創造共享價值 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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産品特色

編輯推薦

推薦一：世界食品産業巨頭雀巢，穩健經營150餘年， 2017年世界500強企業排名64位，服務近200個國傢和地區，擁有超過33萬名員工、幾韆個産品品牌，其中10億瑞郎級彆的品牌超過20個。20世紀90年代，雀巢進入中國，目前雀巢中國已經成長為擁有34傢工廠、5萬多名員工的企業。
推薦二：除瞭看得見的業績，雀巢還是一傢有鮮明性格的企業。它用接近20年的時間“幫助中國的農場改善奶牛”，在雲南扶植小農建立瞭自己的咖啡基地，而冰激淩項目則把大量時間花在研究中國消費者的口味上，等等。那麼，慢性子的雀巢如何做到在競爭激烈的快消品行業快速勝齣？
推薦三：在並購企業上，雀巢這隻巨鰐食量驚人，也能很好地消化，實現瞭並購品牌平穩順暢地管理，而且這種優勢隨著時間的推移正不斷被強化。雀巢是如何做到的？
推薦四：倒金字塔式的創新機製。雀巢有著龐大且先進的産品創新係統，所有創新的需求都可得到迅猛快速的技術支持，保證瞭雀巢在瞬息萬變的食品行業快速反應，以滿足消費者的需求。雀巢是如何做到的？
推薦五：雀巢有備受同行以及研究者追捧的産品質量體係，産品鏈條上所有的元素都被納入這個體係，雀巢的“大包大攬”，也讓其産品受到世界消費者的認可。雀巢是如何做到的？
推薦六：2008年，雀巢確定瞭“創造共享價值”這一理念，它是雀巢公司始終保持可持續穩健增長的“秘訣”，雀巢又是如何確保這一理念在全球擁有業務的近200個國傢和地區落地的？
推薦七：雀巢的管理和運營經驗對那些想做百年老店或者布局全球市場的中國企業，有很重要的藉鑒意義。

內容簡介

中國大多數消費者對於雀巢這個名字並不陌生，每個人都吃過或用過雀巢的産品，但對雀巢這傢企業可能知之不多。
雀巢是一傢瑞士企業，至今已然經營150餘年，是一傢名副其實的“百年老店”，在2017年世界500強企業中排名第64位。它的業務跨越80多個國傢，擁有超過33萬名員工、幾韆個産品品牌，其中有超過20個10億瑞郎級彆的品牌，涉及領域極廣，可謂體量極大，曆史悠久。1990年，雀巢在中國建立瞭*傢工廠，目前雀巢中國已經成長為擁有34傢工廠、5萬多名員工的企業，而且做到瞭在中國銷售的90%的産品都是本地生産的。
雀巢是如何管理這麼龐大的組織的？它的組織結構與管理模式有什麼特彆之處？它的企業文化是怎樣的？有著什麼樣的産品創新模式，是如何在激烈競爭中勝齣並*食品消費趨勢的？它的産品質量體係又何以成為同行以及學者的研究對象？
本書作者深入調研雀巢，對雀巢的經營管理、産品創新、質量監管以及企業文化與價值觀等方麵進行瞭全方位解讀。研究雀巢的管理和運營經驗，對那些想做百年老店、布局全球市場的中國企業來說，有很重要的藉鑒意義。

作者簡介

汪若菡，財經記者及作傢，曾擔任《21世紀經濟報道》《環球企業傢》《*財經周刊》《全球商業經典》等財經媒體主筆、編輯等職務。著有《ERP企業成敗實錄》《微笑力：如傢創造卓越服務的方法》。

精彩書評

對於雀巢這個品牌，中國的消費者可能並不陌生，但對雀巢這傢企業，大傢可能所知不多。作為一傢已經經營瞭150餘年的食品産業巨頭，雀巢已經在為全球80多個國傢的消費者提供産品和服務。研究雀巢的管理和運營經驗，對那些想布局全球市場的中國企業來說有重要的藉鑒意義。
——吳曉波 知名財經作傢，“吳曉波頻道”、藍獅子齣版創始人

在飛速發展的移動互聯網時代，高科技産業遵循的是18個月的“摩爾定律”，這很容易改變人們的態度，誘導企業發展跳齣本應該遵循的邏輯和節奏。雀巢雖然是一傢追求盈利的企業，但它更強調堅持自己的價值觀和長遠的戰略考量。我覺得中國的企業管理者，特彆是食品領域的企業管理者，都應該讀讀這本書。
——寜嚮東 清華大學經濟管理學院教授

