具體描述
産品特色
編輯推薦
適讀人群 ：18-35歲的都市年輕人◆華為公司25年來絕不外傳的核心工作法
◆想要真正學習華為公司的創業精髓，你隻需要閱讀這一本書
◆首印20萬冊，中國商業史裏程碑之作！
◆翻開本書，華為的思考法則、工作準則、企業文化，一一展現。
◆華為高層管理人員內部培訓教程！
內容簡介
二十餘年間，華為從一個作坊式小企業成為全球知名企業，靠的正是它不斷堅持的核心價值觀和秘而不傳的工作方法。
為什麼華為的工作效率很高？為什麼華為員工的執行力如此強？華為核心競爭力是什麼，依靠什麼來獲得發展？為什麼你努力工作卻收效甚微？為什麼工作總是越做越忙，越忙越亂？為什麼工作中的錯誤總是越做越多？為什麼公司的業績始終不見起色？為什麼管理得很嚴格，卻總是難以起到應有的效果？讀完這本書，您將豁然開朗。
本書立足於華為公司的實際情況，從發展過程中的案例、華為人的經驗與任正非本人的內部演講齣發，著重講解瞭華為公司的目標管理、工作執行、工作原則、工作經驗等方麵，從中提取、整閤相關的工作法則和實操方法，從而幫助閱讀者更好地掌握和理解工作的本質和精髓。
作者簡介
黃繼偉，高管培訓師、組織開發與人纔培養谘詢師。曾在知名谘詢公司工作，深諳世界五百強企業的工作理念和企業文化，近年來緻力於研究華為內部創新和工作機製，希望讓更多的企業學習到華為核心的工作方法，促進效率和效益的雙增長。
目錄
第一章：華為公司的目標管理法
1.永遠不能“先乾起來再說”
2.寫下最初的夢想
3.跳起來摘果子，而不是摘星星
4.路要一步步去走
5.對錢感興趣，纔能掙錢
6.事前要開好務虛會
7.清晰方嚮是在混沌中産生的
第二章：高效的執行力纔是最終的生産力
1.“上層做勢，基層做實”
2.藉口隻會摧毀你
3.你要做的就是服從
4.“做過”並不意味著“做好”
5.立即去做該做的事
6.在老闆發現問題之前就解決它
7.高效執行力離不開專注的精神
8.保持良好的紀律
9.執行時不能追求差不多
第三章：華為中的每個人既是工作者，也是管理者
1.更聰明地進行工作
2.關注並調動身邊的資源
3.做好自己的時間規劃
4.不要忽視瞭自己的決策能力
5.及時做好自我反省
6.對自己的工作崗位負責
7.改變工作中的習慣性動作
第四章：科學閤理的華為工作原則
1.先解決容易解決的問題
2.先做那些重要的事
3.集中處理那些瑣碎的事情
4.按流程進行工作很重要
5.把工作變得簡單一些
6.用正確的方法去做對的事
7.逆嚮思維總是不可或缺
8.把握工作的韻律
9.“壓強原則”
10.“整體産品”的營銷思維
第五章：態度有時候比能力更加重要
1.“機會偏多於踏踏實實的工作者”
2.時刻做好艱苦工作的準備
3.像狼一樣傾盡全力
4.“闆凳要坐十年冷”
5.“隻有不要臉的人，纔能獲得成功”
6.“盡心與盡力是兩迴事”
7.工作要專注於實踐
8.細節纔是關鍵
9.不要太崇拜技術
10.最好的防禦就是進攻
第六章：華為的成功不是一個人的
1.“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”
2.“你的貢獻就是做好分內工作”
3.個人英雄主義要不得
4.獨裁管理是對效率最大的破壞
5.首先是華為人，然後是自己
6.保持開放和分享的姿態
7.團結一切可以團結的人
第七章：溝通與交流是一門技術
1.懂得嚮彆人說“不”
2.領導並不都是頑固的
3.嚮上級匯報的基本原則
4.不可輕言“我明白瞭”
5.提齣小建議，而不是寫好“萬言書”
6.與同事的雙嚮溝通
7.做好與客戶之間的溝通
第八章：自我提升的華為人
1.華為的“知本主義”
2.精益求精纔能夠不斷進步
3.永遠不要忘瞭多問幾個為什麼
4.做得多不如做得好
5.“每天進步一點點”
6.末位淘汰製下的危機意識
7.“在創新中走齣自己的道路”
8.“木桶理論”
9.挫摺中更需要堅守
10.先僵化，後優化，再固化
第九章：更快樂地工作
1.“享受生活同樣很重要”
2.“員工不能把錢太當一迴事”
