价值为纲：华为公司财经管理纲要 黄卫伟 著；黄卫伟 编 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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出版社： 中信出版社

ISBN：9787508680774

商品编码：11400453994

编辑推荐

怎么成长为一家国际化高科技企业？怎么管理一家国际化的高科技企业？怎么不断为客户创造价值使企业长期有效增长？这是摆在中国高科技企业面前的重要课题。本书的出版，将使读者了解华为是怎样一一应对挑战的，将有助于社会各界认识一个真实的华为。

内容简介

作为华为公司内训系列丛书的第三部，本书将阐述华为公司财经管理作为一个价值整合者，如何服务和监管业务扩张及价值创造的理念、政策和规则。 
与前两部正式出版的管理纲要选取和组织材料的方式相同，《价值为纲：华为公司财经管理纲要》的所有内容均摘自华为公司内部公开的高管讲话、文章以及经营管理团队（EMT）和华为财经体系的文件，并一一注明了出处。同样，各章内容的编排，在每一个标题下，遵循历史的顺序，时间跨度从公司成立到2017年6月。这样的编排方式有助于读者研究华为公司财经管理哲学的演进及其内在一致性。

作者简介

主编： 
黄卫伟 
北京市人，1951年10月11日出生，中国人民大学商学院教授，研究方向：运营管理、创业管理、管理政策。1996年起，受聘担任华为技术有限公司管理顾问至今，现为华为公司管理科学家，曾作为执笔人参与起草《华为公司基本法》。 

编委：殷志峰、成维华、苏宝华、曾锦良、叶晓闻、朱晓艳

精彩书评

柳传志|企业家 
华为是一家值得尊敬、值得我们学习的企业。这本书能够让我们看到这家搞技术企业成长中对财经管理的高度重视与实践，相信会带给我们诸多启发。 
周其仁|经济学家 
华为走到今天，长期秉承的核心价值观铸就了其核心竞争力。这就是：以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。就靠这么一个铁三角，尊重客户，敬畏质量，开放合作，造就了一支在全球市场上特别有竞争力的华为铁军。本书细说华为怎样形成核心价值观，又怎样打造核心竞争力，是一本企业真经，值得认真研读。 
杨国安|中欧国际工商学院管理学教授 
华为是中国有具备全球竞争力的世界级企业。在竞争的时候，华为依靠的是为客户创造更多价值，而非低成本。华为还能够借助中国优势创造价值。所谓的中国优势，并不只是廉价劳动力，而是指那些聪明勤奋的研发人员，他们掌握了核心技术。但有了研发人员，企业还不一定能够真正实现他们的价值。更重要的是，华为与员工分享股权，了解如何充分培养和调动人力资源的积极性。华为靠这三点，做到了今天的成就。 
吴晓波|浙江大学管理学院院长 
连接端、沉到底、顶过边，乱中治、治中乱，迅速建立平衡又主动打破平衡，以客户利益为核心基础上的以奋斗者为本，华为财经管理颠覆了传统的财务管理逻辑，为奋斗中*追赶的中国企业打开了一扇走向新时代更广阔天地的大门。

