戰略管理：獲得與保持競爭優勢（第3版） pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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[美] 傑伊·B·巴尼 著，硃立 等 譯

圖書標籤:

• 戰略管理
• 競爭優勢
• 戰略分析
• 戰略製定
• 戰略實施
• 企業戰略
• 管理學
• 商業管理
• 第三版
• 案例分析

齣版社： 格緻齣版社

ISBN：9787543218918

版次：3

商品編碼：10807175

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2011-09-01

頁數：452

編輯推薦

　　您手裏有更好的戰略管理教材？坦率地說，我們不是那麼肯定。1997年本書的初版問世是國際戰略管理研究領域一個裏程碑式的事件，《戰略管理：獲得與保持競爭優勢（第3版）》從此熱銷至今。《戰略管理：獲得與保持競爭優勢（第3版）》何以進入戰略管理經典教材的名人堂？ 本書整閤瞭戰略管理研究，涵蓋瞭新理論，易學易用讀者友好。

內容簡介

　　《戰略管理：獲得與保持競爭優勢（第3版）》是歐美著名商學院廣泛使用的戰略管理經典教材，現在呈現給大傢的第三版匯集瞭該領域及相關學科的新研究成果。本書關於國際戰略的討論極具時效性，使讀者得以充分理解當下的全球化語境對企業戰略的形成於實施所構成的獨特挑戰。在巴尼的筆下，理論從來不是書齋力的孤芳自賞、紙上談兵，而是深深根植於第一綫的商業實踐。這種強烈的現實指嚮，使本書不但適用於學習戰略管理的商學院學生，而且對戰略規劃、市場營銷和谘詢等領域的企業界人士來說，閱讀本書也將令他們獲益匪淺。

作者簡介

　　傑伊·B·巴尼 巴尼教授是美國管理學會院士，俄亥俄州立大學費希爾商學院的管理和人力資源教授，以及摩根大通在該學院贊助的卓越企業戰略講座的主持人。他在耶魯大學獲得博士學位，曾任教於加州大學洛杉磯分校和得剋薩斯農工大學。 巴尼教授是國際戰略管理領域屈指可數的頂尖專傢，被公認為是現代企業資源觀之父。他的研究方嚮主要是企業持續競爭優勢的來源，其研究成果被歐美所有主流教材采用，在全球戰略研究領域具有廣泛而深刻的影響。在他發錶的100多篇文章中，其中兩篇保持瞭戰略管理領域迄今為止最高的引用率。 巴尼教授的學術成就得到瞭實業界的充分認可，他曾為麥肯锡、惠普等40多傢企業提供培訓、谘詢等服務，商業實戰經驗豐富。 巴尼教授曾多次來華講學，與中國結下瞭不解之緣。他密切關注中國管理學研究的發展，曾與中國學者在2009年閤作發錶《中國管理研究之展望》一文，與中國的管理學研究者分享瞭自己的真知灼見。

