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甘延青 著

图书标签:

• 华为
• 绩效管理
• 管理学
• 企业管理
• 人力资源
• 组织行为
• 华为文化
• 高效团队
• 目标管理
• 战略执行

出版社： 台海出版社

ISBN：9787516816301

版次：1

商品编码：12270327

包装：平装

开本：16开

出版时间：2018-01-01

用纸：轻型纸

页数：232

产品特色

编辑推荐

★《华为绩效管理法》，缔造华为神话的发动机和保障器！

★《华为绩效管理法》重磅披露华为绩效管理思想内核，告诉你华为销售额从 89亿 到 3900亿 的绩效管理方法论，让你直抵华为绩效管理的精髓！

★《华为绩效管理法》是一本对华为绩效管理进行深度剖析的精品书！

★中国高端商学院*受欢迎的绩效管理课程，可作为企业内训、员工教育的培训教材！

★中国民营企业向世界级企业迈进的高效工作法！

★绩效管理是人力资源管理的基石。

★企业竞争力的基础是人力资源管理的效能。

★任正非曾说过：“对人的能力进行管理的能力才是企业的核心竞争力”。

★如何科学评价员工的价值？如何合理进行利益分配？如何鼓励大家创造更多价值？学习华为激励员工之法，全力推动企业获得高绩效!

内容简介

《华为绩效管理法》向读者讲述华为从初始资本只有2.1万元人民币的民营公司，到稳健成长为年销售规模达3950亿元人民币的世界500强企业，被众多跨国对手视作“东方幽灵”，它的每一步都迈得坚定而又执着。当很多企业还在关注如何通过降低人力成本来提升效率的时候，华为已经将战略性的眼光聚焦于人力资源的投资和开发。华为通过绩效管理，改进了个人和组织的绩效水平，完善了绩效管理体系，提高了企业整体的运作效率和价值创造能力。
《华为绩效管理法》从团队凝聚力、执行力、工作激励、利益分享、负激励、授权管理、成果考核等多个方面深入解读了华为的绩效管理。书中通过大量华为案例、任正非内部讲话及华为工作法全面剖析了华为的绩效管理方法，总结了华为三十多年来的管理智慧与成长经验，有助于读者全面理解华为绩效管理的真正内涵。

作者简介

甘延青，工商管理硕士，国内知名战略绩效管理、团队执行力、职业素养专家，曾在国内外多家咨询公司任高级咨询顾问，专注于企业绩效管理的实践和探索，多次出访美国、澳大利亚、俄罗斯、新加坡等地进行学术交流。在近二十年的咨询辅导工作中，积累了丰富的经验，能够帮助企业掌握如何建设适合于本企业的绩效管理体系，快速提升员工绩效和组织效能。

目录

第一章 高绩效离不开团队凝聚力

上下同欲者胜
与公司共命运
胜则举杯相庆，败则拼死相救
“狼狈文化”创佳话
决策不都是对的，需要理解与宽容

第二章 高绩效来自严考核

年轻并不是弱项
一切凭实际才干定位
从基层选拔人才
考核能力定去留
企业的减员增效

第三章 高绩效来自有价值的创新

共享资源地创新
拒绝盲目创新
能卖出去的创新才有价值

第四章 坚持进行自我批判

自我批判提升核心竞争力
始终坚持自我批判
没有谁是常胜将军
最大的敌人是自己
在进攻的过程中自我改进

第五章 以客户期望为绩效目标

以客户满意度为标准
产品质量要过关
以顾客需求为导向
应需而变，把握主动权
为客户服务

第六章 有效提高执行力

忧患意识常存
做好危机管理
深淘滩，低作堰
最佳决策：后端标准化
心怀理想主义的热情

第七章 人人都是奋斗者

以奋斗者为本
争做闪闪发光的螺丝钉
保持艰苦奋斗的作风
勤奋斗、多打粮
持续奋斗赶超“特斯拉”

