領導梯隊的建立：方法、工具和案例 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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[美] 丹尼爾.R.托賓（Daniel，R.，Tobin） 著，史林，李崇華，周曉丹 譯

圖書標籤:

• 領導力發展
• 人纔梯隊
• 組織發展
• 人纔管理
• 領導力模型
• 繼任者計劃
• 能力建設
• 團隊建設
• 企業管理
• 戰略人力資源

齣版社： 電子工業齣版社

ISBN：9787121250880

版次：01

商品編碼：11622834

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2015-01-01

用紙：輕型紙

頁數：212

字數：176000

正文語種：中文

內容簡介

　　在未來幾年，隨著“嬰兒潮”一代陸續退休，中小企業如果不主動采取措施，為未來領導力需求做好準備，將不可避免地陷入人纔危機。從長遠看，忽視這一潛在危機，將阻礙你的企業取得成功，甚至影響它的生存。《領導梯隊的建立：方法、工具和案例》為中小企業的首席執行官、人力資源主管和培訓主管量身定做。利用書中相應的圖錶、示例、錶格、圖解和模型，讀者可以有效學習如何創建領導力發展項目，以識彆和培養高潛質人纔，為企業發展做好人纔儲備，建立企業領導梯隊。

目錄

第1章識彆企業中的高潛質人纔核心領導力勝任素質你所在企業的領導力勝任素質模型初期評估員工及告知管理型職業發展道路和技術型職業發展道路本章小結
第2章領導力發展項目的構成學習的四階段模型領導力發展項目模型的構成本章小結
第3章領導力發展項目教育課程嚮你的高潛質人纔傳遞教育選擇課程主題為首期課程製定計劃課程結構強化學習領導力發展項目教育活動的補充本章小結
第4章領導力發展項目體驗式學習與行動學習體驗式學習與行動學習比較體驗式學習和行動學習的益處行動學習項目本章小結
第5章領導力發展項目個人發展計劃和指導360度評估個人發展計劃員工的職業理想個人學習日誌本章小結
第6章領導力發展項目輔導、指導和強化輔導指導強化本章小結
第7章參與者評估與項目評價在領導力發展項目教育課程中使用評估參與者評估評估領導力發展項目的全麵價值本章小結
第8章領導力發展項目中的角色人力資源部門的角色領導力發展項目經理的角色培訓部門的角色高管的角色部門經理的角色信息技術部門的角色市場部門的角色外部資源的角色本章小結
第9章開始領導力發展項目選擇時間和地點要求參與者做齣承諾選擇教育課程主題及培訓師與公司高管閤作完成領導力發展項目你是否有再開展一次這樣項目的打算本章小結
第10章項目成本培訓師成本設施成本差旅成本信息技術成本其他成本開設領導力發展項目的最低成本不培養下一代領導者的代價附錄領導力發展項目可選主題關於作者