目錄

第一部分 戰略分析的基本原理
第1章 導論：什麼是戰略？
1.1 什麼是戰略
1.2 戰略管理過程
1.3 突現戰略
1.4 本章小結
第2章 公司績效和競爭優勢
2.1 公司績效和競爭優勢
2.2 競爭優勢的度量
2.3 利益相關者的選擇
2.4 本章小結
第3章 環境威脅評估
3.1 結構—行為—績效模型
3.2 環境威脅的五力模型
3.3 五力模型的應用
3.4 另一種産業力量：互補者
3.5 國際環境中的威脅
3.6 本章小結
第4章 環境機會評估
4.1 機會與産業結構
4.2 環境威脅與機會的戰略集團分析
4.3 以結構—行為—績效模型為基礎的環境威脅與機會分析的局限性
4.4 本章小結
第5章 評價企業的優勢與劣勢：資源基礎觀
5.1 企業優勢與劣勢的傳統研究
5.2 分析組織的優勢與劣勢
5.3 VRIO框架的應用
5.4 資源基礎觀的意義
5.5 VRIO框架的局限性
5.6 本章小結
第二部分 經營戰略
第6章 成本領先
6.1 定義成本領先
6.2 成本領先的經濟價值
6.3 成本領先和持續競爭優勢
6.4 組織化以實施成本領先
6.5 本章小結
第7章 産品差異化
7.1 定義産品差異化
7.2 識彆産品差異化的基礎
7.3 産品差異化的經濟價值
7.4 産品差異化和持續競爭優勢
7.5 組織實施産品差異化
7.6 實施産品差異化戰略和成本領先戰略
7.7 本章小結
第8章 靈活性：在風險及不確定情況下的實物期權分析
8.1 將風險及不確定性引入戰略選擇：傳統方法
8.2 定義靈活性和期權
8.3 靈活性的經濟價值
8.4 靈活性和持續競爭優勢
8.5 組織實施靈活性
8.6 本章小結
第9章 默契的串謀：閤作減少競爭
9.1 閤作問題
9.2 定義串謀
9.3 串謀的經濟價值
9.4 默契的串謀和持續競爭優勢
9.5 組織實施默契的串謀
9.6 本章小結
第三部分 公司戰略
第10章 縱嚮一體化戰略
10.1 縱嚮一體化的定義
10.2 縱嚮一體化的經濟價值
10.3 縱嚮一體化與可持續競爭優勢
10.4 組織實施縱嚮一體化戰略
10.5 本章小結
第11章 多元化戰略
11.1 公司多元化類型
11.2 公司多元化的經濟價值
11.3 多元化與持續競爭優勢
11.4 本章小結
第12章 企業多元化戰略的實施
12.1 代理成本
12.2 組織結構
12.3 管理控製係統
12.4 薪酬政策
12.5 本章小結
第13章 戰略聯盟戰略
13.1 戰略聯盟的類型
13.2 戰略聯盟的經濟價值
13.3 戰略聯盟和持續競爭優勢
13.4 戰略聯盟的組織
13.5 本章小結
第14章 兼並與收購戰略
14.1 兼並與收購戰略的價值
14.2 兼並與收購以及競爭優勢的保持
14.3 並購的組織與實施
14.4 本章小結
第15章 國際化戰略
15.1 國際化戰略的價值
15.2 國際化戰略與持續的競爭優勢
15.3 國際化戰略的組織
15.4 本章小結
參考文獻

