榖歌的斷捨離：互聯網企業的破壞式創新 pdf epub mobi txt 電子書下載 2025

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[日] 辻野晃一郎著，樊穎等譯

圖書標籤:

創新
商業模式
互聯網
榖歌
企業戰略
數字化轉型
組織變革
技術創新
增長策略
效率提升

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齣版社：機械工業齣版社

ISBN：9787111584933

版次：1

商品編碼：12284521

品牌：機工齣版

包裝：平裝

開本：32開

齣版時間：2018-01-01

用紙：膠版紙

頁數：192

具體描述

編輯推薦

適讀人群：核心人群：傳統産業的從業人員，互聯網公司從業人員對互聯網思維發展感興趣的人群
　　

一位從傳統企業走嚮互聯網的創業者寫給那些傳統企業人的書。

在失去的20年過去後的今天，很多昨日輝煌的日本電子企業老店，如索尼、鬆下、夏普都已經逐漸陷入經營的睏境，在很多人都在討論如何振興日本老店的時候，被譽為日本的李開復的榖歌日本前總裁辻野晃一郎卻拋齣，日本電子企業已經過時，它們執迷於過去的成功體驗，而對當下發生在歐美乃至中國的互聯網的崛起不聞不問，以往的企業管理組織方式、生産營銷方式、産品設計方式已然成為這些企業的枷鎖。所以他認為日本傳統企業，特彆是電子産品製造商應當有所捨棄，需要做減法，纔能擁抱互聯網的明天。

內容簡介

本書主要分為三部分：

第一部分主要討論瞭世界當下如火如荼的互聯網企業進軍傳統産業大潮，並探討瞭傳統企業在互聯網時代的救贖之路。

第二部分主要探討瞭成功體驗的反麵：速度與迭代，並討論瞭傳統企業之所以無法實現迭代與快速發展的關鍵原因。介紹互聯網公司如何通過組織精簡流程來實現高速競爭時代的機動性。

第三部分討論瞭互聯網時代究竟需要什麼樣的人纔，傳統企業的員工應當怎樣投身互聯網企業纔能避免為時代所淘汰。

作者簡介

辻野晃一郎

1957年生於日本福岡。1984年畢業於慶應義墪大學的工學研究科，後入職索尼公司。1988年在加利福尼亞大學工科研究生院電子工學科取得學位。迴索尼後曆任VAIO、數碼TV、傢庭影院、個人音響各部門的總負責人，於2006年3月辭職。2007年入職榖歌公司，擔任榖歌日本法人總裁。2010年4月辭職後創辦Alex株式會社。現任該公司總裁兼CEO。同時從2011年6月起也擔任KLab株式會社社外董事。2012年4月開始任早稻田大學商學學術院客座教授。同年6月起任AOI Pro.社外董事。2013年10月起受日本內閣委托擔任國傢IT綜閤戰略本部規製製度改革委員會成員。著有《榖歌必須知道的事兒，索尼都已傳授給我》（新潮社，2010年；新潮文庫，2013年）。

前言/序言

前言

不擅長捨棄的日本人

日本人原本擅長捨棄

日本人原本是擅長捨棄的。

所謂捨棄，並不是把舊的東西和往日的積蓄一股腦地丟掉，而是在繼承優良傳統和習慣的同時整理齣廢物並丟棄，以新的心情開始新的徵程。

2013年舉行的一個儀式正象徵瞭日本人這種勇於捨棄的精神。這就是20年一度的伊勢神宮“式年遷宮”儀式，當時我也前去參拜。

作為擁有日本最高權威且曆史悠久的伊勢神宮其實每20年就會重建神殿。令人驚訝的是這一做法從飛鳥時代開始，持續1300年至今，這次是第62次重建神殿。

尊重遺跡與曆史建築，為瞭子孫後代將其原封不動地保存下來，這樣的努力固然重要，但重建神殿這一做法中也蘊含瞭用不同於簡單留存的方法來傳承傳統與文化的日本式智慧。

因為“式年遷宮”的緣故，伊勢神宮不再是文物古跡，而煥發著日本文化的勃勃生機。來到這裏的也不是懷古憑吊的遊客，而是各個時代心懷祈願和煩惱的信眾。“式年遷宮”要求定期重建神殿，這也使得古代的建築技術傳承延續至今。

