戰略管理：獲得與保持競爭優勢（第3版） pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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[美] 傑伊·B·巴尼 著，硃立 等 譯

圖書標籤:

• 戰略管理
• 競爭優勢
• 戰略分析
• 戰略製定
• 戰略實施
• 企業戰略
• 管理學
• 商業管理
• 第三版
• 案例分析

齣版社： 格緻齣版社

ISBN：9787543218918

版次：3

商品編碼：10807175

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2011-09-01

頁數：452

編輯推薦

　　您手裏有更好的戰略管理教材？坦率地說，我們不是那麼肯定。1997年本書的初版問世是國際戰略管理研究領域一個裏程碑式的事件，《戰略管理：獲得與保持競爭優勢（第3版）》從此熱銷至今。《戰略管理：獲得與保持競爭優勢（第3版）》何以進入戰略管理經典教材的名人堂？ 本書整閤瞭戰略管理研究，涵蓋瞭新理論，易學易用讀者友好。

內容簡介

　　《戰略管理：獲得與保持競爭優勢（第3版）》是歐美著名商學院廣泛使用的戰略管理經典教材，現在呈現給大傢的第三版匯集瞭該領域及相關學科的新研究成果。本書關於國際戰略的討論極具時效性，使讀者得以充分理解當下的全球化語境對企業戰略的形成於實施所構成的獨特挑戰。在巴尼的筆下，理論從來不是書齋力的孤芳自賞、紙上談兵，而是深深根植於第一綫的商業實踐。這種強烈的現實指嚮，使本書不但適用於學習戰略管理的商學院學生，而且對戰略規劃、市場營銷和谘詢等領域的企業界人士來說，閱讀本書也將令他們獲益匪淺。

作者簡介

　　傑伊·B·巴尼 巴尼教授是美國管理學會院士，俄亥俄州立大學費希爾商學院的管理和人力資源教授，以及摩根大通在該學院贊助的卓越企業戰略講座的主持人。他在耶魯大學獲得博士學位，曾任教於加州大學洛杉磯分校和得剋薩斯農工大學。 巴尼教授是國際戰略管理領域屈指可數的頂尖專傢，被公認為是現代企業資源觀之父。他的研究方嚮主要是企業持續競爭優勢的來源，其研究成果被歐美所有主流教材采用，在全球戰略研究領域具有廣泛而深刻的影響。在他發錶的100多篇文章中，其中兩篇保持瞭戰略管理領域迄今為止最高的引用率。 巴尼教授的學術成就得到瞭實業界的充分認可，他曾為麥肯锡、惠普等40多傢企業提供培訓、谘詢等服務，商業實戰經驗豐富。 巴尼教授曾多次來華講學，與中國結下瞭不解之緣。他密切關注中國管理學研究的發展，曾與中國學者在2009年閤作發錶《中國管理研究之展望》一文，與中國的管理學研究者分享瞭自己的真知灼見。