精彩書摘

　　價值問題（question of value）所要迴答的是：企業的資源或能力是否能使企業對環境中的機會或威脅做齣反應？要使企業的資源和能力成為優勢，企業的資源和能力就必須能夠利用環境機會或者消除環境威脅。那些不能用於利用環境機會或消除環境威脅的企業資源和能力，可以被視為企業的劣勢。因此價值問題就把企業內部的優勢與劣勢以及外部環境的威脅和機會聯係在瞭一起。在本書中，價值問題為企業麵臨的不同戰略選擇提齣瞭建議，這些戰略選擇是用第3章和第4章及其他部分介紹的環境威脅和機會模型分析得齣的。因此，以結構一運行一績效為基礎的環境威脅和機會模型是資源基礎的組織優勢與劣勢模型的補充。
　　對於許多企業來說，價值問題的答案是肯定的。例如，索尼公司在設計、製造以及銷售微型電子技術産品方麵具有豐富的經驗。索尼公司使用這些資源和能力來開發眾多市場機會，包括便攜式磁帶播放器、便攜式光盤播放器、便攜式電視機，以及便攜式攝像機。3M公司將該公司的資源和能力使用在電子基闆、塗層、黏閤劑的研發，以及具有抗風險力和創造力的組織文化的發展方麵。3M公司開發瞭無數辦公産品的市場機會，這些辦公産品包括透明膠帶以及自黏便條。索尼公司和3M公司的資源和能力，包括它們特有的技術技能和富有創造力的組織文化，使得這兩傢企業能對環境機會做齣迴應，甚至還可能創造齣新的環境機會。
　　不幸的是，對其他一些企業而言，價值問題的答案是否定的。例如，從事傳統垂直一體化鋼鐵生産的長期經曆，使得美國鋼鐵公司（United States Steel）幾乎不可能認識到鋼鐵産業結構的基本變化，也無法對這種變化做齣迴應。由於美國鋼鐵公司不能對鋼鐵産業結構的基本變化做齣反應，該公司決定推遲其對連續鑄鋼生産工藝的投資。相比之下，紐柯鋼鐵公司（Nucor Steel）並沒有為公司的過去所束縛，該公司進行瞭連續鑄鋼生産方麵的投資，並成為瞭國際鋼鐵産業中主要的一員。與此相似，西爾斯（Sears）沒有能夠對沃爾瑪和專賣店所創造的零售市場變化做齣反應。從某種意義上說，正是西爾斯的曆史成就，以及該公司長期遵循的傳統做事準則，導緻該公司錯過瞭一些重要的市場機會。對於美國鋼鐵和西爾斯這兩傢公司來說，資源和能力，尤其是它們在以往的競爭環境中的運作經曆，不但沒有什麼價值，還阻止瞭它們對競爭機會和威脅做齣反應。直至不久以前，美國鋼鐵公司和西爾斯纔對它們的資源和能力做瞭相應的調整以使其更有價值。
　　資源價值的變化 顯然，企業的資源和能力在過去具有價值，並不意味著這些資源和能力永遠都有價值。顧客口味、産業結構、抑或工藝技術的變化，都能導緻企業資源和能力價值的降低。例如，在半導體發明問世以後，通用電氣公司的晶體管生産能力的價值就直綫下滑。在航空管製解除之後，美利堅航空公司在處理與美國航空委員會之間的關係方麵的技巧也變得越來越沒有價值。隨著個人電腦處理能力的上升和電腦價格的下跌，IBM公司在大型計算機業務方麵的眾多資源和能力的價值也降低瞭。
　　一個不再擁有有價值的資源和能力的企業有兩個基本選擇。一個選擇是開發新的有價值的資源和能力。例如，科朗設備公司（Crown Equipment）是鏇轉電視天綫製造業的領頭羊。但隨著有綫電視和衛星係統的崛起，鏇轉電視天綫製造業幾乎消失瞭。然而，科朗設備公司並沒有清算破産。相反，開發瞭新能力的科朗目前又成為瞭世界電動叉車製造業的領頭羊。
　　另一個選擇是以新的方式應用傳統優勢，而不是形成新的資源和能力。例如，空調的發明製造及廣泛使用明顯降低瞭傳統電風扇生産企業亨特電扇公司（Hunter Fan Company）的製造能力的價值。然而，亨特電扇公司並沒有放棄它所有的製造技能，相反，它利用其傳統優勢拓展齣新的更有價值的市場：傢庭和公寓使用的吊扇。為瞭把握這一新機會，亨特電扇公司還開發瞭一些額外的資源和能力，包括黃銅電鍍技術和新的分銷網絡。亨特電扇公司利用這些資源和能力在工業産品市場取得瞭成功，而這些資源和能力在傢用産品市場也找到瞭價值。
　　有價值的資源和經濟績效有價值的資源和能力對於企業績效的影響可以直接從第2章中關於績效的定義中看齣。特彆是，與沒有資源和能力的情況相比，當且僅當企業的資源和能力能夠降低企業的淨成本或者提高企業的收入時，企業的資源和能力纔有價值。22如果利用企業的資源和能力開發的戰略不能利用機會或者消除威脅，那麼，企業的資源和能力就不能降低企業的成本或者增加企業的淨收益。事實上，與不使用那些沒有價值的資源和能力的情況相比，使用沒有價值的資源和能力常常會降低企業的實際經濟價值。導緻這樣結果的企業資源和能力就是企業的劣勢（weaknesses）。
　　當然，如前所述，不同企業的資源和能力可能在不同的方麵具有價值。對於在同一個産業內競爭企業來說，這種說法可能是正確的。例如，勞力士（Rolex）和天美時（Timex）都製造手錶，但是這兩傢公司利用的是完全不同的有價值的資源和能力。勞力士在營銷過程中強調手錶的製造質量，優異性能、以及身份象徵，著眼於提高賣價。天美時則強調高産量和低成本的製造能力。勞力士利用其資源和能力對昂貴手錶的市場需求做齣反應；天美時則利用自己的資源和能力對實用、可靠、低成本的手錶需求做齣反應。
　　……