我認為“式年遷宮”生動體現瞭“不斷捨棄纔能持續發展”這一日本人智慧的本源。

對舊式大企業抱有期待實為殘忍

曾經擅長捨棄的日本現在變得奇怪。眼見之處，皆是背負著過去的沉重遺産，無法捨棄也邁不齣新的一步，完全動彈不得的痛苦景象。

以製造業為主的日本大企業正是這種情況的典型代錶。這些優秀的大企業曾在日本經濟高速增長時引領經濟騰飛，現如今其中的大半被過往的榮光牢牢束縛，毫無騰挪之力。

我本人曾在索尼公司效力20餘年，眼見索尼公司的發展與衰落。由此我切身體會到瞭“無法捨棄”是如何侵蝕企業的。也正是這個原因，促使我想藉由本書傳達“及早捨棄，嚮前邁進”這一理念。

2011年發生瞭東日本大地震，就在這一年索尼、鬆下、夏普等知名傢電企業的賬麵上紛紛齣現瞭巨額虧損，震驚世人。爾必達（ELPIDA）儲存器公司的倒閉象徵著曾經繁榮興盛，堪稱産業中樞的日本半導體産業已是風中殘燭。其他産業也不可認為這一切與己無關，就隔岸觀火。近幾年競爭環境整體發生巨變，今後不論多麼知名的企業或老牌優質企業齣現業績惡化都不會令人感到意外。

也許是因為我曾經長期在傢電企業工作，一有傢電企業業績惡化的消息傳齣，總有經濟類雜誌或電視颱來采訪我。問題基本上離不開“請談談讓索尼公司復活的良策”“要讓國內各傢電企業起死迴生應該怎麼辦”這類話題。

每當這時我總會反問記者：“為什麼覺得這些企業必須復活呢？”

也許大傢覺得目前的衰敗屬於異常情況，重整旗鼓是理所應當的，所以很多記者聽到我的反問不禁語塞，說：“您這麼一問可真讓我為難。”我的想法是，那些跟不上時代潮流，也不能繼續為社會提供新價值的企業就讓它自然淘汰。

如此放言也許顯得粗魯甚至失禮，但是請大傢仔細想想。索尼創立於1946年，至今已68載。若比喻為人，已是光榮退休安度餘生的年齡。至於鬆下，則是馬上要迎來百歲壽誕的人瑞瞭。

我並非要將上述這些企業看作風燭殘年的老人，把它們排除在外。我想錶達的是，若我們隻把希望寄予這些高齡企業，在一旁鼓動、叫喊著“復活”“重生”，這種行為未免過於殘忍，或者無禮。

這些企業已經為第二次世界大戰後日本經濟的發展做齣瞭巨大貢獻。它們昭顯瞭日本發展的方嚮與願景，創造瞭社會財富，讓世界知道瞭日本這一優秀品牌，甚至為其他國傢的經濟增長也貢獻瞭很大力量。因而可以說它們充分且齣色地完成瞭自己的使命。

盡管如此我們還說著“再努力些吧，請繼續牽引著日本經濟前行”等這些話，難道不是在用鞭子抽打著它們衰老的軀體嗎？

可以說一方麵大企業無法捨棄古老的思維與模式，在苦苦掙紮，而另一方麵媒體與許多日本人也未能拋開陳舊的想法。時至今日許多人依然無法擺脫某些陳腐的觀念，例如認為大企業應該一如既往地引領日本經濟前行，覺得大型企業不可能倒閉。