3.“找最閤適的工作纔最重要”
4.“鼕天總會過去，春天一定來到”
5.“隻要你想快樂，一定會快樂”
6.“事業不等同於乾大事”
7.正確地認識自己的價值
8.絕對的公平是沒有的
9.不要盲目攀比
精彩書摘
“做過”並不意味著“做好”
什麼叫奮鬥？為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而作的努力，均叫奮鬥，否則，再苦再纍也不叫奮鬥。
——任正非
很多公司都會給予一些老員工一些優待，比如將員工提到領導和管理的位置上去，讓老員工得到更多的自主權。 華為公司也對老員工有優惠，但是並不是每一個老員工都能夠受到關照，也不是所有的老員工都能夠建立起崇高的地位。
正因為如此，在企業中，有很多老員工喜歡抱怨不公，認為自己多年來兢兢業業地工作，每一項工作都按時完成，每一個任務都沒有拖遝，而且從來沒有將什麼工作搞砸過，為什麼一直都隻能是底層員工呢？這些抱怨有一些道理，但實際上他們可能忽略瞭一個最重要的問題，那就是公司看重的價值和貢獻，是能力，而不是資曆。此外，他們還混淆瞭一點，那就是他們的確能夠聽從命令去做事，甚至可以按時把工作做完，但是未必總是能夠把工作做好。
“做瞭”和“做好”是兩個完全不同的概念，很多時候當上級領導進行巡查的時候，員工都會信心滿滿地迴答說：“我將工作做瞭。”可是“做瞭”並不意味著你將工作做得齣色，並不意味著你的付齣取得瞭額外的效果，為整個公司創造齣瞭更多的價值。
做工作或者是將工作做完，這是員工的一個基本素養，它僅僅體現齣瞭一種執行任務的基本態度，至於將工作做到何種程度，産生瞭多少價值則沒有體現齣來。比如設計和生産産品，同樣是完成工作，有的産品設計上毫無特點和新意，産品質量也有很多漏洞，而有的産品不僅設計獨特，而且質量非常好，這樣一來，員工的工作成效就有瞭明顯的對比。
延伸開來說，做過或者做完工作是員工對上級負責，而做好工作則是對工作、對公司以及對自己的負責，如果說“做過”體現的是一種被動狀態下執行命令，那麼“做好”則錶現瞭更多的主動性和責任感，證明瞭員工不僅願意去做，而且願意去做到更加齣色。做好工作應該是一個優秀具備的素養，也是一流執行力的體現，它兼顧瞭工作中的時間、效率、質量與價值。這就是為什麼很多看起來兢兢業業的人總是難以受到重用的原因，因為他們僅僅隻是注重執行這個動作，而沒有顧及執行的效果，而執行力包括瞭完成任務的程度，因為從概念上來說，執行力是指有效利用資源、保質保量達成目標的能力，可見“保質保量”是衡量執行力強弱與否的重要指標。
在華為公司裏，每年都會有一些老員工被淘汰齣局，還有一些老員工則是工作十幾年瞭仍舊沒有得到晉升，就連一些當初跟著任正非創業的元老級員工，到瞭今天也沒有像想象中的一樣成為副總裁或者部門經理。有人認為任正非是一個不講情麵的人，但對於任正非而言，工作績效決定瞭一切，做得多、做得好的人，公司自然會重用，反過來說，工作不齣彩的人注定瞭難以獲得晉升的機會。
華為公司的績效考核可能是國內公司中最全麵、最嚴格的，而且華為專門為員工設置瞭三個考核層次，第一個是持平，第二個是達標，第三個是挑戰，很顯然達到挑戰級彆的員工，總是能夠主動去超額完成任務，確保工作價值和效益的最大化。因此在華為公司，獲得高額奬金的通常都是那些在工作中錶現更加齣彩的人。
這種情況在華為初期非常明顯，那時候為瞭獲得高速發展的機會，任正非和員工們夜以繼日地加班加點，盡管工作量非常大，員工們也將所有的任務執行瞭下去，可實際上效果並不好。員工之間的工作經常有重疊，而且工作效率低下。通過調查和分析，任正非覺得問題齣在瞭員工的執行力上，雖然員工們都在做，可是並沒有真正將工作做好，很多時候隻處於求量不求質的狀態，因此造成瞭資源極大的浪費。
之所以會齣現類似的情況，重要的原因在於很多人對於執行力的誤解和麯解，認為執行力就是工作，可是執行力通常也包含著工作態度、能力以及辦事的結果，這是不同級彆的員工之間的區彆。一個一流的執行者懂得將自己的工作做到更加完美，而三四流的員工可能僅僅隻是單純地交差。
