战略管理：获得与保持竞争优势（第3版） pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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[美] 杰伊·B·巴尼 著，朱立 等 译

图书标签:

• 战略管理
• 竞争优势
• 战略分析
• 战略制定
• 战略实施
• 企业战略
• 管理学
• 商业管理
• 第三版
• 案例分析

出版社： 格致出版社

ISBN：9787543218918

版次：3

商品编码：10807175

包装：平装

开本：16开

出版时间：2011-09-01

页数：452

编辑推荐

　　您手里有更好的战略管理教材？坦率地说，我们不是那么肯定。1997年本书的初版问世是国际战略管理研究领域一个里程碑式的事件，《战略管理：获得与保持竞争优势（第3版）》从此热销至今。《战略管理：获得与保持竞争优势（第3版）》何以进入战略管理经典教材的名人堂？ 本书整合了战略管理研究，涵盖了新理论，易学易用读者友好。

内容简介

　　《战略管理：获得与保持竞争优势（第3版）》是欧美著名商学院广泛使用的战略管理经典教材，现在呈现给大家的第三版汇集了该领域及相关学科的新研究成果。本书关于国际战略的讨论极具时效性，使读者得以充分理解当下的全球化语境对企业战略的形成于实施所构成的独特挑战。在巴尼的笔下，理论从来不是书斋力的孤芳自赏、纸上谈兵，而是深深根植于第一线的商业实践。这种强烈的现实指向，使本书不但适用于学习战略管理的商学院学生，而且对战略规划、市场营销和咨询等领域的企业界人士来说，阅读本书也将令他们获益匪浅。

作者简介

　　杰伊·B·巴尼 巴尼教授是美国管理学会院士，俄亥俄州立大学费希尔商学院的管理和人力资源教授，以及摩根大通在该学院赞助的卓越企业战略讲座的主持人。他在耶鲁大学获得博士学位，曾任教于加州大学洛杉矶分校和得克萨斯农工大学。 巴尼教授是国际战略管理领域屈指可数的顶尖专家，被公认为是现代企业资源观之父。他的研究方向主要是企业持续竞争优势的来源，其研究成果被欧美所有主流教材采用，在全球战略研究领域具有广泛而深刻的影响。在他发表的100多篇文章中，其中两篇保持了战略管理领域迄今为止最高的引用率。 巴尼教授的学术成就得到了实业界的充分认可，他曾为麦肯锡、惠普等40多家企业提供培训、咨询等服务，商业实战经验丰富。 巴尼教授曾多次来华讲学，与中国结下了不解之缘。他密切关注中国管理学研究的发展，曾与中国学者在2009年合作发表《中国管理研究之展望》一文，与中国的管理学研究者分享了自己的真知灼见。