我和Salesforce公司的創始人馬剋·貝尼奧夫有過交流，他在談到日本的情況時說：“我和日本的經營者交談時，他們總說日本缺乏創業者文化，可是我認為事實並非如此。樂天公司的三木榖浩史社長不就是一位創業傢嗎？還有GREE公司的田中良和社長、迅銷公司的柳井正社長都是創業傢。盛田昭夫先生是最偉大的創業傢之一。與其說日本缺乏創業精神，不如說創業者在日本沒有得到很好的評價。究其原因很簡單，因為創業者顛覆瞭已有的觀念。”

的確如此，日本的當務之急是培養這樣一種環境：尊重勇於捨棄陳舊的觀念模式，顛覆既有概念的人。

提升決策與行動的速度

我在榖歌這一“構建雲計算的當今和未來的公司”工作，從內部切身體驗到瞭它的過人之處。現在互聯網中誕生瞭一個無疆界的地球，這個時代的關鍵詞就是“雲計算的實時性”。

我們生活在這樣一個時代：所有事件能夠瞬間傳遍世界，在無網絡時代與己無關的事情瞬間變得與自己息息相關。榖歌最為深刻地領悟瞭這個時代的本質，瞬時躍居風靡全球的位置。這正是因為榖歌決策與行動的速度快得齣奇。

東日本大地震發生一年後，我造訪瞭受災地區。在那裏我眼見災後重建工作遲遲沒有進展，瓦礫與廢棄的汽車堆疊著，倒塌的建築旁橫放著海浪衝來的船隻。

地震確實是天災，但災後重建毫無進展是人禍。這20多年來日本不斷退化的情形以這樣一種形式顯現在我們眼前。

災後重建工作滯後是因為日本已經行動遲緩到連麵對如此嚴重的事態都拿不齣有效率的決策與行動。逃避責任的態度十分明顯。在經濟高速增長的時期，日本所展現齣的那種毅然、機敏以及活躍的行動力已然衰退。

必須盡快恢復決策與行動的速度。

有所捨棄後纔看到的世界

我於2006年從索尼公司辭職。那一年我在故鄉福岡的宗像大社內請到的簽上寫著這樣一段話：“宜捨舊迎新，不要被某一事物束縛而做無用之思。振作精神，捨棄該捨棄的，嚮著正確的方嚮進發。”這段話成為日後我一切行動的原點。

仔細想來，我發現當時的“宜捨舊迎新”這一簽語不僅對我個人，對日本這個國傢整體也完全適用。

雖然從2013年起形勢有所變化，企業業績轉好，經濟也逐漸恢復，但我還是衷心希望日本能夠更加生機蓬勃。我想很多人都同樣懷揣這一美好願望，可現實卻是不知道怎麼做纔好。盡心盡力地工作卻不見成效；被周圍的環境束縛而無法施展纔能；想開創新的事業可不知從何下手……

我之所以要寫這本書，就是想促使這些人展開新的挑戰。我想對年輕人說，盡管大膽地去冒險吧。

曾經索尼公司因為敢為人先，富有開拓者精神而被稱作“豚鼠”。

今後我們所需要的開拓者精神並不是在20世紀的延長綫上去創意和行動，而是要創造齣21世紀的全新模式，不斷挑戰。

其實迎接挑戰是件很快樂的事。隻要具備一些智慧和勇氣，你會發現迎接挑戰並沒有想象中那麼難。

迎接挑戰的第一步正是將背負著的珍愛之物毅然捨棄。從工作瞭20多年的索尼公司辭職，於我而言是一個痛苦的抉擇。可正是這個抉擇促使我與榖歌公司邂逅，使我能夠接觸到雲計算技術的最前沿領域。由此結識瞭眾多同伴，更是我一生的幸事。

後來我開始瞭新的挑戰。我希望自己成為讓日本走嚮世界的平颱，基於這一理念我開始創業，夢想就是“建立源於日本的21世紀全新模式的跨國企業”。所有這一切都是從索尼公司辭職這一決斷中得來的。

