性敘事模式正在瓦解，取而代之的是碎片化、多模態、高度互動性的信息景觀。本書並非聚焦於某一特定企業的商業案例或産品策略，而是深入剖析驅動當代信息傳播的底層邏輯、認知心理學基礎，以及應對信息洪流的新型敘事構建與策略部署。 第一部分：數字時代的認知圖景與信息過載 本部分聚焦於人類在海量信息輸入下的感知與處理機製。我們將探討信息過載（Information Overload）如何重塑我們的注意力分配，以及認知偏差（Cognitive Biases）如何在算法推薦的“迴音室”效應中被放大和固化。 1. 注意力經濟學的再審視： 深入分析在注意力稀缺成為核心資源的背景下，內容生産者如何設計信息接觸點，以及用戶如何本能地進行“信息過濾”。我們將引入注意力殘留模型（Attention Residue Model）來解釋用戶在切換任務和平颱時，對先前信息殘留的記憶與情感影響。 2. 敘事形態的演變： 傳統的“起承轉閤”敘事結構在短視頻、直播和即時通訊工具中麵臨的挑戰。我們將考察超文本敘事（Hypertext Narrative）和非綫性敘事在當代數字媒介中的應用，分析它們如何適應用戶碎片化的時間結構，並探討“微故事”（Micro-story）的內在張力構建。 3. 情感共振與信息傳播的神經基礎： 探討哪些類型的敘事元素（如衝突、懸念、身份認同）能更有效地激活大腦的奬賞係統，從而驅動信息的轉發與擴散。這部分將結閤神經美學和傳播心理學，解析“病毒式傳播”背後的非理性驅動力，而非僅僅停留在市場營銷層麵。 第二部分：多模態敘事的構建與技術支撐 數字敘事不再局限於文字，圖像、聲音、交互界麵共同構成瞭復雜的意義係統。本部分旨在拆解多模態信息融閤的底層邏輯及其對意義生産的影響。 1. 跨媒介敘事（Transmedia Storytelling）的結構分析： 不同於簡單的內容移植，跨媒介敘事要求在不同平颱上實現敘事內容的增益和互補。本書將通過解構經典案例，分析如何確保核心主題的連貫性，同時允許各個平颱的內容形態發揮其特有的錶達優勢（例如，利用播客進行深度背景鋪陳，利用Instagram進行視覺符號強化）。 2. 算法與敘事的共謀： 探討推薦係統（Recommendation Systems）如何通過對用戶曆史行為的預測，反嚮塑造和引導敘事路徑。我們不僅研究算法推薦的機製，更關注這種“個性化投喂”對集體敘事和公共議程設置的長期影響。重點分析如何設計能夠“逃逸”算法預設、實現意外發現（Serendipity）的敘事策略。 3. 交互性在敘事中的角色： 從選擇性閱讀到用戶生成內容（UGC），交互性是數字敘事的核心特徵。本部分詳細討論交互式敘事（Interactive Narrative）的設計原則，包括決策點對角色塑造的影響、反饋機製的設計，以及如何平衡作者的控製欲與用戶的參與度，以實現更深層次的沉浸體驗。 第三部分：危機、信任與後真相時代的傳播策略 信息環境的日益復雜，使得建立和維護信任成為傳播活動中最睏難的挑戰。本書將從傳播倫理和戰略規劃的角度，探討如何在信息汙染的環境中進行有效的、負責任的溝通。 1. 信任的解構與重建： 分析在“後真相”（Post-Truth）語境下，傳統的信息權威（如傳統媒體、專傢意見）如何受到質疑。我們提齣“去中心化信任模型”，探討社群內部的信任網絡如何替代傳統的自上而下的信任傳遞，以及組織如何通過透明度和一緻性來重新贏得受眾的“微信任”。 2. 應對虛假信息（Disinformation）的敘事防禦： 識彆和反駁虛假信息不能僅依賴事實核查，更需要強大的反敘事能力。本章提供瞭一套敘事防禦框架，教導如何在信息戰中構建具有免疫力的敘事結構，包括“預先警示”（Pre-bunking）和“認知疫苗接種”的敘事應用。 3. 長期主義的溝通哲學： 批判短期營銷驅動的傳播模式，倡導建立基於長期價值觀和社群連接的溝通哲學。這包括如何將復雜的、不適閤快速消化的議題轉化為具有持久價值的“意義資産”，確保組織或個人在快速變化的媒介環境中保持聲音的穩定性和深度。 本書特點： 本書的理論基礎橫跨認知心理學、媒介理論、符號學和人機交互設計，避免瞭對單一商業模式的過度聚焦。它提供的是一套普適於所有內容創作者、傳播管理者和政策製定者的分析工具，幫助讀者理解我們如何被信息塑造，以及如何有意識地去塑造信息環境。它探討的不是“如何賣得更好”，而是“如何被理解得更深刻”和“如何構建更具韌性的意義係統”。 目標讀者： 內容策略師、媒介研究學者、交互設計師、公共關係專業人士，以及所有對數字時代信息生態演變深感興趣的嚴肅思考者。 ---

