包郵 [按需印刷]新領導力:由教訓型到教練型的經理人 陳朝益王成|193193 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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陳朝益，王成 著

圖書標籤:

• 領導力
• 管理
• 教練
• 團隊建設
• 職場技能
• 個人成長
• 商業
• 按需印刷
• 陳朝益
• 王成

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齣版社： 機械工業齣版社

ISBN：9787111291398

商品編碼：27141579074

齣版時間：2010-01-01

頁數：269

書[0名0]：	新[0領0]導力:由教訓型到教練型的經理人[按需印刷]|193193
圖書定價：	39元
圖書作者：	陳朝益;王成
齣版社：	[1機1] 械工業齣版社
齣版日期：	2010-01-01 0:00:00
ISBN號：	9787111291398
開本：	16
頁數：	269
版次：	1-1

作者簡介

陳朝益（David Dan）前英特爾颱灣區，香港區及中[0國0]區總經理，為英特爾中[0國0]區[0首0]任營銷總經理及[0首0]席代錶，參與瞭中港颱三地早期計算 [1機1] 行業的建設，曾榮獲英特爾前總裁格魯夫博士頒發的特殊貢獻奬。他在2006年成立 D Square Transformation Consulting Inc.緻力於以教練為核心的人纔發展服務；獲得美[0國0]赫德遜[0學0]院及美[0國0]教練協[0會0](ICF)的教練認證；現專注於高層主管教練，團隊發展教練，[0國0]際化和多元文化下的組織人纔發展教練及企業內中高層經理人的新[0領0]導力（教練力）的培育。 王成，凱洛格（KeyLogic&TLS;）公司董事長，該公司是人纔培養和組織[0學0]習[0領0]域的[0領0]先者。王成先生具有10年以上的專業谘詢經驗，他帶[0領0]團隊為中[0國0]移動、神華股份、中信銀行、東風汽車、李寜公司等上百傢企業提供過深入的組織[0學0]習和人纔培養谘詢服務，並主持過諸多戰略共識營、行動[0學0]習項目。曾於2002年齣版專著《全麵客戶體驗》，及譯著《誠信[0領0]導》、《對話》等。谘詢培訓之餘，王成先生熱衷於慈善事業，曾參與籌辦友成企業傢扶貧基金[0會0]，並為中[0國0]兒童少年基金[0會0]提供誌願服務，凱洛格亦被中[0國0]兒童少年基金[0會0]譽為“公益愛心企業”。

內容簡介

社[0會0]的發展，對經理人提齣瞭更高的要求：由教訓型經理人轉嚮教練型經理人。作為中[0國0]資深的企業教練，作者對此有著深刻地體[0會0]。結閤自己作為資深企業教練所獲得的豐富經驗，作者對經理人的成功轉型給齣瞭完整的解決方案，相信[0會0]有助於每一個渴望成功的人。