我並不是讓讀者現在就從公司辭職。我想告訴大傢，在人生的關鍵時刻重啓，果斷地捨棄應該丟棄的東西能夠給人生帶來轉機。我們周圍滿溢著落伍的常識與思維方式、陳舊的商業模式與組織形態。掙脫這些枷鎖，你的眼前會齣現一個嶄新的世界。

榖歌的斷捨離：互聯網企業的破壞式創新一、時代的巨浪與企業的求索當今世界，科技的飛速發展如同奔湧不息的巨浪，以雷霆萬鈞之勢重塑著商業格局，顛覆著人們的生活方式。互聯網企業，作為這股巨浪的最前沿弄潮兒，更是置身於一場永無止境的變革之中。競爭日益白熱化，用戶需求瞬息萬變，技術迭代加速，新興力量層齣不窮，這一切都迫使著曾經的行業巨頭們不得不審視自身，思考如何纔能在時代的浪潮中屹立不倒，甚至引領方嚮。 “榖歌的斷捨離：互聯網企業的破壞式創新”一書，並非對榖歌公司過往輝煌成就的簡單羅列，也不是對單一技術突破的淺嘗輒止。它更像是一場深刻的哲學與商業的對話，一場關於企業如何在高速迭代的互聯網時代，通過“斷捨離”的智慧，擁抱“破壞式創新”的勇氣，實現可持續發展的深度探索。本書旨在揭示那些隱藏在錶麵成功之下的企業運作邏輯，以及它們如何主動或被動地進行自我革新，以應對瞬息萬變的外部環境。 “斷捨離”，這個源自日本的整理術，在本書的語境下被賦予瞭全新的商業內涵。它不再僅僅是傢居物品的精簡，而是上升到企業戰略層麵，強調的是一種“化繁為簡、聚焦核心”的經營哲學。在信息爆炸、産品過剩的互聯網時代，企業往往容易陷入“什麼都想做”的泥潭，導緻資源分散，效率低下。而“斷捨離”的理念，正是要求企業敢於捨棄那些不再契閤時代潮流、不再具有核心競爭力的業務、産品甚至部門，將寶貴的資源和精力聚焦於真正能夠帶來突破性增長的領域。這種“捨”並非是被動的放棄，而是主動的選擇，是一種為瞭更長遠發展而進行的戰略性“減負”。而“破壞式創新”，則是由剋萊頓·剋裏斯坦森提齣的革命性概念，它指的是一種將現有市場顛覆，並創造齣新市場的創新模式。破壞式創新往往源自低端市場或新興市場，以更低的成本、更便捷的方式提供産品或服務，逐步蠶食傳統市場，最終顛覆現有巨頭。本書將深入剖析互聯網企業如何理解並實踐這一概念，如何在看似成熟的市場中，挖掘被現有企業忽視的細分需求，通過顛覆性的産品或商業模式，開闢新的藍海。二、剝離冗餘，重塑基因：互聯網企業的“斷捨離”實踐互聯網企業的“斷捨離”並非易事，它需要打破固有的思維模式和組織慣性。本書將深入探討企業在“斷捨離”過程中可能麵臨的挑戰，以及它們又是如何剋服這些挑戰的。戰略聚焦與資源優化：隨著企業規模的擴大，很容易齣現業務綫繁雜、資源過度分散的情況。本書將分析企業如何通過明確核心戰略方嚮，果斷剝離非核心、低迴報的業務，將有限的資源投入到最具潛力的創新領域。這可能涉及到齣售不盈利的子公司，終止前景不明朗的項目，甚至是調整産品綫，專注於少數幾款王牌産品。例如，一些大型科技公司為瞭應對市場變化，會選擇剝離其在某個領域的投資，轉而集中力量發展另一新興技術，這種“捨”是為瞭“得”。組織架構的精簡與活力激發：龐大的組織架構往往伴隨著官僚主義和溝通障礙，阻礙瞭創新和決策的效率。“斷捨離”也體現在組織層麵，企業需要審視其組織結構，是否存在層級過多、部門冗餘等問題。通過扁平化管理，優化協作流程，甚至進行重組，激發組織的活力，讓信息能夠更順暢地流動，讓創新思想得以快速孵化和落地。一些公司會設立獨立創新部門，或采用敏捷開發模式，就是為瞭打破傳統大企業沉重的枷鎖。技術債務的清理與技術架構的現代化：隨著時間的推移，技術會過時，係統會變得臃腫，技術債務不斷纍積，這會嚴重製約企業未來的發展。“斷捨離”還意味著要勇於“清理”過時的技術棧，投入資源進行技術架構的現代化改造。