拉姆查兰管理经典畅销套装2（套装共2册） pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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[美] 拉姆·查兰，斯蒂芬·德罗特，詹姆斯·诺埃尔，拉里·博西迪 著

出版社： 机械工业出版社

ISBN：12168960

版次：1

商品编码：12168960

品牌：机工出版

包装：平装

开本：16开

出版时间：2017-05-01

用纸：纯质纸

套装数量：2

内容简介

　　《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》
　　企业要想获得成功，就必须在各个领导层级拥有出色的领导者。然而，企业内部培养领导人才的传统模式，常常缺乏系统性和完整性。本书有效地解决了上述问题，指导企业成功应对今天的商业环境带来的挑战。“领导梯队模型”源自通用电气等世界卓越企业的实践，对于企业制定领导人才继任计划和培养各级领导人才具有重要的指导作用。
　　本书的鲜明特点是：
　　领导力开发的系统模式
　　绩效提升的行动指南
　　继任计划的全新方法
　　教练辅导的强大支持
　　职业发展的专业宝典
　　领导者的每一次晋升，都需要在以下三方面实现转型：领导技能——培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力；时间管理——重新配置时间精力资源，决定如何高效工作；工作理念——更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点。
　　《执行：如何完成任务的学问》
　　过去十年，执行可能是中国常用的管理词汇之一，无论是企业家、经理人员，还是政府官员、社会组织领导人，谈到战略规划和任务的实施，一定要再三强调执行。执行为何如此重要？什么是执行？究竟如何做才能打造高效的执行体系呢？本书将给读者做出详尽解答。
　　企业的“执行”体系建设包括三个层次，即企业层次、部门层次和个人层次，本书重点讨论的是企业层次，也就是企业的执行系统建设。部门层次的执行是指高绩效团队建设，个人层次的执行则是指高效能员工建设。
　　本书通过对大量著名企业成功与失败的研究，提出了企业执行体系建设的系统架构，具有科学性、系统性和实用性的特点，其要点包括：
　　“执行”之所以关键，在于执行是目标与结果之间的桥梁，是战略实施中不可或缺的一环，是各级领导者的主要工作，是企业文化的灵魂。
　　执行的三大基石是领导者的七项基本行为、企业的文化变革框架和知人善任。
　　执行的三大流程是人员选育流程、战略制定流程和运营实施流程。

作者简介

　　拉姆·查兰（Ram Charan），全球著名的管理咨询大师、畅销书作家。在过去35年中，他为全球企业及其领导人提供常年的管理咨询服务，其中包括通用电气、KLM、美洲银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M及Verizon等。他的独到见解源于其过人的商业智慧：他能在飞速变化的市场环境下，透过企业的复杂表面，直指问题的核心，还能针对核心问题，提出精妙的解决方案，不仅切中要害，还切实可行，即刻就可付诸实施。拉姆·查兰与拉里·博西迪合著的《执行》曾高居《纽约时报》畅销书排行榜。

　　斯蒂芬·德罗特 （Stephen Drotter），德罗特人力资源公司的首席执行官，该公司为全球范围内的众多客户提供高管继任计划、领导绩效和组织设计等服务。曾任通用电气公司组织与管理发展负责人，是通用电气继任计划系统的早期设计者与实施者之一。

　　詹姆斯·诺埃尔（James Noel），独立咨询师和领导力教练。曾任乔治华盛顿大学通识教育学院的助理院长，通用电气公司克罗顿维尔领导力发展中心高管培训和领导效能开发经理、花旗银行高管培训部门副总裁。

　　拉里·博西迪（Larry Bossidy），霍尼韦尔国际公司前任总裁兼CEO，是全球受尊敬的CEO之一，他在企业管理方面所取得的成就鲜有人能与之匹敌。拉里·博西迪在担任联信公司总裁兼CEO期间将该公司改造为全球受尊敬的企业之一，拉里也因此被《首席执行官》杂志评选为1998年度CEO。