目录

代 序 XV 
上 篇 扩张与控制 
*章 华为公司的经营目的 
1.1 追求公司长期有效增长 5 
1.1.1 企业作为法人，要寻求*自然人生命约束的生存之道 5 
1.1.2 为客户服务是华为公司存在的*理由 7 
1.1.3 企业只有保持合理的增长速度，才能永葆活力 8 
1.1.4 做行业的领导者，引领行业发展 9 
1.2 公司长期有效增长的内涵 11 
1.2.1 追求有利润的收入，有现金流的利润，不重资产化 11 
1.2.2 不断提升公司的核心竞争力 15 
1.2.3 构建健康友好的商业生态环境 17 
1.2.4 追求公司长期价值 19 
1.2.5 资本与劳动分享利益 21 
1.2.6 通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态 25 
第二章 华为竞争战略的财务视角 
2.1 抓战略机会，要敢于投入，坚持投入 31 
2.1.1 抓住了战略机会，花多少钱都是胜利，抓不住战略机会，不花钱也 
是死亡 31 
2.1.2 错开相位发展，加大对未来机会的投入 32 
2.1.3 在大机会时代，千万不要机会主义，要有战略耐性 34 
2.2 力出一孔，有所不为才能有所为 37 
2.2.1 集中优势资源投入在主航道和战略性机会点上，确立并扩大优势 37 
2.2.2 要成为领导者，一定要加强战略集中度 39 
2.2.3 坚持“压强原则” 42 
2.2.4 战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上 45 
2.3 创新的目的是为客户和公司创造更大价值 49 
2.3.1 要关注降低成本，更要聚焦创造价值 49 
2.3.2 改变研发投资结构，扩大研究和创新的投入比例 50 
2.3.3 保证客户界面的投入 51 
2.4 深淘滩，低作堰 53 
2.4.1 “深淘滩”就是确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入 53 
2.4.2 不断挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务 54 
2.4.3 自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，善待上游供应商 55 
2.4.4 绝不走低价格、低成本、低质量的道路 56 
2.5 开放、竞争、合作 58 
2.5.1 只要坚持开放，就没有什么能阻挡我们前进的步伐 58 
2.5.2 未来企业间的竞争是产业链之间的竞争 60 
2.5.3 商业生态圈的建设，关键是利益分享 61 
2.6 成为一家真正的全球化公司 63 
2.6.1 建立全球性的商业生态系统才能生生不息 63 
2.6.2 在全球化竞争中发挥比较优势 65 
2.6.3 将战略能力中心放到战略资源聚集地去 65 
2.6.4 放眼全球广纳英才，建立全球化管理架构 69 
第三章 灵活把握不确定性的机会 
3.1 投资不确定性项目，要保持适度的灵活性 77 
3.1.1 做战略决策，不能只把宝押在一个上面 77 
3.1.2 多路径、多梯次、饱和攻击 78 
3.1.3 一杯咖啡吸收宇宙能量 82 
3.2 无边界的技术创新可能会误导公司战略 85 
3.2.1 产品创新一定要围绕主航道，围绕商业需要 85 
3.2.2 不确定性的研究创新也要有边界，是为主航道服务的 86 
3.3 善于从不确定性中识别和分离确定性 88 
3.3.1 领袖的作用是方向感，要在不确定性中给出确定性判断 88 
3.3.2 前端是应对不确定性的精兵组织，后端是对付确定性的平台和共 
享组织 89 
3.4 成功不是一个引导我们走向未来的可靠向导 91 
3.4.1 世界上*不变的就是变化 91 
3.4.2 打败我们的只有我们自己 92 