第八章 定期内部优化，提高团队绩效

培养比选择更重要
量变引发质变
摒弃排资论辈的用人观念
内部开放：好东西就该共享
将别人的知识学以致用

第九章 工资体现绩效差异

跑在最前的，就赏“二两大烟土”
价值分配就是涨工资、分奖金、拿股权
员工100%持股
以贡献拉动工资

第十章 适当运用负激励

自动降薪，激发动力
建立末位淘汰制
警惕“劣胜优汰”
淡化领导人的英雄色彩
管理好组织的欲望

第十一章 明晰员工职业通道

让最有责任心的人担任最重要的职务
不断推进任职资格管理制度
以集体的智慧挑选接班人
强化人才流动
开阔视野：用一杯咖啡吸引宇宙能量

第十二章 授权管理

人人都是管理者
向IBM学习绩效管理
互联网时代的“科学管理”
理性变革
成本管理

精彩书摘

跑在最前的，就赏“二两大烟土”

纵观早些年的战争题材电影，不难发现这样的场景：国民党军队在冲锋的时候，如果长官高呼一声“冲啊！冲上去给二两大烟土”，下面的士兵就会像打了鸡血一样充满斗志，要是长官再大方点喊“冲啊！给三两大烟土”，那士兵估计连命都可以丢掉了。在那个特殊年代里，药品匮乏，烟土便成了战争中的有效“止疼药”与“解乏品”，发“烟土”自然就成了激励士气最有效的方式。
2014年8月19日，任正非在华为人力资源工作汇报会上的讲话中也提到了要给“跑到最前面的人二两大烟土”，意思是公司里绩效好、表现突出的奋斗者们，都应及时拿到相应且丰厚的回报。正因为“烟土”管用，加上华为不差“烟土”，所以任正非选择了这样一个最直接也最见效的方式，即等级工资制员工绩效工资实际支付，与当月公司总体业绩完成情况以及员工月度考核成绩挂钩。
华为的薪酬向来在业界都颇具竞争力，此番调整中，任正非提议不再对现有的薪酬标准做变动，而是调整个人职级，原则上以岗定级，但不僵化，脱岗定级也是可以尝试的。比如今后也许存在少部分没岗位的人员，只要够优秀，有使命感，有创造力，也是可以评个人职级的。定个人职级是为了推动“岗位职级循环晋升”。 如原来20级的组织，其中做得优秀的那30%可以转到21级，每三年转一圈，做得好的才动。每年拿30%优秀部门来评价，如果明年这个岗位还在先进名单里，就更先进了，还要涨。落后的没涨，就会去争先进。目的就是逐步拉开优秀员工与一般员工之间的差距，提高优秀人员的待遇，让“雷锋”先富起来，使千百人争做“雷锋”。
奖励跑在最前面的人，其最终目的还是调动全体职工的积极性，进一步提高劳动生产率。员工一定想多挣点，所以公司也要为员工跑到前面创造条件，要用差异化的思维来管理不同的岗位，不能用一套标准去量所有的人。那些特殊专业人群，对他们就要采用特殊方式的用工和激励方式。例如：厨师可以拿提成，多劳多得，抢着出单，才能促进服务质量的提高；法务、翻译等人群，可保留和激励自己的骨干作战队伍，也可以临时用社会上的资源，如同声翻译，短期雇用一次，表面上看起来会花不少钱，实际使用起来的总成本还是降低了；文字翻译，只要能及时交付翻译稿件，也可以在家里上班……如果员工在面对“可期望的高薪”时仍旧无动于衷，公司就应该反思一下相应的制度是否存在不合理的地方。
任正非曾说道：“人力资源工作的阶段性汇报和结构性思想，后续可以定期讨论，下次也要把财务叫过来。财务要告诉我们，利润率到底是否预测准确。只有坚持账实相符，只有实事求是反映情况，公司才能制定出正确的应对措施。你们要找出一个方法，把公司的内部变化、社会的变化、前进的变化结合起来，跑到最前面的人，就要给他‘二两大烟土’。”