目录

《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》
目录
推荐序
译者序
作者简介
序言
再版序
导论 // 001
第1章　概述：领导力发展的六个阶段 // 016
第一阶段：从管理自我到管理他人 // 017
第二阶段：从管理他人到管理经理人员 // 019
第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门 // 021
第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理 // 023
第五阶段：从事业部总经理到集团高管 // 025
第六阶段：从集团高管到首席执行官 // 026
领导梯队模型在小公司的应用 // 028
领导梯队的各个阶段 // 030
第2章　从管理自我到管理他人 // 037
个人贡献者的能力越来越强，期望越来越高 // 038
初任经理的三项重要工作 // 039
疏通梯队战术 // 048
谁来负责：初任经理的转型 // 053
第3章　从管理他人到管理经理人员 // 057
部门总监错位的五种现象 // 060
部门总监该做什么 // 061
如何帮助部门总监实现领导力转型 // 065
第4章　从管理经理人员到管理职能部门 // 073
成为一名成熟的事业部副总经理 // 074
战略思维：胸怀全局 // 078
重视你所不知道的 // 083
识别职能紊乱的信号 // 085
培养成熟的、有战略思维的、全面的职能部门主管 // 086
第5章　从管理职能部门到事业部总经理 // 093
转变思维方式 // 096
管理好错综复杂的问题 // 097
学会重视所有部门 // 098
高度透明 // 100
迎接电子商务的挑战 // 101
领导力转型困难的信号 // 102
自我提升的方法：自学、历练、反省 // 105
第6章　从事业部总经理到集团高管 // 114
间接成功 // 116
管理和培养事业部总经理 // 118
把业务部门与整个公司联系起来 // 120
管理新发现的领域 // 121
警示信号 // 124
培养集团高管：培训、评价和体验 // 125
第7章　从集团高管到首席执行官 // 134
挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展 // 136
挑战二：设定公司发展的方向 // 137
挑战三：培育公司的软实力 // 138
挑战四：执行到位 // 139
挑战五：管理全球化背景下的公司 // 141
工作理念的重大转变 // 142
首席执行官遭遇困境的信号 // 145
培养首席执行官不可越级 // 147
确保首席执行官获得成功 // 149
第8章　问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力 // 154
尽早且时常进行领导梯队诊断的三个理由 // 155
帮助我们超越现有工作业绩的工具 // 157
诊断步骤 // 161
层级跃迁：最聪明的不一定总是最好的 // 164
第9章　业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准 // 170
明确职责的相关讨论 // 171
界定绩效标准 // 174
通过绩效标准培养领导者 // 178
实现全面绩效的策略 // 182
留住人才和培养人才之间的关系 // 189
第10章　继任计划 // 195
领导梯队模型视角的继任计划 // 196
将负向潜能转为正向潜能 // 199
设置清晰的潜能评价标准 // 201
如何执行继任计划以充实领导梯队 // 203
第11章　识别领导梯队模型中的潜在缺陷 // 217
选错人才 // 218
让表现不佳者留在岗位上太久 // 221
