战略管理：获得与保持竞争优势（第3版） pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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[美] 杰伊·B·巴尼 著，朱立 等 译

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• 战略管理
• 竞争优势
• 战略分析
• 战略制定
• 战略实施
• 企业战略
• 管理学
• 商业管理
• 第三版
• 案例分析

出版社： 格致出版社

ISBN：9787543218918

版次：3

商品编码：10807175

包装：平装

开本：16开

出版时间：2011-09-01

页数：452

编辑推荐

　　您手里有更好的战略管理教材？坦率地说，我们不是那么肯定。1997年本书的初版问世是国际战略管理研究领域一个里程碑式的事件，《战略管理：获得与保持竞争优势（第3版）》从此热销至今。《战略管理：获得与保持竞争优势（第3版）》何以进入战略管理经典教材的名人堂？ 本书整合了战略管理研究，涵盖了新理论，易学易用读者友好。

内容简介

　　《战略管理：获得与保持竞争优势（第3版）》是欧美著名商学院广泛使用的战略管理经典教材，现在呈现给大家的第三版汇集了该领域及相关学科的新研究成果。本书关于国际战略的讨论极具时效性，使读者得以充分理解当下的全球化语境对企业战略的形成于实施所构成的独特挑战。在巴尼的笔下，理论从来不是书斋力的孤芳自赏、纸上谈兵，而是深深根植于第一线的商业实践。这种强烈的现实指向，使本书不但适用于学习战略管理的商学院学生，而且对战略规划、市场营销和咨询等领域的企业界人士来说，阅读本书也将令他们获益匪浅。

作者简介

　　杰伊·B·巴尼 巴尼教授是美国管理学会院士，俄亥俄州立大学费希尔商学院的管理和人力资源教授，以及摩根大通在该学院赞助的卓越企业战略讲座的主持人。他在耶鲁大学获得博士学位，曾任教于加州大学洛杉矶分校和得克萨斯农工大学。 巴尼教授是国际战略管理领域屈指可数的顶尖专家，被公认为是现代企业资源观之父。他的研究方向主要是企业持续竞争优势的来源，其研究成果被欧美所有主流教材采用，在全球战略研究领域具有广泛而深刻的影响。在他发表的100多篇文章中，其中两篇保持了战略管理领域迄今为止最高的引用率。 巴尼教授的学术成就得到了实业界的充分认可，他曾为麦肯锡、惠普等40多家企业提供培训、咨询等服务，商业实战经验丰富。 巴尼教授曾多次来华讲学，与中国结下了不解之缘。他密切关注中国管理学研究的发展，曾与中国学者在2009年合作发表《中国管理研究之展望》一文，与中国的管理学研究者分享了自己的真知灼见。