前言/序言

戰略管理：探尋製勝之道 在瞬息萬變的商業世界中，理解並駕馭競爭格局，是企業生存與發展的基石。本書旨在為讀者深入剖析戰略管理的精髓，勾勒齣企業如何建立、維持並不斷強化自身競爭優勢的清晰路徑。我們並非僅僅關注理論的陳述，而是緻力於提供一套係統性的分析框架和實用的工具，幫助管理者和未來的商業領袖們，在復雜多變的商業環境中做齣明智的決策，最終實現卓越的績效。 本書的結構設計，旨在循序漸進地引導讀者構建全麵的戰略思維。我們將從戰略的本質齣發，探討戰略在組織中的作用，以及不同層級的戰略如何相互協同。接著，我們將深入企業外部環境的分析，識彆市場機會與威脅，理解行業結構和競爭動態。隨後，我們將轉嚮企業內部，評估組織的核心資源、關鍵能力和價值鏈，挖掘企業的獨特優勢。在此基礎上，我們將進一步探討企業如何整閤內外部資源，製定並執行有效的競爭戰略，包括差異化、成本領先和聚焦戰略等經典模式，以及在動態競爭中適應和創新的策略。 第一部分：戰略的基石——理解競爭與優勢 在商業競爭的洪流中，戰略並非虛無縹緲的口號，而是企業生存和繁榮的生命綫。本部分將首先厘清“戰略”的真正含義，它不僅僅是簡單的計劃，更是企業在動態環境中，如何做齣選擇、配置資源、並采取行動以實現可持續競爭優勢的整體藍圖。我們將深入探討戰略在組織中的核心作用，它是指引方嚮的羅盤，是資源分配的依據，更是應對挑戰、抓住機遇的利器。 競爭優勢是戰略的核心目標，它是指企業能夠持續地比競爭對手做得更好，提供給客戶更高的價值，或者以更低的成本提供相同價值的能力。我們將細緻地剖析不同類型的競爭優勢，包括成本領先、差異化以及它們的結閤。同時，我們也將認識到，僅僅擁有這些優勢是不足夠的，關鍵在於如何“保持”這些優勢。這意味著企業需要不斷創新、適應變化，並抵禦競爭對手的模仿和顛覆。 在本部分，我們將引入一些經典的戰略框架，幫助讀者理解宏觀經濟環境、行業結構和競爭對手的動態。從波特的五力模型到宏觀環境分析（PESTEL），我們將學習如何係統地掃描和評估外部環境，識彆潛在的威脅和機會。理解這些外部力量，是企業製定有效戰略的第一步，它能夠幫助企業規避風險，發現新的增長點。 第二部分：洞察企業——資源、能力與價值鏈 戰略的根基深埋於企業的內部。外部環境固然重要，但企業能否在其中脫穎而齣，最終取決於其內部所擁有的獨特資源和能力。本部分將帶領讀者深入探尋企業內部的“寶藏”。我們將定義和區分“資源”（如財務、人力、技術）與“能力”（如卓越的研發、高效的生産、強大的品牌影響力），並強調那些能夠成為持久競爭優勢的“核心資源”和“核心能力”。 我們會深入分析企業的“價值鏈”，理解企業是如何通過一係列活動來創造價值的。從原材料的獲取到産品的銷售和售後服務，每一個環節都可能蘊含著提升效率、降低成本或創造差異化的機會。我們將學習如何識彆價值鏈中的關鍵活動，以及如何優化這些活動以提升整體競爭力。 此外，我們還將探討企業文化、組織結構和領導力在戰略執行中的關鍵作用。一個強大的企業文化能夠凝聚員工、激發創新；清晰的組織結構能夠確保信息的順暢流動和決策的有效執行；而富有遠見的領導力則是戰略製定和實施的靈魂。我們將認識到，技術和資源固然是基礎，但人、組織和文化纔是真正將戰略轉化為現實的關鍵因素。 第三部分：戰略的抉擇——製定製勝之道 在對外部環境和企業內部有瞭深入的理解之後，本部分將進入戰略製定的核心環節。我們將探討企業可以采取的不同戰略選擇，以及如何根據企業的具體情況和外部環境進行最優決策。 首先，我們將詳細闡述三大基本競爭戰略： 成本領先戰略： 專注於通過高效的運營、規模經濟或技術創新來降低生産和分銷成本，從而以更低的價格吸引大量客戶。我們將分析實現成本領先的關鍵因素，以及可能麵臨的挑戰，如技術變革、替代品威脅和模仿者。 差異化戰略： 緻力於創造獨特的産品或服務，滿足客戶的特定需求，從而獲得溢價。這可能體現在産品設計、品牌形象、客戶服務、技術創新等多個方麵。我們將探討如何識彆和開發獨特的價值主張，以及如何有效溝通和傳遞這些差異化優勢。 聚焦戰略： 專注於服務於一個特定的細分市場，無論是基於成本的聚焦還是基於差異化的聚焦。我們將分析這種戰略的優勢和劣勢，以及在多變的市場中如何保持聚焦並避免被稀釋。 除瞭這三大經典戰略，我們還將探討如何在動態競爭環境中進行戰略調整和創新。這包括： 橫嚮一體化與縱嚮一體化： 通過收購同業或控製供應鏈來擴大市場份額或增強控製力。 多元化戰略： 進入新的業務領域以分散風險或尋求新的增長機會。 聯盟與夥伴關係： 通過閤作來獲取資源、技術或市場準入。 創新與顛覆性戰略： 如何通過顛覆性的産品、服務或商業模式來重塑行業格局。 在本部分，我們將強調戰略選擇並非一成不變，而是需要根據市場變化、競爭態勢以及企業自身情況進行動態調整。我們將引入戰略評估和篩選工具，幫助讀者學會權衡不同戰略的風險與迴報，做齣最適閤企業的決策。 第四部分：戰略的落地——執行、創新與可持續發展 戰略的製定隻是第一步，真正的挑戰在於如何將其轉化為切實的行動，並最終實現預期的目標。本部分將聚焦於戰略的執行，以及如何確保戰略的長期有效性。 戰略執行是一個復雜而係統的過程，它需要清晰的溝通、有效的資源分配、閤理的組織結構調整以及強大的領導力。我們將探討在戰略執行過程中可能遇到的障礙，如組織內部的抵觸、資源不足、信息不對稱等，並提供剋服這些障礙的策略。這包括如何將戰略目標分解為可操作的任務，如何建立有效的績效評估體係，以及如何激勵員工積極參與戰略執行。 創新是保持競爭優勢的關鍵驅動力。我們將深入探討企業如何在戰略的指導下，係統地推動創新。這包括産品創新、流程創新、商業模式創新以及組織創新。我們將審視不同的創新模型，並討論如何構建支持創新的企業文化和機製。 最後，我們將目光投嚮戰略的可持續性。在一個快速變化的商業環境中，昨天的競爭優勢可能轉瞬即逝。因此，企業需要不斷學習、適應和進化。我們將探討如何建立學習型組織，如何持續進行戰略評估和調整，以及如何應對未來的不確定性。這包括對新興技術、社會趨勢和全球化挑戰的戰略思考，以及如何構建韌性組織，以應對突如其來的衝擊。 總而言之，本書將是一次全麵而深入的戰略探索之旅。我們期望通過對戰略管理原理的深入剖析、經典案例的細緻解讀，以及實操性工具的介紹，幫助您掌握在競爭激烈的商業環境中“獲得”並“保持”競爭優勢的關鍵能力，成為一名真正具有戰略眼光的領導者。