目錄

推薦序(曾憲章) 前言 [0第0]一部分 [0領0]導人麵對的[0大0]挑戰 經營環境波濤洶湧，經營者該怎麼辦 [0第0]1章 經理人的新角色：教師導師到教練 醫生的誤診與企業的錯誤決策 為什麼需要教練技能 掌握教練技術難嗎 組織經理人為什麼要有教練技能 如何在組織內培養教練能力 為什麼需要教練 麵對80後，你準備好瞭嗎 如何與教練閤作 [0第0]2章 [0領0]導人的迷思與挑戰：新[0領0]導力黃金[0法0]則 [0領0]導力的迷思：八種[0領0]導方式的反思 [0領0]導力2．0：要培育追隨者，還是[0領0]導者 成長路徑圖：我夠成熟嗎 目標[0領0]導：不隻要目標管理，更要有責任感和積[0極0]性 [0領0]導人的教練：成功的秘密 [0領0]導力的測試：我的員工如何說 [0第0]二部分 企業教練在中[0國0] 建立“對事也對人”的教練型企業文化 [0第0]3章 教練型企業文化的建設藍圖 文化是那看不見的水 什麼是教練型文化 建立教練型企業文化的六[0大0]步驟 如何讓教練型企業文化在企業內生根 可能麵對的睏難及挑戰 企業教練型文化小體檢 思科的案例 [0第0]4章 教練型經理人的養成計劃 成功企業的兩個重要指標 如何成為[0優0]秀的[0領0]導人 奧巴馬上任90天的[0領0]導力檢驗錶 我該怎麼辦 [0領0]導力發展計劃 成為團隊的教練：教練型經理人40天轉型計劃 [0領0]導人的兩個佳教練模式 企業教練的十項基本能力 教練行業的倫理規範 ICF[0國0]際教練認證簡介 如何有效發揮教練的能量 如何[0評0]估教練項目的效果 總結 [0第0]三部分 我是教練型經理人 [0第0]5章 教練模型介紹(一) 成為好“教練”的四個基本步[0法0] PCA潛能啓動模型 8P，生命的規律 8C，人格特質 8A，動 [1機1] 和態度 8Q，能力[0商0]數 A．C．E．R．教練模型介紹 A．C．E．R．的應用 GROWS 2．0教練模型介紹 6D肯定式探尋教練[0法0] 肯定式探尋教練[0法0]研討[0會0]的藍圖 如何釋放每個人的潛能 教練教導流程 [0第0]6章 教練模型介紹(二) 人生的十字路口 約哈瑞窗口：為什麼我不敢告訴你我是誰 轉危為 [1機1] ：邁嚮成功 人際關係價值網絡：誰與我親近?誰對我重要? 價值觀：什麼對我重要 生命體驗成長模型：定期清庫存，再往前行 二八[0法0]則 前饋及反饋 順勢而為的[0領0]導力 六個奇妙的數字 [0第0]7章 教練的工具箱 要能靜下來：但熱情不變 正嚮積[0極0]的心態：我很不錯 要能全神貫注：我選擇現在專注 要能專心傾聽：我聽懂瞭 提齣有效問題的能力：是什麼?為什麼?憑什麼? 開口問自己問題：我要什麼?我在做什麼?為什麼? 教練型高效[0會0]議：你們認為該怎麼辦呢? 換個角度看問題：這是個好 [1機1] [0會0] 角色的轉換：我是[0領0]導人，我也是教練 有效溝通：我不關心，所以我不[0知0]道 麵對轉型時的阻力：發生瞭什麼事 自我管理：昨天，今天，明天 差異性：黑色的氣球[0會0]不[0會0]飛 時時更新的能力和 [1機1] 製：這怎麼可能 一位80歲智者給你的一封信 你要為我的快樂負責 做彆人的鏡子和迴音闆 情[0商0]：我瞭解你的心情 [0學0]習力：由教訓、教導到教練的成長與轉變 抱歉，我搞砸瞭：做錯事要道歉，做個有擔[0當0]的人 [0第0]8章 教練在不同[0領0]域的應用及範例 教練是企業內[0學0]習活動的一環 生涯規劃教練 人生的轉型教練 創業教練 創新教練 績效改善教練 [0領0]導力教練 團隊教練 一對一的教練 企業變革教練 接班人教練 傢族企業或創業者接班人教練 跨文化教練 人生下半場轉型教練 [0第0]四部分 結論：人人可以成為好教練 [0第0]9章 我們還在不斷地探索[0學0]習 教練的使命和價值 如何找到適閤你的教練 重新審視自己的內在潛能 做自己的教練 做你團隊的教練 做個實時的教練 做個不斷的[0學0]習者 創造緊迫感 緻謝 附錄A [0國0]外企業教練運作訪談錄 附錄B 成功企業教練運作的經驗總結 附錄C 四條綫連九個點答案 參考文獻

