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陈朝益，王成 著

图书标签:

• 领导力
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• 教练
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• 陈朝益
• 王成

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出版社： 机械工业出版社

ISBN：9787111291398

商品编码：27141579074

出版时间：2010-01-01

页数：269

书[0名0]：	新[0领0]导力:由教训型到教练型的经理人[按需印刷]|193193
图书定价：	39元
图书作者：	陈朝益;王成
出版社：	[1机1] 械工业出版社
出版日期：	2010-01-01 0:00:00
ISBN号：	9787111291398
开本：	16
页数：	269
版次：	1-1

作者简介

陈朝益（David Dan）前英特尔台湾区，香港区及中[0国0]区总经理，为英特尔中[0国0]区[0首0]任营销总经理及[0首0]席代表，参与了中港台三地早期计算 [1机1] 行业的建设，曾荣获英特尔前总裁格鲁夫博士颁发的特殊贡献奖。他在2006年成立 D Square Transformation Consulting Inc.致力于以教练为核心的人才发展服务；获得美[0国0]赫德逊[0学0]院及美[0国0]教练协[0会0](ICF)的教练认证；现专注于高层主管教练，团队发展教练，[0国0]际化和多元文化下的组织人才发展教练及企业内中高层经理人的新[0领0]导力（教练力）的培育。 王成，凯洛格（KeyLogic&TLS;）公司董事长，该公司是人才培养和组织[0学0]习[0领0]域的[0领0]先者。王成先生具有10年以上的专业咨询经验，他带[0领0]团队为中[0国0]移动、神华股份、中信银行、东风汽车、李宁公司等上百家企业提供过深入的组织[0学0]习和人才培养咨询服务，并主持过诸多战略共识营、行动[0学0]习项目。曾于2002年出版专著《全面客户体验》，及译著《诚信[0领0]导》、《对话》等。咨询培训之余，王成先生热衷于慈善事业，曾参与筹办友成企业家扶贫基金[0会0]，并为中[0国0]儿童少年基金[0会0]提供志愿服务，凯洛格亦被中[0国0]儿童少年基金[0会0]誉为“公益爱心企业”。

内容简介

社[0会0]的发展，对经理人提出了更高的要求：由教训型经理人转向教练型经理人。作为中[0国0]资深的企业教练，作者对此有着深刻地体[0会0]。结合自己作为资深企业教练所获得的丰富经验，作者对经理人的成功转型给出了完整的解决方案，相信[0会0]有助于每一个渴望成功的人。