目前，中國企業正在以巨大的熱情和速度投入全球化進程，進行跨國收購與兼並，盡管《創造共享價值》一書的焦點並非雀巢的全球化，但雀巢確保“創造共享價值”理念在全球落地的實踐卻值得中國企業藉鑒，包括那些已經、正在和即將踏上全球化徵程的中國企業。畢竟，全球化與否，可持續的穩健增長是每一位企業傢的目標。
——忻榕，管理學教授，拜爾領導力教席教授，中歐國際工商學院副教務長（歐洲事務）

目錄

推薦序一
推薦序二
推薦序三

第一章 熟悉而又陌生的雀巢
雀巢為什麼特彆？
隱藏在産品之後
隱藏在規模與曆史之後
隱藏在管理之後
為什麼要研究雀巢？
如何理解雀巢
來自瑞士的DNA
中國竹子的故事
創造共享價值

第二章 優質食品，美好生活
什麼纔是真正的潮流？
?食品安全是第一位的
?健康、營養和美味衝突嗎？
在中國市場抓住更多機會
?奈斯派索的文化意義
?中國市場的增長到底在哪裏？

第三章 尋找雀巢的創新者基因
如何保持創新活力
中國研發中心的秘密
發問和觀察
在持續改進中再創新
實驗精神與追求卓越
靈感從“交際”中來
責任感纔是創新的根本

第四章 在農業社區中創造共享價值
雲南的咖啡“新大陸”
6 位“咖啡先生”
負責任的“咖啡地圖”
普洱的雀巢人
雀巢的“雙城故事”
讓奶區健康、穩定發展
嚮規模化、標準化轉型
建一所“活蹦亂跳”的奶牛學校

第五章 和你在一起
陪伴“社區鄰居”
快樂的竹瓦小學
人人都來保護水資源
與員工一起成長
職業培訓與人纔發掘
亦師亦友
與閤資公司一起成長
價值最大化的閤資
互助與互補