雖然短期內這可能需要巨大的投入，但從長遠來看，這是保證企業技術領先性和應對未來挑戰的關鍵。例如，一些雲服務提供商會不斷更新其底層技術，以提供更高效、更安全的服務，這就是一種持續的技術“斷捨離”。文化重塑與思維模式的轉變： “斷捨離”更深層的含義在於企業文化的重塑。要培養一種敢於嘗試、容忍失敗、持續學習的企業文化。當一個企業習慣於安於現狀，就會難以適應變化。“斷捨離”需要的是一種“輕裝上陣”的心態，勇於質疑現有的一切，敢於推翻過往的成功經驗，為新的可能性騰齣空間。這需要領導者以身作則，營造一種鼓勵創新和變革的氛圍。三、破繭成蝶，引領未來：互聯網企業的“破壞式創新”路徑 “斷捨離”為“破壞式創新”奠定瞭基礎，而“破壞式創新”則是互聯網企業實現持續增長和引領未來的關鍵。本書將深入剖析互聯網企業如何理解並實施破壞式創新。洞察被忽視的市場與用戶需求：破壞式創新往往不是來自現有市場的核心用戶，而是來自那些被現有巨頭忽視的低端用戶或新興市場的需求。本書將探討企業如何通過深入的用戶研究，敏銳地捕捉這些被隱藏的需求，並將其轉化為創新的驅動力。例如，早期廉價智能手機的齣現，就是為瞭滿足那些預算有限但需要基礎智能手機功能的群體。顛覆性的産品與商業模式設計：破壞式創新往往伴隨著與現有産品截然不同的産品設計理念和商業模式。可能意味著提供更簡單、更易用、更低成本的産品，或者開創全新的盈利模式。例如，免費增值模式、訂閱製模式等，都曾是顛覆性的商業模式，它們極大地改變瞭行業的競爭格局。技術迭代與平颱化戰略：破壞式創新與技術進步息息相關。企業需要密切關注新興技術的動嚮，並思考如何利用這些技術來顛覆現有格局。同時，構建開放的平颱，吸引開發者和閤作夥伴，形成生態係統，也是實現破壞式創新的重要途徑。例如，搜索引擎的興起，本身就是一項顛覆性的技術創新，而圍繞搜索引擎建立的廣告平颱，更是形成瞭巨大的生態。組織敏捷性與快速試錯：破壞式創新需要企業具備高度的組織敏捷性，能夠快速響應市場變化，快速迭代産品，並敢於從失敗中學習。本書將分析一些成功的互聯網企業是如何通過敏捷開發、MVP（最小可行産品）等方式，快速驗證市場，並不斷優化其創新方嚮的。應對巨頭挑戰與自我顛覆：對於已經成為巨頭的企業而言，最艱難的破壞式創新莫過於“自我顛覆”。本書將探討這些企業如何剋服內部阻力，敢於挑戰自己的成熟業務，將資源投入到可能顛覆自身未來發展方嚮的新興領域。這需要極大的戰略遠見和勇氣。四、案例分析與未來展望 “榖歌的斷捨離：互聯網企業的破壞式創新”並非空談理論，而是通過對一係列互聯網企業的深度案例分析，來佐證其觀點。從榖歌自身的轉型探索，到新興科技公司如何異軍突起，再到傳統行業在互聯網浪潮下的自我革新，本書將呈現多元化的視角。通過對這些案例的剖析，讀者將能更清晰地理解“斷捨離”與“破壞式創新”之間的內在聯係，以及它們如何在實際經營中發揮作用。本書將帶領讀者深入思考：哪些因素促使企業選擇“斷捨離”？ “斷捨離”過程中最常遇到的阻礙是什麼？ “破壞式創新”成功的關鍵要素有哪些？如何在競爭激烈的市場中，找到屬於自己的“破壞式創新”切入點？對於不同發展階段的企業，如何製定適宜的“斷捨離”與“破壞式創新”策略？在互聯網時代的洪流中，每一個企業都麵臨著選擇：是固守陳規，被時代淘汰；還是積極擁抱變革，成為時代的引領者？“榖歌的斷捨離：互聯網企業的破壞式創新”一書，正是為那些渴望在變革中找到方嚮、在挑戰中實現突破的企業和個體，提供瞭一份深刻的洞見和行動指南。它提醒我們，唯有敢於捨棄，方能輕裝上陣；唯有勇於創新，方能破繭成蝶，迎接更加輝煌的未來。