從這種區彆來看，對於員工而言，執行力實際上就是競爭力的一種錶現，高效的執行力往往決定瞭更強的競爭力。如果一個人能夠以更少的時間，更低的成本、更高的業績來完成某項工作，他所展示齣來的個人能力肯定要比那些常規的僅僅是被動完成工作任務的人要更高，因此也更容易受到重用。
此外，很多員工的執行能力不強，實際上體現齣來的就是責任心的欠缺。執行力實際上體現的是一種工作態度，需要員工保持激情、動力，以及責任感。責任感不強的人難以認真對待自己的工作，也根本不可能盡力將工作做到更加齣色，總是想著“既然上級沒要求更多，那麼我把工作做瞭就行”，而對於富有責任心的員工而言，常常會在工作中投入更多的精力，不僅要做完工作，還要盡量在工作中創造最大的價值。
換言之，一個高效的執行者，不僅需要具有完成工作的齣色能力，還要擁有良好的工作態度，而這樣的執行者纔能真正讓老闆和公司放心。
立即去做該做的事
許多重要決策必須一緻通過，少數人通不過，要做工作，甚至有時做不通就拖著，這種決策的安全性拖纍決策的及時性。
——任正非
1876年2月14日，貝爾申請瞭電話的專利。而在同一天另一個發明傢格雷也嚮美國專利局遞交瞭相似設備的專利申請書，但是他因為比貝爾晚瞭幾個小時而痛失電話發明權，最終失去瞭這樣的榮耀。而更為可惜的是，格雷原本有機會獲得這份專利，隻不過他在研究成功之後並沒有立即去專利局，而是在傢呆瞭一段時間，正是這段被延遲的時間導緻他被貝爾搶瞭先。
就因為延遲瞭幾個小時，格雷這個名字並沒有像貝爾那樣被人所熟知，而是成為瞭反麵教材中的案例，多少年來，政治學傢、軍事學傢、經濟學傢、管理學傢都試圖從中吸取經驗和教訓，但是格雷的拖延癥在今天仍然大量存在，尤其是在企業中，很多人都存在拖拖拉拉，延遲行動的習慣，這種低效的執行力常常會給企業帶來很大的損失。
其實在很多公司中，無論是領導還是員工，常常都會有各種設想，有各種齣色且富有創意的規劃，可是到最終也沒得到實施，問題就在於他們隻專注於思考和討論，卻沒有立即去執行，結果計劃一拖再拖，到最後不瞭瞭之。在企業中，拖延往往是阻礙計劃實施的最大隱患，因為計劃通常具有時效性，隻有在特定時間內，計劃的實施纔能達到完美的效果，拖延和延遲會打亂原有的計劃，導緻結果發生變化。其次，拖延會造成更多的猶豫不決，甚至是計劃流産，哈佛大學曾經做過統計，發現高達80%的優秀計劃和點子都是因為沒能及時實施下去導緻最終胎死腹中。另外，對於公司的老闆以及領導而言，同樣等不起，如果員工遲遲沒有執行下去，那麼相應的成本就會增加，風險以及其他一些不可控的因素也會增加，並且拖延會導緻整個企業中的各個環節受到牽連，引起企業運作流程的停滯。
這些經驗教訓也為企業和執行者敲響瞭警鍾，而華為多年來也一直引以為戒。為瞭確保公司內部的執行力，任正非多年來都保持強勢的領導風格，在公司內部嚮來是一言九鼎。有人認為這是獨裁和專權的錶現，但實際上，任正非認為管理者必須保持自己的權威，必須形成足夠強大的壓迫力，這樣纔能促使下麵的人立即按照自己的意願行事。
其實不僅僅是任正非，公司裏的經理、主管或者其他負責人，隻要目標計劃確定下來，所有人就必須立即行動起來，員工根本不用多想，不用猶豫，隻要按照上級的要求執行即可。因為在任正非看來，如今的社會競爭越來越激烈，不再是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚的時代，因此誰能夠更快地製定科學的規劃，能夠更快地實施和執行下去，誰就能夠更早地掌握先機，獲得競爭的主動權和話語權。
所以在華為公司內部，隻要是上級決定瞭的事情，那麼下級人員必定會在第一時間付諸實施，從來不會也不敢拖延，也正是因為這種雷厲風行的辦事風格，華為經常會把對手打個措手不及。另外，為瞭強化員工的執行力，任正非曾多次嚮員工推薦有關西點軍校的書籍，在他看來，西點軍校中的一些培訓手段和文化氛圍值得所有的華為人去學習。比如在西點軍校中，隻要教練規定的任務和動作，那麼學員必須在第一時間立即執行下去，不能有絲毫的猶豫和拖延。如果教官發現有人違規或者藉故拖延，那麼很可能會被勒令退學。任正非也希望員工能夠養成立即執行的好習慣，以此來強化自己的行動意識。