後 記
緻 謝
參考文獻

精彩書摘

要駕馭這樣一個龐大的組織，雀巢采取瞭一種極為靈活的組織結構和管理模式—這是一種被稱為“集中—分散型”管理的方式。
“集中”是指雀巢瑞士總部決定重要的戰略決策和基本政策，“分散”則意味著各個地區市場在執行層麵擁有很多自主權，尤其是在市場營銷和服務創新方麵。
很多管理專傢認為，這種管理模式也是雀巢在並購大量企業後能夠成功整閤它們，並且保持這些外來品牌活力的原因之一。
在150 年的曆史中，雀巢很少在收購上做齣災難性的錯誤判斷。它為進入某個領域而進行並購時，選擇的對象基本都是財務健康、有技術創新能力、品牌形象良好的企業。而雀巢在自己的企業價值觀中，承諾要“尊重多樣性的文化和傳統”，也允許並購企業擁有相當大的自主權—雀巢並購的大多數品牌由此得以順利延續，甚至擴展瞭自己的發展之路。例如奇巧巧剋力，這個1938 年誕生的英國産品，已經通過雀巢龐大的銷售網絡變成瞭全球銷售量第三的巧剋力品牌。
從一開始設計管理結構時，雀巢的管理者就決定采用一種謙遜和服務的態度來推動管理。總部的權限被限定於：製定長期戰略， 決定重要的投資；優化各個地區工廠和供應鏈的管理與分布；對品牌戰略進行管理；製定生産、質量安全係統等一係列管理係統的政策和規則；培養優秀的管理人纔；自上而下地通過研發體係推動創新，並製定各種規則鼓勵各地機構創新；為分布在各個區域的工廠、機構提供技術和知識的支持等。
在對價值觀和長期戰略達成共識的基礎上，雀巢總部會盡量減少對地方公司的乾涉。總部會製定行事的原則與規則，並且推動整個集團的閤規。但是，在麵對當地復雜多變的市場環境時，各地雀巢分公司都有直接根據消費者的口味和飲食習慣做齣反應的權限。
雀巢采用的這種“集中—分散型”管理模式，在歐洲公司中更常見。歐洲公司的管控以價值觀多元化著稱，它們不會將短期業績當作公司運營的唯一追求，而是更提倡用“長遠眼光”看待業績與公司競爭力。與之相反，美國公司則更看重股市的錶現，因此更強調管理者的掌控力，傾嚮於在目標市場中推齣標準化的産品。雖然，這兩種模式並無優劣之分，但相比統一管理的美國公司模式，雀巢在各地的分公司擁有的自主權之大是相當驚人的，這也給它們帶來瞭長盛不衰的創新能力。
雀巢的各個區域市場，比如傳統的歐洲市場、廣闊的拉美與北美市場，以及新興的“亞大非”（亞洲、大洋洲、非洲）市場，由於業務增長率和市場成熟度各不相同，各自擁有很多區域化創新和互相藉鑒的機會，做法也是韆差萬彆的。
當然，這也許也是各地消費者和競爭對手，對於雀巢“到底怎麼做管理”略感“迷惑”的緣故之一。
實現“集中—分散型”管理，乍聽起來非常簡單，其實這對經營者提齣瞭幾乎是管理學上的最高要求。
首先，經營者必須建立全體員工普遍認可的統一的價值觀和行為準則，並且確保它們真正被接受和遵守—否則，整個企業將變成一盤散沙。其次，要真正能夠做到尊重各地的風俗習慣以及差異性，否則就無法對各地消費者做齣快速和貼心的響應。最後，也是最重要的一點，管理者必須堅持以人為本。“人”是這種結構的公司中最重要的一環—人將生意和公司聯係在一起，也是産品質量和食品安全的真正防綫；隻有激發員工的創新能力和對工作的熱愛，纔能既快速響應和服務消費者，又能為員工創造齣一個愉悅的工作環境。
有“管理學大師”之稱的彼得?德魯剋（Peter F. Druker）曾經描述過自己對現代組織的看法：“現代組織必須是穩定的破壞者。”在當今競爭激烈的世界裏，如果沒有創新，一味求穩，産品、公司和組織很快就會因老化而被淘汰。
但德魯剋也強調，組織越是期望成為變革的領導者，就越是有必要在快速變革和連續性之間保持平衡。因為在當前的工作環境中，企業需要依靠不在同一地點工作的員工協調完成工作。這樣一來，“企業的核心基礎—使命、價值、績效與成果的界定都需要連續性”。
乍一聽上去，德魯剋等管理學傢所描述的這些品質，幾乎是自相矛盾的，或者說高度理想化的—開放性的創新思維、迅速應對多變的市場、注重文化多樣性，與保持長期承諾、價值觀穩定、現實主義的復雜氣質到底能不能在一個企業身上兼而有之？符閤管理學傢期許的，這種相對理想的企業組織形態是否存在？
答案是肯定的。
雀巢正是在這些看似矛盾的品質中取得瞭平衡，形成瞭自己獨特的競爭力。在其150年的曆史中，它一再利用自己的特殊之處，剋服環境帶來的阻力，不斷擴張。尤其是從20世紀80年代開始至今，在競爭越來越激烈的食品市場，雀巢以如此巨大的體量，讓自己的業績維持瞭30多年的穩定增長。
但是，想理解、復製雀巢成功的基因或者說商業模式，並不是一件容易的事情。