目录

第一部分 战略分析的基本原理
第1章 导论：什么是战略？
1.1 什么是战略
1.2 战略管理过程
1.3 突现战略
1.4 本章小结
第2章 公司绩效和竞争优势
2.1 公司绩效和竞争优势
2.2 竞争优势的度量
2.3 利益相关者的选择
2.4 本章小结
第3章 环境威胁评估
3.1 结构—行为—绩效模型
3.2 环境威胁的五力模型
3.3 五力模型的应用
3.4 另一种产业力量：互补者
3.5 国际环境中的威胁
3.6 本章小结
第4章 环境机会评估
4.1 机会与产业结构
4.2 环境威胁与机会的战略集团分析
4.3 以结构—行为—绩效模型为基础的环境威胁与机会分析的局限性
4.4 本章小结
第5章 评价企业的优势与劣势：资源基础观
5.1 企业优势与劣势的传统研究
5.2 分析组织的优势与劣势
5.3 VRIO框架的应用
5.4 资源基础观的意义
5.5 VRIO框架的局限性
5.6 本章小结
第二部分 经营战略
第6章 成本领先
6.1 定义成本领先
6.2 成本领先的经济价值
6.3 成本领先和持续竞争优势
6.4 组织化以实施成本领先
6.5 本章小结
第7章 产品差异化
7.1 定义产品差异化
7.2 识别产品差异化的基础
7.3 产品差异化的经济价值
7.4 产品差异化和持续竞争优势
7.5 组织实施产品差异化
7.6 实施产品差异化战略和成本领先战略
7.7 本章小结
第8章 灵活性：在风险及不确定情况下的实物期权分析
8.1 将风险及不确定性引入战略选择：传统方法
8.2 定义灵活性和期权
8.3 灵活性的经济价值
8.4 灵活性和持续竞争优势
8.5 组织实施灵活性
8.6 本章小结
第9章 默契的串谋：合作减少竞争
9.1 合作问题
9.2 定义串谋
9.3 串谋的经济价值
9.4 默契的串谋和持续竞争优势
9.5 组织实施默契的串谋
9.6 本章小结
第三部分 公司战略
第10章 纵向一体化战略
10.1 纵向一体化的定义
10.2 纵向一体化的经济价值
10.3 纵向一体化与可持续竞争优势
10.4 组织实施纵向一体化战略
10.5 本章小结
第11章 多元化战略
11.1 公司多元化类型
11.2 公司多元化的经济价值
11.3 多元化与持续竞争优势
11.4 本章小结
第12章 企业多元化战略的实施
12.1 代理成本
12.2 组织结构
12.3 管理控制系统
12.4 薪酬政策
12.5 本章小结
第13章 战略联盟战略
13.1 战略联盟的类型
13.2 战略联盟的经济价值
13.3 战略联盟和持续竞争优势
13.4 战略联盟的组织
13.5 本章小结
第14章 兼并与收购战略
14.1 兼并与收购战略的价值
14.2 兼并与收购以及竞争优势的保持
14.3 并购的组织与实施
14.4 本章小结
第15章 国际化战略
15.1 国际化战略的价值
15.2 国际化战略与持续的竞争优势
15.3 国际化战略的组织
15.4 本章小结
参考文献