还有就是，海外薪酬福利也要逐步向西方市场化管理看齐，尽量做到简单化。薪酬福利是给前线将士们的“烟土”，是对战斗能力的一种肯定。公司发高薪的同时，也要建立一个制约措施，不能让大家比赛浪费，过多的补贴不一定让战斗力增强，反而可能让员工惰怠。如果发下去的“烟土”起不到激励的作用，就不应该发，或者改成其他的形式发。任正非举了一个例子，当时华为鼓励员工去利比亚、伊拉克、阿富汗等地区，但是很多员工不愿意去。为了保障派往这些地区的人数，华为采取了诸多全球化的限制方案，结果不仅没有把人引向阿富汗，还增加了去其他地区的难度，最终把整个组织都压得喘不过气来。后来，华为为阿富汗、伊拉克等地区专门建立了一套特有的激励待遇体系，以可观的待遇吸引部分员工做出决定，让他们投身阿富汗、伊拉克地区。这些激励体系自成一体，不对其他体系产生影响。经过检测，实际运作效果非常好，那些去了阿富汗、伊拉克的员工很少有想再回来的。如果当时只是发发补贴，根本不会有这么好的效果。
给跑在前面的发奖，让更多的人跑在前面，让发的奖有实际效果，这就真正分配好了价值。
任正非曾喊出“我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。”的口号。华为在回报这一点上也做得非常实际，不空洞，因此常有人把华为的口号称为“灰色口号”。不追求华丽，让员工听了很亲切，能实现就行。任正非说：“把这些灰色的口号叠加在一起，就会发现它与国家的精神目标是完全一致的。比如，各尽所能，按劳分配。怎么使员工各尽所能呢？关键是要建立公平的价值评价和价值分配制度，使员工形成合理的预期，他相信各尽所能后你会给他合理的回报。而怎么使价值评价做到公平呢？就是要实行同等贡献，同等报酬原则。不管你是博士也好，硕士好，学士也好，只要做出了同样的贡献，公司就给你同等的报酬，这样就把大家的积极性都调动起来了。用最负责的态度对待工作，工作也会给你相应的回报，甚至是加倍的报偿。俗话说一分耕耘一分收获，我们对工作的用心不会付诸东流，成长的机会也会不断出现在我们身边。”在什么样的岗位，做什么样的事情，拿什么样的回报，虽然每个公司有自己的个性规定，但总体来说，这个道理是不会变的。
不过，关于回报，任正非也强调了一点：“已经付了报酬，按劳获得了待遇，‘英雄’就不应作为额外索取的名义。为此，职业化管理者是该奉献时就奉献，而不是等待什么机会。我们的价值评价体系也要学会平平静静。如果我们的价值评价体系只习惯热闹，那我们就会导致高层管理者的‘行为英雄化’。”也就是说，华为已经用分级的薪酬制度对做出贡献的“英雄”进行了物质奖励，那么再追求额外的回报，便是一种不合理的行为。
每一家企业都有自己的待遇标准，但从整体来看，绝大多数企业在待遇的发放上基本是做到奉献与待遇持平的。这里需要端正一个观点，“没有功劳也有苦劳”的说法是不对的。这是从人情的角度来考虑的，作为企业管理者，作为一个有较高职业素养的员工应该认识到，所谓的“苦劳”，就是自己的努力没有放对地方，从而造成了自己的劳力浪费，也没有给公司创造实际的价值。我们不把这种“苦劳”定义为奉献，因为这不是我们提倡的。公司也不会喜欢这种类型的“奉献”，自然也不会给这种“奉献”发放奖励。所以，很多员工在抱怨企业给自己的待遇不够公正，那么首先应该思考一下自己为企业做出的“奉献”是不是有实实在在的价值。