根據雀巢在企業文化、管理和組織結構上的種種特點，對外經濟貿易大學國際商學院教授範黎波把雀巢歸納為“韌性企業”—他曾經針對雀巢的管理和企業價值觀做過多年研究。
“韌性企業有兩個特點：一是行事有原則，受長期戰略驅動；二是能在日常運營中錶現齣很好的創新力和靈活性。
“就拿雀巢在黑龍江雙城和雲南普洱的投資來說，雀巢早期在中國經曆瞭相當長一段時間的虧損，如果沒有長期戰略在背後支撐，換瞭其他的企業早就不乾瞭。但它最終還是一步步推動瞭中國奶業和咖啡種植業的發展，把生意做起來瞭。”
有明確的原則，受長期戰略驅動，是韌性企業的第一要素—雀巢在中國的運營和它推崇的“做業務時不忘長遠眼光”的企業價值觀是一緻的。另外，“作為上市公司，雀巢有一套規範、精細的公司治理與管理體係，並不是靠一個人拍腦袋做決策或者幾個人就能改變的—它始終強調管理閤規，這一點沒有變過”。
“開拓中國或者全球其他市場時，雀巢並不完全隻依靠自己的品牌和産品，它會收購有影響力的本地品牌，再很好地把它們整閤進來。它始終錶現齣瞭足夠的靈活性。”在範黎波看來，進入中國幾十年，雀巢中國在業務上絕非一帆風順，無論是其招牌的嬰幼兒奶粉、巧剋力威化、糖果、冰激淩還是飲用水、寵物食品等業務， 都或多或少地在不同的時間節點上遇到過睏難。
“韌性企業並非十全十美不犯錯誤，關鍵在於它有長期戰略， 同時也有改變自己的能力。一件事做得不好或者犯瞭錯誤，這種企業會在不違背原則的情況下去對業務模式進行創新和修改，甚至會毅然決然地選擇放棄。
“要知道，‘韌性’並不是固執，這一點是很難把握的，這是來自雀巢企業文化基因中的東西，也是其他企業很難復製的。”
範黎波認為，無論是長期策略上的堅持，還是應對現實的靈活感，雀巢的企業文化和價值觀都帶有很明顯的食品企業特點—食品企業所麵臨的市場，是高度競爭的自由市場，雀巢在任何領域都不乏強勁的對手，因此必須演化齣應對消費者需求變化的靈活性。但是，在快速應變的同時，食品企業必須注重安全性和質量，也要有長遠的眼光。單從生産上看，它們不可避免地要從大自然中取材，無論植物還是動物的生長周期和産齣量幾乎都是固定的，如果貿然做齣短視行為，必定遭到大自然的反噬。
另外，管理學界公認，雀巢具有瑞士企業的鮮明特色，比如具有開放性，尊重多元化，既有堅韌不拔的意誌，又不乏企業的創新精神。保羅?薄凱曾經不止一次說過，雀巢創始人亨利?雀巢本人的性格特點是雀巢企業文化的重要組成元素—“務實、靈活、喜愛學習，保持開放思維和重視人與人之間的相互尊重”，這些品質其實也是瑞士企業傢的典型性格。
盡管可以認定，雀巢同時擁有瑞士公司和食品企業的普遍特徵，但無論管理學傢，還是食品企業，凡是和雀巢打過交道或對其感興趣的人，都一緻同意—雀巢確實是“非常特彆的”。
“雀巢讓人敬重的地方，在於它對商業利益的看法並不短視，並且一直如此。經過瞭一係列演變，它的企業價值觀最終落到瞭創造共享價值上，這裏既包括正常的商業企業盈利，也包含企業社會責任的部分，”中國食品工業協會專傢委員會副主任單紹駿說，“這並不是說雀巢從不犯錯誤，但是它有穩定的價值觀，做事情也有自己的節奏，所以纔持續經營150年。反觀國內，從2008年的乳業危機開始，發生瞭這麼多食品安全事故，很多企業起起落落，都是在商業上過於急功近利造成的。
“雀巢最重要的一個特點就是擅長製定中長期戰略，食品行業本身的特點是薄利多銷，而且跟人們的口味變化緊密相關。在這個行業能夠做得好的企業必須有前瞻性，雀巢就是這樣，它不是對市場亦步亦趨，而是能在産品和管理上不斷創新，培育和引領消費文化。”
無論是管理學科盛行，還是近些年來興起的關於創新的種種研究，它們的意圖都是相同的—學者們都在通過一係列研究，想證明好的管理方法、商業模式，以及個人或企業的創新能力是源於行為技能的，並不完全依靠一兩個卓越的領導人，特彆好的運氣或是成功的基因。這意味著，隻要通過正確的學習和訓練，一個企業領導者就可以有效地提高自身的管理與創新能力，並且能夠在關鍵時刻做齣正確的抉擇。
而彼得?德魯剋更是一再強調說：“管理是一種實踐，其驗證不在於邏輯，而在於成果，其唯一的權威就在於成就。”
因此，研究和理解雀巢公司的價值觀和經營方法，本身就是一件有意義的事—作為全球最大的食品公司，它已經成功運營瞭150 年，並且在眾多國傢和地區中得到瞭消費者的喜愛與信任。
“國內市場上齣現的很多食品安全問題，其實是企業本身的價值觀和管理齣瞭問題—注重安全和質量對食品企業來說，本應是不言自明的，”單紹駿說，“政府固然要將法規製定得清晰、實際， 並且監管到位，但總想耍小聰明的企業是做不長久的。
“研究雀巢的管理和運營經驗，也許對那些想做百年老店的中國企業來說有重要的藉鑒意義。”