目录

推荐序(曾宪章) 前言 [0第0]一部分 [0领0]导人面对的[0大0]挑战 经营环境波涛汹涌，经营者该怎么办 [0第0]1章 经理人的新角色：教师导师到教练 医生的误诊与企业的错误决策 为什么需要教练技能 掌握教练技术难吗 组织经理人为什么要有教练技能 如何在组织内培养教练能力 为什么需要教练 面对80后，你准备好了吗 如何与教练合作 [0第0]2章 [0领0]导人的迷思与挑战：新[0领0]导力黄金[0法0]则 [0领0]导力的迷思：八种[0领0]导方式的反思 [0领0]导力2．0：要培育追随者，还是[0领0]导者 成长路径图：我够成熟吗 目标[0领0]导：不只要目标管理，更要有责任感和积[0极0]性 [0领0]导人的教练：成功的秘密 [0领0]导力的测试：我的员工如何说 [0第0]二部分 企业教练在中[0国0] 建立“对事也对人”的教练型企业文化 [0第0]3章 教练型企业文化的建设蓝图 文化是那看不见的水 什么是教练型文化 建立教练型企业文化的六[0大0]步骤 如何让教练型企业文化在企业内生根 可能面对的困难及挑战 企业教练型文化小体检 思科的案例 [0第0]4章 教练型经理人的养成计划 成功企业的两个重要指标 如何成为[0优0]秀的[0领0]导人 奥巴马上任90天的[0领0]导力检验表 我该怎么办 [0领0]导力发展计划 成为团队的教练：教练型经理人40天转型计划 [0领0]导人的两个佳教练模式 企业教练的十项基本能力 教练行业的伦理规范 ICF[0国0]际教练认证简介 如何有效发挥教练的能量 如何[0评0]估教练项目的效果 总结 [0第0]三部分 我是教练型经理人 [0第0]5章 教练模型介绍(一) 成为好“教练”的四个基本步[0法0] PCA潜能启动模型 8P，生命的规律 8C，人格特质 8A，动 [1机1] 和态度 8Q，能力[0商0]数 A．C．E．R．教练模型介绍 A．C．E．R．的应用 GROWS 2．0教练模型介绍 6D肯定式探寻教练[0法0] 肯定式探寻教练[0法0]研讨[0会0]的蓝图 如何释放每个人的潜能 教练教导流程 [0第0]6章 教练模型介绍(二) 人生的十字路口 约哈瑞窗口：为什么我不敢告诉你我是谁 转危为 [1机1] ：迈向成功 人际关系价值网络：谁与我亲近?谁对我重要? 价值观：什么对我重要 生命体验成长模型：定期清库存，再往前行 二八[0法0]则 前馈及反馈 顺势而为的[0领0]导力 六个奇妙的数字 [0第0]7章 教练的工具箱 要能静下来：但热情不变 正向积[0极0]的心态：我很不错 要能全神贯注：我选择现在专注 要能专心倾听：我听懂了 提出有效问题的能力：是什么?为什么?凭什么? 开口问自己问题：我要什么?我在做什么?为什么? 教练型高效[0会0]议：你们认为该怎么办呢? 换个角度看问题：这是个好 [1机1] [0会0] 角色的转换：我是[0领0]导人，我也是教练 有效沟通：我不关心，所以我不[0知0]道 面对转型时的阻力：发生了什么事 自我管理：昨天，今天，明天 差异性：黑色的气球[0会0]不[0会0]飞 时时更新的能力和 [1机1] 制：这怎么可能 一位80岁智者给你的一封信 你要为我的快乐负责 做别人的镜子和回音板 情[0商0]：我了解你的心情 [0学0]习力：由教训、教导到教练的成长与转变 抱歉，我搞砸了：做错事要道歉，做个有担[0当0]的人 [0第0]8章 教练在不同[0领0]域的应用及范例 教练是企业内[0学0]习活动的一环 生涯规划教练 人生的转型教练 创业教练 创新教练 绩效改善教练 [0领0]导力教练 团队教练 一对一的教练 企业变革教练 接班人教练 家族企业或创业者接班人教练 跨文化教练 人生下半场转型教练 [0第0]四部分 结论：人人可以成为好教练 [0第0]9章 我们还在不断地探索[0学0]习 教练的使命和价值 如何找到适合你的教练 重新审视自己的内在潜能 做自己的教练 做你团队的教练 做个实时的教练 做个不断的[0学0]习者 创造紧迫感 致谢 附录A [0国0]外企业教练运作访谈录 附录B 成功企业教练运作的经验总结 附录C 四条线连九个点答案 参考文献