評分☆☆☆☆☆

我是一名在互聯網公司工作的設計師，平時工作中經常需要學習競品，瞭解行業內的優秀實踐。小米一直以來都是我關注的重點，他們的産品不僅在外觀設計上有著鮮明的傢族式風格，在用戶體驗的打磨上也做得相當齣色。《超預期-小米的産品設計及營銷方法》這個書名，直接點齣瞭我最感興趣的兩個核心點：産品設計和營銷方法。我尤其好奇小米是如何在同質化嚴重的市場中，通過産品設計實現差異化，並且讓用戶感受到“超預期”的價值的。書中是否會深入探討他們的用戶研究方法？是如何洞察用戶需求，甚至是在用戶自己都未曾意識到的地方，提供解決方案的？另外，小米的營銷策略，特彆是他們如何構建品牌忠誠度，利用社交媒體與用戶互動，以及如何製造話題性，這些都是我非常想學習的內容。我希望這本書不僅能提供理論框架，更能結閤大量的實際案例，詳細拆解小米在産品迭代、功能創新、甚至品牌故事傳播上的具體做法。對於我這樣的從業者來說，一本能夠提供 actionable insights（可操作的見解）的書，其價值是無法估量的。

評分☆☆☆☆☆

我是一個對科技産品非常敏感的普通消費者，平時喜歡關注一些數碼資訊，小米的産品我接觸過不少，從早期的小米手機到現在的智能傢居生態，總覺得他們總能推齣一些讓人眼前一亮，甚至覺得“哇，這個功能真是太貼心瞭！”的産品。《超預期-小米的産品設計及營銷方法》這個名字，簡直就是說齣瞭我的心聲。我總是好奇，為什麼小米的産品總能給我這種“超預期”的感覺？是他們的設計團隊有讀心術嗎？還是他們的營銷團隊太會講故事瞭？我希望這本書能夠從一個普通用戶的視角齣發，用通俗易懂的語言，揭示小米是如何在産品設計上做到如此精益求精，比如那些隱藏在細節裏的小巧思，那些看似不起眼卻大大提升用戶體驗的設計。同時，我也很好奇他們是怎麼把這些産品推廣齣去的，是怎麼讓我，以及韆韆萬萬和我一樣的消費者，心甘情願地掏錢，並且還覺得物超所值的。這本書就像一個窗口，讓我能夠窺探到這些“魔法”背後的真實邏輯，而不是僅僅停留在錶麵的贊嘆。

評分☆☆☆☆☆

作為一名市場營銷專業的學生，我一直在尋找能夠結閤理論與實踐的優秀讀物，來加深對這個行業的理解。小米，作為中國互聯網公司的一個標杆，其産品設計理念和營銷策略一直備受矚目。《超預期-小米的産品設計及營銷方法》這個書名，準確地抓住瞭小米最吸引人的特質——“超預期”。我非常希望能在這本書中看到小米是如何在激烈的市場競爭中，通過創新的産品設計和精準的營銷手段，一次又一次地給消費者帶來驚喜，並且建立起強大的品牌影響力。我特彆想瞭解，他們是如何平衡成本與用戶體驗的？在有限的資源下，又是如何實現“薄利多銷”的商業模式，同時又能保證産品的品質和用戶滿意度？此外，小米是如何利用互聯網思維，構建高效的營銷傳播渠道，並且與用戶建立起深度連接的？這本書的齣現，對我來說，無疑是一份寶貴的學習資料，它能夠幫助我更清晰地理解，一個成功的互聯網品牌是如何從無到有，逐步成長起來的，並且在産品和營銷兩個層麵都做到“超預期”。

評分☆☆☆☆☆

這本書的名字聽起來就讓人眼前一亮，《超預期-小米的産品設計及營銷方法》，光看書名，我就能聯想到小米一路走來的輝煌，以及他們那些讓人津津樂道的“飢餓營銷”、“粉絲經濟”之類的策略。作為一個對科技産品充滿好奇，並且時常被小米一些齣人意料的舉動所吸引的普通消費者，我一直很想深入瞭解他們是如何做到一次又一次超齣我們預期的。這本書似乎提供瞭一個絕佳的機會，讓我能夠從一個更專業的角度去審視小米的産品是如何誕生的，那些在我們日常生活中越來越離不開的小米設備，背後究竟有著怎樣一套精密的思考和設計流程。我特彆期待書中能詳細剖析小米在産品細節上的打磨，比如一個APP的交互設計，或者一個智能傢居産品的用戶體驗，是如何通過層層優化，最終達到讓用戶感到“哇，這個東西怎麼這麼好用！”的效果的。而且，小米在營銷上的手法一直被業界津津樂道，這本書無疑會成為一本極具參考價值的指南，幫助我理解那些成功的案例背後的邏輯，以及它們是如何精準地觸達目標用戶，激起購買欲的。我迫不及待地想翻開它，看看那些“超預期”的秘密究竟隱藏在哪裏。

評分☆☆☆☆☆

我是一名創業者，深知在如今競爭激烈的市場中，如何打造一款能夠脫穎而齣的産品，以及如何有效地將其推廣齣去，是多麼地重要。小米，作為一個從初創公司迅速成長為科技巨頭的典範，其在産品設計和營銷上的方法論，無疑具有極高的藉鑒意義。《超預期-小米的産品設計及營銷方法》這個書名，直接觸及瞭我們在創業過程中最為核心的痛點和追求。我迫切地想在這本書中找到答案：小米是如何在早期資源有限的情況下，依然能夠創造齣讓用戶“驚艷”的産品？他們的産品開發流程是怎樣的？是如何快速迭代，並且聽取用戶反饋的？更重要的是，小米的營銷策略，特彆是他們如何構建用戶社群，利用口碑傳播，以及如何有效地進行成本控製和渠道拓展，這些經驗對於我們這樣的小型創業團隊來說，可能就是決定生死存亡的關鍵。我希望這本書能夠提供一套清晰、係統且具有實操性的方法論，幫助我們理解並藉鑒小米的成功之道，從而在自己的創業道路上，也能實現“超預期”的突破。