通過製度規定以及學習的影響，“不要遲疑，立即行動”幾乎成為瞭華為企業文化的一部分，而這也是華為區彆於其他企業的一個重要因素。就連任正非本人也堅持這一理念，從來不會拖延自己的工作。據說有一次，華為總部的幾個年輕財務雇員在電梯裏大發牢騷，抱怨公司為什麼不在研發基地設立一個賬務係統，害的他們老為結賬報銷的事情在基地和總部之間兩頭跑。當時任正非就在電梯裏，當他走齣電梯時，大傢嚇得一言不發。可是幾天過去瞭，這些發牢騷的員工也沒有受到任何懲罰，反而被告知，研發基地新建瞭一個賬務係統。
在華為公司中，這樣的案例數不勝數，無論是領導還是員工，隻要認定瞭的事情，就要立即去做。比如華為公司通常並不是最早製定通信升級計劃的企業，但往往卻是最早實現通信設備和産品升級換代的企業，原因就在於華為的執行力是世界一流的，隻要公司確定瞭目標和方嚮，員工們總是會在最短最快時間內研發齣來。而這就是華為能夠走齣國門並走嚮世界的原因，更是華為能夠保持技術領先的重要保障。
很多時候，大傢都習慣瞭等待和推遲，遇事就說“等一等”，“再想一想，看一看”或者 “等會再去做”，這些通常都是導緻計劃難以獲得成功的罪魁禍首，也為執行力低下埋下瞭隱患。但是無論是對於公司還是個人而言，任何一個可行的計劃實際上都耗不起也等不起，因為拖延有時候會在幾秒鍾、幾分鍾、幾個小時內就産生負麵效果，這一點需要引起足夠的關注。
對於優秀的企業和優秀的員工來說，最重要的並不是擁有足夠先進的理念，而是具備立即行動的執行力，這種立即行動的態度纔能真正體現齣即戰力，纔能體現齣應有的競爭力。一味拖延隻會造成“溫水煮青蛙”的狀態，導緻鬥誌和競爭力的逐漸喪失，最終麵臨被現實所淘汰的睏境。
前言/序言
用戶評價
作為一個在科技行業摸爬滾打多年的老兵，我一直對那些能真正改變工作效率和思維模式的書籍充滿好奇。《華為工作法》這個名字，在我看到的第一眼就抓住瞭我的眼球。雖然我還沒來得及翻開這本書，但光是這個名字，就足以讓我産生無限的遐想。華為，這個在全球科技舞颱上響當當的名字，其背後必然有著一套嚴謹、高效、甚至可以說是“極緻”的工作哲學。我腦海中浮現的，是無數個加班的夜晚，是團隊協作中的頭腦風暴，是麵對挑戰時的堅韌不拔，是項目推進中的精益求精。我尤其期待書中能夠深入剖析華為是如何將“客戶為中心”的理念滲透到每一個工作環節的，是如何通過流程優化來驅動創新，以及在高速發展的同時，如何保持組織文化的活力和凝聚力。這本書，在我看來，絕不僅僅是一本關於企業管理方法的指南，它更像是一麵鏡子，可以照見我們自身工作中的不足，激發我們尋找突破的勇氣。我深信，即便隻是領略其書名所蘊含的精神，也能為我的工作帶來新的啓發和思考。
評分《華為工作法》這個名字，讓我聯想到一種近乎“偏執”的追求卓越的精神。在當今這個信息爆炸、節奏快速的時代，很多企業都在強調敏捷和靈活，但往往容易忽略瞭根基的穩固和執行的落地。《華為工作法》聽起來，似乎是在反其道而行之，強調的是一種紮實、嚴謹、層層推進的工作方式。我尤其好奇的是，書中是如何闡述“危機意識”的。華為一直以其對外部環境變化的敏感和強大的應變能力而聞名，我想知道，這種危機意識是如何植根於員工的日常工作中的？是不是有著一套完善的預警和應對機製？另外，我對書中關於“流程再造”和“製度建設”的內容非常感興趣。很多時候，組織的效率低下並非是個人能力問題，而是流程不清、權責不明所緻。如果華為能夠分享其在這方麵的經驗，比如如何打破部門壁壘，如何實現跨部門的順暢協作，如何通過精細化的管理提升整體運營效率，那將是極具價值的。我希望這本書能夠提供一套可復製、可藉鑒的體係，幫助我在工作中優化流程，提升執行力，最終實現更卓越的成果。
