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[日] 胜见明，[日] 野中郁次郎著

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员工管理
团队建设
领导力
人才发展
智慧
企业文化
组织行为学
高效工作
创新
激励机制

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出版社：北京联合出版公司

ISBN：9787559600158

版次：1

商品编码：12197717

包装：平装

开本：32开

出版时间：2017-11-01

用纸：轻型纸

正文语种：中文

具体描述

产品特色

编辑推荐

适读人群：企业管理者、培训师、员工、普通大众等

★不要担心员工素质不够高，要担心的是管理者习惯了浪费员工的智慧！

★著名企业管理顾问姜汝祥说，在学习丰田管理的时候，请记住这一句关键的话，那就是，什么是真正的浪费？丰田的回答是：真正的浪费，是对员工智慧的浪费。

★杰克·韦尔奇激动地说：有的管理者只是知道使用员工的手和脚，做一些简单的活计，而那些聪明的大脑里的智慧却闲置着，你干嘛不去运用员工的智慧来解决你的问题。

★领导者必须在团队里建立一种机制，让智慧（思想）流动起来——一个苹果交换后还是一个苹果，一个智慧（思想）交换后就会变成两个，三个，甚至更多！

★在本书中，『亚洲管理大师』『知识管理之父』野中郁次郎将为我们介绍让员工智慧充分发挥效益的方式、方法。

★7-11、JAL、良品……海量案例，各种实操问题都有解决方案！照着做，你就能用好身边的人！

内容简介

如果你问丰田的管理者：什么是真正的浪费？他们的回答一定是：真正的浪费，是对员工智慧的浪费！

这样的浪费存在于任何一家公司，但绝大多数的管理者却对此熟视无睹！

为什么会这样呢？很大程度上是因为管理者不尊重员工的智慧，不懂得挖掘员工的才能。

在本书中，『亚洲管理大师』『知识管理之父』野中郁次郎携手畅销书作家胜见明，用12个风格迥异的案例，为我们介绍了12种开发、使用员工智慧的管理模式——

7-11：创意程式：全公司共享的『知识创造』模式

日本航空：稻盛经营哲学+阿米巴经营=实践智慧的组织体

良品计划：集众人之智的操作手册《MUJIGRAM》

伊那食品工业：用稳健、温和的管理手段，组建一个智慧型创业平台

植松电机：以前只会『等待指示』的员工，现在在制造火箭

......

作者简介

胜见明（Akira Katsumi）

生于1952年。财经记者，长期采访和研究企业组织与经营、人力资源管理的成功经验和模式。著有《铃木敏文的统计心理学》《创新的本质》。

野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）

生于1936年。美国加利福尼亚大学博士，一桥大学荣誉教授，早稻田大学特约教授。

现任一桥大学研究所国际企业战略研究科教授，著有《失败的本质》《知识创造企业》《史上*大的决断》《国家经营的本质》等。

精彩书摘

经营讲义1：日本企业的DNA是“全员经营”

被称为“经营之神”的松下幸之助先生，曾留下大量名言金句。其中有一个词语，值得我们再次注目，就是“众智经营”。在幸之助先生的著作《实践经营哲学》中，有这样一段话：

“集众人之智的‘全员经营’，是我作为经营者始终放在心上并坚定执行的一点。可以说，在公司经营上，越是能吸取员工的智慧，公司也会发展得越好。”

有人说，幸之助先生之所以如此重视“集众人之智的全员经营”，是因为他本人学识不足，所以才希望能够集结所有员工的智慧。然而，其背后必然根植着这样一种经营理念：无论多么优秀的经营者，也无法如上帝般全知全能，其智慧必然有所局限，如果全凭自己有限的智慧去处理工作，那必然会产生各种各样的问题，将事业导向失败。

如何避免这样的局面，如何实践众智经营，幸之助先生如是说：

“当然，经营者本人去集合众人的智慧思考问题处理工作，这很重要，但与此同时，尽量将工作交给下属，释放他们的主观能动性也是发挥众智的方法之一。通过这样的方法，在不同的场合，大家能最大限度地发挥各自的智慧，从整体上实现真正的众智。”

幸之助先生本人终其一生都确信并身体力行地实践着这一观点：只有每一位员工都拥有“自主决定的经营者意识”，集结在某一固有经营理念之下，并自律地行动，方能实现最佳经营。