目錄

第一部分 戰略分析的基本原理
第1章 導論：什麼是戰略？
1.1 什麼是戰略
1.2 戰略管理過程
1.3 突現戰略
1.4 本章小結
第2章 公司績效和競爭優勢
2.1 公司績效和競爭優勢
2.2 競爭優勢的度量
2.3 利益相關者的選擇
2.4 本章小結
第3章 環境威脅評估
3.1 結構—行為—績效模型
3.2 環境威脅的五力模型
3.3 五力模型的應用
3.4 另一種産業力量：互補者
3.5 國際環境中的威脅
3.6 本章小結
第4章 環境機會評估
4.1 機會與産業結構
4.2 環境威脅與機會的戰略集團分析
4.3 以結構—行為—績效模型為基礎的環境威脅與機會分析的局限性
4.4 本章小結
第5章 評價企業的優勢與劣勢：資源基礎觀
5.1 企業優勢與劣勢的傳統研究
5.2 分析組織的優勢與劣勢
5.3 VRIO框架的應用
5.4 資源基礎觀的意義
5.5 VRIO框架的局限性
5.6 本章小結
第二部分 經營戰略
第6章 成本領先
6.1 定義成本領先
6.2 成本領先的經濟價值
6.3 成本領先和持續競爭優勢
6.4 組織化以實施成本領先
6.5 本章小結
第7章 産品差異化
7.1 定義産品差異化
7.2 識彆産品差異化的基礎
7.3 産品差異化的經濟價值
7.4 産品差異化和持續競爭優勢
7.5 組織實施産品差異化
7.6 實施産品差異化戰略和成本領先戰略
7.7 本章小結
第8章 靈活性：在風險及不確定情況下的實物期權分析
8.1 將風險及不確定性引入戰略選擇：傳統方法
8.2 定義靈活性和期權
8.3 靈活性的經濟價值
8.4 靈活性和持續競爭優勢
8.5 組織實施靈活性
8.6 本章小結
第9章 默契的串謀：閤作減少競爭
9.1 閤作問題
9.2 定義串謀
9.3 串謀的經濟價值
9.4 默契的串謀和持續競爭優勢
9.5 組織實施默契的串謀
9.6 本章小結
第三部分 公司戰略
第10章 縱嚮一體化戰略
10.1 縱嚮一體化的定義
10.2 縱嚮一體化的經濟價值
10.3 縱嚮一體化與可持續競爭優勢
10.4 組織實施縱嚮一體化戰略
10.5 本章小結
第11章 多元化戰略
11.1 公司多元化類型
11.2 公司多元化的經濟價值
11.3 多元化與持續競爭優勢
11.4 本章小結
第12章 企業多元化戰略的實施
12.1 代理成本
12.2 組織結構
12.3 管理控製係統
12.4 薪酬政策
12.5 本章小結
第13章 戰略聯盟戰略
13.1 戰略聯盟的類型
13.2 戰略聯盟的經濟價值
13.3 戰略聯盟和持續競爭優勢
13.4 戰略聯盟的組織
13.5 本章小結
第14章 兼並與收購戰略
14.1 兼並與收購戰略的價值
14.2 兼並與收購以及競爭優勢的保持
14.3 並購的組織與實施
14.4 本章小結
第15章 國際化戰略
15.1 國際化戰略的價值
15.2 國際化戰略與持續的競爭優勢
15.3 國際化戰略的組織
15.4 本章小結
參考文獻