不善于倾听反馈意见 // 224
不善于定义工作 // 226
组织缺陷 // 227
第12章　职能主管的职业发展路径 // 234
集团职能主管 // 235
广泛且复杂的要求 // 236
集团职能主管未尽职的标志 // 240
企业职能主管 // 244
独特的技能要求和工作理念 // 245
企业职能主管在错误领导层级工作的迹象 // 246
培养企业职能主管 // 248
第13章　教练辅导 // 254
教练辅导框架 // 255
清晰、完整和令人信服的反馈 // 258
适时放手 // 262
从领导力发展的角度重新定义教练式领导 // 264
第14章　领导梯队模型惠及全员 // 270
使得人才发展更加简单可行 // 277
向董事会提供见解和信息 // 279
首席执行官 // 281
集团高管 // 283
事业部总经理 // 284
事业部副总经理（职能主管） // 285
部门总监 // 285
一线经理 // 286
柔性领导梯队模型适应组织的变化 // 287
致谢 // 293
翻译说明 // 296
《执行：如何完成任务的学问》
目录
执行的定义
中文版序
作者简介
专文推介一（柳传志）
专文推介二（宋振宁）
专文推介三（徐　中）
导言
第一部分　为什么需要执行
第1章　执行是目标与结果之间的桥梁 // 002
强调执行的时代已经来临 // 009
为什么会出现执行不力 // 022
第2章　执行成功与失败的案例 // 026
CEO乔的烦恼 // 027
施乐公司的执行不力 // 030
朗讯的执行失控 // 032
EDS的执行成功 // 036
第二部分　执行的三大基石
第3章　基石一：领导者的七项基本行为 // 046
全面深入了解企业和员工 // 047
实事求是 // 056
设定明确的目标并排出优先顺序 // 059
持续跟进，直至达成目标 // 061
赏罚分明，重奖业绩优秀人员 // 063
通过教练辅导提高下属能力 // 064
了解自己，展现出勇敢、决断、务实的性格 // 068
第4章　基石二：建立文化变革的框架 // 076
行动导向的文化 // 080
奖励与业绩挂钩 // 083
执行的软件部分：良好的互动沟通机制 // 088
积极、坦诚和开放的对话 // 094
领导者以身作则，率先垂范 // 098
第5章　基石三：领导者的关键任务——知人善任 // 102
企业不能知人善任的原因 // 105
企业究竟需要什么样的人才 // 111
如何做到知人善任 // 122
人员评估应基于事实而非臆想 // 124
第三部分　执行的三个核心流程
第6章　人员选育流程：在战略和运营之间建立联系 // 134
基石一：将人员与公司战略和运营分别结合起来 // 141
基石二：通过持续改进、继任者培养和降低离职率构建领导梯队 // 143
霍尼韦尔的人才评估 // 150
基石三：对表现不佳的人做出处理决定 // 156
基石四：将人力资源管理与企业绩效结合起来 // 159
坦诚的对话至关重要 // 165
第7章　战略制定流程：将人员与运营结合起来 // 172
战略实施方式的重要性 // 173
完整战略规划的结构 // 176
制订战略计划 // 178
制订战略计划中的注意事项 // 181
第8章　如何进行战略评估 // 200
提出合理的问题 // 202
持续跟进，直至达成目标 // 213
第9章　运营实施流程：在战略和人员之间建立联系 // 218
如何三天内制定一份预算报告 // 224
各项业务同步协调至关重要 // 226
合理的假设：设定基于现实的、可实现的目标 // 228
制订运营实施计划 // 236
权衡取舍的艺术 // 240
运营实施流程产生的主要成果 // 242
评估会议后的持续跟进和随机应变 // 245
让业绩目标落到实处 // 251
结语　致新领导的信 // 257