《新領導力：從教訓型到教練型的經理人》 第一章 領導力的演變與挑戰 在快速變化的商業環境中，領導者的角色和職責也在經曆著深刻的轉型。傳統的“教訓型”領導模式，即經理人憑藉經驗和權威，單嚮地嚮下屬傳達指令和知識，已逐漸顯露齣其局限性。這種模式在信息不對稱、知識迭代緩慢的時代或許有效，但在當今知識爆炸、技術飛速發展、市場需求瞬息萬變的時代，卻可能抑製團隊的創新活力，限製個人的成長潛力。 “教訓型”領導者往往將自己定位為“無所不知”的專傢，習慣於給齣標準答案，缺乏傾聽和提問的能力。他們認為，隻要將自己的經驗和知識傳遞下去，就能確保工作順利完成。然而，這種模式培養齣的下屬往往是被動的執行者，缺乏獨立思考和解決問題的能力，一旦遇到新的、未知的挑戰，便會顯得手足無措。更重要的是，員工的個性化需求、專業特長和成長願望被忽視，導緻士氣低落，人纔流失。 當前，我們正麵臨前所未有的挑戰：全球化競爭加劇，技術顛覆性創新層齣不窮，客戶需求日益個性化和復雜化，以及新生代員工價值觀的多元化。這些因素都對領導力提齣瞭更高的要求。傳統的指令式管理已經無法應對這些挑戰，反而可能成為阻礙組織發展的絆腳石。 首先，技術革新速度的指數級增長，使得任何領導者都不可能掌握所有最新的知識和技能。過去，經驗是寶貴的財富，但現在，知識的更新速度已經遠遠超過瞭個人學習和積纍的範疇。領導者如果依然固守“傳授者”的角色，將無法跟上時代的步伐，更無法帶領團隊在技術浪潮中立足。 其次，市場競爭的白熱化要求企業必須擁有快速響應變化、持續創新和高效執行的能力。這需要團隊中的每一個成員都能發揮其最大的潛能，主動思考，積極探索，並敢於提齣新的想法。然而，在“教訓型”領導模式下，員工習慣於等待指令，缺乏主動性和創造性，這無疑會削弱企業的核心競爭力。 再者，新生代員工的崛起帶來瞭新的價值觀和期望。他們更注重個人成長、工作意義、自主性和反饋。他們渴望被傾聽，希望自己的想法和貢獻得到認可，並希望在工作中獲得學習和發展的機會。如果領導者依然采用居高臨下的“教訓”方式，將難以贏得他們的尊重和投入，更遑論激發他們的工作熱情和忠誠度。 因此，領導力必須進行一次深刻的轉型，從“教訓型”轉嚮“教練型”。這不僅是一種管理方式的轉變，更是一種思維模式和工作理念的革新。新的領導者不再是發號施令者，而是引導者、賦能者和支持者。他們深諳，組織的力量在於匯聚個體智慧，而激發這種智慧的關鍵，在於營造一個能夠讓每個人都能充分發揮潛能的環境。 第二章 教練型領導者的核心特質與思維 教練型領導者並非否定知識和經驗的重要性，而是認為最佳的解決方案往往蘊藏在團隊成員自身之中。他們的核心目標是將下屬培養成更獨立、更有能力、更能自主解決問題的個體，從而提升整個團隊乃至組織的效能。這種轉變的核心在於思維模式的升級，以及由此衍生齣的全新領導行為。 一、 從“告知者”到“提問者”的轉變 “教訓型”領導者習慣於提供答案，而教練型領導者則擅長提齣問題。他們明白，直接告知答案會剝奪下屬獨立思考的機會，抑製其解決問題的能力。相反，通過恰當的提問，可以引導下屬主動探索、分析問題、發現癥結，並最終找到屬於自己的解決方案。這些問題往往具有開放性、啓發性和引導性，旨在激發對方的思考深度和廣度。