“最佳经营便是集众人之智的全员经营。”集众人之智的全员经营，不仅能提升每个人的工作意义，同时也是能够实现整体收益增长的最佳经营。这种思维方式，正体现了“日本经济发展和日本企业经营DNA”的真谛。

随着企业的不断成长，企业创新必不可少。20世纪最具代表性的经济学家熊彼特认为：资本主义的本质，是由创新引导的不断发展的过程。而实现这种创新的主体，便是那些破坏旧体系，建造新体系的“创业家（entrepreneur）”。

熊彼特认为，企业创新是一件极为艰巨的工作，“以一个人或者几个人为先驱展现其成果，那么便能消除许多障碍”，因此，他构想的是在少数人的引领下走向成功的模式。

然而，我们必须认识到，日本经济和日本企业经营在过去的发展中，呈现出一种与熊彼特的构思不一样的特性。其具体表现，便是幸之助先生倡导的集众人之智的全员经营。

纵观日本经济从战后的混乱期到实现奇迹般增长的发展过程，政府主导的地域开发及社会资本配置等凯恩斯主义国家宏观政策自然是功不可没。然而，推动日本经济发展的，是一个个企业的不懈努力，比起领袖超群的个人能力，由全员经营推动的企业创新起到了更大的作用。

这种DNA，得到了现代经营者们很好的继承。比如日本最具代表性的创业家迅销集团（Fast Retailing CO.,LTD.）总裁柳井正会长也是全员经营的倡导者之一。他要求员工“既要做团队的一员，也要做团队的领袖”，“要对自己的工作发挥领导作用”。

日本航空（JAL）破产后，稻盛和夫临危受命，承担起JAL的重建工作。他引入“稻盛经营哲学”作为员工行动和思考的指南，并推行部门独立核算的“阿米巴经营”模式。以“稻盛哲学”为蓝本，JAL的员工们自发创造了“JAL哲学”，其间不乏“人人都是JAL”“万众一心”这样的金句。“阿米巴经营”则要求每个人都有经济头脑。

此外，SEVEN&i; HOLDINGS（7&i;控股）会长兼CEO（首席执行官）铃木敏文先生，从中层干部的经营判断，到商品的开发，以及全国17000多家7-11店铺中30多万名兼职员工承担的采购等工作，都要求进行“假说—验证”的实验。这无疑也是一种全员经营。

从巨额赤字到实现V字形回升的日立制作所，为挺进国际市场而推行的“国际化人才经营战略”，可以称作国际版的全员经营模式。日立集团将全球30万员工网罗一处构建人才资源库，使世界各地第一线的人才分布“可视化”，方便根据区域和项目的特性挑选最适合的人才。并且导入绩效管理制度，让员工的个人目标与团队项目目标相互联动，最大限度地发挥个人能力，促进团队项目目标的达成。

大力推进此项举措的日立会长兼CEO中西宏明先生在接受本书作者采访时说：“不受国籍限制，将适合的人放在适合的岗位，从而实现全员奋战的战略，无非是想向公司内外传递这样一种信息：日立最根本的竞争力就是人的力量。” “人的力量”这个词基本上可以算是“众智”的同义词了。

经营讲义2：美国“ICT之雄”开启“全员经营”

前言中提到，全员经营可谓是日本的“家传绝技”，但是最近也开始出现在大洋彼岸。某财经报纸上登载的一篇题为《让全体员工都成为“领袖”》的文章，让我们大跌眼镜。

全球领先的互联网设备厂商美国思科（Cisco）公司总裁兼CEO约翰?钱伯斯，发挥其卓越的领导才能，引领思科成为“ICT（信息技术）之雄”，从而广为人知。在他就任CEO的15年间，亲自指挥完成了40家以上企业的收购，这位首席销售员奔走于世界各地，使公司的年销售总额提高了30倍。

然而，就是这位约翰?钱伯斯先生，对外宣称“要将自上而下的领袖独裁式经营模式转变为员工协作、团队互助的经营模式”，进行了180度的逆转。（出自《日经产业新闻》2011年2月15日）

思科公司实现员工协作的平台，是一个将Youtube、Twitter、Facebook之类的网络社交平台（SNS）商业化的内部SNS。全球7万余名雇员都拥有自己的主页，可以将自己擅长领域的信息和自我展示的视频放到网上。员工之间可以相互检索信息，找到各个领域的专家，组建团队开展工作。