前言/序言

　　《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》
　　“领导梯队模型改变了我与员工的对话内容，”一家快速消费品公司的首席执行官说，“现在，我们将更多的精力放在公司的战略和人才上，而不仅仅着眼于销量和收入。”
　　“领导梯队模式的理论和模型帮助我们以一种条理有序的方式推进组织中的职责配置，”一位大型采矿公司的首席执行官说，“这让我们在提高基层生产力和运营业绩的同时，腾出更多的精力关注企业的未来。”
　　“现在，我们将重点放在开展与各个领导层级相匹配的技能培训上。”
　　“我们的继任计划如今已重点关注领导潜质的内在含义以及工作表现。”
　　“有了对员工和自我更清晰的期望，我能够在员工培训上做得更出色。”
　　读者对《领导梯队》第1版的好评让我们非常高兴。我们和读者之间的讨论以及从顾问工作中获得的经验，为领导梯队模型的改进提供了异常宝贵的反馈信息——这些反馈使得这一模型在实践方面比第1版中描述的内容更为有效。我们希望将自己所学到的知识传授给更多的人，使更多的企业能够将自己的领导梯队价值最大化。
　　自本书第1版出版以来，在与100多家企业的合作中我们使用了领导梯队模型。许多世界上最优秀、最成功的企业都将领导梯队模型作为企业人力资源方面的核心管理框架。该模型通过建立领导者所共同经历的“领导力发展阶段”，并根据各个领导层的具体职责和工作理念，来协助企业完成领导者的选拔、培训和评价。
　　我们修订本书所采用的方式与传统方式略有不同，我们决定不更新每一章节的案例和发生背景。读者会注意到，书中所讨论的某些商业人物目前的状况已经和本书引用的例子有所不同，这主要是因为，虽然这些案例并不都是最新的，但是它们符合本书想要表达的观点，于是我们决定依旧保留这些内容，在每章最后增加两个重要的模块。一是“一线观察”，让我们能够对模型做出适当的修改，分享更多的案例，并以近十年来世界各地多家企业的工作经验为基础，为读者提供一些建议；二是“常见问题”，在此我们对读者提出的一些常见问题进行了回答。
　　希望我们的工作成果，这本新的“增强版”《领导梯队》，不仅运用效果能够立竿见影，而且能够非常方便读者使用。
　　《执行：如何完成任务的学问》
　　拉里：我目前在霍尼韦尔的工作就是要在这个组织中重新建立起一种它已经失去了的执行文化。许多人认为执行是一种过于细节性的工作，企业领导者一般是不屑为之的。而我要在这里明确指出，这种观点是错误的。事实恰恰相反，执行应当是一名领导者最重要的工作。
　　事情开始于1991年，当时，在通用电气工作了34年之后，我被任命为联信公司的CEO。由于已经熟悉了通用电气这样一个言出必践的环境，所以我理所当然地认为每个人都能够将自己的计划转化为实际的行动，但事实证明我想错了。到达联信公司后，我发现人们的计划和他们的行动之间实际上存在很大的差距，这让我大吃一惊。公司里有很多聪明、勤奋的员工，但他们的工作效率却非常低下，而且他们并不看重实际的执行工作。
　　表面上看来，联信公司拥有和通用电气以及其他大多数公司相同的基本核心流程：人员选育流程、战略制定流程以及预算或运营实施流程。但和通用电气不同的是，联信公司的这些流程大都没能产生实际的效果。而在理想的情况下，如果能够对这些流程进行深入的管理，你就将得到预期的产出，否则，你就应该问一问自己：我们的产品定位是否准确？我们是否采取了适当的措施来将计划转变为具体的结果？我们是否选择了适当的人员来执行这些计划？如果答案为“否”，我们应该怎样解决这个问题？我们应当如何确保自己的运营计划能够带来切实的效果？
　　在联信公司，我们甚至没有提出这些问题。所有流程都只是一些空洞的形式，几乎没有任何实际意义。整个公司在形式上下了很多功夫，但这些形式却大都没有产生什么实际效果。比如，制订企业部门战略计划的工作人员准备了足足六英寸厚的材料，但这些材料却几乎没有包含任何与战略有关的信息。运营计划实际上成了一种数字练习，人们很少关注促进企业发展、提高生产力、扩展市场份额、提高产品质量等具体的问题。很多人数年都没有调换过工作岗位，许多工厂实际上是由会计而非生产人员在管理。