3.4.3 *好的防御就是进攻，要敢于打破自己的优势形成新的优势 94 
第四章 通过战略并购和公司风险投资，增强公司的核心竞争力 
4.1 通过战略并购，弥补公司核心竞争力的短板 99 
4.1.1 资本运作以战略投资为目的，帮助华为获取关键技术和能力 99 
4.1.2 公司风险投资侧重于布局前沿技术、防范技术风险、支撑主航道 
发展战略 100 
4.1.3 收购是为了弥补主航道竞争力的不足，不是为多元化经营 101 
4.2 对外投资与并购的管理原则 101 
4.2.1 不开展以获取财务回报为目的的产业投资 101 
4.2.2 要加强对已交割投资项目的投资后管理工作，保证项目的投资目 
标达成 102 
4.2.3 公司不支持、不投资和不参与内部创业 102 
第五章 加强风险控制与遵从性管理 
5.1 扩张的同时必须能够控制得住，控制是为了更有效地扩张 105 
5.1.1 当世界失衡后，我们能独善其身吗？如何独善其身？ 105 
5.1.2 不能只看到机会而忽视风险 106 
5.1.3 追求有效增长，抑制盲目扩张 107 
5.1.4 保持扩张与控制的平衡 109 
5.2 华为财务风险控制的多维运作机制 110 
5.2.1 华为风险控制的“4 个3”运作机制 110 
5.2.2 财务风险控制的两个视角 112 
5.2.3 财务风险控制的三角联动机制 112 
5.3 金融风险防控 114 
5.3.1 要有应对金融危机的预案，提高合同质量是*根本的措施 114 
5.3.2 开展多元化的融资和多元化的结算 115 
5.3.3 不因风险我们就不前进了，也不因前进而不顾风险 116 
5.4 业务连续性管理 117 
5.4.1 我们的职业操守是维护网络的稳定 117 
5.4.2 建立战略储备，防范供应风险 118 
5.4.3 避免战乱、动乱、疾病疫区国家/ 地区落入应急触发式管理循环 118 
5.5 以法律遵从的确定性应对国际政治的不确定性 119 
5.5.1 法律遵从是我们在全世界生存、服务、贡献*重要的基础 119 
5.5.2 要像重视网络安全一样关注用户隐私保护 121 
5.6 合规管理与子公司董事会的监督职责 121 
5.6.1 加强合规管理，多打粮食 121 
5.6.2 子公司董事会代表公司在一线进行实地综合监督，但不干预一线 
业务运作 123 
第六章 恰当把握开放、妥协和灰度，正确处理扩张与控制的矛盾 
6.1 机会牵引与资源驱动 131 
6.1.1 要更多地强调机会对资源分配的牵引 131 
6.1.2 把资源优先配置到价值客户、价值国家和主流产品 132 
6.1.3 基于公司战略、投入能力和商业机会，进行投资组合管理和投资 
节奏管理 134 
6.1.4 使用资源要有成本，资源的获取和占用必须体现在对增长的承诺 
和实现上 136 
6.1.5 用差异化的价值评价牵引资源的合理配置 137 
6.2 增长与利润 138 
6.2.1 关注长期的、战略性的建设，把今天的钱变成明天的钱 138 
6.2.2 兼顾机会牵引的规模增长和效益驱动的有效成长 139 
6.2.3 公司的运作是一种耗散结构 141 
6.2.4 追求一定利润率水平上的快速成长 142 
6.3 长期利益与短期利益 142 
6.3.1 短期利益是确保生存 142 
6.3.2 在长远利益和眼前利益之间找到平衡点 143 
6.4 集中与分散 145 
6.4.1 商业开发应当是聚焦的和确定性的，开发目标要支持商业变现 145 
6.4.2 研究探索要张开喇叭口 146 
6.4.3 加强战略集中度，在主航道上拉开与竞争对手的差距 149 
6.5 机会与风险 150 
6.5.1 机会和风险的管理要更多关注风险 150 
6.5.2 不作为就不会有风险，但一定会被* 151 
6.5.3 公司的导向是在有效管理风险的前提下促进销售增长 152 