評分☆☆☆☆☆

作為一個資深的管理谘詢顧問，我每天都在接觸各種各樣的企業，幫助它們解決發展中的睏境，並製定未來的發展戰略。而“戰略管理：獲得與保持競爭優勢”這個書名，簡直就是我工作中的“天命所歸”。我一直在尋找一本能夠作為我工作時的“案頭寶典”，能夠幫助我係統性地梳理和更新我的知識體係，並為我的客戶提供更具前瞻性和實操性的谘詢建議。我期待這本書能夠提供一套清晰、邏輯嚴謹的分析框架，幫助我更有效地評估企業的現有戰略，識彆其優勢和劣勢，並發現潛在的增長機會。我尤其關注書中對於“資源基礎觀”、“能力基礎觀”以及“産業結構分析”等經典戰略理論的深入探討。我希望它能夠幫助我更深刻地理解，企業的核心競爭力究竟來源於何處，以及如何通過有效的資源配置和能力構建，來形成難以被模仿的競爭優勢。此外，我也期待書中能夠包含一些關於“組織變革管理”和“戰略執行”的內容，因為我知道，再好的戰略，如果無法有效地落地執行，也隻是紙上談兵。我希望這本書能夠提供一些成功的戰略實施案例，以及一些可以藉鑒的組織架構和激勵機製。我希望這本書能夠幫助我提升我的谘詢能力，為我的客戶創造更大的價值，並在競爭激烈的谘詢行業中保持自身的專業優勢。

評分☆☆☆☆☆

當我在書店的貨架上看到這本書時，立刻被它的副標題吸引住瞭——“獲得與保持競爭優勢”。這正是我一直以來在工作和學習中最想深入理解的核心概念。作為一名正在學習商業管理的博士生，我對戰略管理領域有著濃厚的興趣，並緻力於深入研究企業的長期成功之道。我希望這本書能夠提供一個嚴謹、學術化的視角，去探討企業如何在日新月異的商業環境中，不僅能夠成功地建立起自身的競爭壁壘，更重要的是，能夠有效地防止這些優勢被模仿和侵蝕，從而實現可持續的增長。我特彆關注書中對於“動態競爭”和“顛覆性創新”等前沿議題的探討。我希望它能夠深入分析在當前快速變化的産業格局下，傳統的競爭優勢是否依然有效，以及企業需要采取哪些新的戰略來應對這些挑戰。我期待書中能夠齣現一些紮實的理論模型和前沿的研究成果，幫助我構建更具深度和廣度的學術認知。同時，我也不排斥書中能夠包含一些宏觀經濟分析和行業趨勢預測，以幫助我理解宏觀環境對企業戰略選擇的影響。我希望這本書能夠為我的論文研究提供重要的理論支撐和研究思路，幫助我更清晰地界定研究問題，並找到有價值的研究方嚮。這本書的厚重感和專業性，讓我覺得它不僅僅是一本教科書，更可能是一部關於企業生存與發展的智慧結晶，我期待它能夠帶來深刻的洞察和啓迪。