目录

第一部分 战略分析的基本原理
第1章 导论：什么是战略？
1.1 什么是战略
1.2 战略管理过程
1.3 突现战略
1.4 本章小结
第2章 公司绩效和竞争优势
2.1 公司绩效和竞争优势
2.2 竞争优势的度量
2.3 利益相关者的选择
2.4 本章小结
第3章 环境威胁评估
3.1 结构—行为—绩效模型
3.2 环境威胁的五力模型
3.3 五力模型的应用
3.4 另一种产业力量：互补者
3.5 国际环境中的威胁
3.6 本章小结
第4章 环境机会评估
4.1 机会与产业结构
4.2 环境威胁与机会的战略集团分析
4.3 以结构—行为—绩效模型为基础的环境威胁与机会分析的局限性
4.4 本章小结
第5章 评价企业的优势与劣势：资源基础观
5.1 企业优势与劣势的传统研究
5.2 分析组织的优势与劣势
5.3 VRIO框架的应用
5.4 资源基础观的意义
5.5 VRIO框架的局限性
5.6 本章小结
第二部分 经营战略
第6章 成本领先
6.1 定义成本领先
6.2 成本领先的经济价值
6.3 成本领先和持续竞争优势
6.4 组织化以实施成本领先
6.5 本章小结
第7章 产品差异化
7.1 定义产品差异化
7.2 识别产品差异化的基础
7.3 产品差异化的经济价值
7.4 产品差异化和持续竞争优势
7.5 组织实施产品差异化
7.6 实施产品差异化战略和成本领先战略
7.7 本章小结
第8章 灵活性：在风险及不确定情况下的实物期权分析
8.1 将风险及不确定性引入战略选择：传统方法
8.2 定义灵活性和期权
8.3 灵活性的经济价值
8.4 灵活性和持续竞争优势
8.5 组织实施灵活性
8.6 本章小结
第9章 默契的串谋：合作减少竞争
9.1 合作问题
9.2 定义串谋
9.3 串谋的经济价值
9.4 默契的串谋和持续竞争优势
9.5 组织实施默契的串谋
9.6 本章小结
第三部分 公司战略
第10章 纵向一体化战略
10.1 纵向一体化的定义
10.2 纵向一体化的经济价值
10.3 纵向一体化与可持续竞争优势
10.4 组织实施纵向一体化战略
10.5 本章小结
第11章 多元化战略
11.1 公司多元化类型
11.2 公司多元化的经济价值
11.3 多元化与持续竞争优势
11.4 本章小结
第12章 企业多元化战略的实施
12.1 代理成本
12.2 组织结构
12.3 管理控制系统
12.4 薪酬政策
12.5 本章小结
第13章 战略联盟战略
13.1 战略联盟的类型
13.2 战略联盟的经济价值
13.3 战略联盟和持续竞争优势
13.4 战略联盟的组织
13.5 本章小结
第14章 兼并与收购战略
14.1 兼并与收购战略的价值
14.2 兼并与收购以及竞争优势的保持
14.3 并购的组织与实施
14.4 本章小结
第15章 国际化战略
15.1 国际化战略的价值
15.2 国际化战略与持续的竞争优势
15.3 国际化战略的组织
15.4 本章小结
参考文献