6.6 乱中求治，治中求乱 153 
6.6.1 精细化管理的目的，是为了扩张不陷入混乱 153 
6.6.2 建立平衡与打破平衡 155 
下 篇 价值管理 
第七章 价值管理的指导方针 
7.1 华为*宝贵的是无生命的管理体系 163 
7.1.1 摆脱三个依赖，走向自由王国的关键是管理 163 
7.1.2 变革的目的是要多产粮食以及增加土壤肥力 165 
7.2 业务为主导，会计为监督 167 
7.2.1 “业务为主导，会计为监督”，就是不单纯以财务投资回报为导向 167 
7.2.2 准确确认收入，加速现金流入，项目损益可见，经营风险可控 168 
7.2.3 财务不了解业务，怎么能有效地服务和监督 172 
7.2.4 监控就是要坚定不移地推行流程管理 173 
7.2.5 一切为了前线，一切为了业务服务，一切为了胜利 174 
7.3 以规则的确定性应对结果的不确定性 175 
7.3.1 有了过程规则，我们就不会混乱 175 
7.3.2 骨干流程要以规则的确定性应对结果的不确定性，末端要给予一 
定的灵活性 176 
7.3.3 以规则的确定性对付执行的不确定性 177 
7.4 在加大授权的同时有效实施监管 178 
7.4.1 资金管理、账务管理、审计实行中央集权 178 
7.4.2 指挥权要放在前线，赋予前方指挥官*后决策权 179 
7.4.3 权力前移，监管也要前移 181 
7.4.4 监管是手段，商业成功才是目的 182 
7.5 紧紧围绕价值创造简化组织和流程 184 
7.5.1 一定要大道至简，使例行管理标准化简单化 184 
7.5.2 不能为客户创造价值的部门为多余部门，流程为多余流程 186 
第八章 面向端到端业务流程的财经管理 
8.1 从机会点到回款（OTC）业务流的财经管理 191 
8.1.1 OTC 业务流的关键控制点 191 
8.1.2 从源头上控制住合同质量 195 
8.1.3 面向客户合同/PO，打通回款、收入、项目预核算 198 
8.1.4 建立合同履行的一站式支撑组织（CSO） 201 
8.2 集成产品开发（IPD）流程的财经管理 203 
8.2.1 集成产品开发（IPD）流程的财经管理 203 
8.2.2 IPD 流程的关键控制点 206 
8.2.3 产业的商业计划及产品的投资组合管理 208 
8.2.4 IPD 流程与公司其他业务流程的集成 209 
8.3 采购到付款（PTP）业务流的财经管理 211 
8.3.1 PTP 业务流程的关键控制点 211 
8.3.2 采购流程与财经流程的集成 214 
8.3.3 采购到付款的自动化与付款安全 216 
第九章 项目财经管理 
9.1 从以功能部门为中心向以项目为中心转变 221 
9.1.1 项目是公司经营管理的基础和细胞 221 
9.1.2 向以项目为中心转变是要在公司建立一个组织级的项目管理体系 222 
9.1.3 后方组织要实行联勤服务，及时准确地支持一线作战 224 
9.2 项目财经管理的关键活动 226 
9.2.1 项目概算、预算、核算、决算闭环 226 
9.2.2 树立经营意识，建立项目经营管理机制 231 
9.2.3 售前与售后拉通 233 
9.2.4 项目风险假设闭环 235 
9.3 确保项目经理和项目经营团队责权对等 235 
9.3.1 项目经理的责权应对等 235 
9.3.2 加强项目经营团队建设，激发基层作战单元的组织活力 238 
9.4 项目的考核与激励 239 
9.4.1 坚持基于项目经营全流程结果的考核、评价与激励机制 239 
9.4.2 探索项目奖，落实获取分享制 240 
第十章 健全责任中心管理控制系统 
10.1 经营机制说到底是利益驱动机制 245 
10.1.1 因地制宜划小核算单位 245 
10.1.2 运用利益分配杠杆，建立经营单位自主经营、自负盈亏、自我激 
励、自我约束的机制 249 