精彩书摘

　　价值问题（question of value）所要回答的是：企业的资源或能力是否能使企业对环境中的机会或威胁做出反应？要使企业的资源和能力成为优势，企业的资源和能力就必须能够利用环境机会或者消除环境威胁。那些不能用于利用环境机会或消除环境威胁的企业资源和能力，可以被视为企业的劣势。因此价值问题就把企业内部的优势与劣势以及外部环境的威胁和机会联系在了一起。在本书中，价值问题为企业面临的不同战略选择提出了建议，这些战略选择是用第3章和第4章及其他部分介绍的环境威胁和机会模型分析得出的。因此，以结构一运行一绩效为基础的环境威胁和机会模型是资源基础的组织优势与劣势模型的补充。
　　对于许多企业来说，价值问题的答案是肯定的。例如，索尼公司在设计、制造以及销售微型电子技术产品方面具有丰富的经验。索尼公司使用这些资源和能力来开发众多市场机会，包括便携式磁带播放器、便携式光盘播放器、便携式电视机，以及便携式摄像机。3M公司将该公司的资源和能力使用在电子基板、涂层、黏合剂的研发，以及具有抗风险力和创造力的组织文化的发展方面。3M公司开发了无数办公产品的市场机会，这些办公产品包括透明胶带以及自黏便条。索尼公司和3M公司的资源和能力，包括它们特有的技术技能和富有创造力的组织文化，使得这两家企业能对环境机会做出回应，甚至还可能创造出新的环境机会。
　　不幸的是，对其他一些企业而言，价值问题的答案是否定的。例如，从事传统垂直一体化钢铁生产的长期经历，使得美国钢铁公司（United States Steel）几乎不可能认识到钢铁产业结构的基本变化，也无法对这种变化做出回应。由于美国钢铁公司不能对钢铁产业结构的基本变化做出反应，该公司决定推迟其对连续铸钢生产工艺的投资。相比之下，纽柯钢铁公司（Nucor Steel）并没有为公司的过去所束缚，该公司进行了连续铸钢生产方面的投资，并成为了国际钢铁产业中主要的一员。与此相似，西尔斯（Sears）没有能够对沃尔玛和专卖店所创造的零售市场变化做出反应。从某种意义上说，正是西尔斯的历史成就，以及该公司长期遵循的传统做事准则，导致该公司错过了一些重要的市场机会。对于美国钢铁和西尔斯这两家公司来说，资源和能力，尤其是它们在以往的竞争环境中的运作经历，不但没有什么价值，还阻止了它们对竞争机会和威胁做出反应。直至不久以前，美国钢铁公司和西尔斯才对它们的资源和能力做了相应的调整以使其更有价值。
　　资源价值的变化 显然，企业的资源和能力在过去具有价值，并不意味着这些资源和能力永远都有价值。顾客口味、产业结构、抑或工艺技术的变化，都能导致企业资源和能力价值的降低。例如，在半导体发明问世以后，通用电气公司的晶体管生产能力的价值就直线下滑。在航空管制解除之后，美利坚航空公司在处理与美国航空委员会之间的关系方面的技巧也变得越来越没有价值。随着个人电脑处理能力的上升和电脑价格的下跌，IBM公司在大型计算机业务方面的众多资源和能力的价值也降低了。
　　一个不再拥有有价值的资源和能力的企业有两个基本选择。一个选择是开发新的有价值的资源和能力。例如，科朗设备公司（Crown Equipment）是旋转电视天线制造业的领头羊。但随着有线电视和卫星系统的崛起，旋转电视天线制造业几乎消失了。然而，科朗设备公司并没有清算破产。相反，开发了新能力的科朗目前又成为了世界电动叉车制造业的领头羊。
　　另一个选择是以新的方式应用传统优势，而不是形成新的资源和能力。例如，空调的发明制造及广泛使用明显降低了传统电风扇生产企业亨特电扇公司（Hunter Fan Company）的制造能力的价值。然而，亨特电扇公司并没有放弃它所有的制造技能，相反，它利用其传统优势拓展出新的更有价值的市场：家庭和公寓使用的吊扇。为了把握这一新机会，亨特电扇公司还开发了一些额外的资源和能力，包括黄铜电镀技术和新的分销网络。亨特电扇公司利用这些资源和能力在工业产品市场取得了成功，而这些资源和能力在家用产品市场也找到了价值。
　　有价值的资源和经济绩效有价值的资源和能力对于企业绩效的影响可以直接从第2章中关于绩效的定义中看出。特别是，与没有资源和能力的情况相比，当且仅当企业的资源和能力能够降低企业的净成本或者提高企业的收入时，企业的资源和能力才有价值。22如果利用企业的资源和能力开发的战略不能利用机会或者消除威胁，那么，企业的资源和能力就不能降低企业的成本或者增加企业的净收益。事实上，与不使用那些没有价值的资源和能力的情况相比，使用没有价值的资源和能力常常会降低企业的实际经济价值。导致这样结果的企业资源和能力就是企业的劣势（weaknesses）。
　　当然，如前所述，不同企业的资源和能力可能在不同的方面具有价值。对于在同一个产业内竞争企业来说，这种说法可能是正确的。例如，劳力士（Rolex）和天美时（Timex）都制造手表，但是这两家公司利用的是完全不同的有价值的资源和能力。劳力士在营销过程中强调手表的制造质量，优异性能、以及身份象征，着眼于提高卖价。天美时则强调高产量和低成本的制造能力。劳力士利用其资源和能力对昂贵手表的市场需求做出反应；天美时则利用自己的资源和能力对实用、可靠、低成本的手表需求做出反应。
　　……

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