精彩书摘

　　价值问题（question of value）所要回答的是：企业的资源或能力是否能使企业对环境中的机会或威胁做出反应？要使企业的资源和能力成为优势，企业的资源和能力就必须能够利用环境机会或者消除环境威胁。那些不能用于利用环境机会或消除环境威胁的企业资源和能力，可以被视为企业的劣势。因此价值问题就把企业内部的优势与劣势以及外部环境的威胁和机会联系在了一起。在本书中，价值问题为企业面临的不同战略选择提出了建议，这些战略选择是用第3章和第4章及其他部分介绍的环境威胁和机会模型分析得出的。因此，以结构一运行一绩效为基础的环境威胁和机会模型是资源基础的组织优势与劣势模型的补充。
　　对于许多企业来说，价值问题的答案是肯定的。例如，索尼公司在设计、制造以及销售微型电子技术产品方面具有丰富的经验。索尼公司使用这些资源和能力来开发众多市场机会，包括便携式磁带播放器、便携式光盘播放器、便携式电视机，以及便携式摄像机。3M公司将该公司的资源和能力使用在电子基板、涂层、黏合剂的研发，以及具有抗风险力和创造力的组织文化的发展方面。3M公司开发了无数办公产品的市场机会，这些办公产品包括透明胶带以及自黏便条。索尼公司和3M公司的资源和能力，包括它们特有的技术技能和富有创造力的组织文化，使得这两家企业能对环境机会做出回应，甚至还可能创造出新的环境机会。
　　不幸的是，对其他一些企业而言，价值问题的答案是否定的。例如，从事传统垂直一体化钢铁生产的长期经历，使得美国钢铁公司（United States Steel）几乎不可能认识到钢铁产业结构的基本变化，也无法对这种变化做出回应。由于美国钢铁公司不能对钢铁产业结构的基本变化做出反应，该公司决定推迟其对连续铸钢生产工艺的投资。相比之下，纽柯钢铁公司（Nucor Steel）并没有为公司的过去所束缚，该公司进行了连续铸钢生产方面的投资，并成为了国际钢铁产业中主要的一员。与此相似，西尔斯（Sears）没有能够对沃尔玛和专卖店所创造的零售市场变化做出反应。从某种意义上说，正是西尔斯的历史成就，以及该公司长期遵循的传统做事准则，导致该公司错过了一些重要的市场机会。对于美国钢铁和西尔斯这两家公司来说，资源和能力，尤其是它们在以往的竞争环境中的运作经历，不但没有什么价值，还阻止了它们对竞争机会和威胁做出反应。直至不久以前，美国钢铁公司和西尔斯才对它们的资源和能力做了相应的调整以使其更有价值。
　　资源价值的变化 显然，企业的资源和能力在过去具有价值，并不意味着这些资源和能力永远都有价值。顾客口味、产业结构、抑或工艺技术的变化，都能导致企业资源和能力价值的降低。例如，在半导体发明问世以后，通用电气公司的晶体管生产能力的价值就直线下滑。在航空管制解除之后，美利坚航空公司在处理与美国航空委员会之间的关系方面的技巧也变得越来越没有价值。随着个人电脑处理能力的上升和电脑价格的下跌，IBM公司在大型计算机业务方面的众多资源和能力的价值也降低了。
　　一个不再拥有有价值的资源和能力的企业有两个基本选择。一个选择是开发新的有价值的资源和能力。例如，科朗设备公司（Crown Equipment）是旋转电视天线制造业的领头羊。但随着有线电视和卫星系统的崛起，旋转电视天线制造业几乎消失了。然而，科朗设备公司并没有清算破产。相反，开发了新能力的科朗目前又成为了世界电动叉车制造业的领头羊。
　　另一个选择是以新的方式应用传统优势，而不是形成新的资源和能力。例如，空调的发明制造及广泛使用明显降低了传统电风扇生产企业亨特电扇公司（Hunter Fan Company）的制造能力的价值。然而，亨特电扇公司并没有放弃它所有的制造技能，相反，它利用其传统优势拓展出新的更有价值的市场：家庭和公寓使用的吊扇。为了把握这一新机会，亨特电扇公司还开发了一些额外的资源和能力，包括黄铜电镀技术和新的分销网络。亨特电扇公司利用这些资源和能力在工业产品市场取得了成功，而这些资源和能力在家用产品市场也找到了价值。
　　有价值的资源和经济绩效有价值的资源和能力对于企业绩效的影响可以直接从第2章中关于绩效的定义中看出。特别是，与没有资源和能力的情况相比，当且仅当企业的资源和能力能够降低企业的净成本或者提高企业的收入时，企业的资源和能力才有价值。22如果利用企业的资源和能力开发的战略不能利用机会或者消除威胁，那么，企业的资源和能力就不能降低企业的成本或者增加企业的净收益。事实上，与不使用那些没有价值的资源和能力的情况相比，使用没有价值的资源和能力常常会降低企业的实际经济价值。导致这样结果的企业资源和能力就是企业的劣势（weaknesses）。
　　当然，如前所述，不同企业的资源和能力可能在不同的方面具有价值。对于在同一个产业内竞争企业来说，这种说法可能是正确的。例如，劳力士（Rolex）和天美时（Timex）都制造手表，但是这两家公司利用的是完全不同的有价值的资源和能力。劳力士在营销过程中强调手表的制造质量，优异性能、以及身份象征，着眼于提高卖价。天美时则强调高产量和低成本的制造能力。劳力士利用其资源和能力对昂贵手表的市场需求做出反应；天美时则利用自己的资源和能力对实用、可靠、低成本的手表需求做出反应。
　　……