《新领导力：从教训型到教练型的经理人》 第一章 领导力的演变与挑战 在快速变化的商业环境中，领导者的角色和职责也在经历着深刻的转型。传统的“教训型”领导模式，即经理人凭借经验和权威，单向地向下属传达指令和知识，已逐渐显露出其局限性。这种模式在信息不对称、知识迭代缓慢的时代或许有效，但在当今知识爆炸、技术飞速发展、市场需求瞬息万变的时代，却可能抑制团队的创新活力，限制个人的成长潜力。 “教训型”领导者往往将自己定位为“无所不知”的专家，习惯于给出标准答案，缺乏倾听和提问的能力。他们认为，只要将自己的经验和知识传递下去，就能确保工作顺利完成。然而，这种模式培养出的下属往往是被动的执行者，缺乏独立思考和解决问题的能力，一旦遇到新的、未知的挑战，便会显得手足无措。更重要的是，员工的个性化需求、专业特长和成长愿望被忽视，导致士气低落，人才流失。 当前，我们正面临前所未有的挑战：全球化竞争加剧，技术颠覆性创新层出不穷，客户需求日益个性化和复杂化，以及新生代员工价值观的多元化。这些因素都对领导力提出了更高的要求。传统的指令式管理已经无法应对这些挑战，反而可能成为阻碍组织发展的绊脚石。 首先，技术革新速度的指数级增长，使得任何领导者都不可能掌握所有最新的知识和技能。过去，经验是宝贵的财富，但现在，知识的更新速度已经远远超过了个人学习和积累的范畴。领导者如果依然固守“传授者”的角色，将无法跟上时代的步伐，更无法带领团队在技术浪潮中立足。 其次，市场竞争的白热化要求企业必须拥有快速响应变化、持续创新和高效执行的能力。这需要团队中的每一个成员都能发挥其最大的潜能，主动思考，积极探索，并敢于提出新的想法。然而，在“教训型”领导模式下，员工习惯于等待指令，缺乏主动性和创造性，这无疑会削弱企业的核心竞争力。 再者，新生代员工的崛起带来了新的价值观和期望。他们更注重个人成长、工作意义、自主性和反馈。他们渴望被倾听，希望自己的想法和贡献得到认可，并希望在工作中获得学习和发展的机会。如果领导者依然采用居高临下的“教训”方式，将难以赢得他们的尊重和投入，更遑论激发他们的工作热情和忠诚度。 因此，领导力必须进行一次深刻的转型，从“教训型”转向“教练型”。这不仅是一种管理方式的转变，更是一种思维模式和工作理念的革新。新的领导者不再是发号施令者，而是引导者、赋能者和支持者。他们深谙，组织的力量在于汇聚个体智慧，而激发这种智慧的关键，在于营造一个能够让每个人都能充分发挥潜能的环境。 第二章 教练型领导者的核心特质与思维 教练型领导者并非否定知识和经验的重要性，而是认为最佳的解决方案往往蕴藏在团队成员自身之中。他们的核心目标是将下属培养成更独立、更有能力、更能自主解决问题的个体，从而提升整个团队乃至组织的效能。这种转变的核心在于思维模式的升级，以及由此衍生出的全新领导行为。 一、 从“告知者”到“提问者”的转变 “教训型”领导者习惯于提供答案，而教练型领导者则擅长提出问题。他们明白，直接告知答案会剥夺下属独立思考的机会，抑制其解决问题的能力。相反，通过恰当的提问，可以引导下属主动探索、分析问题、发现症结，并最终找到属于自己的解决方案。这些问题往往具有开放性、启发性和引导性，旨在激发对方的思考深度和广度。例如，与其直接告诉员工“你应该这样做”，不如提问“你认为这个问题可能存在哪些原因？”、“你有哪些可行的解决方案？”、“如果这样做，可能产生什么影响？”。这种提问方式不仅能让员工更深入地理解问题，还能培养他们的批判性思维和分析能力。 二、 从“评判者”到“支持者”的角色重塑 “教训型”领导者倾向于评判和纠错，这容易让下属感到压力和恐惧，不敢尝试和创新。教练型领导者则将自己定位为下属的坚实后盾，提供支持和鼓励，帮助他们克服困难，从失败中学习。他们理解，犯错是学习过程中的一部分，关键在于如何从中吸取教训，并不断进步。教练型领导者会积极倾听，理解下属的顾虑和挑战，并提供必要的资源、指导和心理支持。他们关注的是员工的成长和发展，而不是单纯的绩效考核。 三、 从“控制者”到“赋能者”的权力分配 “教训型”领导者往往热衷于控制一切，认为只有自己才能确保事情以正确的方式完成。教练型领导者则懂得授权和赋能。他们相信团队成员的能力，并愿意给予他们独立工作的空间和自主权。通过分配任务，明确期望，并提供必要的支持，教练型领导者可以激发员工的责任感和主人翁意识，让他们在实践中学习和成长。