这种内部SNS，打破了国界、部门和上下级关系的壁垒，成为一个虚拟的“职场”，这个平台，“能瞬间集结分散在世界各地的人才和精英，其目标是让每一位员工都能站在自己的立场上迅速做出最有利的判断”。这正是一种集合全员智慧的全员经营。

把钱伯斯先生推向全员经营道路的，是急剧变化的市场环境。网络环境的发展一日千里，新的技术不断产生，并将覆盖越来越多的行业，市场竞争的局势也发生了翻天覆地的变化。不知何时何地就会出现新的竞争对手，后来者居上。在这种不确定性、不透明度极高的市场环境中，无论是多么睿智的经营者，也无法独自应对这复杂而迅速多变的局面。只有实践全员经营，由公司高层决定经营方向，下属员工都成为自律分散型领导人才，才能摆脱守株待兔的陈旧模式。

从“促进团队协作的自律分散型领导”到“世界范围的共生型企业”的蜕变，让人明显感受到席卷全球的众智经营新潮流。对于这种变化，钱伯斯先生这么说：

“思科公司将调整到全球化大型企业最适合的模式。领导阶层会自然而然地产生，他们将从中央的管制中获得自由，能够自律分散地不断提出新的构思。”

“已经不必再依赖CEO了。现在已经涌现出了很多能够调兵遣将独当一面的‘迷你CEO’和‘迷你COO’。不仅培养了新的思维，也培养了新的人才。以前我只有2名接班人，现在有500名了。”（出自Ellen McGirt “How Cisco’s CEO John Chambers Is Turning the Tech Giant Socialist ”～Fast Company magazine ,December/January 2009）

此外，如前言中所述，谷歌公司也通过网罗大量“smart creative”（精明而有创造力的），能进行“自律型思考”的人才，实现了全员经营。

前言/序言

序言

本书的两位作者开始关注全员经营或众智经营这种经营模式，将目光聚焦于公司员工的工作意识，是从2008年世界金融危机以及2011年的日本东部大地震开始的。

日本这个国家，无论政治还是企业管理，都有偏内向的传统，执着于激烈的内部竞争，然而面对世界局势，无论是国家、社会，还是企业层面，都缺乏一种灵活应对的态度，缺乏迅速判断、迅速行动的组织能力。

而且，日本企业对于欧美的分析式经营模式过度适应，陷入过度分析（over-analysis）、过度计划(over-planning)、过度服从(over-compliance)的泥潭，这不仅使企业丧失了活力，还进一步加速了企业组织能力的衰退。

在这种举步维艰的局面下，如何渡过难关，日式管理DNA——全员经营再次回到人们的视线。

彼时，迅销集团（Fast Retailing CO.,LTD.）总裁柳井正会长，为了实现优衣库的全球化扩张，大力倡导全员经营。稻盛和夫被委任重建日本航空（JAL）时，导入自己人生的“经营哲学”作为员工行动和思考的指南，并推行部门独立核算的“阿米巴经营”模式，通过全员经营，在短期内实现了V字形的效益回升。（JAL的重生详见第二章）

本田公司则高呼：“让我们都成为本田宗一郎！”努力激活员工身上源自创始人的全员经营DNA。

日立集团受到2008年世界金融危机的冲击，2009年3月的年度结算显示，该年度国内制造业赤字高达7873亿日元，为史上最差业绩。分公司负责人川村隆被总公司召回，兼任会长及社长，主导重建工作。然而，公司员工对现状失望至极，充斥着颓废气息的邮件蜂拥而至。川村将“世界一流的社会创新型企业”作为日立的全新定位，其目的之一就是让员工明白“自己是为了什么而工作”，并向员工指明了未来的道路。川村在接受本书作者的采访时如是说：

“比如，对从事材料相关工作的员工来说，有了好材料，就能做好电池，就能生产出优质的太阳能发电系统，自己的工作连接并支撑着整个社会的革新——大家都认可这个观念，并且能达成共识，这才是最重要的。”