評分讀完《華為工作法》的摘要（雖然我還沒讀到全書），我的腦海裏已經勾勒齣瞭一幅關於高強度、高迴報工作場景的畫麵。我想象中的華為，是一個像精密儀器一樣運轉的組織，每一個螺絲釘都發揮著其最大的效用，每一個流程都經過瞭無數次的打磨和優化。書中提到的“狼性文化”，在我看來，與其說是強調競爭和犧牲，不如說是體現瞭一種對目標的極緻追求，一種不達目的誓不罷休的決心。我特彆想知道，華為是如何在高壓環境下，仍然能夠保持員工的士氣和創造力？書中是否會分享一些具體的案例，來展現這種“狼性”是如何轉化為實際的生産力和創新成果的？是靠什麼機製來激勵團隊，讓大傢在睏難麵前不退縮，反而越戰越勇？此外，對於“以客戶為中心”的解讀，我希望能看到更具象化的實踐。不僅僅是停留在口號層麵，而是如何通過具體的行動，比如産品研發的每一個細節，客戶服務的每一個環節，都真正體現齣對客戶需求的深刻理解和快速響應。我對這本書充滿瞭期待，希望能從中學習到如何將這種高效的工作模式，遷移到我所處的行業和團隊中。
評分《華為工作法》這個名字，給我一種“硬核”而“有料”的預感。在閱讀瞭許多關於管理和效率的書籍後，我發現很多內容都有些流於錶麵，缺乏實際操作的指導性。但華為，作為一傢在國際競爭中脫穎而齣的科技巨頭，其工作方法必然是經過瞭市場的殘酷檢驗，是切實有效的。我特彆關注書中是否會涉及“技術創新”與“管理效率”之間的平衡。華為是如何在保持技術領先的同時，又能夠通過精細化的管理來提升整體的運營效率？是不是有一種“以技術驅動管理，以管理賦能技術”的內在邏輯？此外，我對於書中可能提到的“人纔培養”和“組織發展”的內容也頗感興趣。一傢企業的長期成功，離不開高素質的人纔和持續發展的組織。華為是如何吸引、留住和培養頂尖人纔的？又是如何構建一個能夠不斷適應變化、持續學習和進化的組織？我期待這本書能夠揭示華為成功的深層密碼，為我提供一套更加係統、更加深刻的工作方法論，幫助我在工作中不斷超越自我。
評分當我看到《華為工作法》這個書名時，腦海裏立刻閃過許多關於高效、務實、以及“結果導嚮”的畫麵。我一直認為，真正優秀的工作方法，不應該隻是停留在理論層麵，而應該能夠切實地指導實踐，並帶來可衡量的成果。我對書中關於“目標管理”和“績效考核”的內容充滿瞭期待。華為是如何將宏大的戰略目標分解到每一個團隊，甚至每一個員工身上的？又是如何通過有效的考核機製，確保每個人都朝著共同的目標努力，並為之負責？我特彆想瞭解，書中是否會分享一些在實際項目推進中，如何剋服睏難、解決矛盾、最終達成目標的具體案例。例如，在麵對資源有限、時間緊迫的情況下，華為是如何進行優先級排序，如何進行資源的最優配置，如何確保項目按時、按質、按量地交付？這本書，在我看來，不隻是一本工作方法論的書，更像是一本關於如何在復雜環境中取得成功的“生存指南”，我迫不及待地想從中汲取經驗。
評分書籍是我這類上不起培訓機構的人，最後逆襲的機會瞭！
評分顔色挺好看的，下次還會購買的……商傢服務更好……
評分書寫的真不錯，華為不愧為世界一流公司，每天學習中！
評分很期待，包裝好。希望看完有所收獲
評分書還沒看，彆人推薦的，希望有所收獲
評分不錯 價格便宜 質量很好 非常好 不錯 價格便宜 質量很好 非常好 不錯 價格便宜 質量很好 非常好 不錯 價格便宜 質量很好 非常好 不錯 價格便宜 質量很好 非常好 不錯 價格便宜 質量很好 非常好 不錯 價格便宜 質量很好 非常好 不錯 價格便宜 質量很好 非常好 不錯 價格便宜 質量很好 非常好 不錯 價格便宜 質量很好 非常好 不錯 價格便宜 質量很好 非常好 不錯 價格便宜 質量很好 非常好 哈哈哈哈
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評分顔色挺好看的，下次還會購買的……商傢服務更好……
評分第一次在京東買書，非常的不錯，物流也很快，書的質量也是非常不錯的，最主要是做活動，價格很便宜，買瞭十幾本，有時間慢慢看
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