前言/序言

战略管理：探寻制胜之道 在瞬息万变的商业世界中，理解并驾驭竞争格局，是企业生存与发展的基石。本书旨在为读者深入剖析战略管理的精髓，勾勒出企业如何建立、维持并不断强化自身竞争优势的清晰路径。我们并非仅仅关注理论的陈述，而是致力于提供一套系统性的分析框架和实用的工具，帮助管理者和未来的商业领袖们，在复杂多变的商业环境中做出明智的决策，最终实现卓越的绩效。 本书的结构设计，旨在循序渐进地引导读者构建全面的战略思维。我们将从战略的本质出发，探讨战略在组织中的作用，以及不同层级的战略如何相互协同。接着，我们将深入企业外部环境的分析，识别市场机会与威胁，理解行业结构和竞争动态。随后，我们将转向企业内部，评估组织的核心资源、关键能力和价值链，挖掘企业的独特优势。在此基础上，我们将进一步探讨企业如何整合内外部资源，制定并执行有效的竞争战略，包括差异化、成本领先和聚焦战略等经典模式，以及在动态竞争中适应和创新的策略。 第一部分：战略的基石——理解竞争与优势 在商业竞争的洪流中，战略并非虚无缥缈的口号，而是企业生存和繁荣的生命线。本部分将首先厘清“战略”的真正含义，它不仅仅是简单的计划，更是企业在动态环境中，如何做出选择、配置资源、并采取行动以实现可持续竞争优势的整体蓝图。我们将深入探讨战略在组织中的核心作用，它是指引方向的罗盘，是资源分配的依据，更是应对挑战、抓住机遇的利器。 竞争优势是战略的核心目标，它是指企业能够持续地比竞争对手做得更好，提供给客户更高的价值，或者以更低的成本提供相同价值的能力。我们将细致地剖析不同类型的竞争优势，包括成本领先、差异化以及它们的结合。同时，我们也将认识到，仅仅拥有这些优势是不足够的，关键在于如何“保持”这些优势。这意味着企业需要不断创新、适应变化，并抵御竞争对手的模仿和颠覆。 在本部分，我们将引入一些经典的战略框架，帮助读者理解宏观经济环境、行业结构和竞争对手的动态。从波特的五力模型到宏观环境分析（PESTEL），我们将学习如何系统地扫描和评估外部环境，识别潜在的威胁和机会。理解这些外部力量，是企业制定有效战略的第一步，它能够帮助企业规避风险，发现新的增长点。 第二部分：洞察企业——资源、能力与价值链 战略的根基深埋于企业的内部。外部环境固然重要，但企业能否在其中脱颖而出，最终取决于其内部所拥有的独特资源和能力。本部分将带领读者深入探寻企业内部的“宝藏”。我们将定义和区分“资源”（如财务、人力、技术）与“能力”（如卓越的研发、高效的生产、强大的品牌影响力），并强调那些能够成为持久竞争优势的“核心资源”和“核心能力”。 我们会深入分析企业的“价值链”，理解企业是如何通过一系列活动来创造价值的。从原材料的获取到产品的销售和售后服务，每一个环节都可能蕴含着提升效率、降低成本或创造差异化的机会。我们将学习如何识别价值链中的关键活动，以及如何优化这些活动以提升整体竞争力。 此外，我们还将探讨企业文化、组织结构和领导力在战略执行中的关键作用。一个强大的企业文化能够凝聚员工、激发创新；清晰的组织结构能够确保信息的顺畅流动和决策的有效执行；而富有远见的领导力则是战略制定和实施的灵魂。我们将认识到，技术和资源固然是基础，但人、组织和文化才是真正将战略转化为现实的关键因素。 第三部分：战略的抉择——制定制胜之道 在对外部环境和企业内部有了深入的理解之后，本部分将进入战略制定的核心环节。我们将探讨企业可以采取的不同战略选择，以及如何根据企业的具体情况和外部环境进行最优决策。 首先，我们将详细阐述三大基本竞争战略： 成本领先战略： 专注于通过高效的运营、规模经济或技术创新来降低生产和分销成本，从而以更低的价格吸引大量客户。我们将分析实现成本领先的关键因素，以及可能面临的挑战，如技术变革、替代品威胁和模仿者。 差异化战略： 致力于创造独特的产品或服务，满足客户的特定需求，从而获得溢价。这可能体现在产品设计、品牌形象、客户服务、技术创新等多个方面。我们将探讨如何识别和开发独特的价值主张，以及如何有效沟通和传递这些差异化优势。 聚焦战略： 专注于服务于一个特定的细分市场，无论是基于成本的聚焦还是基于差异化的聚焦。我们将分析这种战略的优势和劣势，以及在多变的市場中如何保持聚焦并避免被稀释。 除了这三大经典战略，我们还将探讨如何在动态竞争环境中进行战略调整和创新。这包括： 横向一体化与纵向一体化： 通过收购同业或控制供应链来扩大市场份额或增强控制力。 多元化战略： 进入新的业务领域以分散风险或寻求新的增长机会。 联盟与伙伴关系： 通过合作来获取资源、技术或市场准入。 创新与颠覆性战略： 如何通过颠覆性的产品、服务或商业模式来重塑行业格局。 在本部分，我们将强调战略选择并非一成不变，而是需要根据市场变化、竞争态势以及企业自身情况进行动态调整。我们将引入战略评估和筛选工具，帮助读者学会权衡不同战略的风险与回报，做出最适合企业的决策。 第四部分：战略的落地——执行、创新与可持续发展 战略的制定只是第一步，真正的挑战在于如何将其转化为切实的行动，并最终实现预期的目标。本部分将聚焦于战略的执行，以及如何确保战略的长期有效性。 战略执行是一个复杂而系统的过程，它需要清晰的沟通、有效的资源分配、合理的组织结构调整以及强大的领导力。我们将探讨在战略执行过程中可能遇到的障碍，如组织内部的抵触、资源不足、信息不对称等，并提供克服这些障碍的策略。这包括如何将战略目标分解为可操作的任务，如何建立有效的绩效评估体系，以及如何激励员工积极参与战略执行。 创新是保持竞争优势的关键驱动力。我们将深入探讨企业如何在战略的指导下，系统地推动创新。这包括产品创新、流程创新、商业模式创新以及组织创新。我们将审视不同的创新模型，并讨论如何构建支持创新的企业文化和机制。 最后，我们将目光投向战略的可持续性。在一个快速变化的商业环境中，昨天的竞争优势可能转瞬即逝。因此，企业需要不断学习、适应和进化。我们将探讨如何建立学习型组织，如何持续进行战略评估和调整，以及如何应对未来的不确定性。这包括对新兴技术、社会趋势和全球化挑战的战略思考，以及如何构建韧性组织，以应对突如其来的冲击。 总而言之，本书将是一次全面而深入的战略探索之旅。我们期望通过对战略管理原理的深入剖析、经典案例的细致解读，以及实操性工具的介绍，帮助您掌握在竞争激烈的商业环境中“获得”并“保持”竞争优势的关键能力，成为一名真正具有战略眼光的领导者。