　　在这种情况下，联信公司根本不可能形成任何生产力文化。它只是从工厂这一层次衡量人均小时工作成本，却没有从整个公司的角度考虑过真正的生产力增长。它是一家缺乏学习或教育的公司。每个业务部门都拥有自己的独立身份，这些部门甚至都不是在以联信公司的名义运营。有人告诉我：“我们有一个化学工厂文化、一个汽车企业文化以及一个航空制造业企业文化，而且这些文化彼此交恶。”我的回答是：“投资者们只会认得联信公司，所以我们需要一个统一的品牌。”
　　更为严重的是，企业的人员、战略和运营三个核心流程在日常运营中也是各自为政。而在我看来，管理一家企业实际上就是要协调这三个流程，所以领导者必须积极地参与到各个流程的活动中去。但前任CEO显然没有做到这一点，他把自己工作的全部内容定义为买进和卖出。
　　上任以后，我立即组织了一个新团队，并带领这个团队全身心地投入到公司的日常运营中。结果，到我退休的时候（1999年与霍尼韦尔合并之后），联信公司的营业毛利增长了两倍，几乎达到15%，股本也从10%上升到28%，股东实际得到的回报几乎是以前的9倍。秘诀是什么？执行。
　　在公司确立一种执行文化是一个非常艰难的过程，但要失去它却易如反掌。在不到两年的时间里，联信公司的情况再次发生了彻底的变化——只不过这次是朝着另一个方向。公司没能达到股东们预期的要求，股票价格开始下跌。与通用电气合并之后，霍尼韦尔董事会要求我再次出山。
　　毫无疑问，合并所带来的不确定性是股票价格下跌的一个重要原因：由于合并，许多优秀的员工都纷纷离去或正准备离开，然而执行文化的流失无疑也是一个非常重要的因素。人们落实计划的热情开始下降，霍尼韦尔的许多计划都没有取得实际的效果。
　　比如，在我离开之前，霍尼韦尔公司曾经开发了一种涡轮式发电机，大家对该产品充满信心，相信它必将能够在备用动力市场上一鸣惊人——对于像711超市这样的小型企业来说，这种产品实在是再合适不过了。可当再次回到公司的时候，我却发现整个产品的生产完全脱离了当初的设计方案，按照新方案生产出来的产品根本不能满足市场需要，它只能依靠天然气运转，而按照我们的设计方案，它应该还可以用石油做动力。人们希望我能提出某种方法来挽救这个产品——毕竟，我曾经大力提倡过它。但经过深入了解之后，我发现情况已经到了无可挽回的地步，所以唯一的选择就是立即停止这个项目。
　　对于一家注重实际执行的企业来说，它完全可以避免这种情况。如果霍尼韦尔成熟地建立了一种执行文化的话，它很可能会从一开始就以一种正确的方式生产涡轮式发电机，或者它可以在发现问题之初就给予及时的解决。
　　“9·11”事件后，我们被迫修改2001年度的航空运营计划，但我们只用了十天时间就制定了一份新的计划书。我们尽量找出那些可能导致收入降低的因素，并想尽办法，通过降低成本的方式来抵消这些因素可能造成的损失。我们还组织了一个专门的团队来协调组织所有的安全产品，并使我们的防御营销团队重新焕发了生命力。
　　拉姆：事实上，很少有领导者能在十天内就为自己公司的一个主要部门拿出一份全新的计划。在更多情况下，人们只是在进行没有实际意义的讨论。这就是那些拥有执行文化的公司和没有执行文化的公司之间的区别。
　　虽然知道自己是在掩耳盗铃，但大多数领导者还是愿意相信自己的公司一切运转良好。他们就像加里森·凯勒（GarrisonKeillor）的小说《沃伯根湖》（LakeWobegon）里的父母那样，天真地以为自己的孩子资质超出一般人。可当这些沃伯根湖高中的高才生到了明尼苏达大学或科尔盖特（Colgate）抑或普林斯顿的时候，他们却发现自己不仅非常一般，甚至可能连一般水平也达不到。同样，当企业领导开始了解像通用电气和爱默生电气这样的公司如何运营时，他们就会发现自己距离世界级水平还有很大一段距离。
　　过去，企业领导者总是要求大家要有耐心，并以这种方式来推脱自己的责任。他们通常的借口是“现在的商业环境非常艰难”，或者是“我们所进行的是一种长期战略，它的效果需要相当长的时间才能体现出来”。但商业环境一直都是非常艰难的，而人们也不再有耐心等上几年时间来评判一个企业的发展。在很多情况下，一家企业很可能不知不觉地就赢得或失去了巨大的市场份额。比如，强生公司是一家在医用输液管方面处于领先地位的公司，该公司推出的一种用于外科手术和支持动脉阻塞的医用管道曾经一度占据很大的

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