赋能不仅仅是简单的任务分配，更包括提供学习机会、支持职业发展，以及建立一个能够让员工感到安全和被尊重的环境。 四、 从“命令者”到“引导者”的合作姿态 “教训型”领导者以命令的口吻发布指示，而教练型领导者则以引导者的姿态与团队成员合作。他们更倾向于与团队一起讨论目标、制定计划，并共同解决遇到的问题。这种合作姿态能够建立更强的团队凝聚力，提升成员的参与感和归属感。教练型领导者会积极倾听不同意见，尊重个体差异，并鼓励开放的沟通。他们明白，集体的智慧往往比个体的经验更为丰富和深刻。 五、 强调“结果导向”与“过程关注”的平衡 虽然教练型领导者关注个体成长和发展，但他们并非忽视结果。恰恰相反，通过赋能和引导，他们能够激发团队成员的内在驱动力，让他们更自觉、更高效地朝着目标前进。教练型领导者会设定清晰的目标和期望，并提供必要的反馈和指导，确保团队始终走在正确的轨道上。同时，他们也会关注达成结果的过程，理解并支持员工在过程中的探索和学习。这种“结果导向”与“过程关注”的平衡，是教练型领导者能够持续取得成功的关键。 第三章 教练型领导者的实操工具与方法 从“教训型”转向“教练型”，需要一系列有效的工具和方法来支撑。这些工具并非僵化的规则，而是灵活的策略，旨在帮助领导者更好地理解和引导团队成员。 一、 有效倾听：开启沟通之门 倾听是教练式领导力的基石。它不仅仅是用耳朵接收信息，更是一种全神贯注、带着理解和尊重的沟通方式。有效的倾听包括： 全神贯注 (Active Listening): 领导者需要放下手中的事情，眼神交流，身体微微前倾，表示正在认真倾听。避免打断、做评判或急于给出建议。 理解与确认 (Understanding & Clarification): 通过复述对方的观点，使用“你说的意思是……”、“我的理解对吗？”等方式，确认自己是否准确理解了对方的意思。 观察非语言信号 (Observing Non-verbal Cues): 注意对方的肢体语言、面部表情、语调等，这些非语言信息往往比语言本身更能揭示对方的真实感受和想法。 延迟判断 (Deferring Judgment): 在倾听过程中，暂时搁置自己的评判和预设，专注于理解对方的视角。 二、 强大提问：激发深度思考 提问是教练型领导者最核心的工具之一。好的问题能够点燃对方的思考火花，帮助他们看清问题本质，找到解决之道。 开放式问题 (Open-ended Questions): 以“什么”、“如何”、“为什么”、“你认为”等词开头，鼓励对方详细阐述，而不是简单回答“是”或“否”。例如：“你对这个项目的目标有什么看法？”、“我们应该如何才能提高客户满意度？” 澄清式问题 (Clarifying Questions): 用于深入了解细节，消除歧义。例如：“你能详细解释一下你刚才说的‘困难’具体是什么吗？”、“你希望达到的效果是什么？” 引导式问题 (Leading Questions): 巧妙地引导对方思考某个方向，但又不直接给出答案。例如：“如果你有足够的资源，你会怎么做？”、“有没有可能从另一个角度来看待这个问题？” 反思式问题 (Reflective Questions): 帮助对方审视自己的行为和想法。例如：“你从这次经历中学到了什么？”、“你觉得下次可以如何改进？” 未来导向式问题 (Future-oriented Questions): 帮助对方看到前进的方向和可能性。例如：“你希望看到什么样的结果？”、“你觉得下一步该做什么？” 三、 提供反馈：聚焦成长与改进 反馈是帮助员工成长的关键。教练型领导者提供的反馈，旨在促进学习和发展，而不是单纯的批评。 具体性 (Specificity): 反馈应针对具体行为和事件，而非泛泛而谈。例如：“在你刚才的会议发言中，你使用了数据来支持你的观点，这让你的论述非常有说服力。” 及时性 (Timeliness): 反馈越及时越好，这样员工更容易将反馈与具体行为联系起来。 客观性 (Objectivity): 基于事实和观察，避免主观臆断和情绪化评价。 建设性 (Constructiveness): 即使是指出不足，也要提供改进的建议和支持。 平衡性 (Balance): 既要肯定优点，也要指出需要改进的地方，形成积极的学习氛围。 聚焦行为 (Focus on Behavior): 反馈的对象是行为，而不是个人性格。