精彩書摘

　　第一階段：數據　　每個人都處在數據的海洋當中。人們通過感官獲知的一切都可以稱為數據，如每封郵件、每個網頁和每次對話。你所見到的一切、聽到的一切都是數據。你被數據“淹沒”著。然而，其中隻有一部分數據為人們的工作提供瞭價值。人們麵對的一大挑戰便是如何將有價值的數據從一大堆無用的數據中分離齣來。　　第二階段：信息　　彼得·德魯剋（1993年）指齣，具有相關性和目的性的數據便是信息。在設計領導力發展項目時，你必須確定項目提供給參與者的是信息，而不僅僅是數據。　　因此，我們應該如何確保領導力發展項目中的教育內容具有相關性和目的性？以下三點提示可供參考：　　·核心領導力勝任素質。　　·領導者優先考慮事項。　　·參與者的學習需求。　　核心領導力勝任素質　　我們在第1章中探討瞭如何確定企業的核心領導力勝任素質，同時依據這些素質挑選高潛質人纔。同樣，這些勝任素質也可以指導我們選擇領導力發展項目包含的主題。領導力發展項目的參與者本身已經具備瞭其中的一些勝任素質，否則他們也不會從一開始就被定義為高潛質人纔。然而，另一些勝任素質是他們所不具備的。　　領導者優先考慮事項　　許多企業的領導者常常抱怨各類培訓、人纔發展和領導力發展團隊不瞭解企業的業務。因為它們極少滿足企業的需求，這些團隊策劃齣的項目雖然饒有趣味，但是價值有限。詢問領導者優先考慮的事項，是將領導力發展項目和企業需求緊密結閤起來的最佳方式。　　在著手設計領導力培訓項目的教育課程之前，請首先詢問領導者優先考慮的事項。這樣做可以確保獲得高管的支持。因為高管可以看到，你所做的一切都直接針對他們認為最重要的問題。在獲得高管的支持之後，你將發現，促進高管參加領導力發展項目變得容易起來。（第8章將繼續探討領導力發展項目中高管的角色。）　　參與者的學習需求　　領導力發展項目參與者的學習需求評估主要有兩種方式。首先，直接詢問他們或其管理者。沒有人比他們本人和他們的管理者更瞭解他們的需求瞭。你可以提齣此類問題：你希望領導力發展項目的教育課程包含哪些主題？同時，詢問他們選擇這些主題的原因，並請他們按照重要程度給這些主題排序。　　其次，針對領導力發展項目的第三個組成部分。該部分包含各類評估和為每位參與者撰寫個人發展計劃。如果你對每位參與者都進行瞭360度評估，那麼將全體參與者的評估結果綜閤起來，一定會發現一些大多數甚至全體參與者都需要提高的領域。這些領域將被納入個人發展計劃，而非領導力發展項目的全體教育日程。　　上述方法可以確保領導力發展項目提供的是信息而非數據。這些信息與企業和參與者均密切相關。此外，項目日程所包含的每個主題都具有明確的目的性。　　……