可以说，重建工作必不可少的，正是企业全体员工的参与意识。

这一点，在日本东部大地震的赈灾现场也能看到。YAMATO宅急送之父——原社长小仓昌男秉承“YAMATO即我”的社训，大力倡导全员经营。于是，身处第一线的快递员们，根据自主判断，迅速开始派送滞留的救援物资，而总公司则在后方进行支援。半导体制造商瑞萨电子（RENASAS）工厂受灾，生产被迫停止。此时，其客户某汽车制造商放下竞争意识，派出了一支多达2500人的救援部队，在12天内完成了预期2个月才能完成的基础设施重建工作。这些事例都展示了“全员经营”和“全员参加”在应对困难和混乱时发挥的巨大作用。

俗话说：“乱世出英雄”。然而，面对混乱和困难，展示出众志成城的姿态，是日本这个国家独有的DNA。无论是由开明藩主和胸怀大志的下级武士们推动的明治维新，还是司马辽太郎《坂上之云》中日俄战争舞台上的精英群像，无不是这种DNA的典型表现。

唤醒这种DNA，重新回到全员经营和众智经营的道路上，让已经衰落的组织能力再次焕发生机——这个时机，就是现在。两位作者深信，提高每个员工的“主人翁意识”，让所有人都能尽情发挥自己的实践智慧，实现全员经营的最佳时机，已经到来。

向全员经营模式的转型，其实并不仅仅发生在日本。全球领先的互联网设备厂商美国思科（Cisco），将自上而下的领袖独裁式经营调整为员工协作、团队互助的经营模式，进行了180度的逆转。

谷歌公司坚持“不作恶”的原则，网罗大量“smart creative”（精明而有创造力的），能进行“自律型思考”的人才，实践全员经营，牢牢占据着IT行业金字塔尖的位置。谷歌公司每周五下午，都会召开一个名为TGIF（Thank God! It’s Friday!，太棒了！今天周五！）的全体集会。在集会上，公司员工可以自由地向拉里·佩奇和谢尔盖·布林两位创始人及其运营团队提问。无法到达现场的员工也可以通过邮件等方式提出问题，由全体员工投票评判这是不是个优质问题，对于得票较高的提问，运营团队则必须回答。现如今，公司规模已今非昔比，但公司员工的“主人翁意识”依然被高度重视。

在中国，全球大型家电第一品牌海尔集团也打出“每一位员工都是海尔集团的SBU”的口号，积极推进全员经营。海尔的目标是，将整个公司的一张财务报表分割为公司全体员工人手一张的8万张财务报表，员工个人则成为规模约2000人的自主经营体（self-operating units）中的一员，通过公司内部交易进行收支管理，也就是说，通过市场内部化，使员工都成为“经营者”，从而实现全员经营。这被称为“中国式阿米巴经营”，其特征便是以用户为中心的“倒三角”组织结构。

深受松下幸之助“众智经营”及稻盛和夫“阿米巴经营”理念影响的海尔集团董事长兼CEO（首席执行官）张瑞敏，在世界顶级管理学峰会——美国管理学会2013年年会中，做了如下演讲：

“在信息化时代，在以信息技术为基础的组织中，员工的自律显得尤为重要。‘让每个人成为自己的CEO’是管理大师德鲁克的至理名言，也是海尔的目标之一。在信息技术时代，把企业变成平台的终极目标，便是最大限度地发挥员工的潜能。”

随着世界经济环境的剧变以及知识型社会的到来，知识成为唯一有意义的经营资源，全员经营模式在全世界范围内引起广泛关注，被争相效仿。市场变化不断加速，且越发复杂，其不确定性、不透明性越发明显，因此，企业的战略转型迫在眉睫。

换言之，此前以实力压倒竞争对手的消耗战，必须转换为每个人发挥自己应变能力的机动战，这便是全员经营的真谛。

然而，大多数企业依然采用金字塔结构的官僚制层级管理。在这种管理模式下，上层的指示和命令被分类，然后通过合理分工得以高效执行，但这种模式并不适合机动战。

实现全员经营，需要如何改变组织结构？管理层应当如何进行管理？员工和组织成员应该具有怎样的工作意识？公司该如何运转？公司需要员工拥有怎样的个人能力？如何在复杂多变的市场和社会环境中开展商务活动？本书将通过具体事例，对适合全员经营的组织结构、管理方法以及员工的工作意识等问题，一一作出解答。