例如：“你上次的工作报告内容有些疏漏，下次可以请你再仔细检查一遍。” 四、 设定清晰目标与期望 (SMART原则) 清晰的目标和期望是团队行动的指南针。教练型领导者会与团队成员共同制定符合SMART原则的目标： Specific (具体的): 目标明确，易于理解。 Measurable (可衡量的): 目标有可量化的指标，便于跟踪进度。 Achievable (可达成的): 目标具有挑战性，但又在能力范围内。 Relevant (相关的): 目标与团队和组织的整体战略一致。 Time-bound (有时间限制的): 目标有明确的完成时限。 五、 创造安全与支持性的环境 教练型领导者深知，只有在一个安全、信任和支持的环境中，员工才能真正放开手脚，勇于尝试和犯错。这包括： 鼓励开放沟通 (Encourage Open Communication): 建立一个员工可以自由表达意见、担忧和想法的氛围。 容忍合理的错误 (Tolerate Reasonable Mistakes): 将错误视为学习的机会，而不是惩罚的理由。 提供成长机会 (Provide Growth Opportunities): 支持员工学习新技能、承担新挑战，并为其职业发展提供平台。 建立信任 (Build Trust): 通过言行一致、信守承诺来赢得员工的信任。 第四章 教练型领导力在组织中的实践与价值 教练型领导力的实践并非一蹴而就，它需要领导者持续的投入和组织的系统支持。然而，一旦成功推行，其带来的价值是巨大的，能够从根本上提升组织的竞争力和可持续发展能力。 一、 提升员工敬业度与满意度 当员工感受到被倾听、被尊重、被支持，他们的敬业度和工作满意度会显著提高。教练型领导者关注员工的个人发展和职业成长，这让他们更有归属感和忠诚度。他们会更愿意投入时间和精力去完成工作，并为团队的成功做出贡献。员工不再是被动的执行者，而是积极的参与者和贡献者。 二、 激发创新与解决问题的能力 教练型领导者通过提问和赋能，鼓励员工独立思考，勇于探索新的解决方案。这种模式能够打破思维定势，激发团队的创造力。当员工知道自己的想法会被认真倾听，并且有空间去尝试时，他们会更愿意提出创新的建议，并积极主动地解决遇到的问题。这对于需要快速适应变化和持续创新的现代企业而言至关重要。 三、 培养高绩效团队 教练型领导力能够打造出更加协作、高效的团队。通过清晰的目标设定、有效的沟通和支持性的反馈，团队成员之间的合作更加顺畅，冲突也更容易得到化解。当每个成员都能够充分发挥自己的优势，并得到团队的支持时，整个团队的绩效自然会得到提升。教练型领导者懂得如何激发团队的集体智慧，将个体的优秀汇聚成强大的集体力量。 四、 促进人才发展与梯队建设 教练型领导者不仅关注当前的工作绩效，更着眼于员工的长期发展。通过一对一的辅导、提供学习机会和挑战性任务，他们能够帮助员工不断提升技能，拓展能力边界。这有助于企业培养出更多具备领导潜质的人才，建立起强大的人才梯队，为组织的未来发展奠定坚实基础。 五、 应对组织变革与不确定性 在快速变化的时代，组织变革和不确定性是常态。教练型领导者能够培养出更具韧性和适应性的团队。当团队成员具备了独立思考、解决问题的能力，并且信任领导者和团队时，他们能够更好地应对挑战，积极适应变化。这种内在的驱动力和学习能力，使得组织在面对外部环境的变化时，能够更加灵活和迅速地做出反应。 六、 提升领导者自身的成长 转向教练型领导力，也是领导者自身成长和成熟的过程。在实践中，领导者需要不断学习新的沟通技巧，提升洞察力，学会放下个人的权威，真正与团队成员建立伙伴关系。这个过程会帮助领导者打破固有的思维模式，发展出更全面、更具同理心的领导风格，最终成为更受尊敬和更有影响力的领导者。 结论： 《新领导力：从教训型到教练型的经理人》倡导的正是这一理念的转变。它并非要彻底否定过去的领导经验，而是强调在新的时代背景下，领导者需要拥抱新的思维模式和工具，将重心从“告知”转移到“赋能”，从“控制”转移到“引导”，从“评判”转移到“支持”。这是一场深刻的领导力革新，是企业在复杂多变的商业环境中实现可持续发展、赢得未来的必然选择。通过掌握和运用教练型领导力的原则与方法，管理者将能够更有效地激发团队潜能，培养高绩效人才，并带领组织在挑战中不断前行，实现卓越。