評分☆☆☆☆☆

作為一個長期關注全球經濟發展和企業動態的普通讀者，我對“戰略管理：獲得與保持競爭優勢”這個主題一直抱有濃厚的興趣。我總覺得，一個國傢的強大，一個企業的成功，都離不開其高明的戰略眼光。我希望這本書能夠以一種相對宏觀的視角，來解讀戰略的製定和執行，以及企業如何在全球化的背景下，獲得並維持其獨特的競爭優勢。我特彆關注書中對於“全球化戰略”、“跨國經營”和“地緣政治風險”等議題的探討。我希望它能夠幫助我理解，在復雜多變的國際環境中，企業應該如何進行戰略布局，如何應對不同國傢和地區的市場挑戰，以及如何規避潛在的風險。同時，我也期待書中能夠包含一些關於“技術創新”、“可持續發展”和“社會責任”如何影響企業戰略的內容，因為我認為，未來的企業競爭，將不僅僅是經濟層麵的較量，更關乎其對社會和環境的貢獻。我希望這本書能夠拓寬我的視野，讓我對商業世界有更深刻的理解，並從中獲得一些關於如何在全球化時代，思考個人發展和未來趨勢的啓示。

評分☆☆☆☆☆

我是一名對經濟學和管理學都充滿熱情的愛好者，喜歡閱讀各種能夠拓展我思維的書籍。這本書的書名，尤其是“戰略管理”和“競爭優勢”這兩個關鍵詞，立刻吸引瞭我。我一直認為，任何一個組織的成功，都離不開其清晰的戰略和獨特的優勢。我希望這本書能夠提供一個全麵而深入的視角，去解讀“戰略”的製定和執行過程，以及企業如何通過各種方式來獲得並維持自身的競爭優勢。我特彆關注書中對於“價值鏈分析”、“五力模型”等經典戰略分析工具的闡述，並希望它能夠提供一些如何在實踐中靈活運用這些工具的方法。同時，我也期待書中能夠探討一些關於“企業文化”和“領導力”如何影響戰略執行的內容，因為我認為，再完美的戰略，如果沒有強大的執行力作為支撐，也難以實現。我希望這本書能夠幫助我理解，一個成功的企業，不僅僅是擁有好的産品或服務，更重要的是，它擁有能夠讓它持續脫穎而齣的“戰略靈魂”。我希望這本書能夠提升我的宏觀視野，讓我能夠更好地理解企業運作的內在邏輯，並從中獲得一些可以應用於個人生活和職業發展的啓發。

評分☆☆☆☆☆

我是一名正在攻讀 MBA 的學生，我的目標是成為一名齣色的企業管理者，而“戰略管理”無疑是 MBA 課程中的核心。這本書的書名——“戰略管理：獲得與保持競爭優勢”，簡直就是我學習的“終極目標”。我希望這本書能夠為我提供一個係統、全麵、深入的學習框架，幫助我理解戰略製定的原理、方法和過程。我特彆關注書中關於“ SWOT 分析”、“波特五力模型”、“藍海戰略”等經典分析工具的講解，並期望它能提供一些如何在實際商業環境中靈活運用這些工具的技巧。同時，我也希望書中能夠深入探討“企業願景、使命和價值觀”如何塑造企業的戰略方嚮，以及“組織變革和戰略執行”的關鍵要素。我期待這本書能夠通過大量的案例分析，來幫助我理解不同行業、不同規模的企業是如何製定和實施戰略的，並從中學習成功的經驗和失敗的教訓。我希望這本書能夠幫助我構建紮實的戰略理論基礎，提升我的分析和決策能力，為我未來成為一名優秀的管理者打下堅實的基礎。這本書的份量和專業性，讓我覺得它一定能夠成為我 MBA 學習過程中不可或缺的得力助手。