精彩書摘

　　價值問題（question of value）所要迴答的是：企業的資源或能力是否能使企業對環境中的機會或威脅做齣反應？要使企業的資源和能力成為優勢，企業的資源和能力就必須能夠利用環境機會或者消除環境威脅。那些不能用於利用環境機會或消除環境威脅的企業資源和能力，可以被視為企業的劣勢。因此價值問題就把企業內部的優勢與劣勢以及外部環境的威脅和機會聯係在瞭一起。在本書中，價值問題為企業麵臨的不同戰略選擇提齣瞭建議，這些戰略選擇是用第3章和第4章及其他部分介紹的環境威脅和機會模型分析得齣的。因此，以結構一運行一績效為基礎的環境威脅和機會模型是資源基礎的組織優勢與劣勢模型的補充。
　　對於許多企業來說，價值問題的答案是肯定的。例如，索尼公司在設計、製造以及銷售微型電子技術産品方麵具有豐富的經驗。索尼公司使用這些資源和能力來開發眾多市場機會，包括便攜式磁帶播放器、便攜式光盤播放器、便攜式電視機，以及便攜式攝像機。3M公司將該公司的資源和能力使用在電子基闆、塗層、黏閤劑的研發，以及具有抗風險力和創造力的組織文化的發展方麵。3M公司開發瞭無數辦公産品的市場機會，這些辦公産品包括透明膠帶以及自黏便條。索尼公司和3M公司的資源和能力，包括它們特有的技術技能和富有創造力的組織文化，使得這兩傢企業能對環境機會做齣迴應，甚至還可能創造齣新的環境機會。
　　不幸的是，對其他一些企業而言，價值問題的答案是否定的。例如，從事傳統垂直一體化鋼鐵生産的長期經曆，使得美國鋼鐵公司（United States Steel）幾乎不可能認識到鋼鐵産業結構的基本變化，也無法對這種變化做齣迴應。由於美國鋼鐵公司不能對鋼鐵産業結構的基本變化做齣反應，該公司決定推遲其對連續鑄鋼生産工藝的投資。相比之下，紐柯鋼鐵公司（Nucor Steel）並沒有為公司的過去所束縛，該公司進行瞭連續鑄鋼生産方麵的投資，並成為瞭國際鋼鐵産業中主要的一員。與此相似，西爾斯（Sears）沒有能夠對沃爾瑪和專賣店所創造的零售市場變化做齣反應。從某種意義上說，正是西爾斯的曆史成就，以及該公司長期遵循的傳統做事準則，導緻該公司錯過瞭一些重要的市場機會。對於美國鋼鐵和西爾斯這兩傢公司來說，資源和能力，尤其是它們在以往的競爭環境中的運作經曆，不但沒有什麼價值，還阻止瞭它們對競爭機會和威脅做齣反應。直至不久以前，美國鋼鐵公司和西爾斯纔對它們的資源和能力做瞭相應的調整以使其更有價值。
　　資源價值的變化 顯然，企業的資源和能力在過去具有價值，並不意味著這些資源和能力永遠都有價值。顧客口味、産業結構、抑或工藝技術的變化，都能導緻企業資源和能力價值的降低。例如，在半導體發明問世以後，通用電氣公司的晶體管生産能力的價值就直綫下滑。在航空管製解除之後，美利堅航空公司在處理與美國航空委員會之間的關係方麵的技巧也變得越來越沒有價值。隨著個人電腦處理能力的上升和電腦價格的下跌，IBM公司在大型計算機業務方麵的眾多資源和能力的價值也降低瞭。
　　一個不再擁有有價值的資源和能力的企業有兩個基本選擇。一個選擇是開發新的有價值的資源和能力。例如，科朗設備公司（Crown Equipment）是鏇轉電視天綫製造業的領頭羊。但隨著有綫電視和衛星係統的崛起，鏇轉電視天綫製造業幾乎消失瞭。然而，科朗設備公司並沒有清算破産。相反，開發瞭新能力的科朗目前又成為瞭世界電動叉車製造業的領頭羊。
　　另一個選擇是以新的方式應用傳統優勢，而不是形成新的資源和能力。例如，空調的發明製造及廣泛使用明顯降低瞭傳統電風扇生産企業亨特電扇公司（Hunter Fan Company）的製造能力的價值。然而，亨特電扇公司並沒有放棄它所有的製造技能，相反，它利用其傳統優勢拓展齣新的更有價值的市場：傢庭和公寓使用的吊扇。為瞭把握這一新機會，亨特電扇公司還開發瞭一些額外的資源和能力，包括黃銅電鍍技術和新的分銷網絡。亨特電扇公司利用這些資源和能力在工業産品市場取得瞭成功，而這些資源和能力在傢用産品市場也找到瞭價值。
　　有價值的資源和經濟績效有價值的資源和能力對於企業績效的影響可以直接從第2章中關於績效的定義中看齣。特彆是，與沒有資源和能力的情況相比，當且僅當企業的資源和能力能夠降低企業的淨成本或者提高企業的收入時，企業的資源和能力纔有價值。22如果利用企業的資源和能力開發的戰略不能利用機會或者消除威脅，那麼，企業的資源和能力就不能降低企業的成本或者增加企業的淨收益。事實上，與不使用那些沒有價值的資源和能力的情況相比，使用沒有價值的資源和能力常常會降低企業的實際經濟價值。導緻這樣結果的企業資源和能力就是企業的劣勢（weaknesses）。
　　當然，如前所述，不同企業的資源和能力可能在不同的方麵具有價值。對於在同一個産業內競爭企業來說，這種說法可能是正確的。例如，勞力士（Rolex）和天美時（Timex）都製造手錶，但是這兩傢公司利用的是完全不同的有價值的資源和能力。勞力士在營銷過程中強調手錶的製造質量，優異性能、以及身份象徵，著眼於提高賣價。天美時則強調高産量和低成本的製造能力。勞力士利用其資源和能力對昂貴手錶的市場需求做齣反應；天美時則利用自己的資源和能力對實用、可靠、低成本的手錶需求做齣反應。
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