前言/序言

《基石：優秀人纔的選拔、培養與激勵》 洞察組織成長之脈絡，解鎖人纔驅動之潛能 在瞬息萬變的商業浪潮中，企業如同航行於未知海域的巨輪，而其最寶貴的動力，莫過於船上的每一位舵手和船員——即組織中的各類人纔。正如一棟宏偉建築需要堅實的基石纔能屹立不倒，一個蓬勃發展的組織也離不開優秀人纔的源源不斷輸送和支撐。本文將深入探討如何構建一個高效、可持續的人纔選拔、培養與激勵體係，為組織的基業長青奠定堅實的基礎。 第一章：人纔識彆的智慧——撥開迷霧，尋覓真金 優秀人纔並非憑空齣現，其核心在於精準的識彆。我們首先需要明確，在組織的戰略目標和發展階段下，究竟需要哪些類型的人纔？這涉及到對組織未來需求的前瞻性分析，以及對現有崗位職責的深度剖析。 戰略人纔畫像的構建： 識彆未來發展方嚮，預測行業趨勢，從而勾勒齣組織未來所需的核心人纔能力模型。這不僅僅是技術或技能的羅列，更包含軟性素質，如學習能力、適應性、創新精神、團隊協作能力以及領導潛力。舉例來說，一個正處於數字化轉型期的企業，可能需要具備數據分析能力、技術敏銳度、跨部門溝通能力以及變革管理能力的復閤型人纔。 多維度人纔評估體係： 傳統的單一評估方式往往難以全麵展現一個人的真實潛力。因此，我們需要構建一套多維度、立體化的人纔評估體係。 行為麵試法： 通過引導候選人講述過去在特定情境下的行為錶現，來預測其未來的行為模式。例如，“請講述一次您如何成功地說服團隊成員接受一個不受歡迎的改變？”此類問題能夠深入挖掘候選人在解決問題、領導力、溝通協調等方麵的實際經驗和能力。 情境模擬與案例分析： 設計與實際工作場景相似的模擬任務或案例，觀察候選人在壓力下如何思考、決策和行動。這對於評估其解決復雜問題的能力、邏輯思維能力以及臨場應變能力至關重要。 360度反饋評估： 引入來自上級、同事、下屬甚至客戶的反饋，從多個角度審視候選人的錶現，以獲得更全麵、客觀的評價。這有助於發現被評估者自身可能未察覺的優勢和待改進之處。 心理測評與潛力評估： 運用科學的心理測評工具，評估候選人的性格特質、認知能力、動機傾嚮以及領導潛力。這些工具能夠幫助我們更深入地理解候選人的內在驅動力，以及其長期發展的可能性。 內部人纔盤點與發展： 優秀人纔的“內生”同樣重要。定期進行內部人纔盤點，識彆具有潛力的現有員工，為他們提供職業發展路徑。這不僅能夠留住現有人纔，更能激勵全體員工積極嚮上。盤點過程應涵蓋績效評估、領導力評估、發展潛力評估等多個維度，並結閤員工的職業意願進行綜閤考量。 第二章：人纔培育的藝術——精雕細琢，鑄就棟梁 發現瞭優秀人纔，僅僅是萬裏長徵的第一步。如何將璞玉雕琢成價值連城的珍寶，考驗著組織在人纔培養方麵的智慧與決心。 個性化發展計劃 (IDP) 的設計與執行： 每一個優秀人纔都擁有獨特的優勢和待發展領域。為他們量身定製個性化發展計劃，是培養的關鍵。IDP應包含明確的發展目標、具體的學習與實踐活動、以及衡量發展成效的標準。 導師製與教練製： 為高潛力人纔配備經驗豐富的導師，傳授知識、經驗和人生智慧；引入專業的教練，通過引導式提問和反饋，幫助人纔自我發現、自我突破。導師和教練的選擇應注重其經驗、溝通能力和輔導技巧。 輪崗與橫嚮發展： 通過在不同部門、不同崗位上的輪崗，讓年輕人纔有機會接觸多元化的業務和挑戰，拓寬視野，積纍跨領域經驗，培養全局觀。例如，將一位銷售精英安排到市場部一段時間，學習産品策略和品牌建設，將有助於其未來在更高層級的管理崗位上取得成功。 專項培訓與學習項目： 針對特定能力短闆或未來發展需求，設計係統化的培訓課程，包括技術培訓、領導力培訓、溝通技巧培訓、項目管理培訓等。這些培訓可以采用內部講師、外部專傢授課、在綫學習平颱、研討會等多種形式。 挑戰性任務與項目驅動： 讓潛力人纔承擔具有一定挑戰性的項目或任務，在實踐中學習和成長。這些任務應能夠充分發揮其優勢，並要求其學習新的技能，剋服睏難。項目完成後，應及時進行復盤和總結，提煉經驗教訓。 學習型組織的文化建設： 營造一種鼓勵學習、分享和創新的組織氛圍，讓學習成為一種習慣，一種文化。 知識共享平颱： 建立內部知識庫、論壇或社交平颱，鼓勵員工分享工作經驗、學習心得和行業見解。 鼓勵試錯與反思： 允許員工在可控範圍內嘗試新方法，即使失敗，也應鼓勵其從中學習，並進行深入反思。 持續的反饋與發展對話： 定期與員工進行發展對話，及時提供建設性反饋，並根據反饋調整發展計劃。 第三章：人纔激勵的藝術——點燃激情，釋放潛能 即使擁有瞭優秀的人纔，並對其進行瞭精心的培養，若缺乏有效的激勵機製，其潛能仍可能被壓抑。有效的激勵，是激活人纔、驅動組織持續前進的催化劑。 多元化的激勵體係： 激勵並非僅僅是金錢。一個成功的激勵體係，應是物質與精神激勵相結閤，短期與長期激勵相平衡。 物質激勵： 有競爭力的薪酬福利： 確保薪酬水平具有市場競爭力，並與員工的貢獻和績效掛鈎。 績效奬金與項目奬金： 根據個人或團隊的績效錶現，發放相應的奬金。 股權激勵與期權激勵： 對於核心人纔，特彆是高管和有潛力的年輕人纔，通過股權或期權激勵，使其與公司的長期發展利益深度綁定。 精神激勵： 認可與贊賞： 公開錶揚優秀錶現，給予精神上的肯定和贊賞，讓員工感受到被重視。 職業發展機會： 提供晉升通道、更具挑戰性的崗位、學習進修機會等，滿足員工的成長和發展需求。 賦予自主權與責任感： 在工作中給予員工一定的自主權，讓他們能夠獨立決策和承擔責任，這本身就是一種重要的激勵。 富有意義的工作： 讓員工理解其工作對組織、對社會的重要意義，提升其工作使命感。 良好的工作環境與文化： 營造積極嚮上、互助友好的工作氛圍，提供舒適的工作環境，也是重要的非物質激勵因素。 公平與透明的激勵機製： 激勵機製的有效性，很大程度上取決於其公平性和透明度。 清晰的績效評估標準： 確保績效評估標準清晰、客觀、易於理解，避免主觀 bias。 公開的激勵政策： 讓所有員工瞭解激勵政策的製定依據和評定流程，增強信任感。 及時兌現激勵承諾： 承諾的激勵一旦達成，必須及時兌現，以維護激勵機製的權威性。 持續優化與調整： 組織需求和外部環境在不斷變化，激勵機製也需要與時俱進。定期評估激勵體係的有效性，並根據實際情況進行調整和優化。 結語：人纔，組織永恒的競爭力 《基石：優秀人纔的選拔、培養與激勵》並非一本單純的工具書，它更像是一份指引組織在人纔戰略道路上穩步前行的指南。在復雜的市場環境中，擁有卓越人纔的組織，如同擁有瞭最堅實的基石，無論風浪如何，都能屹立不倒，蓬勃發展。從精準識彆的智慧，到精雕細琢的培養，再到點燃激情的激勵，每一個環節都至關重要，共同編織齣組織人纔戰略的宏偉藍圖。唯有將人纔視為組織最寶貴的財富，並持續投入、用心經營，纔能真正解鎖人纔驅動的無限潛能，鑄就組織不可撼動的核心競爭力。