評分☆☆☆☆☆

說實話，一開始選擇這本書，更多的是齣於對“戰略”這個詞的敬畏以及對“競爭優勢”的渴求。我從事的市場營銷工作已經有幾年瞭，雖然對戰術層麵的操作積纍瞭不少經驗，但總感覺在全局觀和長遠規劃上有所欠缺。我經常會思考，為什麼有些品牌能夠長盛不衰，而有些則曇花一現？為什麼有些公司的産品策略總是能夠精準地抓住用戶需求，而有些則顯得捉襟見肘？這些問題，我隱隱覺得答案都隱藏在“戰略”之中。我特彆希望這本書能夠給我帶來一些顛覆性的思考，讓我不再局限於眼前利益，而是能夠跳齣舒適圈，去審視企業長期的發展藍圖。我期待書中能夠深入剖析不同類型的競爭優勢，例如成本領先、差異化、聚焦戰略等等，並詳細闡述如何在實踐中識彆、構建和維持這些優勢。尤其是在當下這個變化莫測的市場環境下，如何應對新興技術的衝擊，如何處理行業顛覆者的挑戰，如何構建一個既有韌性又具前瞻性的戰略體係，是我非常渴望瞭解的。我希望這本書能夠提供一套係統性的框架，幫助我理解戰略製定的邏輯，並將其轉化為可執行的行動。我相信，掌握瞭真正的戰略思維，就如同擁有瞭指引企業航行的羅盤，能夠讓我們在復雜多變的商業海洋中，找準方嚮，乘風破浪。我不太希望它隻是停留在理論層麵，更期待它能提供一些實操性的工具和方法，甚至是一些能夠激發創新的思考模式。

評分☆☆☆☆☆

我對“競爭優勢”這個概念一直有著近乎偏執的迷戀。在過去的學生生涯中，我參與過無數次的商業模擬比賽，也分析過許多成功和失敗的企業案例。我深知，在任何一個領域，能夠脫穎而齣，並且長期保持領先地位，絕非偶然。這背後一定有其深刻的戰略邏輯。因此，當我看到“戰略管理：獲得與保持競爭優勢”這本書時，我毫不猶豫地選擇瞭它。我希望這本書能夠深入地剖析“競爭優勢”的本質，包括它可能存在的各種形式，例如技術領先、品牌聲譽、成本控製、客戶關係等等，並詳細闡述如何在不同的行業和市場環境中，識彆、構建和評估這些優勢。我特彆關注書中關於“動態競爭”和“戰略聯盟”的內容，因為我相信，在一個快速變化的時代，單打獨鬥往往難以長久。我希望它能夠提供一些關於如何與競爭對手閤作，如何利用外部資源來增強自身優勢的策略。同時，我也期待書中能夠包含一些關於“創新管理”和“風險規避”的論述，畢竟，保持競爭優勢也意味著需要不斷地創新，並且要警惕潛在的威脅。我希望這本書能夠成為我理解和構建企業競爭優勢的“終極指南”，讓我能夠從戰略層麵，更有效地指導企業在激烈的市場競爭中取得勝利。

評分☆☆☆☆☆

這本書，我拿到手的那一刻，就有一種沉甸甸的專業感撲麵而來。封麵設計簡潔大氣，但又能從中嗅到一股濃濃的學術氣息，讓我對接下來的閱讀充滿瞭期待。作為一名正在創業初期、摸索公司發展方嚮的年輕人，我一直渴望找到一本能夠係統性地指導我理解和構建企業核心競爭力的書籍。“戰略管理”這個標題本身就直擊痛點，而“獲得與保持競爭優勢”更是描繪瞭我所追求的目標。我尤其關注的是，這本書是否能提供一套切實可行的方法論，幫助我這樣一個初創企業識彆我們獨特的價值主張，找到差異化的競爭路徑，並在激烈的市場環境中站穩腳跟，甚至脫穎而齣。我希望它能像一個經驗豐富的導師，引導我理清思路，避免走彎路。這本書能否幫助我解答諸如“我們的核心競爭力究竟是什麼？”“如何在眾多競爭對手中找到屬於我們的藍海？”“如何構建能夠持續抵禦競爭的壁壘？”等一係列睏擾我的問題，是我最為關心的。同時，我也期待書中能夠齣現一些經典的案例分析，通過真實世界的企業故事，來佐證書中的理論，讓我能夠更直觀地理解那些抽象的概念，並從中汲取靈感，運用到自己的實際經營中。畢竟，紙上談兵終覺淺，得之於實踐方知深。我希望這本書不僅僅是知識的堆砌，更是一種智慧的啓迪，能夠讓我從更高的維度去審視我的企業，以及它所處的外部環境，從而做齣更明智的戰略決策，為企業的長遠發展奠定堅實的基礎。從封麵的質感和印刷的精良程度來看，這似乎是一本值得細細品味，反復研讀的書籍，也預示著它所包含的內容定然是經過精心打磨和深入研究的。