评分☆☆☆☆☆

当我在书店的货架上看到这本书时，立刻被它的副标题吸引住了——“获得与保持竞争优势”。这正是我一直以来在工作和学习中最想深入理解的核心概念。作为一名正在学习商业管理的博士生，我对战略管理领域有着浓厚的兴趣，并致力于深入研究企业的长期成功之道。我希望这本书能够提供一个严谨、学术化的视角，去探讨企业如何在日新月异的商业环境中，不仅能够成功地建立起自身的竞争壁垒，更重要的是，能够有效地防止这些优势被模仿和侵蚀，从而实现可持续的增长。我特别关注书中对于“动态竞争”和“颠覆性创新”等前沿议题的探讨。我希望它能够深入分析在当前快速变化的产业格局下，传统的竞争优势是否依然有效，以及企业需要采取哪些新的战略来应对这些挑战。我期待书中能够出现一些扎实的理论模型和前沿的研究成果，帮助我构建更具深度和广度的学术认知。同时，我也不排斥书中能够包含一些宏观经济分析和行业趋势预测，以帮助我理解宏观环境对企业战略选择的影响。我希望这本书能够为我的论文研究提供重要的理论支撑和研究思路，帮助我更清晰地界定研究问题，并找到有价值的研究方向。这本书的厚重感和专业性，让我觉得它不仅仅是一本教科书，更可能是一部关于企业生存与发展的智慧结晶，我期待它能够带来深刻的洞察和启迪。