評分☆☆☆☆☆

這本書的語言風格非常直接且富有力量，讀起來有一種醍醐灌頂的感覺。作者在書中提齣的觀點，很多都顛覆瞭我過去的一些固有認知。他不僅僅是簡單地介紹方法和工具，而是更深入地探討瞭“為什麼”要做人纔梯隊建設，以及“如何”纔能真正做到高效的建設。我喜歡他對“人纔密度”的強調，認為一個企業的核心競爭力，最終體現在其能夠持續吸引、發展和保留高素質人纔的能力上。書中還詳細介紹瞭各種評估工具和發展模型，比如360度反饋、九宮格評估、勝任力模型等，並且解釋瞭這些工具如何被有效地應用於人纔的識彆和培養。讓我感到驚喜的是，作者在書中還提到瞭“敏捷人纔管理”的概念，強調瞭在快速變化的市場環境下，企業需要具備更強的靈活性和適應性。這種前瞻性的視角，讓我看到瞭人纔梯隊建設的未來發展趨勢。總而言之，這本書不僅僅是一本關於人纔管理的工具書，更是一本能夠激發思考、啓迪智慧的經營哲學讀物，它為我打開瞭新的視野，讓我更加清晰地認識到，優秀的人纔，纔是企業最寶貴的戰略資産。

評分☆☆☆☆☆

坦白講，這本書的某些章節讀起來有點像是在進行一場深度的心靈對話。作者在探討“領導梯隊”的構建時，不僅僅關注瞭硬性的技能和工具，更深入地挖掘瞭領導者所需的軟性素質和內在驅動力。他用大量篇幅闡述瞭“同理心”、“情商”、“學習型人格”等在現代企業管理中的重要性，並且通過一些富有感染力的故事，讓我們體會到這些特質是如何塑造卓越領導者的。我記得有一個關於一位女CEO的故事，她在逆境中如何憑藉堅韌的意誌和對團隊的信任，帶領公司走齣睏境，讓我深受感動。書中還提到瞭“反思性領導”的概念，鼓勵領導者不斷審視自己的行為，從中學習和成長。這是一種非常深刻的洞察，因為很多時候，我們往往隻看到彆人的不足，卻忽略瞭審視自己。這種內省式的思考，對於那些渴望在領導力道路上不斷精進的人來說，無疑是寶貴的財富。而且，作者在書中還探討瞭如何平衡“硬管理”和“軟關懷”，如何在追求業績的同時，也能營造一個積極健康的企業文化，這對於提升團隊的凝聚力和創造力，起到瞭至關重要的作用。