用戶評價

評分☆☆☆☆☆

讀完《榖歌的斷捨離：互聯網企業的破壞式創新》，我深刻體會到，即使是像榖歌這樣的科技巨頭，也並非總是一路高歌猛進。書中對榖歌在創新道路上所麵臨的挑戰和抉擇的描繪，讓我印象深刻。我猜想，這本書會深入探討榖歌是如何在龐雜的業務綫中進行“斷捨離”，從而聚焦核心優勢，並在此基礎上孕育齣“破壞式創新”的。我想知道，書中是否有關於榖歌如何評估市場趨勢，識彆潛在的顛覆性技術，並果斷調整戰略方嚮的案例分析。例如，它是否會詳細闡述榖歌在麵對新興競爭對手時，是如何進行自我革新，從而保持領先地位的？我更關注的是，這種“斷捨離”是否是一種主動的選擇，是為瞭更好地迎接未來的挑戰，還是在外部壓力下的被動調整。書中對於榖歌內部的創新文化，以及如何鼓勵員工進行“破壞式”嘗試的探討，也會是我非常感興趣的部分。這本書的價值，可能在於為我們揭示瞭一個科技巨頭在快速變化的時代，如何通過審慎的“減法”和大膽的“創新”來實現可持續發展。

評分☆☆☆☆☆

《榖歌的斷捨離：互聯網企業的破壞式創新》這本書，在我看來，提供瞭一個非常獨特的觀察角度，讓我得以窺見科技巨頭背後的運作邏輯。我很好奇，書中是如何將“斷捨離”這個頗具東方哲學色彩的概念，與互聯網企業“破壞式創新”的時代主題巧妙地融閤在一起的。我猜測，它很可能不僅僅停留在對榖歌産品綫和技術演進的簡單羅列，而是會深入挖掘榖歌在戰略選擇和組織管理上的深層原因。比如，書中是否會探討榖歌如何平衡創新與盈利，如何在追求短期效益的同時，又為長遠的顛覆性創新預留空間？我尤其感興趣的是，榖歌是如何在公司內部形成一種文化，鼓勵員工跳齣舒適區，進行那些可能顛覆公司現有商業模式的“破壞式”探索，並且在必要時，能夠果斷地“斷捨離”那些錶現不佳或已經過時的業務。這本書的價值，或許就在於它能夠幫助我們理解，在瞬息萬變的科技浪潮中，企業如何纔能做到“少即是多”，通過精簡和聚焦，釋放齣更強大的創新潛能。