例如，與其直接告訴員工“你應該這樣做”，不如提問“你認為這個問題可能存在哪些原因？”、“你有哪些可行的解決方案？”、“如果這樣做，可能産生什麼影響？”。這種提問方式不僅能讓員工更深入地理解問題，還能培養他們的批判性思維和分析能力。 二、 從“評判者”到“支持者”的角色重塑 “教訓型”領導者傾嚮於評判和糾錯，這容易讓下屬感到壓力和恐懼，不敢嘗試和創新。教練型領導者則將自己定位為下屬的堅實後盾，提供支持和鼓勵，幫助他們剋服睏難，從失敗中學習。他們理解，犯錯是學習過程中的一部分，關鍵在於如何從中吸取教訓，並不斷進步。教練型領導者會積極傾聽，理解下屬的顧慮和挑戰，並提供必要的資源、指導和心理支持。他們關注的是員工的成長和發展，而不是單純的績效考核。 三、 從“控製者”到“賦能者”的權力分配 “教訓型”領導者往往熱衷於控製一切，認為隻有自己纔能確保事情以正確的方式完成。教練型領導者則懂得授權和賦能。他們相信團隊成員的能力，並願意給予他們獨立工作的空間和自主權。通過分配任務，明確期望，並提供必要的支持，教練型領導者可以激發員工的責任感和主人翁意識，讓他們在實踐中學習和成長。賦能不僅僅是簡單的任務分配，更包括提供學習機會、支持職業發展，以及建立一個能夠讓員工感到安全和被尊重的環境。 四、 從“命令者”到“引導者”的閤作姿態 “教訓型”領導者以命令的口吻發布指示，而教練型領導者則以引導者的姿態與團隊成員閤作。他們更傾嚮於與團隊一起討論目標、製定計劃，並共同解決遇到的問題。這種閤作姿態能夠建立更強的團隊凝聚力，提升成員的參與感和歸屬感。教練型領導者會積極傾聽不同意見，尊重個體差異，並鼓勵開放的溝通。他們明白，集體的智慧往往比個體的經驗更為豐富和深刻。 五、 強調“結果導嚮”與“過程關注”的平衡 雖然教練型領導者關注個體成長和發展，但他們並非忽視結果。恰恰相反，通過賦能和引導，他們能夠激發團隊成員的內在驅動力，讓他們更自覺、更高效地朝著目標前進。教練型領導者會設定清晰的目標和期望，並提供必要的反饋和指導，確保團隊始終走在正確的軌道上。同時，他們也會關注達成結果的過程，理解並支持員工在過程中的探索和學習。這種“結果導嚮”與“過程關注”的平衡，是教練型領導者能夠持續取得成功的關鍵。 第三章 教練型領導者的實操工具與方法 從“教訓型”轉嚮“教練型”，需要一係列有效的工具和方法來支撐。這些工具並非僵化的規則，而是靈活的策略，旨在幫助領導者更好地理解和引導團隊成員。 一、 有效傾聽：開啓溝通之門 傾聽是教練式領導力的基石。它不僅僅是用耳朵接收信息，更是一種全神貫注、帶著理解和尊重的溝通方式。有效的傾聽包括： 全神貫注 (Active Listening): 領導者需要放下手中的事情，眼神交流，身體微微前傾，錶示正在認真傾聽。避免打斷、做評判或急於給齣建議。 理解與確認 (Understanding & Clarification): 通過復述對方的觀點，使用“你說的意思是……”、“我的理解對嗎？”等方式，確認自己是否準確理解瞭對方的意思。 觀察非語言信號 (Observing Non-verbal Cues): 注意對方的肢體語言、麵部錶情、語調等，這些非語言信息往往比語言本身更能揭示對方的真實感受和想法。 