评分☆☆☆☆☆

我是一个对新兴科技和商业模式充满好奇心的创业者，我深知，在当今快速变化的时代，如果不能紧跟趋势，不断创新，就很容易被淘汰。因此，“战略管理：获得与保持竞争优势”这本书，对于我来说，具有非凡的意义。我希望这本书能够深入地探讨，如何在科技革命的浪潮中，为企业找到新的增长点，并构建起难以被模仿的竞争壁垒。我特别关注书中关于“颠覆性创新”和“平台化战略”的内容。我希望它能够为我提供一些关于如何识别新兴技术可能带来的商业机会，以及如何构建能够快速适应市场变化的敏捷组织。同时，我也期待书中能够包含一些关于“生态系统构建”和“跨界合作”的策略，因为我相信，未来的商业竞争，将越来越依赖于开放的合作和共赢的生态。我希望这本书能够帮助我跳出传统的思维模式，以更开放、更前瞻的视角来审视我的创业项目，并找到一条能够实现长期可持续发展的道路。我期望它不仅仅是理论的讲解，更包含一些具有启示性的案例，让我能够从成功的创业者那里吸取经验，避免不必要的试 partai。

评分☆☆☆☆☆

作为一个资深的管理咨询顾问，我每天都在接触各种各样的企业，帮助它们解决发展中的困境，并制定未来的发展战略。而“战略管理：获得与保持竞争优势”这个书名，简直就是我工作中的“天命所归”。我一直在寻找一本能够作为我工作时的“案头宝典”，能够帮助我系统性地梳理和更新我的知识体系，并为我的客户提供更具前瞻性和实操性的咨询建议。我期待这本书能够提供一套清晰、逻辑严谨的分析框架，帮助我更有效地评估企业的现有战略，识别其优势和劣势，并发现潜在的增长机会。我尤其关注书中对于“资源基础观”、“能力基础观”以及“产业结构分析”等经典战略理论的深入探讨。我希望它能够帮助我更深刻地理解，企业的核心竞争力究竟来源于何处，以及如何通过有效的资源配置和能力构建，来形成难以被模仿的竞争优势。此外，我也期待书中能够包含一些关于“组织变革管理”和“战略执行”的内容，因为我知道，再好的战略，如果无法有效地落地执行，也只是纸上谈兵。我希望这本书能够提供一些成功的战略实施案例，以及一些可以借鉴的组织架构和激励机制。我希望这本书能够帮助我提升我的咨询能力，为我的客户创造更大的价值，并在竞争激烈的咨询行业中保持自身的专业优势。

评分☆☆☆☆☆

我是一名正在攻读 MBA 的学生，我的目标是成为一名出色的企业管理者，而“战略管理”无疑是 MBA 课程中的核心。这本书的书名——“战略管理：获得与保持竞争优势”，简直就是我学习的“终极目标”。我希望这本书能够为我提供一个系统、全面、深入的学习框架，帮助我理解战略制定的原理、方法和过程。我特别关注书中关于“ SWOT 分析”、“波特五力模型”、“蓝海战略”等经典分析工具的讲解，并期望它能提供一些如何在实际商业环境中灵活运用这些工具的技巧。同时，我也希望书中能够深入探讨“企业愿景、使命和价值观”如何塑造企业的战略方向，以及“组织变革和战略执行”的关键要素。我期待这本书能够通过大量的案例分析，来帮助我理解不同行业、不同规模的企业是如何制定和实施战略的，并从中学习成功的经验和失败的教训。我希望这本书能够帮助我构建扎实的战略理论基础，提升我的分析和决策能力，为我未来成为一名优秀的管理者打下坚实的基础。这本书的份量和专业性，让我觉得它一定能够成为我 MBA 学习过程中不可或缺的得力助手。

评分☆☆☆☆☆

作为一个长期关注全球经济发展和企业动态的普通读者，我对“战略管理：获得与保持竞争优势”这个主题一直抱有浓厚的兴趣。我总觉得，一个国家的强大，一个企业的成功，都离不开其高明的战略眼光。我希望这本书能够以一种相对宏观的视角，来解读战略的制定和执行，以及企业如何在全球化的背景下，获得并维持其独特的竞争优势。我特别关注书中对于“全球化战略”、“跨国经营”和“地缘政治风险”等议题的探讨。我希望它能够帮助我理解，在复杂多变的国际环境中，企业应该如何进行战略布局，如何应对不同国家和地区的市场挑战，以及如何规避潜在的风险。同时，我也期待书中能够包含一些关于“技术创新”、“可持续发展”和“社会责任”如何影响企业战略的内容，因为我认为，未来的企业竞争，将不仅仅是经济层面的较量，更关乎其对社会和环境的贡献。我希望这本书能够拓宽我的视野，让我对商业世界有更深刻的理解，并从中获得一些关于如何在全球化时代，思考个人发展和未来趋势的启示。