10.1.3 利用分享机制和空耗系数，巩固“胜则举杯相庆，败则拼死相救” 
的文化 250 
10.2 责任中心管理的方法 252 
10.2.1 建立责任中心的目的是明确责任、简化管理、激活组织 252 
10.2.2 责任中心管理要起到“拧麻花”的分权制衡效果 254 
10.2.3 责任中心要体现确定性业务和不确定性业务管理的差异 257 
10.3 利润中心的运作机制 258 
10.3.1 利润中心主战，自主决策，不僵化地按规模和层级定岗位职级 258 
10.3.2 机关资源化，资源市场化 261 
10.3.3 利润中心的授权与担责 262 
第十一章 加强计划、预算、核算体系建设 
11.1 计划预算核算要对准战略、支持作战 267 
11.1.1 预算管理的主要作用是牵引公司前进，不能是有多少资源做多少事 267 
11.1.2 建立计划预算核算体系的目的是为了作战 268 
11.1.3 预算必须与贡献关联，与战略关联 270 
11.1.4 公司业务管理要逐步从BP 为“主轮”，转向以SP 为“主轮”进行 
运转监控 271 
11.1.5 按照“战略计划—项目—预算”的逻辑建立预算分配机制 272 
11.2 计划预算的编制是自下而上的 274 
11.2.1 计划预算核算的源头是项目和客户 274 
11.2.2 计划是龙头，集成的“作战计划”是管理的基础 275 
11.2.3 提高经营预测的可信度 276 
11.2.4 不断优化费用基线，持续降低运营成本，向管理要效益 277 
11.3 适应机会和变化，实行弹性预算 279 
11.3.1 要抓扩张性部门预算的微观合理性，要严格控制服务性部门的总 
费用 279 
11.3.2 预算要有弹性，保证前线在业务增长后获得更多的资源 280 
11.3.3 弹性预算要严格执行费用授予和追加的流程 282 
11.4 核算是管理进步的重要标志 283 
11.4.1 用核算监控授权，指挥权才能下到一线 283 
11.4.2 通过推进科学核算来改进管理 284 
第十二章 账务的服务与监督 
12.1 账务垂直到底，始终保持独立性，担起“大坝”的责任 289 
12.1.1 账务不仅有服务功能，还有监控责任，监控重于服务 289 
12.1.2 账务监控要坚持在流程中实行全面的监控 290 
12.1.3 以会计为监督，把服务与监督融进全流程，在服务过程中完成监督 291 
12.2 账务必须深入业务，在服务业务的过程中实施财务综合管理 293 
12.2.1 在服务业务的过程中，财务管理并非是被动的，应积极有为 293 
12.2.2 核算要贴近业务，结合业务场景建立多级共享的模式 295 
12.3 支付管理 296 
12.3.1 支付系统的绩效评价应基于作业质量，组织编制应保持合理冗余 296 
12.3.2 三层日清日结机制的建设 297 
12.3.3 正确认识错单率 298 
12.4 账务要遵从会计职业道德和规则 298 
12.4.1 敢于坚持原则，善于坚持原则 298 
12.4.2 制度监管和道德约束是相辅相成的 300 
第十三章 资金管理 
13.1 探索适应公司长期发展的资本架构 305 
13.1.1 内生性增长是支持华为未来发展的核心和主要驱动力 305 
13.1.2 提升运营资产效率和质量，保证经营性现金流的持续性和稳健性 307 
13.2 构建全球性资金体系，加强资金风险管理 311 
13.2.1 扩大融资规模，丰富融资结构，分散融资风险 311 
13.2.2 建立多元化的融资体系和资金结算中心 312 
13.2.3 稳健的财务政策是融资能力的保证 313 
13.3 集中管理资金，保障资金安全 313 
13.3.1 资金管理实行中央集权，夯实流程责任 313 
13.3.2 规范账户管理，建立统一司库制度 315 
13.3.3 汇困能力的构建是公司资金安全的保障，也是汇困区域经营稳健 