前言/序言

前言

不畏浮云遮望眼，吹尽狂沙始到金。2016 年，全球政治经济环境黑天鹅群飞，我们始终坚持战略聚焦，厚积薄发，实实在在为客户创造价值，公司销售收入预计将达到 5200 亿人民币，同比增长 32%。
——华为《2017 年新年献词》
作为中国最有思想，最有号召力、领导力和影响力的顶级企业之一，华为已经成为中国本土企业家竞相学习的标杆。自 1987 年创办以来，短短 30年的时间里，华为已成为世界通信设备产业的领先企业，随着互联网技术革命的进程加速，华为也正以惊人的成长速度“逆势上行”，这个充满“狼性”的团队，不仅“三观”正，在中国市场上有自己的布局，在全球范围内的竞争力也极具张力！这不能不引起人们的关注。英国《经济学家》认为：“华为的崛起，是外国跨国公司的灾难。”美国《时代周刊》惊呼：“这家公司已重
复当年思科、爱立信这些卓著的全球化大公司的历程，如今这些电信巨头已把华为视为最危险的竞争对手……”
华为的成就无须多言，华为的低调更是让人们对其产生了强烈的好奇心。在瞬息万变的互联网时代，互联网思维颠覆了很多传统的行业，而华为不仅没有被颠覆，并且一直保持着龟兔赛跑的精神，每年都能保持持续的增长，并成功超越了对手。那么华为为什么能在世界高科技领域后来者居上？华为是靠什么成长起来的？华为员工的执行力为什么处于业内一流？……很多人都在探索华为的发展奥秘。
有人说这跟华为仍旧保持着早期艰苦奋斗的“狼性文化”有很大关系，有人说是因为华为有着良好的人文关怀、科学的执行技术和系统化的激励机制，还有人说是因为任正非的个人魅力。当然，这些都是华为快速发展的重要因素，但其中有一个关键性的秘诀，就是华为独特的绩效管理制度。在业内，华为中基层的精准执行力让无数的同行企业称羡，但它们总是无法习得其精髓，其实用 6 个字来概括，就是“减人、增效、加薪”。要减人增效，这是绩效管理首要的目标。一个企业最好的状态是，让一个人干很多事，不养闲人。比如：4 个人的活儿，由两个人来干，能拿 3 倍的工资。所以，华为人力资源部经常定招聘需求的时候，第一是一定要搞明白为什么要招这个人？第二是他独特的贡献是什么？第三是能不能把这个岗位给别人做，给别人加点工资？公司要考虑员工怎么活下去，要考虑员工的生活质量不降低。员工有钱却没时间花，这是企业最幸福的事情。而企业最痛苦的是什么呢？低工资的人很多，但每个人都没事干，一群员工一天到晚有时间却没钱。所以，在华为，强制规定必须给核心员工加工资，从而倒推他要完成多少任务。很多企业经常犯一个错误：部门绩效越差，就越不给员工涨工资。如果工资不涨，优秀员工肯定要走，剩下的都是比较差的。对于中小企业而言，不能像华为一样每个员工工资都很高，但可以让核心员工工资高。在这种情况下，核心产出职位的薪酬要增加成为必然。所以，要留住核心员工，给少数优秀的员工涨工资，来倒推任务。
华为是独一无二的，不可复制的，但是华为的成功却是可以学习的，它的成功也代表着中国中小企业的未来发展方向。中国的中小企业都有可能是下一个“狼性”的团队，学习华为，当然不是学习华为工厂漂亮、数据库庞大，照搬现在华为的模式，这是没有任何价值的。关键要去研究华为做到 1个亿时是什么状态，做到 10 个亿、100 亿时又是什么状态，在管理体制、组织系统、考核体系、人力资源系统等管理变革是如何突破的。
为了让众多企业经营者、管理者深入了解华为、学习华为，本书站在管理者的角度阐述了华为高效执行力的根本，书中列举了大量华为案例，全面剖析了华为的绩效管理系统，总结了华为 30 年来的管理智慧与成长经验。当然，除了独具特色的绩效管理方法外，还涉及华为独有的危机意识、奋斗精神、团队凝聚力以及绩效文化，正是这些朴素的管理理念将华为的执行力推向了极致。衷心希望本书，能给您的工作带来帮助与指导！
编者 　
2017 年 11 月