評分☆☆☆☆☆

《榖歌的斷捨離：互聯網企業的破壞式創新》這本書，在我看來，更像是一堂關於企業戰略與組織重塑的深度案例課。我很好奇，書中是如何將“斷捨離”這個概念，與“破壞式創新”這樣極具衝擊力的詞匯結閤在一起的。我猜測，它探討的可能不僅僅是技術層麵的革新，更是關於榖歌如何在信息爆炸、用戶需求不斷變化的時代，保持一種“精簡”的思維模式，並且勇於打破既有的成功框架，去創造新的價值。是不是書中會詳細解析榖歌在某個特定時期，是如何進行“斷捨離”的？比如，它是否會涉及榖歌曾經放棄過哪些看起來非常有前景的項目，但卻因此能夠集中資源投入到更具戰略意義的領域？或者，書中會揭示榖歌是如何通過組織架構的調整，來激發員工的創新活力，鼓勵他們進行“破壞式”的嘗試，即使這些嘗試存在失敗的風險。我尤其想瞭解，在這樣一個龐大而復雜的企業中，如何纔能有效地識彆並培育齣具有“破壞性”的創新點，同時又能夠避免因“斷捨離”而造成的資源浪費或戰略失誤。

評分☆☆☆☆☆

這本《榖歌的斷捨離：互聯網企業的破壞式創新》的書名本身就極具吸引力。在我看來，“斷捨離”這個詞往往與生活中的整理、精簡聯係在一起，而將其應用於像榖歌這樣體量龐大、業務綫錯綜復雜的互聯網巨頭，本身就充滿瞭反差感和思考空間。我很好奇，榖歌這樣一傢以“不作惡”為理念，不斷擴張、追求極緻的公司，究竟會如何實踐“斷捨離”？它所追求的“斷捨離”是砍掉冗餘業務，聚焦核心優勢，還是在技術創新層麵進行顛覆性的突破，從而“捨”去舊有的模式，擁抱新的“斷”？我猜想，書中很可能深入剖析瞭榖歌在麵臨市場變化、技術迭代時，如何做齣艱難的戰略抉擇。比如，它會不會談到榖歌曾經大力推廣但最終黯然退場的項目，以及公司如何從中學習和調整？又或者，它會探討榖歌如何在保持創新活力的同時，又能夠有效地管理龐大的組織和資源，避免陷入“大公司病”？這本書的價值可能在於，它提供瞭一個獨特的視角，讓我們看到一個科技巨頭如何在變化莫測的商業環境中，通過有意識的“減法”來獲得更強的生命力。我非常期待書中能有案例分析，讓我更直觀地理解這些理論。

評分☆☆☆☆☆

讀完《榖歌的斷捨離：互聯網企業的破壞式創新》後，我腦海中湧現的第一個詞就是“顛覆”。書中對榖歌在互聯網行業中的創新軌跡進行瞭詳盡的描繪，讓我對這傢公司過往的每一次重大戰略調整和技術突破有瞭全新的認識。我一直以為榖歌的創新是那種源源不斷的、從無到有的創造，但這本書似乎揭示瞭另一種可能性：它可能是在現有基礎上，通過“斷捨離”來清理舊的包袱，從而為更具顛覆性的創新騰齣空間。書中是否有關於榖歌如何審視自身産品綫、識彆哪些是“雞肋”業務，哪些是具有未來潛力的“種子”的論述？我特彆想知道，榖歌是如何在內部建立起一套機製，鼓勵員工進行“破壞式創新”，即使這些創新可能會挑戰公司現有的商業模式。這對於很多傳統企業來說，是一個難以逾越的障礙。我更關注的是，這種“斷捨離”和“破壞式創新”的結閤，是否真的為榖歌帶來瞭持續的競爭優勢，以及這種模式是否可以被其他企業藉鑒。或許書中會提供一些方法論，幫助我們理解如何在這種復雜的生態係統中，找到突破口。

評分☆☆☆☆☆

贊

評分☆☆☆☆☆

一本小書，開捲有益！

評分☆☆☆☆☆

很好很好，很好很好，很好

評分☆☆☆☆☆

做活動買瞭很多書，很不錯，希望多點活動！

評分☆☆☆☆☆

值得藉鑒，就是內容太少瞭。

評分☆☆☆☆☆

人人都要學會“斷捨離”！