的核心竞争力 316 
第十四章 税务管理 
14.1 依法纳税是企业的社会责任 321 
14.1.1 把企业自己的事情办好，依法纳税就是对社会*大的贡献 321 
14.1.2 公司各项业务活动要以遵从所适用的税务法规为前提 322 
14.1.3 基于外部法规，结合行业实践规范有效地开展关联交易活动 323 
14.1.4 建立变革和运营的长效管理机制确保依法纳税 324 
14.1.5 营造良好的营商环境支撑华为更好地全球化做生意 325 
14.2 积极、有效、合理地管理税务风险和税负成本 326 
14.2.1 积极、有效、合理地管理税务风险 326 
14.2.2 有效筹划全球纳税方案，保持合理的集团税负水平 327 
第十五章 内控与内审 
15.1 公司监控体系的治理结构和三层防线 331 
15.1.1 监控体系的治理架构 331 
15.1.2 内部控制的“三层防线” 332 
15.2 流程内控 334 
15.2.1 监管的目的是防腐败、促经营、建立威慑 334 
15.2.2 华为内控体系建设就是要穿美国鞋，不打补丁 336 
15.2.3 内控管理的目标和结构 338 
15.2.4 贯彻落实流程责任制 339 
15.2.5 内控的责任体系 340 
15.3 财报内控 344 
15.3.1 有效增长要建立在高质量的流程内控和财报内控上 344 
15.3.2 财报内控是手段，账实相符是目标 345 
15.3.3 财报内控要从业务数据的质量管理做起，保证财务报告质量 347 
15.3.4 财报内控的管理范围应从“移动靶”到“固定靶” 348 
15.3.5 财经的责任是建立有效的内控体系，业务的责任是严谨地履行内 
控责任 349 
15.3.6 财报内控目的是推动财务报告质量的持续改进，绝对不是为了 
问责而存在 350 
15.4 内部审计与调查 351 
15.4.1 审计是司法部队，建立威慑系统 351 
15.4.2 加强司法威慑，问责标准逐年收紧 354 
15.4.3 坚持查处分离的原则 355 
15.4.4 监管是对干部*大的关怀和爱护 357 
15.4.5 审计要基于无罪推定原则，对工作中的失误，问责要适度 358 
第十六章 迈向数字化的财经管理 
16.1 数据是公司的战略资源 365 
16.1.1 数据是公司的核心资产，要像经营资本一样来“经营”数据 365 
16.1.2 充分利用数据资源，创造新的竞争优势 366 
16.2 数据清洁是*有效的内控 367 
16.2.1 数据质量要从源头抓起 367 
16.2.2 谁产生数据，谁对数据质量负责 369 
16.3 实现财经例行管理的自动化、智能化，运用大数据分析改进财经 
管理 370 
16.3.1 基于数据和事实的理性分析是科学管理的基础 370 
16.3.2 面向未来建立数据治理体系 372 
16.3.3 用自动化、智能化和大数据分析，降低财经管理的复杂性和不确 
定性 373 
第十七章 推动财经管理的流程化和职业化 
17.1 财务要懂业务，业务要懂财务 379 
17.1.1 财务只有懂业务，才能真正成为业务的助手 379 
17.1.2 经理就是经营理财 380 
17.1.3 财务人员只有懂得项目管理，才能成长为全面的管理者 382 
17.1.4 加强财经队伍混凝土建设 383 
17.2 建设流程化和职业化的财经管理体系 385 
17.2.1 财经管理只要不是流程化、职业化，就一定是高成本 385 
17.2.2 打造一支品德过硬、敢于承担责任、敢于和善于坚持原则的职业 
化财经队伍 386 
17.3 财务的进步是一切进步的支撑 387 
17.3.1 财经的变革是华为公司的变革，不仅仅是财经系统的变革 387 
17.3.2 前进的道路上不会铺满了鲜花 389 
缩略语表 391 
后 记 401