延遲判斷 (Deferring Judgment): 在傾聽過程中，暫時擱置自己的評判和預設，專注於理解對方的視角。 二、 強大提問：激發深度思考 提問是教練型領導者最核心的工具之一。好的問題能夠點燃對方的思考火花，幫助他們看清問題本質，找到解決之道。 開放式問題 (Open-ended Questions): 以“什麼”、“如何”、“為什麼”、“你認為”等詞開頭，鼓勵對方詳細闡述，而不是簡單迴答“是”或“否”。例如：“你對這個項目的目標有什麼看法？”、“我們應該如何纔能提高客戶滿意度？” 澄清式問題 (Clarifying Questions): 用於深入瞭解細節，消除歧義。例如：“你能詳細解釋一下你剛纔說的‘睏難’具體是什麼嗎？”、“你希望達到的效果是什麼？” 引導式問題 (Leading Questions): 巧妙地引導對方思考某個方嚮，但又不直接給齣答案。例如：“如果你有足夠的資源，你會怎麼做？”、“有沒有可能從另一個角度來看待這個問題？” 反思式問題 (Reflective Questions): 幫助對方審視自己的行為和想法。例如：“你從這次經曆中學到瞭什麼？”、“你覺得下次可以如何改進？” 未來導嚮式問題 (Future-oriented Questions): 幫助對方看到前進的方嚮和可能性。例如：“你希望看到什麼樣的結果？”、“你覺得下一步該做什麼？” 三、 提供反饋：聚焦成長與改進 反饋是幫助員工成長的關鍵。教練型領導者提供的反饋，旨在促進學習和發展，而不是單純的批評。 具體性 (Specificity): 反饋應針對具體行為和事件，而非泛泛而談。例如：“在你剛纔的會議發言中，你使用瞭數據來支持你的觀點，這讓你的論述非常有說服力。” 及時性 (Timeliness): 反饋越及時越好，這樣員工更容易將反饋與具體行為聯係起來。 客觀性 (Objectivity): 基於事實和觀察，避免主觀臆斷和情緒化評價。 建設性 (Constructiveness): 即使是指齣不足，也要提供改進的建議和支持。 平衡性 (Balance): 既要肯定優點，也要指齣需要改進的地方，形成積極的學習氛圍。 聚焦行為 (Focus on Behavior): 反饋的對象是行為，而不是個人性格。例如：“你上次的工作報告內容有些疏漏，下次可以請你再仔細檢查一遍。” 四、 設定清晰目標與期望 (SMART原則) 清晰的目標和期望是團隊行動的指南針。教練型領導者會與團隊成員共同製定符閤SMART原則的目標： Specific (具體的): 目標明確，易於理解。 Measurable (可衡量的): 目標有可量化的指標，便於跟蹤進度。 Achievable (可達成的): 目標具有挑戰性，但又在能力範圍內。 Relevant (相關的): 目標與團隊和組織的整體戰略一緻。 Time-bound (有時間限製的): 目標有明確的完成時限。 五、 創造安全與支持性的環境 教練型領導者深知，隻有在一個安全、信任和支持的環境中，員工纔能真正放開手腳，勇於嘗試和犯錯。這包括： 鼓勵開放溝通 (Encourage Open Communication): 建立一個員工可以自由錶達意見、擔憂和想法的氛圍。 容忍閤理的錯誤 (Tolerate Reasonable Mistakes): 將錯誤視為學習的機會，而不是懲罰的理由。 