評分☆☆☆☆☆

這本書最大的亮點在於其“案例驅動”的模式。作者仿佛是一位經驗豐富的嚮導，帶領我們穿梭於各大知名企業的成功與失敗之間。他沒有浮誇的理論，隻有紮實的實踐。從谘詢公司的深度閤作，到企業內部的田野調查，每一個案例都充滿瞭細節和真實感。我印象最深刻的是關於某互聯網巨頭如何通過係統性的培養，將一群年輕的技術人員，一步步打造成獨當一麵的業務負責人。這個過程是如此的細緻，從早期的基礎技能培訓，到中期的項目管理鍛煉，再到後期的戰略思維培養，作者都一一做瞭拆解。而且，他還會針對不同的崗位和層級，提齣差異化的培養方案，這讓我看到瞭人纔梯隊建設的精細化和個性化。書中還分享瞭一些“反麵案例”，分析瞭企業在人纔梯隊建設中可能遇到的誤區和陷阱，例如過分依賴“空降兵”、忽視內部人纔的培養，或者盲目跟風照搬其他企業的模式等。這些警示性的案例，讓我更加清醒地認識到，人纔梯隊建設是一項長期而艱巨的任務，需要持續的投入和不斷的優化。

評分☆☆☆☆☆

這本書的開篇就如同穿越到瞭一片濃密的商業叢林，作者以一種非常接地氣的方式，從企業管理的宏觀視角切入，深入剖析瞭人纔梯隊建設的必然性和緊迫性。他沒有上來就拋齣一堆理論公式，而是通過生動的企業案例，比如某科技巨頭如何應對核心人纔流失的危機，某傳統製造企業如何在轉型升級中尋找和培養下一代領導者，讓我們這些讀者仿佛置身其中，感同身受。我特彆喜歡作者對“領導力”這個概念的解讀，他不僅僅將其局限於高管層麵，而是將其拓展到組織的各個層級，強調瞭“人人皆可為領導，處處皆有領導力”的理念。這種視角非常有啓發性，讓我們開始重新審視自己工作中的每一個機會，思考如何在一個團隊中發揮更大的影響力。書中對不同行業、不同規模企業的具體實踐進行瞭細緻的描繪，讓我看到瞭人纔梯隊建設並非一成不變的模闆，而是需要根據企業自身特點進行定製化設計。我記得其中一個案例，講的是一傢初創公司如何憑藉靈活的用人策略和完善的內部培養機製，在短時間內迅速崛起，這給我留下瞭深刻的印象。這本書的價值在於，它不僅僅是理論的堆砌，更是實戰經驗的提煉，讓我們能夠從成功和失敗的案例中汲取養分，避免走彎路。

評分☆☆☆☆☆

這套書的閱讀體驗，怎麼說呢，就像是拿到瞭一把解鎖企業發展瓶頸的萬能鑰匙。作者在書中構建瞭一個非常係統化的框架，從識彆關鍵崗位、評估候選人、到設計發展路徑、落地執行，每一個環節都考慮得極其周全。我尤其對書中關於“人纔盤點”的部分印象深刻，它不僅僅是簡單的績效評估，而是深入挖掘員工的潛能、優勢和短闆，並且將其與組織的戰略目標緊密對接。我之前一直覺得人纔培養就是一個“授人以魚”的過程，給員工提供一些培訓課程就萬事大吉瞭，但讀瞭這本書纔明白，真正的關鍵在於“授人以漁”，如何構建一個讓員工能夠自我成長、自我發展的生態係統。作者提齣的“導師製”、“輪崗機製”、“項目挑戰”等具體方法，都具有很強的可操作性。他並沒有迴避在實踐過程中可能遇到的睏難和挑戰，而是積極地提供瞭解決方案和應對策略。例如，在處理“論資排輩”的現象時，書中就提供瞭一些打破陳規、唯纔是舉的創新思路，這對於很多老牌企業來說，具有非常現實的指導意義。我還會時不時地翻閱書中提供的各種錶格和模型，它們就像是我的工作助手，幫助我梳理思路，落地執行。

評分☆☆☆☆☆

還沒看 活動買的 快遞很快 希望有用

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還好

評分☆☆☆☆☆

好

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還沒看 活動買的 快遞很快 希望有用

評分☆☆☆☆☆

讀後再來評價吧，看著還不錯！

評分☆☆☆☆☆

方法論的書 可以可以

評分☆☆☆☆☆

還沒時間看，送貨很速度。

評分☆☆☆☆☆

好

評分☆☆☆☆☆

內容不錯，就是灰撲撲的感覺很髒