《价值为纲：华为公司财经管理纲要》 一、 深刻洞察，洞悉价值创造的本质 本书以“价值为纲”为核心理念，深入剖析了华为公司在波澜壮阔的发展历程中，如何将价值创造的哲学融入其财经管理的方方面面。作者黄卫伟先生以其对华为深厚的理解和敏锐的洞察力，为读者呈现了一幅关于价值驱动型企业管理的宏伟画卷。 在当今瞬息万变的商业环境中，企业面临着前所未有的挑战与机遇。如何在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续增长？如何将资源配置到最具价值的领域，实现效益最大化？《价值为纲》正是针对这些核心问题，给出了华为的解答。本书并非空泛的理论阐述，而是基于华为数十年实践经验的提炼与升华，将抽象的价值理念转化为可操作的管理实践。 本书的独特之处在于，它不是简单地罗列华为的财务数据或管理流程，而是从更深层次挖掘其财经管理背后的哲学思想和战略意图。作者认为，华为的成功并非偶然，而是其对“价值”二字深刻理解和不懈追求的必然结果。无论是产品研发、市场拓展，还是人力资源配置，亦或是资本运作，华为都始终围绕着“为客户创造价值，为员工创造价值，为股东创造价值”这一核心宗旨。 二、 穿越迷雾，揭示华为财经管理的底层逻辑 “价值为纲”不仅仅是一个口号，更是华为财经管理体系的底层逻辑和根本遵循。本书将层层剥开华为财经管理的神秘面纱，揭示其在以下几个关键维度的独特建构： 1. 以客户为中心的价值创造与衡量： 华为将客户需求视为一切经营活动的起点和终点。本书将详细阐述华为如何通过深入的市场研究、精细化的产品开发、高效的交付体系，以及持续的客户服务，来最大化地创造和实现客户价值。同时，书中将探讨华为如何构建一套科学的客户价值衡量体系，将“客户满意度”、“客户忠诚度”等软性指标纳入财经管理考量，确保企业发展真正源于客户的认可。 2. 聚焦主业，精益运营的价值实现： 华为在战略选择上始终保持高度的聚焦，将有限的资源投入到最具竞争力的核心业务领域。本书将深入剖析华为如何通过精益化的运营管理，不断优化生产流程，提升效率，降低成本，从而在主营业务中实现价值的最大化。这包括对研发投入的战略性规划、对供应链管理的精细化控制、以及对销售网络的优化布局等，都将以价值创造为导向进行阐述。 3. 以奋斗者为核心的人力资本价值驱动： 华为深知，人是企业最宝贵的财富，是价值创造的主体。本书将重点探讨华为如何通过建立一套以“奋斗者”为核心的激励机制，将员工的个人价值实现与企业整体价值创造紧密联系起来。这包括其独特的绩效考核体系、股权激励方案、以及对员工职业发展和技能提升的持续投入，都将揭示华为如何驱动人力资本为企业带来长久的价值。 4. 审慎稳健的财务管理与价值导向的资本运作： 在财务管理方面，华为始终秉持审慎、稳健的原则，注重现金流的管理和风险的控制。本书将详细阐述华为如何在激烈的市场竞争中，通过精细化的财务规划、严格的成本控制、以及有效的风险管理，为企业的稳健发展奠定坚实基础。同时，书中也将探讨华为如何进行价值导向的资本运作，例如其对战略性并购的审慎考量，对投资项目的价值评估，以及对股东回报的承诺，都体现了其将资本的力量转化为企业长期价值增长的智慧。 5. 数据驱动的决策与价值导向的绩效评估： 现代财经管理离不开数据。本书将深入探讨华为如何构建强大的数据分析能力，将海量数据转化为有价值的洞察，指导企业进行科学的决策。无论是市场分析、产品性能评估，还是运营效率监控，数据都扮演着至关重要的角色。同时，书中将阐释华为如何基于数据构建一套以价值创造为导向的绩效评估体系，确保所有管理活动都能够被量化，并最终服务于企业整体价值的提升。 三、 拨云见日，解锁企业管理的“华为密码” 《价值为纲》的价值不仅在于对华为财经管理的系统梳理，更在于其为广大企业管理者提供了一套可借鉴、可复制的管理思维和实践框架。本书的目标是帮助读者： 重新认识“价值”的内涵： 理解价值不仅是财务上的盈利，更是企业在客户、员工、社会等多个维度创造的综合贡献。 掌握以价值为导向的战略制定： 学会如何将企业战略与价值创造的目标相契合，确保资源配置的有效性。 构建以价值为核心的运营体系： 掌握如何通过精益管理、流程优化等方式，提升运营效率，实现价值的最大化。 激发以价值创造为动力的团队： 学习华为如何通过有效的激励机制，激发员工的潜能，使其成为价值创造的主力军。 培养以价值为标准的财务管控： 掌握如何通过审慎的财务管理和价值导向的资本运作，为企业发展保驾护航。 运用数据驱动的决策智慧： 学会如何利用数据分析，洞察市场趋势，优化经营决策，实现精准管理。 四、 洞鉴未来，启迪企业可持续发展之路 在全球经济格局深刻调整，技术革新日新月异的今天，每一家企业都渴望找到一条通往可持续发展的光明之路。《价值为纲：华为公司财经管理纲要》恰恰为我们提供了一面镜子，让我们得以窥见一家世界级企业是如何在复杂多变的商业环境中，始终坚守“价值为纲”，并在不断创造和实现价值的过程中，实现自身的跨越式发展。 本书不仅是华为财经管理的“纲要”，更是所有渴望在价值时代乘风破浪的企业家和管理者的“指南”。它将引领您深入理解华为财经管理的精髓，解锁其成功的“密码”，并为您在企业管理实践中提供宝贵的启示与指引，帮助您的企业在创造价值的道路上行稳致远，铸就辉煌的未来。

