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产品特色

编辑推荐

★《华为绩效管理法》，缔造华为神话的发动机和保障器！

★《华为绩效管理法》重磅披露华为绩效管理思想内核，告诉你华为销售额从 89亿 到 3900亿 的绩效管理方法论，让你直抵华为绩效管理的精髓！

★《华为绩效管理法》是一本对华为绩效管理进行深度剖析的精品书！

★中国高端商学院*受欢迎的绩效管理课程，可作为企业内训、员工教育的培训教材！

★中国民营企业向世界级企业迈进的高效工作法！

★绩效管理是人力资源管理的基石。

★企业竞争力的基础是人力资源管理的效能。

★任正非曾说过：“对人的能力进行管理的能力才是企业的核心竞争力”。

★如何科学评价员工的价值？如何合理进行利益分配？如何鼓励大家创造更多价值？学习华为激励员工之法，全力推动企业获得高绩效!

内容简介

《华为绩效管理法》向读者讲述华为从初始资本只有2.1万元人民币的民营公司，到稳健成长为年销售规模达3950亿元人民币的世界500强企业，被众多跨国对手视作“东方幽灵”，它的每一步都迈得坚定而又执着。当很多企业还在关注如何通过降低人力成本来提升效率的时候，华为已经将战略性的眼光聚焦于人力资源的投资和开发。华为通过绩效管理，改进了个人和组织的绩效水平，完善了绩效管理体系，提高了企业整体的运作效率和价值创造能力。
《华为绩效管理法》从团队凝聚力、执行力、工作激励、利益分享、负激励、授权管理、成果考核等多个方面深入解读了华为的绩效管理。书中通过大量华为案例、任正非内部讲话及华为工作法全面剖析了华为的绩效管理方法，总结了华为三十多年来的管理智慧与成长经验，有助于读者全面理解华为绩效管理的真正内涵。

作者简介

甘延青，工商管理硕士，国内知名战略绩效管理、团队执行力、职业素养专家，曾在国内外多家咨询公司任高级咨询顾问，专注于企业绩效管理的实践和探索，多次出访美国、澳大利亚、俄罗斯、新加坡等地进行学术交流。在近二十年的咨询辅导工作中，积累了丰富的经验，能够帮助企业掌握如何建设适合于本企业的绩效管理体系，快速提升员工绩效和组织效能。

目录

第一章 高绩效离不开团队凝聚力

上下同欲者胜
与公司共命运
胜则举杯相庆，败则拼死相救
“狼狈文化”创佳话
决策不都是对的，需要理解与宽容

第二章 高绩效来自严考核

年轻并不是弱项
一切凭实际才干定位
从基层选拔人才
考核能力定去留
企业的减员增效

第三章 高绩效来自有价值的创新

共享资源地创新
拒绝盲目创新
能卖出去的创新才有价值

第四章 坚持进行自我批判

自我批判提升核心竞争力
始终坚持自我批判
没有谁是常胜将军
最大的敌人是自己
在进攻的过程中自我改进

第五章 以客户期望为绩效目标

以客户满意度为标准
产品质量要过关
以顾客需求为导向
应需而变，把握主动权
为客户服务

第六章 有效提高执行力

忧患意识常存
做好危机管理
深淘滩，低作堰
最佳决策：后端标准化
心怀理想主义的热情

第七章 人人都是奋斗者

以奋斗者为本
争做闪闪发光的螺丝钉
保持艰苦奋斗的作风
勤奋斗、多打粮
持续奋斗赶超“特斯拉”

第八章 定期内部优化，提高团队绩效

培养比选择更重要
量变引发质变
摒弃排资论辈的用人观念
内部开放：好东西就该共享
将别人的知识学以致用

第九章 工资体现绩效差异

跑在最前的，就赏“二两大烟土”
价值分配就是涨工资、分奖金、拿股权
员工100%持股
以贡献拉动工资

第十章 适当运用负激励

自动降薪，激发动力
建立末位淘汰制
警惕“劣胜优汰”
淡化领导人的英雄色彩
管理好组织的欲望

第十一章 明晰员工职业通道

让最有责任心的人担任最重要的职务
不断推进任职资格管理制度
以集体的智慧挑选接班人
强化人才流动
开阔视野：用一杯咖啡吸引宇宙能量

第十二章 授权管理

人人都是管理者
向IBM学习绩效管理
互联网时代的“科学管理”
理性变革
成本管理

精彩书摘

跑在最前的，就赏“二两大烟土”