《卓越团队的炼成：驱动组织效能的五大基石》 前言 在瞬息万变的商业环境中，组织的持续成功并非偶然，而是建立在一系列稳健的管理实践之上。如同建筑需要坚固的地基和精密的结构才能抵御风雨，组织的卓越运营同样依赖于一套清晰、可行且富有韧性的管理体系。《卓越团队的炼成：驱动组织效能的五大基石》正是为了解析和重塑现代组织效能的根本动力而诞生的。本书并非提供放之四海而皆准的灵丹妙药，而是深入探究驱动团队和组织走向卓越的核心要素，为管理者和一线员工提供一套可操作的框架和深刻的洞见，以应对日益复杂的挑战，并在激烈的竞争中脱颖而出。 我们深知，任何组织的进步都离不开其成员的共同努力。个体能力的集合只是潜力，而真正的力量在于如何将这些分散的能量汇聚成一股强大的合力，转化为持续的组织绩效。本书将聚焦于“如何做”，而不仅仅是“应该做”，通过剖析成功的实践案例和失败的教训，为读者揭示实现组织效能最大化的关键路径。我们相信，通过系统地理解和应用这五大基石，任何组织都能够显著提升其运作效率、创新能力和市场竞争力。 第一基石：清晰的目标设定与战略协同 任何一支高效的团队，其成员必须对“我们为何而战”有着一致且深刻的理解。清晰的目标设定是组织行动的灯塔，它指引方向，统一思想，并为衡量进展提供客观标准。本书将深入探讨如何将宏观的组织战略转化为可执行、可衡量、可达成的团队和个人目标。 战略的层层拆解与目标锚定： 我们将介绍一种有效的工具，可以将公司层面的愿景和战略目标，逐级分解到部门、团队乃至每一个岗位。这不仅仅是简单的任务分配，更重要的是确保每一层级的目标都与上一层级的目标紧密关联，形成一个目标协同的网络。例如，公司年度销售增长15%的战略，如何转化为区域销售团队的3%提升，再到具体销售代表的每月新客户拓展指标。我们将详细阐述目标设定的SMART原则（具体、可衡量、可达成、相关、有时限），并在此基础上，引入OKR（Objectives and Key Results）等更具挑战性和灵活性的目标管理方法。OKR强调的是“做什么”和“如何衡量”，而非僵化的KPI，它能够更好地激发团队的能动性，并鼓励大胆的创新尝试。 目标传达的艺术与共识的建立： 目标再好，如果不能有效地传达，也只会是纸上谈兵。本书将强调目标沟通的透明度和持续性。管理者需要学会如何清晰、有说服力地向团队解释目标的意义，以及它对团队和个人职业发展的价值。我们将探讨如何通过定期的沟通会议、内部宣传、一对一谈话等多种方式，确保团队成员理解并认同目标，形成强大的行动共识。缺乏共识的目标，只会导致行动的分散和效率的低下。 战略落地的度量与调整： 目标设定并非一成不变。市场环境、竞争态势以及内部资源都可能发生变化，这就要求目标具备一定的灵活性。本书将引导读者建立一套有效的绩效监测机制，定期评估目标达成情况，并根据实际情况及时进行调整。这种动态的目标管理方式，能够让组织保持敏锐的反应能力，始终沿着正确的战略方向前进。我们将分析如何设计合理的衡量指标，以及如何运用数据分析来识别潜在的问题和机遇。 第二基石：赋能型的领导力与团队动力激发 卓越的团队并非自然形成，而是需要卓越的领导者去塑造和激励。领导力不仅仅是发号施令，更重要的是能够赋能团队成员，激发其内在潜力，并营造积极向上的工作氛围。 服务型领导与教练式辅导： 本书将重点阐述服务型领导的理念，即领导者将自己视为团队的“服务者”，通过支持、指导和资源提供，帮助团队成员克服障碍，达成目标。我们还将深入探讨教练式辅导的技巧，包括如何通过提问激发团队成员的思考，如何给予建设性的反馈，以及如何帮助他们识别并发展自己的优势。这种赋能型的领导方式，能够显著提升团队成员的自主性和责任感，从而释放出更大的能量。 授权与信任： 有效的授权是激发团队动力的关键。本书将讨论如何识别适合授权的任务，以及如何为被授权者提供必要的支持和指导，同时给予他们足够的空间去自主决策。信任是授权的基石，管理者需要建立一种相互信任的文化，让团队成员敢于尝试，不怕犯错，并在错误中学习成长。我们将分析常见的授权误区，以及如何构建一个鼓励承担风险和自我驱动的环境。 激励机制的设计与应用： 物质激励和精神激励同等重要。本书将探讨如何设计一套公平、有效的激励机制，包括薪酬福利、奖金、晋升机会、认可和赞赏等。