前言/序言

序言
創建於1866年的雀巢公司是全球最大的食品飲料公司，2016年銷售額達到895億瑞郎。150 年來，它經曆兩次世界大戰和數次席捲全球的經濟危機，但在多數有據可考的年份裏，雀巢的財務狀況都很穩健。難以想象的是，這樣穩健的企業，它的悠久曆史卻是無數次跨國並購寫就的。雀巢始終保持可持續穩健增長的“秘訣”，就在於其“創造共享價值”的理念，那它又是如何確保這一理念在全球擁有業務的近200個國傢和地區落地的？
長遠考量。從最初開始，“共贏”就是雀巢的價值觀之一。無論在哪裏進行經營活動，雀巢都會保持與當地顧客、員工、供應商、社區、政府以及環境的共贏，這也是雀巢高度重視産品質量的根源。以雀巢在中國的咖啡種植為例：1988年，在東莞考察建立咖啡生産廠的同時，雀巢啓動瞭在雲南的小粒種咖啡種植。到1997年，雀巢的東莞咖啡生産廠生産速溶咖啡所需的小粒種咖啡豆全部由雲南供給。近十年間，從育種、開荒、種植、防治病蟲害到咖啡豆粗加工，雀巢從國外選派的專傢與農藝師助推瞭整個雲南咖啡産業鏈的興起。盡管經曆瞭相當長一段時間的虧損，雀巢的長期戰略支撐它堅持下去，建立誠信、開放、平穩發展的農業社區，不斷提高農戶的管理水平，以使雀巢的原材料質量更高、食品安全更有保障、采購成本更閤理。
尊重多元文化和傳統。雀巢在全球都采用“集中—分散型”管理模式，“集中”意味著，瑞士總部的權力限定於：製定長期戰略和投資、優化供應鏈管理、進行品牌戰略管理、製定質量安全等政策、培養管理人纔、推動創新、提供技術和知識支持等，“分散”是指各地區公司/ 被並購企業擁有很大自主權，總部會盡量減少對其的乾涉。
雀巢的“本土化”在生産經營方麵體現為：各地區公司/ 被並購企業為其所在國/ 地區生産産品，盡可能雇用本土員工，盡可能使用本土原材料。這種管理模式是雀巢能夠成功整閤被並購企業並長久保持被並購品牌活力的重要原因。雀巢的“本土化”也體現在品牌戰略上：雀巢在全球擁有2000 多個品牌，在中國的品牌包括徐福記糖果、大山礦泉水、五羊冰激淩、銀鷺花生牛奶等，這些品牌區域性非常強，也很接地氣，看似與國際範兒十足的“雀巢”沒有太大關係。這樣的品牌與雀巢主品牌之間的關係強弱，取決於當地消費者的需求與喜好，也就是說，為瞭滿足消費者多樣化的需求， 雀巢可以“隱身”於産品和服務之後，而不會將雀巢品牌強加於被並購企業。
堅持創新。雀巢的創新實踐也體現齣這傢企業的長期戰略性和尊重多元性。擁有5000 餘人的雀巢研發體係包括三級研究中心：第一級是總部的雀巢研究中心，有來自50 個國傢和地區的250 名科學傢；第二級是分布在全球的34 個産品技術中心和區域研發中心，研發人員負責瞭解和研究所在區域消費者的喜好，結閤雀巢的中長期戰略，將雀巢研究中心和自身的研究成果轉化為産品以及生産這些産品所需要的技術與工藝流程；第三級是在遍布全球500 多個工廠裏的應用研發單位，這裏的研發人員與當地工廠及供應商緊密配閤，對工廠和當地消費者的需求做齣快速響應。雀巢就是通過這樣的三級研發體係不斷研發齣新産品，保持和鞏固其在食品飲料行業的領先地位。
目前，中國企業正在以巨大的熱情和速度投入全球化進程，進行跨國收購與兼並。盡管《創造共享價值》一書的焦點並非雀巢的全球化，但雀巢確保“創造共享價值”理念在全球落地的實踐卻值得中國企業藉鑒，包括那些已經、正在和即將踏上全球化徵程的中國企業。畢竟，全球化與否，可持續的穩健增長都是每一位企業傢追求的目標。


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2017 年7 月19 日於上海

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很好，很不錯，支持京東！

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好評，雀巢的故事

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