本书的风格，并非通过演绎法对全员经营作一个系统的阐述，而是采用归纳法，通过介绍成功案例或企业变革的事例，归纳出其中包含的特殊模式。之所以会选择这种方式，是因为全员经营是一个极具实践性的课题，而且，实现全员经营的企业虽然具有一定的共通性，但依然各具特色。

本书第一章主要探索实现全员经营时，员工和组织成员需要具备的个人能力，并针对案例一一指出何谓“适时实施最佳判断的实践智慧”。

第二章将讲述日本经济史上企业创新的范例——JAL重生的经过，该案例凝结了实现全员经营所需的全部要素。第三至第六章撷取近年来备受瞩目的企业及组织变革的成功案例，剖析其发展进程，深挖第二章案例中所展示的各个要素。

第七章则精选五家“打破常规”，极具特色的，通过全员经营实现超高市场占有率或超高业绩的中坚、中小型企业，聚焦其组织形式及其经营方式，提炼其共通要素。

第二至第六章的案例都由【案例】和【解读】构成。【案例】采用纪实的形式，而【解读】则采用作者对读者进行“经营学讲义”的形式。总体来说，就是先看案例再听讲义的模式。

【案例】由新闻工作者胜见编纂，【解读】的经营学讲义以经营学专家野中主讲，胜见建言的方式呈现。此外，第一章关于“实践智慧”的讲义主要由野中担当，第七章“打破常规”企业的介绍由胜见归纳完成，其中也借用了野中的经营学智慧。

本书对所有的案例，摒弃批判的视角，秉承学习的态度，着眼于其成功之处，这大约是源于两位作者与生俱来的开明性格。

本书所用事例及微案例，皆取自关注人与组织的管理学杂志《Works》（Recruit Works研究所?双月刊）2002年开始的连载——《成功的本质》，从中进行精选，重排，并进行大幅增删。本书的编纂不以研究全员经营为目的进行系统性或实证性分析，而是立足读者兴趣所在，以社会关注度、话题新鲜度为标准进行选材。案例中出场人物的头衔，原则上使用案例发生时其所任职务，案例中敬称有省略。

话题稍微转换一下，在本书第六章讲述参考案例“高松丸龟町商店街”（香川县高松市）旧城改造的故事时，提到了支援20世纪70年代居民参与型城市建造的英国城市规划师、建筑家克里斯托弗?亚历山大倡导的理论。

亚历山大发现，历史上的著名城市和知名建筑，都有某种共通模式，使之更适宜居住。因此，他提倡将这种共通模式提炼出来，创造出一种类似于字典的，能够用语言表述的“程式语言”，将之与居民需求相结合，用这种方法来进行宜居城市的建造。

这种从居民需求出发再步步推进的归纳式城市建造法，与行政上建造城市时所采用的先制定城市建造方案，再决定细节的演绎法正好相反。

“程式语言”之后被应用在电脑软件开发等行业，如今也开始被应用于机构设置、教程设置、人类行为设计、政策制定等各个领域。从这个逻辑来说，本书也是一种“程式语言”，一种说明如何建造一个既能充分发挥个人能力，又便于运营的机构的“程式语言”。

本书预设的目标读者人群是那些肩负着企业改革重任的经营决策层以及作为其后备力量的中间管理层。因为我们认为，能够立足于高层和一线之间，在上下左右的交叉点上做好一个轴承，在自上而下的独裁主义经营模式和自下而上的自由主义经营模式中找到平衡，开启承上启下式经营管理，才是实现全员经营的关键要素之一。