更重要的是，我们将强调精神激励的深远影响，例如提供有挑战性的工作、创造学习成长的机会、营造积极的团队文化以及给予公开的认可和赞扬。我们将分析不同类型的激励方式，以及如何根据团队的特点和需求进行个性化设计。 第三基石：高效的沟通协作与知识共享 信息不流通、沟通不顺畅、协作有壁垒，是阻碍组织效能提升的常见“暗礁”。建立一个开放、透明、高效的沟通协作体系，是释放团队集体智慧的关键。 跨部门协作的机制构建： 现代组织往往呈现出复杂的部门划分，部门间的“筒仓效应”容易导致信息孤岛和工作重叠。本书将提供一套行之有效的机制，促进跨部门的信息共享和业务协同。我们将介绍矩阵式管理、项目管理办公室（PMO）等组织架构的优化思路，以及如何通过清晰的沟通渠道、共有的信息平台和定期的跨部门会议，打破部门壁垒，实现资源的最优配置。 高效会议与沟通工具的应用： 会议是信息交流和决策的重要场所，但低效的会议只会浪费时间和资源。本书将提供实用的会议组织和管理指南，包括如何设定明确的会议目标，如何制定会议议程，如何引导讨论，以及如何跟进会议决议。同时，我们将介绍各种现代化的沟通协作工具，例如即时通讯软件、项目管理平台、在线文档协作工具等，并分析如何在不同场景下选择和使用它们，以提升沟通效率和信息传递的准确性。 知识管理与经验传承： 组织中积累的知识和经验是宝贵的财富，但如果不能有效地管理和传承，将随着人员的流动而流失。本书将探讨如何构建一个完善的知识管理体系，包括知识的收集、整理、存储、分享和应用。我们将介绍知识库的建设、经验分享会的组织、以及如何通过导师制等方式，促进组织内部的知识流动和技能传承，形成持续学习的文化。 第四基石：持续的绩效改进与学习型组织 卓越的组织并非一成不变，而是能够持续学习、不断适应和自我迭代。建立一套有效的绩效改进机制，能够让组织在动态变化的环境中保持竞争力。 绩效评估的科学性与公平性： 绩效评估是改进的起点。本书将深入探讨如何设计一套科学、公平、透明的绩效评估体系。我们将分析不同类型的绩效评估方法，并强调评估过程中的客观性、反馈的及时性和建设性。评估结果应导向明确的改进计划，而非仅仅是评定等级。 反馈的建设性与改进计划的落地： 绩效评估的最终目的是为了改进。本书将重点阐述建设性反馈的重要性，以及如何以积极、支持性的方式向团队成员提供反馈。我们将指导读者如何基于评估结果，与团队成员共同制定详细的个人和团队改进计划，并提供必要的资源和支持，确保改进计划能够有效地执行。 学习型组织的构建： 学习是改进的根本动力。本书将阐述如何将组织打造成一个持续学习的生态系统。我们将介绍如何鼓励团队成员进行知识学习、技能提升，以及如何通过复盘、案例分析等方式，从成功和失败的经验中提炼出改进的策略。一个真正的学习型组织，能够不断从内外部汲取养分，保持创新和活力。 第五基石：以人为本的文化与员工敬业度 最终，组织的绩效是由人创造的。一个以人为本、高度敬业的员工队伍，是组织最核心的竞争力。 建立积极健康的企业文化： 企业文化是组织价值观的集中体现，它深刻影响着员工的行为和态度。本书将深入探讨如何培育一种积极、健康、包容的企业文化，强调诚信、尊重、协作、创新和责任。我们将分析文化塑造的关键要素，包括领导者的言传身教、规章制度的导向作用以及团队活动的凝聚力。 关注员工发展与成长： 员工的成长就是组织的成长。本书将强调为员工提供多样化的发展机会，包括职业培训、技能提升、轮岗机会以及职业生涯规划支持。当员工感受到组织对其成长的重视时，他们的敬业度和忠诚度将得到显著提升。 营造归属感与激励敬业度： 员工的敬业度是驱动组织绩效的关键因素。本书将提供一系列切实可行的方法，帮助管理者提升团队成员的敬业度。这包括建立开放的沟通渠道，鼓励员工表达意见；提供公平公正的工作环境；认可和奖励员工的贡献；以及创造一个让他们感到被重视和有价值的工作场所。我们将分析影响敬业度的关键驱动因素，并提供相应的管理策略。 结语 《卓越团队的炼成：驱动组织效能的五大基石》并非一本终结性的理论手册，而是一本持续探索和实践的指南。组织的效能提升是一个动态的、持续的过程，它需要管理者和全体员工的共同努力和不懈追求。我们希望本书能够成为您在组织效能建设道路上的良师益友，帮助您构建一支能够应对挑战、持续创新、不断超越的卓越团队，最终实现组织的可持续发展和宏伟蓝图。