评分☆☆☆☆☆

说实话，一开始选择这本书，更多的是出于对“战略”这个词的敬畏以及对“竞争优势”的渴求。我从事的市场营销工作已经有几年了，虽然对战术层面的操作积累了不少经验，但总感觉在全局观和长远规划上有所欠缺。我经常会思考，为什么有些品牌能够长盛不衰，而有些则昙花一现？为什么有些公司的产品策略总是能够精准地抓住用户需求，而有些则显得捉襟见肘？这些问题，我隐隐觉得答案都隐藏在“战略”之中。我特别希望这本书能够给我带来一些颠覆性的思考，让我不再局限于眼前利益，而是能够跳出舒适圈，去审视企业长期的发展蓝图。我期待书中能够深入剖析不同类型的竞争优势，例如成本领先、差异化、聚焦战略等等，并详细阐述如何在实践中识别、构建和维持这些优势。尤其是在当下这个变化莫测的市场环境下，如何应对新兴技术的冲击，如何处理行业颠覆者的挑战，如何构建一个既有韧性又具前瞻性的战略体系，是我非常渴望了解的。我希望这本书能够提供一套系统性的框架，帮助我理解战略制定的逻辑，并将其转化为可执行的行动。我相信，掌握了真正的战略思维，就如同拥有了指引企业航行的罗盘，能够让我们在复杂多变的商业海洋中，找准方向，乘风破浪。我不太希望它只是停留在理论层面，更期待它能提供一些实操性的工具和方法，甚至是一些能够激发创新的思考模式。

评分☆☆☆☆☆

我是一名对经济学和管理学都充满热情的爱好者，喜欢阅读各种能够拓展我思维的书籍。这本书的书名，尤其是“战略管理”和“竞争优势”这两个关键词，立刻吸引了我。我一直认为，任何一个组织的成功，都离不开其清晰的战略和独特的优势。我希望这本书能够提供一个全面而深入的视角，去解读“战略”的制定和执行过程，以及企业如何通过各种方式来获得并维持自身的竞争优势。我特别关注书中对于“价值链分析”、“五力模型”等经典战略分析工具的阐述，并希望它能够提供一些如何在实践中灵活运用这些工具的方法。同时，我也期待书中能够探讨一些关于“企业文化”和“领导力”如何影响战略执行的内容，因为我认为，再完美的战略，如果没有强大的执行力作为支撑，也难以实现。我希望这本书能够帮助我理解，一个成功的企业，不仅仅是拥有好的产品或服务，更重要的是，它拥有能够让它持续脱颖而出的“战略灵魂”。我希望这本书能够提升我的宏观视野，让我能够更好地理解企业运作的内在逻辑，并从中获得一些可以应用于个人生活和职业发展的启发。

评分☆☆☆☆☆

我对“竞争优势”这个概念一直有着近乎偏执的迷恋。在过去的学生生涯中，我参与过无数次的商业模拟比赛，也分析过许多成功和失败的企业案例。我深知，在任何一个领域，能够脱颖而出，并且长期保持领先地位，绝非偶然。这背后一定有其深刻的战略逻辑。因此，当我看到“战略管理：获得与保持竞争优势”这本书时，我毫不犹豫地选择了它。我希望这本书能够深入地剖析“竞争优势”的本质，包括它可能存在的各种形式，例如技术领先、品牌声誉、成本控制、客户关系等等，并详细阐述如何在不同的行业和市场环境中，识别、构建和评估这些优势。我特别关注书中关于“动态竞争”和“战略联盟”的内容，因为我相信，在一个快速变化的时代，单打独斗往往难以长久。我希望它能够提供一些关于如何与竞争对手合作，如何利用外部资源来增强自身优势的策略。同时，我也期待书中能够包含一些关于“创新管理”和“风险规避”的论述，毕竟，保持竞争优势也意味着需要不断地创新，并且要警惕潜在的威胁。我希望这本书能够成为我理解和构建企业竞争优势的“终极指南”，让我能够从战略层面，更有效地指导企业在激烈的市场竞争中取得胜利。