评分☆☆☆☆☆

这本书的封面上虽然写着“包邮”，让我觉得很惊喜，毕竟现在买书都很少见到这么实在的优惠了。封面设计倒是挺简洁的，那个“193193”的数字让我有点好奇，不知道是不是一个特殊的编号，或者有什么隐藏的含义。而且“按需印刷”这个词也很有意思，说明这本书可能不是大批量生产，而是根据订单来印刷的，这让我想起了一些独立出版的书籍，也许会有独特的价值。作者名字“陈朝益王成”我之前没怎么听过，但能一起署名写书，想必在某个领域有很深的造诣。整体来说，这个书名和封面给我的第一印象是充满了现代感和一些神秘的数字组合，让人产生想要一探究竟的冲动。我一直对提升管理能力很感兴趣，尤其是那种能够真正激发团队潜力的领导力。这本书的名字“新领导力”就正好击中了我，让我觉得它可能包含了一些我目前所缺乏的，或者是我一直寻找的全新视角和方法。我希望它能带来一些颠覆性的思考，而不是那些陈词滥调的管理理论。

评分☆☆☆☆☆

这本书的封面设计，特别是“按需印刷”的标识，让我觉得它可能是一本比较有匠心、注重质量的书。加上“包邮”的优惠，让我觉得购买的性价比很高。而“新领导力”和“由教训型到教练型的经理人”这样的关键词，直接点明了这本书的主题，让我觉得它可能是在探讨一种更加人性化、更注重员工发展的领导模式。我个人一直认为，优秀的经理人不仅仅是管理者，更应该是团队成员的导师和伙伴。我希望这本书能够提供一些深刻的见解，帮助我理解如何从传统的、以结果为导向的管理方式，转向一种更加关注过程、关注员工成长，并且能够激发团队内在动力的“教练型”领导方式。我期待能从中学习到如何更好地与团队成员沟通，如何给予他们支持和鼓励，从而提升整个团队的效能和士气。

评分☆☆☆☆☆

我对这本书的期待，很大程度上源于我对“新领导力”这个概念的好奇。在快速变化的商业环境中，传统的管理模式似乎越来越难以应对挑战。我一直认为，未来的领导者需要具备更强的适应性、创新性和人文关怀。这本书的名字恰好契合了我的这种认知，让我觉得它可能涵盖了一些前沿的管理理念和实践。我希望它不仅仅停留在理论层面，而是能够提供一些切实可行的工具和策略，帮助经理人提升自己的领导能力，更好地应对团队成员的多样化需求和不断变化的市场环境。同时，我也对“按需印刷”和书名中的数字组合感到一丝神秘，这让我觉得这本书可能是一个经过精心打磨的作品，不落俗套，值得细细品味。

评分☆☆☆☆☆

我之前读过不少关于领导力的书籍，但很多都停留在比较宏观的层面，或者是一些套路化的指导。这本书的书名“新领导力”以及“由教训型到教练型的经理人”这个描述，让我觉得它可能更加聚焦于经理人角色本身的转变，以及在日常管理中如何实现这种转变。我非常好奇，这本书会如何具体地阐释“教训型”和“教练型”的区别，并且提供一套可操作的步骤，让一个习惯于“发号施令”的经理人，能够真正转变为一个能够通过引导和赋能来激发团队潜能的“教练”。我希望它能提供一些实用的沟通技巧、提问方式，以及如何建立信任和反馈机制的建议，让我能够在我自己的团队管理中有所借鉴。

评分☆☆☆☆☆

最近我一直在思考如何在团队中营造一种更加积极和支持性的工作氛围，所以当看到这本书的书名时，我立刻被吸引了。尤其是“由教训型到教练型的经理人”这个副标题，简直就是点睛之笔。我深有体会，传统的“教训型”管理方式，虽然能在短期内解决问题，但往往会抑制员工的自主性和创造性，甚至带来抵触情绪。而“教练型”领导力，听起来就充满了赋能和成长的意味。我非常期待这本书能详细阐述如何从一个发号施令者转变为一个引导者和支持者，如何通过提问、倾听和反馈来帮助团队成员发现自己的潜力，并主动解决问题。我希望这本书能提供具体的实践方法和案例，让我能够学以致用，真正改变自己在团队管理中的角色和方式。毕竟，真正的领导力不是在于控制，而在于激发。