希望本书能够在您实现全员经营模式的征途中献上绵薄之力！

《用好员工的智慧》内容简介在当今竞争日益激烈的商业环境中，人才无疑是最宝贵的资产。然而，仅仅拥有优秀的员工是远远不够的，如何最大限度地激发他们的潜能，让他们以最高的效率、最饱满的热情投入工作，从而驱动企业持续增长，才是企业成功的关键所在。《用好员工的智慧》这本书，便是一本深入探索如何真正“用好”员工的智慧之书，它不只停留在理论层面，而是提供了一套切实可行、充满洞察力的实践方法。本书的核心理念在于，优秀的企业家和管理者，并非依靠压迫或强制来驱使员工，而是通过理解人性的需求、挖掘内在动机，并巧妙地运用各种策略，让员工在工作中获得成就感、归属感和成长感。这种“用好”并非狭隘的“利用”，而是建立在相互尊重、共同发展的基础之上，是一种双赢的智慧。第一部分：洞察员工的内心世界——理解他们为何而工作在开始“用好”员工之前，我们首先需要深刻理解他们。这一部分将带领读者穿越员工的职业心理迷宫，揭示隐藏在他们日常工作行为背后的深层动机。需求层次理论的应用：马斯洛的需求层次理论在管理中并非新鲜事物，但本书将跳出教科书式的解读，深入剖析在不同职业发展阶段、不同性格类型的员工身上，生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求是如何层层递进，并各自呈现出不同的表现形式。书中将通过大量的真实案例，展示管理者如何通过提供有竞争力的薪酬福利（满足生理和安全需求）、营造融洽的团队氛围（满足社交需求）、给予公开的认可与赞扬（满足尊重需求），以及创造具有挑战性的工作和发展机会（满足自我实现需求），来精准地触及员工的核心需求。内在动机的驱动力：除了外在的奖励，内在动机往往是驱动员工长期投入的关键。本书将深入探讨诸如自主性（Autonomy）、胜任感（Mastery）和目的性（Purpose）这三个影响内在动机的核心要素。读者将学会如何通过赋权，让员工在工作中拥有更多的决策权和掌控感；如何提供持续的学习和技能提升机会，让他们感受到自己的专业能力不断增强；以及如何清晰地传达企业愿景和个人工作的意义，让他们明白自己的贡献是如何为更宏大的目标服务。性格差异与管理策略：每一个员工都是独特的个体，他们的性格、价值观和工作风格千差万别。本书将引入不同性格类型理论（例如，MBTI、DISC等）的管理学应用，帮助管理者识别团队成员的性格特点，并据此调整沟通方式、分配任务、提供反馈。例如，如何与内向而注重细节的员工有效沟通，如何激发外向而善于社交的员工的团队协作精神，以及如何平衡不同性格成员之间的潜在冲突。情绪的力量与管理：情绪是影响工作状态和绩效的重要因素。本书将探讨如何识别和理解员工的情绪信号，以及如何创造一个积极、健康的工作情绪环境。从管理者自身的“情绪感染力”，到如何处理员工的负面情绪，再到如何鼓励正面情绪的表达，都将一一展开。第二部分：构建高效的协同体系——让智慧在组织中流动 “用好员工的智慧”，不仅仅是发挥个体智慧，更在于如何将这些分散的智慧汇聚成强大的合力。《用好员工的智慧》将详细阐述如何构建一套高效的协同体系，让组织的力量超越个体之和。目标设定的智慧：科学、清晰、可执行的目标是引导员工前进的灯塔。本书将深入剖析SMART原则（Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound）在目标设定中的实际应用，并进一步探讨如何将组织目标层层分解，转化为部门目标、团队目标乃至个人目标，确保所有人的努力方向一致。同时，也会介绍如何通过参与式目标设定，增强员工对目标的认同感和责任感。沟通的艺术与技巧：有效的沟通是连接个体智慧的桥梁。