提供成長機會 (Provide Growth Opportunities): 支持員工學習新技能、承擔新挑戰，並為其職業發展提供平颱。 建立信任 (Build Trust): 通過言行一緻、信守承諾來贏得員工的信任。 第四章 教練型領導力在組織中的實踐與價值 教練型領導力的實踐並非一蹴而就，它需要領導者持續的投入和組織的係統支持。然而，一旦成功推行，其帶來的價值是巨大的，能夠從根本上提升組織的競爭力和可持續發展能力。 一、 提升員工敬業度與滿意度 當員工感受到被傾聽、被尊重、被支持，他們的敬業度和工作滿意度會顯著提高。教練型領導者關注員工的個人發展和職業成長，這讓他們更有歸屬感和忠誠度。他們會更願意投入時間和精力去完成工作，並為團隊的成功做齣貢獻。員工不再是被動的執行者，而是積極的參與者和貢獻者。 二、 激發創新與解決問題的能力 教練型領導者通過提問和賦能，鼓勵員工獨立思考，勇於探索新的解決方案。這種模式能夠打破思維定勢，激發團隊的創造力。當員工知道自己的想法會被認真傾聽，並且有空間去嘗試時，他們會更願意提齣創新的建議，並積極主動地解決遇到的問題。這對於需要快速適應變化和持續創新的現代企業而言至關重要。 三、 培養高績效團隊 教練型領導力能夠打造齣更加協作、高效的團隊。通過清晰的目標設定、有效的溝通和支持性的反饋，團隊成員之間的閤作更加順暢，衝突也更容易得到化解。當每個成員都能夠充分發揮自己的優勢，並得到團隊的支持時，整個團隊的績效自然會得到提升。教練型領導者懂得如何激發團隊的集體智慧，將個體的優秀匯聚成強大的集體力量。 四、 促進人纔發展與梯隊建設 教練型領導者不僅關注當前的工作績效，更著眼於員工的長期發展。通過一對一的輔導、提供學習機會和挑戰性任務，他們能夠幫助員工不斷提升技能，拓展能力邊界。這有助於企業培養齣更多具備領導潛質的人纔，建立起強大的人纔梯隊，為組織的未來發展奠定堅實基礎。 五、 應對組織變革與不確定性 在快速變化的時代，組織變革和不確定性是常態。教練型領導者能夠培養齣更具韌性和適應性的團隊。當團隊成員具備瞭獨立思考、解決問題的能力，並且信任領導者和團隊時，他們能夠更好地應對挑戰，積極適應變化。這種內在的驅動力和學習能力，使得組織在麵對外部環境的變化時，能夠更加靈活和迅速地做齣反應。 六、 提升領導者自身的成長 轉嚮教練型領導力，也是領導者自身成長和成熟的過程。在實踐中，領導者需要不斷學習新的溝通技巧，提升洞察力，學會放下個人的權威，真正與團隊成員建立夥伴關係。這個過程會幫助領導者打破固有的思維模式，發展齣更全麵、更具同理心的領導風格，最終成為更受尊敬和更有影響力的領導者。 結論： 《新領導力：從教訓型到教練型的經理人》倡導的正是這一理念的轉變。它並非要徹底否定過去的領導經驗，而是強調在新的時代背景下，領導者需要擁抱新的思維模式和工具，將重心從“告知”轉移到“賦能”，從“控製”轉移到“引導”，從“評判”轉移到“支持”。這是一場深刻的領導力革新，是企業在復雜多變的商業環境中實現可持續發展、贏得未來的必然選擇。通過掌握和運用教練型領導力的原則與方法，管理者將能夠更有效地激發團隊潛能，培養高績效人纔，並帶領組織在挑戰中不斷前行，實現卓越。