评分☆☆☆☆☆

这本书确实让我眼前一亮，完全超出了我最初的预期。我一直对企业管理，尤其是人力资源管理方面的内容抱有浓厚的兴趣，而这本书的视角非常独特，它没有停留在空泛的管理理论层面，而是深入到华为这家全球顶尖科技公司实际运作的肌理之中。我尤其对其中关于“以客户为中心”的理念如何在绩效考核中落地感到好奇。书中似乎描绘了一种将客户需求和市场反馈层层分解，最终转化为员工个体绩效指标的系统性方法。这种将外部导向与内部激励相结合的思路，让我思考，我们公司目前在绩效管理上是否过于侧重内部流程，而忽略了最重要的外部驱动力。而且，作者在描述华为的绩效管理体系时，并没有回避其复杂性和挑战性，而是通过具体的案例分析，展现了如何在海量的数据和多维度的考量中，提炼出真正能够驱动企业持续增长的关键要素。读完之后，我最大的感受是，绩效管理并非一成不变的公式，而是需要根据企业所处的行业特点、发展阶段以及战略目标进行动态调整和优化。这本书提供的不仅仅是方法论，更是一种思维方式的启发，让我开始重新审视我们现有的绩效管理体系，思考如何能够做得更有效、更有针对性。

评分☆☆☆☆☆

这本书的阅读体验，可以说是一种“沉浸式”的学习。它不是简单地罗列理论，而是通过大量生动的故事和案例，将华为的绩效管理实践展现在我面前。我被书中描述的“以结果为导向”的文化所吸引。在很多企业，我们往往会关注过程，但华为是如何在追求结果的同时，又能够确保过程的规范和高效的呢？书中对于“价值密度”和“贡献度”的深入分析，让我对如何量化和评估员工的贡献有了全新的认识。我特别想知道，华为是如何在激烈的市场竞争中，不断激发员工的潜能，让他们持续创造更高的价值。而且，书中关于“任职资格”和“技能提升”的体系，也让我看到了华为在员工职业发展方面的深谋远虑。它不仅仅是关注眼前的绩效，更是着眼于员工的长远成长，并通过绩效管理来驱动这种成长。这本书为我提供了一个非常宝贵的视角，让我看到了一个真正将人力资源视为核心竞争力的企业，是如何通过精细化的绩效管理，实现持续的卓越。