本书将从管理者与员工的单向沟通，深入到双向、多向的沟通模式。内容涵盖：倾听的艺术（Active Listening），如何通过提问引导思考，如何给予建设性的反馈（Feedback），以及如何化解误解和冲突。特别强调，有效的沟通并非单方面的“说教”，而是建立在信息互通、理解尊重的基础之上。赋能与授权的智慧：真正的“用好”意味着给予员工发挥的空间。本书将详细解析赋能（Empowerment）和授权（Delegation）的具体策略。赋能不仅仅是给予资源，更是给予信任和支持，让员工敢于承担责任。授权则需要明确任务、设定边界、提供必要指导，并学会放手。书中会分享如何根据员工的能力和经验，进行不同程度的授权，以及如何通过授权来培养未来的领导者。团队协作的机制：强大的团队能够攻克任何难关。本书将探讨如何建立和维护高效的团队协作机制，包括：明确团队角色和职责，建立信任的团队文化，设计有效的团队会议和讨论流程，以及如何处理团队内的分歧和挑战。特别会强调，团队的成功离不开清晰的共同愿景和成员间的高度互信。知识共享与学习型组织：员工的智慧需要通过知识的传递和共享得以延续和放大。本书将深入探讨如何构建学习型组织，鼓励员工分享经验、互相学习。内容包括：建立有效的知识管理系统，组织定期的经验分享会，鼓励跨部门协作，以及营造鼓励创新和试错的学习氛围。第三部分：激励与发展的长效机制——让智慧持续迸发仅仅“用好”员工一次是不够的，企业需要建立长效的激励与发展机制，确保员工的智慧能够持续、稳定地为企业创造价值。多维度的激励体系：除了传统的薪酬和奖金，本书将拓展读者的视野，介绍更加多元化的激励方式。这包括：非物质激励（如公开表彰、荣誉称号、弹性工作制、额外的假期等）、发展性激励（如晋升机会、培训机会、参与重要项目等）、以及精神激励（如价值观认同、企业文化建设、使命感营造等）。管理者将学会如何根据不同员工的需求和偏好，设计个性化的激励方案。绩效管理的科学性：绩效管理是连接个人贡献与组织回报的关键环节。本书将深入探讨如何建立科学、公正、透明的绩效管理体系。内容将涵盖：设定清晰的绩效指标，进行定期的绩效评估，提供建设性的绩效反馈，以及将绩效结果与薪酬、晋升、培训等挂钩。同时，也会强调绩效评估的积极意义，将其视为员工成长的催化剂。职业发展与人才梯队建设：留住优秀员工的关键在于为他们提供看得见的未来。本书将详细阐述如何为员工规划职业发展路径，帮助他们实现个人成长与企业发展的双重目标。内容包括：识别高潜力人才，制定个性化的发展计划，提供导师制度和轮岗机会，以及建立有效的内部晋升通道，从而构建稳固的人才梯队。危机管理与韧性培养：在不确定的商业环境中，员工的韧性至关重要。本书将探讨如何在危机时刻，通过有效的管理和支持，帮助员工克服困难，保持工作热情和效率。同时，也会强调培养员工的适应能力和解决问题的能力，使其能够更好地应对未来的挑战。企业文化与价值观的塑造：优秀的企业文化是吸引、留住和激励员工的无形力量。本书将深入剖析如何通过有意识的行动，塑造积极向上、鼓励创新、尊重个体、强调合作的企业文化。管理者将学会如何通过自身的行为示范，将企业价值观融入到日常管理和决策之中，让员工在潜移默化中认同并践行。结语《用好员工的智慧》并非一本简单的管理手册，它是一次深刻的自我审视和方法论的革新。通过阅读本书，管理者将不再仅仅将员工视为完成任务的工具，而是理解他们是拥有情感、需求、智慧的鲜活个体。书中提供的方法论，将帮助企业建立一种可持续的、以人为本的管理模式，从而在激烈的市场竞争中，真正依靠全体员工的智慧，赢得胜利。本书的价值在于，它教会的不仅仅是如何“管理”员工，更是如何与员工“共舞”，让每一个在企业中辛勤付出的人，都能找到属于自己的价值，实现个人的成长，并最终驱动企业的卓越。