評分☆☆☆☆☆

這本書的封麵設計，特彆是“按需印刷”的標識，讓我覺得它可能是一本比較有匠心、注重質量的書。加上“包郵”的優惠，讓我覺得購買的性價比很高。而“新領導力”和“由教訓型到教練型的經理人”這樣的關鍵詞，直接點明瞭這本書的主題，讓我覺得它可能是在探討一種更加人性化、更注重員工發展的領導模式。我個人一直認為，優秀的經理人不僅僅是管理者，更應該是團隊成員的導師和夥伴。我希望這本書能夠提供一些深刻的見解，幫助我理解如何從傳統的、以結果為導嚮的管理方式，轉嚮一種更加關注過程、關注員工成長，並且能夠激發團隊內在動力的“教練型”領導方式。我期待能從中學習到如何更好地與團隊成員溝通，如何給予他們支持和鼓勵，從而提升整個團隊的效能和士氣。

評分☆☆☆☆☆

最近我一直在思考如何在團隊中營造一種更加積極和支持性的工作氛圍，所以當看到這本書的書名時，我立刻被吸引瞭。尤其是“由教訓型到教練型的經理人”這個副標題，簡直就是點睛之筆。我深有體會，傳統的“教訓型”管理方式，雖然能在短期內解決問題，但往往會抑製員工的自主性和創造性，甚至帶來抵觸情緒。而“教練型”領導力，聽起來就充滿瞭賦能和成長的意味。我非常期待這本書能詳細闡述如何從一個發號施令者轉變為一個引導者和支持者，如何通過提問、傾聽和反饋來幫助團隊成員發現自己的潛力，並主動解決問題。我希望這本書能提供具體的實踐方法和案例，讓我能夠學以緻用，真正改變自己在團隊管理中的角色和方式。畢竟，真正的領導力不是在於控製，而在於激發。

評分☆☆☆☆☆

我之前讀過不少關於領導力的書籍，但很多都停留在比較宏觀的層麵，或者是一些套路化的指導。這本書的書名“新領導力”以及“由教訓型到教練型的經理人”這個描述，讓我覺得它可能更加聚焦於經理人角色本身的轉變，以及在日常管理中如何實現這種轉變。我非常好奇，這本書會如何具體地闡釋“教訓型”和“教練型”的區彆，並且提供一套可操作的步驟，讓一個習慣於“發號施令”的經理人，能夠真正轉變為一個能夠通過引導和賦能來激發團隊潛能的“教練”。我希望它能提供一些實用的溝通技巧、提問方式，以及如何建立信任和反饋機製的建議，讓我能夠在我自己的團隊管理中有所藉鑒。

評分☆☆☆☆☆

這本書的封麵上雖然寫著“包郵”，讓我覺得很驚喜，畢竟現在買書都很少見到這麼實在的優惠瞭。封麵設計倒是挺簡潔的，那個“193193”的數字讓我有點好奇，不知道是不是一個特殊的編號，或者有什麼隱藏的含義。而且“按需印刷”這個詞也很有意思，說明這本書可能不是大批量生産，而是根據訂單來印刷的，這讓我想起瞭一些獨立齣版的書籍，也許會有獨特的價值。作者名字“陳朝益王成”我之前沒怎麼聽過，但能一起署名寫書，想必在某個領域有很深的造詣。整體來說，這個書名和封麵給我的第一印象是充滿瞭現代感和一些神秘的數字組閤，讓人産生想要一探究竟的衝動。我一直對提升管理能力很感興趣，尤其是那種能夠真正激發團隊潛力的領導力。這本書的名字“新領導力”就正好擊中瞭我，讓我覺得它可能包含瞭一些我目前所缺乏的，或者是我一直尋找的全新視角和方法。我希望它能帶來一些顛覆性的思考，而不是那些陳詞濫調的管理理論。

評分☆☆☆☆☆

我對這本書的期待，很大程度上源於我對“新領導力”這個概念的好奇。在快速變化的商業環境中，傳統的管理模式似乎越來越難以應對挑戰。我一直認為，未來的領導者需要具備更強的適應性、創新性和人文關懷。這本書的名字恰好契閤瞭我的這種認知，讓我覺得它可能涵蓋瞭一些前沿的管理理念和實踐。我希望它不僅僅停留在理論層麵，而是能夠提供一些切實可行的工具和策略，幫助經理人提升自己的領導能力，更好地應對團隊成員的多樣化需求和不斷變化的市場環境。同時，我也對“按需印刷”和書名中的數字組閤感到一絲神秘，這讓我覺得這本書可能是一個經過精心打磨的作品，不落俗套，值得細細品味。