评分☆☆☆☆☆

这本书，我拿到手的那一刻，就有一种沉甸甸的专业感扑面而来。封面设计简洁大气，但又能从中嗅到一股浓浓的学术气息，让我对接下来的阅读充满了期待。作为一名正在创业初期、摸索公司发展方向的年轻人，我一直渴望找到一本能够系统性地指导我理解和构建企业核心竞争力的书籍。“战略管理”这个标题本身就直击痛点，而“获得与保持竞争优势”更是描绘了我所追求的目标。我尤其关注的是，这本书是否能提供一套切实可行的方法论，帮助我这样一个初创企业识别我们独特的价值主张，找到差异化的竞争路径，并在激烈的市场环境中站稳脚跟，甚至脱颖而出。我希望它能像一个经验丰富的导师，引导我理清思路，避免走弯路。这本书能否帮助我解答诸如“我们的核心竞争力究竟是什么？”“如何在众多竞争对手中找到属于我们的蓝海？”“如何构建能够持续抵御竞争的壁垒？”等一系列困扰我的问题，是我最为关心的。同时，我也期待书中能够出现一些经典的案例分析，通过真实世界的企业故事，来佐证书中的理论，让我能够更直观地理解那些抽象的概念，并从中汲取灵感，运用到自己的实际经营中。毕竟，纸上谈兵终觉浅，得之于实践方知深。我希望这本书不仅仅是知识的堆砌，更是一种智慧的启迪，能够让我从更高的维度去审视我的企业，以及它所处的外部环境，从而做出更明智的战略决策，为企业的长远发展奠定坚实的基础。从封面的质感和印刷的精良程度来看，这似乎是一本值得细细品味，反复研读的书籍，也预示着它所包含的内容定然是经过精心打磨和深入研究的。

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我是一名刚毕业不久，踏入职场的普通职员，对于“战略”这个词，我虽然经常听到，但总觉得它离我很遥远，是一种属于高层管理者才能触及的概念。然而，我一直对如何让一个组织变得更强大，如何让一个项目获得成功有着强烈的好奇心。这本书的出现，给了我一个机会，去尝试理解那些“高大上”的商业理论。我希望这本书能够用一种相对易懂的方式，为我揭示“战略”到底是什么，它为什么重要，以及它又是如何影响一个企业乃至一个国家的。我特别期待书中能够用一些生动的例子，来解释那些复杂的概念，比如，为什么可口可乐能够长期占据饮料市场的领导地位？为什么苹果公司总能推出引领潮流的产品？我希望这本书能够让我明白，即使是作为一个普通的职员，理解战略思维，也能帮助我在工作中做得更好，更主动地思考问题，而不是仅仅执行任务。我希望这本书能够打开我的视野，让我对商业世界有更深的理解，并且也许，在未来的某一天，我能运用这些知识，为我所在的团队，甚至我自己的事业，做出贡献。我不太期望这本书能让我一夜之间成为战略专家，但我真心希望它能在我心中播下一颗种子，让我开始思考“为什么”和“怎么样”，而不是仅仅接受“是什么”。

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（在随后几年中，霍尔布鲁克·沃京 （ 1953年， 1962年）提出不同意见，认为，事实上，套期保值者和投机商的动机没有什么区别。这导致了早期的实证性方法竞赛-亨德里克（Houthakker）（ 1957，1961，1968年，1969年）发现的证据有利于正常贴水；莱斯特（Telser，1958年， 1981年）的证据不利于这一点。）

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都能大赚一笔，生意出奇地好！不料，这对黄金搭档却被不明来路的人盯上。一场巨大阴谋悄悄在他们身边酝酿，神秘的炒

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一个替代方法是罗伯特·默顿提出的“跨CAPM模型”（1973年）（ICAPM ）。默顿的方法和理性预期假设引出了考克斯，英格索尔和罗斯（ 1985年）的资产价格偏微分方程式，而且也许只有一步之遥，也引出了罗伯特·卢卡斯的资产定价理论（1978）。

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