用户评价

评分☆☆☆☆☆

一本关于“心理学与决策艺术”的书，彻底颠覆了我对“理性决策”的认知。作者以生动的语言和丰富的案例，揭示了人类在做决策时，潜意识中受到各种心理因素的影响，比如锚定效应、确认偏误、损失厌恶等等。我之前总是以为自己是个逻辑清晰、理性至上的人，但读完这本书才发现，原来自己常常在不知不觉中被自己的大脑“欺骗”。书中提供的识别和克服这些心理陷阱的方法，对于我在个人生活和职业发展中的决策都非常有帮助。例如，在面对投资选择时，我学会了如何避免被短期市场波动所干扰，如何更客观地评估风险；在与他人谈判时，我也能更好地理解对方可能存在的心理预期，从而找到更优的解决方案。这本书不仅仅是介绍心理学理论，更重要的是教会我们如何将这些理论转化为实际的行动，如何做出更明智、更少犯错的决策。它让我更加了解自己，也更加理解他人，是一种非常有价值的自我提升读物。

评分☆☆☆☆☆

最近读了一本关于“创新思维的火花”的书，让我深受启发。作者是一位在创新领域有着丰富经验的专家，他系统地梳理了创新过程中的各个环节，从如何激发灵感，到如何将想法转化为可行的方案，再到如何克服阻力和推广创新。书中介绍的“头脑风暴的进阶技巧”、“SCAMPER法”等工具，非常实用，我尝试在工作中使用，发现果然能带来不少新的想法和解决方案。我一直觉得创新离自己很遥远，是属于少数天才的领域，但这本书打破了我的这种偏见，它告诉我们，创新是一种可以学习和培养的能力，关键在于打破思维定势，拥抱不确定性，并勇于尝试。书中有很多关于如何培养好奇心、如何从失败中学习的观点，都让我受益匪浅。它鼓励我们跳出舒适区，挑战现状，去发现那些被忽视的机会。读完这本书，我感觉自己的思维变得更加活跃和开放，对生活中遇到的问题也更有勇气去寻找创新的解决之道，也更愿意去尝试一些新鲜事物。

评分☆☆☆☆☆

偶然翻到一本关于“组织行为学前沿”的书，内容非常新颖且具有前瞻性。书中探讨了当前企业在快速变化的市场环境下，如何适应新的技术浪潮，如何构建更具韧性和适应性的组织结构。作者对人工智能、大数据等技术如何影响员工的工作方式、团队协作模式，以及企业文化变迁的分析，让我脑洞大开。书中提出的“敏捷组织”和“学习型组织”的理念，以及如何通过赋权和去中心化来激发员工的创造力和主人翁意识，都为我提供了全新的思路。我一直认为，一个组织的成功，不仅在于其产品或服务，更在于其内部的活力和协同效应。这本书让我看到了组织未来发展的多种可能性，以及如何在变革中保持竞争优势。作者引用了大量前沿的研究成果和行业案例，分析的深度和广度都令人称赞，让我对未来工作和组织形态的理解更加立体和全面。这本书让我对“如何构建一个面向未来的组织”产生了浓厚的兴趣，并开始思考如何在自己的工作环境中引入一些创新的理念和实践。

评分☆☆☆☆☆

一本关于“领导力艺术”的书，让我对团队的管理有了全新的认识。作者深入浅出地剖析了领导者在不同情境下的决策艺术，从如何建立信任，到如何在危机时刻稳住军心，都提供了极具操作性的方法。书中提出的“同理心领导力”理论尤其让我印象深刻，它强调了理解员工需求、关注员工感受的重要性，并阐述了如何通过建立积极的企业文化来激发员工的内在动力。我过去常陷入“凭经验”的管理模式，但这本书让我意识到，真正的领导力在于不断学习和适应，在于与团队共同成长。作者用大量真实的案例来佐证他的观点，这些案例生动有趣，极具启发性，让我仿佛身临其境，感受到了不同领导者面临的挑战和他们的应对智慧。这本书不仅仅是写给管理者看的，我认为任何身处团队中的成员，无论职位高低，都能从中受益。它帮助我理解了为什么有些团队充满活力，而有些团队则死气沉沉，也让我对如何更好地与同事协作、如何为团队贡献自己的力量有了更清晰的认识。读完这本书，我感觉自己对“领导”这个词有了更深刻的理解，它不再仅仅是发号施令，而是一种责任，一种影响，一种与他人共同创造价值的过程。

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最近读了一本关于“高效沟通的秘诀”的书，真是相见恨晚。作者是一位资深的沟通专家，他在书中系统地阐述了提升沟通效率的各种技巧和方法。从非暴力沟通到积极倾听，再到如何进行建设性反馈，每一个环节都被拆解得非常细致，并且配有大量的练习和场景模拟，让我能快速掌握并应用。我一直觉得自己在沟通方面存在一些障碍，尤其是在表达自己的想法时，总是显得含糊不清，或者容易引起误解。这本书就像给我打开了一扇新世界的大门，让我明白了有效的沟通不仅仅是把话说清楚，更重要的是理解对方的意图，用对方能接受的方式去表达。书中提到的“同理心倾听”尤其让我受益匪浅，它教会我如何在交流中真正站在对方的角度去思考，去感受，从而建立起更深层次的连接。我还学会了如何识别和处理沟通中的冲突，如何将负面情绪转化为积极的对话，这些都是我在现实生活中经常遇到的问题。现在，我感觉自己在与人交流时更加自信和从容了，无论是工作还是生活，沟通的质量都得到了显著提升，带来的改变是实实在在的。

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