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《价值为纲：华为公司财经管理纲要》这个书名，让我立刻产生了一种想要深入了解的冲动。黄卫伟先生的笔触，我一向觉得是那种既有高度又有温度的。这本书，我预期它会深入地探讨华为公司在财经管理领域所奉行的核心原则和实践方法。特别是“价值为纲”这个概念，让我思考，华为是如何将抽象的“价值”概念，落实到具体的财务决策和管理流程中的？我期待书中能详细解析华为在成本控制、预算管理、投资决策、绩效评估等方面的独特之处，以及这些方面是如何共同服务于“价值最大化”的目标的。例如，它会如何讲述华为如何通过精细化的财务分析，来识别并抓住市场机会？又或者，在应对全球经济下行压力时，它的财经管理体系是如何展现出强大的抗风险能力的？我希望这本书能够为我提供一个清晰的框架，让我理解华为财经管理的“软实力”和“硬实力”，以及它们是如何协同作用，推动这家企业不断向前发展的。

评分☆☆☆☆☆

这本书，从书名《价值为纲：华为公司财经管理纲要》就能感受到一种沉甸甸的分量，仿佛一本厚重的百科全书，又或者是一份精密的行动指南。黄卫伟先生的署名，更增添了一份权威感。读这本书，我期待的不仅仅是枯燥的数字和报表，更是对华为这家神秘巨头如何在激烈的市场竞争中，以一种近乎艺术的方式驾驭其庞大的财务体系的深刻洞察。我希望书中能详细解析那些支撑华为“以客户为中心，以奋斗者为本”的核心价值观的财务逻辑，比如，它是如何通过精细化的成本控制，将资源最大化地投入到研发和创新中？它的盈利模式是如何设计，才能在保持高增长的同时，又具备足够的韧性应对外部风险？更重要的是，我希望这本书能提供一些可借鉴的管理思想，那些让华为在技术、市场、人才等多个维度上都保持领先地位的财经决策是如何做出的？是内部的决策机制，还是外部的宏观判断？我希望黄卫伟先生能为我们揭开这层神秘的面纱，让我们窥探到华为财经管理的“内功心法”，而不仅仅是表面上的“招式”。阅读这本书，我希望收获的不仅仅是知识，更是一种启发，一种对于如何在不确定性中构建稳健商业模式的思考。

评分☆☆☆☆☆

对于《价值为纲：华为公司财经管理纲要》，我最感兴趣的部分是如何将“价值”这一核心理念贯穿于华为整个财经管理的始终。黄卫伟先生的著作，通常都具备很强的理论深度和实践指导意义。我希望这本书能够详细阐述华为是如何通过财务手段来驱动和衡量价值创造的。这其中可能涉及到对企业战略的财务分解，对各项业务的价值评估，以及如何通过财务激励机制来引导员工的行为朝着创造价值的方向发展。例如，它会如何解释华为在巨额研发投入背后的财务逻辑？这种投入是如何转化为长期的竞争优势和商业价值的？又或者是，在复杂的全球供应链管理中，财务又是如何扮演关键的“价值守护者”和“价值优化者”的角色？我期待这本书能够提供一些关于华为独特的财务管理模式的见解，这些模式是如何帮助华为在激烈的市场竞争中保持领先地位，并实现可持续发展的。这本书，在我看来，不仅是关于华为的，更是关于如何在现代企业中构建以价值为核心的财经管理体系的宝贵财富。

评分☆☆☆☆☆

《价值为纲：华为公司财经管理纲要》这个书名，让我联想到了无数关于企业管理和财务策略的讨论。黄卫伟先生的著作，总是带着一种深入骨髓的严谨和洞察。我猜测，这本书不会仅仅停留在对华为财务报表的简单解读，而是会更侧重于揭示其背后深层次的管理哲学和决策逻辑。例如，华为在面对全球市场变幻莫测的环境时，是如何构建一套具有韧性的财经风险管理体系的？它的成本核算体系是如何支持其“高科技、高投入”的研发战略的？又或者，在员工激励和股权分配方面，财经管理又是如何发挥其“价值导向”的功能，从而激发团队的创造力和归属感？我非常期待书中能够提供一些“干货”，是那些能够帮助读者理解“为什么”华为的财经管理能够如此高效运作，而不是仅仅知道“怎么”做。我希望通过这本书，能够学习到华为在价值创造、价值评估、价值实现等各个环节的精妙之处，从而在自己的工作和思考中，也能找到借鉴和启示。

评分☆☆☆☆☆

拿到《价值为纲：华为公司财经管理纲要》这本书，我的第一反应是，这绝对不是一本泛泛而谈的管理学通识读物。黄卫伟先生的名字，以及“财经管理纲要”这样的字眼，预示着这本书将深入到华为企业运营的核心命脉。我尤其好奇的是，书中会如何阐述“价值为纲”这个理念在实际财经管理中的落地。价值，在商业世界中是一个多维度、常常是抽象的概念，如何将其转化为可量化的财务指标，并以此指导日常的经营活动，这其中的学问必定不浅。我期待书中能提供具体的案例分析，例如，某个项目在立项之初，是如何通过财务模型来评估其潜在价值？在执行过程中，又是如何通过财务手段来持续追踪和优化价值的实现？再者，我希望能看到华为在资本运作、风险管理、内部审计等方面是如何围绕“价值”展开的。毕竟，一家成功的企业，离不开健全的财务根基和前瞻性的财务战略。这本书，在我看来，很可能是一部深入剖析华为财务基因的“白皮书”，它将带领读者走进华为财务管理的“指挥部”，理解那些驱动企业持续增长和成功的财务智慧。

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好书 有时间慢慢看

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质量不错

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学习才是最好的，提升自己才是王道

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还不错，看了几页，得慢慢看

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很好的书

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