评分☆☆☆☆☆

读完这本书，我最大的感受就是，我们对绩效管理的理解可能过于片面和表面化了。这本书给我带来的启发，更多的是一种战略层面的思考。我被书中描绘的华为绩效管理体系的“系统性”和“全局性”所震撼。它不是孤立存在的，而是与公司的战略目标、组织文化、业务流程紧密相连，形成了一个有机的整体。我尤其关注书中关于“价值评价”的章节。如何在一个科技日新月异、市场瞬息万变的行业中，准确地评估员工的价值贡献，并以此作为绩效考核和激励的依据，这本身就是一项巨大的挑战。作者在书中详细阐述了华为是如何通过多维度、动态化的评价体系来应对这一挑战的。这让我开始反思，我们公司现有的绩效评价体系是否足够灵活和全面，能否真正反映出员工的真实价值。而且，书中对于“干部管理”的论述，也让我受益匪浅。如何通过绩效管理来识别和培养优秀的干部，如何让干部队伍保持战斗力，这不仅仅是人力资源部门的责任，更是整个企业发展的关键。

评分☆☆☆☆☆

这本书给我的感觉，就像是一次深入华为肌理的探险。我原以为绩效管理无非就是KPI、OKR之类的设定和考核，但这本书彻底颠覆了我的认知。它揭示了一个更加庞大、更加精密的系统。我非常着迷于书中关于“‘以客户为中心’如何转化为员工行为”的描述。很多企业都喊着“以客户为中心”的口号，但如何让这个口号不只是空洞的宣传，而是实实在在地体现在每一个员工的工作中，并最终通过绩效管理体系得到认可和强化，这其中的转化过程是极其精妙的。作者通过大量的案例和细节，展示了华为如何构建一个能够不断识别、激励和保留优秀人才的机制。我尤其对书中提到的“末位淘汰”和“能上能下”的机制产生了浓厚的兴趣。在很多公司，这些机制往往执行起来困难重重，甚至会引发负面情绪。但华为是如何做到在保持组织活力的同时，又能实现这种动态管理的呢？书中对这些“硬核”管理手段的剖析，让我看到了一个成熟企业在人才管理方面的深度思考和强大执行力。这本书不仅仅是关于绩效，更是关于如何构建一个能够持续产生优秀成果的组织。

评分☆☆☆☆☆

说实话，拿到这本书的时候，我抱着一种“又一本管理书籍”的心态。然而，翻开第一页，我就被作者的笔触深深吸引。他用一种非常接地气的方式，将看似高冷的“绩效管理”变得生动有趣，仿佛我正身处华为的某个会议室，亲耳听着管理者们讨论如何激励团队、如何识别和培养人才。我特别关注书中关于“奋斗者文化”的阐述。在当前很多企业都在谈论“996”与“内卷”的背景下，华为如何能够将“奋斗”与“价值创造”紧密联系起来，并将其融入到绩效评估的体系中，这是我非常想深入了解的。书中提到的“赛马机制”，更是让我眼前一亮。如何在一个庞大的组织中，为不同的项目和团队创造公平竞争的环境，同时又能识别出真正的“骏马”，并给予其相应的回报和晋升机会，这其中的门道值得好好研究。而且，作者并没有停留在“如何做”的层面，而是深入探讨了“为什么这么做”，通过历史沿革和文化积淀，解释了华为绩效管理的独特性和成功之处。这不仅仅是一本关于绩效管理的“操作手册”，更是一本关于企业文化与战略如何协同作用的“智慧宝典”。

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还可以

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支持京东，买书就是方便。

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不错的我书籍

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印刷可以，就是纸质差了点

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全是理论，干货很少。

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