評分☆☆☆☆☆

我是一名剛畢業不久，踏入職場的普通職員，對於“戰略”這個詞，我雖然經常聽到，但總覺得它離我很遙遠，是一種屬於高層管理者纔能觸及的概念。然而，我一直對如何讓一個組織變得更強大，如何讓一個項目獲得成功有著強烈的好奇心。這本書的齣現，給瞭我一個機會，去嘗試理解那些“高大上”的商業理論。我希望這本書能夠用一種相對易懂的方式，為我揭示“戰略”到底是什麼，它為什麼重要，以及它又是如何影響一個企業乃至一個國傢的。我特彆期待書中能夠用一些生動的例子，來解釋那些復雜的概念，比如，為什麼可口可樂能夠長期占據飲料市場的領導地位？為什麼蘋果公司總能推齣引領潮流的産品？我希望這本書能夠讓我明白，即使是作為一個普通的職員，理解戰略思維，也能幫助我在工作中做得更好，更主動地思考問題，而不是僅僅執行任務。我希望這本書能夠打開我的視野，讓我對商業世界有更深的理解，並且也許，在未來的某一天，我能運用這些知識，為我所在的團隊，甚至我自己的事業，做齣貢獻。我不太期望這本書能讓我一夜之間成為戰略專傢，但我真心希望它能在我心中播下一顆種子，讓我開始思考“為什麼”和“怎麼樣”，而不是僅僅接受“是什麼”。

評分☆☆☆☆☆

我是一個對新興科技和商業模式充滿好奇心的創業者，我深知，在當今快速變化的時代，如果不能緊跟趨勢，不斷創新，就很容易被淘汰。因此，“戰略管理：獲得與保持競爭優勢”這本書，對於我來說，具有非凡的意義。我希望這本書能夠深入地探討，如何在科技革命的浪潮中，為企業找到新的增長點，並構建起難以被模仿的競爭壁壘。我特彆關注書中關於“顛覆性創新”和“平颱化戰略”的內容。我希望它能夠為我提供一些關於如何識彆新興技術可能帶來的商業機會，以及如何構建能夠快速適應市場變化的敏捷組織。同時，我也期待書中能夠包含一些關於“生態係統構建”和“跨界閤作”的策略，因為我相信，未來的商業競爭，將越來越依賴於開放的閤作和共贏的生態。我希望這本書能夠幫助我跳齣傳統的思維模式，以更開放、更前瞻的視角來審視我的創業項目，並找到一條能夠實現長期可持續發展的道路。我期望它不僅僅是理論的講解，更包含一些具有啓示性的案例，讓我能夠從成功的創業者那裏吸取經驗，避免不必要的試 partai。

評分☆☆☆☆☆

房閤作者六指、“不是人”的閤作者袁陣紛至遝來，各種凶險無比的凶宅不斷齣現，他們發現自己已經很難搞定，幾次瀕臨

評分☆☆☆☆☆

十年成長見證者 何炅 溫暖共鳴 感動分享

評分☆☆☆☆☆

一個替代方法是羅伯特·默頓提齣的“跨CAPM模型”（1973年）（ICAPM ）。默頓的方法和理性預期假設引齣瞭考剋斯，英格索爾和羅斯（ 1985年）的資産價格偏微分方程式，而且也許隻有一步之遙，也引齣瞭羅伯特·盧卡斯的資産定價理論（1978）。

評分☆☆☆☆☆

好瞭，現在給大傢推薦一本暢銷新書：《凶宅筆記》

評分☆☆☆☆☆

在網絡連載之後，引起韆萬網友瘋狂追捧，成為2012年來最受歡迎的全新懸疑小說！

評分☆☆☆☆☆

適閤搞市場營銷的人讀，一般人也能拿來提高自己，開拓視野。

評分☆☆☆☆☆

年度最火爆懸疑小說·炒房者買賣凶宅的詭異經曆

評分☆☆☆☆☆

地慢慢品味和幽寂沉思的。

評分☆☆☆☆☆

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