纵观早些年的战争题材电影，不难发现这样的场景：国民党军队在冲锋的时候，如果长官高呼一声“冲啊！冲上去给二两大烟土”，下面的士兵就会像打了鸡血一样充满斗志，要是长官再大方点喊“冲啊！给三两大烟土”，那士兵估计连命都可以丢掉了。在那个特殊年代里，药品匮乏，烟土便成了战争中的有效“止疼药”与“解乏品”，发“烟土”自然就成了激励士气最有效的方式。
2014年8月19日，任正非在华为人力资源工作汇报会上的讲话中也提到了要给“跑到最前面的人二两大烟土”，意思是公司里绩效好、表现突出的奋斗者们，都应及时拿到相应且丰厚的回报。正因为“烟土”管用，加上华为不差“烟土”，所以任正非选择了这样一个最直接也最见效的方式，即等级工资制员工绩效工资实际支付，与当月公司总体业绩完成情况以及员工月度考核成绩挂钩。
华为的薪酬向来在业界都颇具竞争力，此番调整中，任正非提议不再对现有的薪酬标准做变动，而是调整个人职级，原则上以岗定级，但不僵化，脱岗定级也是可以尝试的。比如今后也许存在少部分没岗位的人员，只要够优秀，有使命感，有创造力，也是可以评个人职级的。定个人职级是为了推动“岗位职级循环晋升”。 如原来20级的组织，其中做得优秀的那30%可以转到21级，每三年转一圈，做得好的才动。每年拿30%优秀部门来评价，如果明年这个岗位还在先进名单里，就更先进了，还要涨。落后的没涨，就会去争先进。目的就是逐步拉开优秀员工与一般员工之间的差距，提高优秀人员的待遇，让“雷锋”先富起来，使千百人争做“雷锋”。
奖励跑在最前面的人，其最终目的还是调动全体职工的积极性，进一步提高劳动生产率。员工一定想多挣点，所以公司也要为员工跑到前面创造条件，要用差异化的思维来管理不同的岗位，不能用一套标准去量所有的人。那些特殊专业人群，对他们就要采用特殊方式的用工和激励方式。例如：厨师可以拿提成，多劳多得，抢着出单，才能促进服务质量的提高；法务、翻译等人群，可保留和激励自己的骨干作战队伍，也可以临时用社会上的资源，如同声翻译，短期雇用一次，表面上看起来会花不少钱，实际使用起来的总成本还是降低了；文字翻译，只要能及时交付翻译稿件，也可以在家里上班……如果员工在面对“可期望的高薪”时仍旧无动于衷，公司就应该反思一下相应的制度是否存在不合理的地方。
任正非曾说道：“人力资源工作的阶段性汇报和结构性思想，后续可以定期讨论，下次也要把财务叫过来。财务要告诉我们，利润率到底是否预测准确。只有坚持账实相符，只有实事求是反映情况，公司才能制定出正确的应对措施。你们要找出一个方法，把公司的内部变化、社会的变化、前进的变化结合起来，跑到最前面的人，就要给他‘二两大烟土’。”
还有就是，海外薪酬福利也要逐步向西方市场化管理看齐，尽量做到简单化。薪酬福利是给前线将士们的“烟土”，是对战斗能力的一种肯定。公司发高薪的同时，也要建立一个制约措施，不能让大家比赛浪费，过多的补贴不一定让战斗力增强，反而可能让员工惰怠。如果发下去的“烟土”起不到激励的作用，就不应该发，或者改成其他的形式发。任正非举了一个例子，当时华为鼓励员工去利比亚、伊拉克、阿富汗等地区，但是很多员工不愿意去。为了保障派往这些地区的人数，华为采取了诸多全球化的限制方案，结果不仅没有把人引向阿富汗，还增加了去其他地区的难度，最终把整个组织都压得喘不过气来。后来，华为为阿富汗、伊拉克等地区专门建立了一套特有的激励待遇体系，以可观的待遇吸引部分员工做出决定，让他们投身阿富汗、伊拉克地区。这些激励体系自成一体，不对其他体系产生影响。经过检测，实际运作效果非常好，那些去了阿富汗、伊拉克的员工很少有想再回来的。如果当时只是发发补贴，根本不会有这么好的效果。
给跑在前面的发奖，让更多的人跑在前面，让发的奖有实际效果，这就真正分配好了价值。
任正非曾喊出“我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。”的口号。华为在回报这一点上也做得非常实际，不空洞，因此常有人把华为的口号称为“灰色口号”。不追求华丽，让员工听了很亲切，能实现就行。任正非说：“把这些灰色的口号叠加在一起，就会发现它与国家的精神目标是完全一致的。比如，各尽所能，按劳分配。怎么使员工各尽所能呢？关键是要建立公平的价值评价和价值分配制度，使员工形成合理的预期，他相信各尽所能后你会给他合理的回报。而怎么使价值评价做到公平呢？就是要实行同等贡献，同等报酬原则。不管你是博士也好，硕士好，学士也好，只要做出了同样的贡献，公司就给你同等的报酬，这样就把大家的积极性都调动起来了。用最负责的态度对待工作，工作也会给你相应的回报，甚至是加倍的报偿。俗话说一分耕耘一分收获，我们对工作的用心不会付诸东流，成长的机会也会不断出现在我们身边。”在什么样的岗位，做什么样的事情，拿什么样的回报，虽然每个公司有自己的个性规定，但总体来说，这个道理是不会变的。
不过，关于回报，任正非也强调了一点：“已经付了报酬，按劳获得了待遇，‘英雄’就不应作为额外索取的名义。为此，职业化管理者是该奉献时就奉献，而不是等待什么机会。我们的价值评价体系也要学会平平静静。如果我们的价值评价体系只习惯热闹，那我们就会导致高层管理者的‘行为英雄化’。”也就是说，华为已经用分级的薪酬制度对做出贡献的“英雄”进行了物质奖励，那么再追求额外的回报，便是一种不合理的行为。
每一家企业都有自己的待遇标准，但从整体来看，绝大多数企业在待遇的发放上基本是做到奉献与待遇持平的。这里需要端正一个观点，“没有功劳也有苦劳”的说法是不对的。这是从人情的角度来考虑的，作为企业管理者，作为一个有较高职业素养的员工应该认识到，所谓的“苦劳”，就是自己的努力没有放对地方，从而造成了自己的劳力浪费，也没有给公司创造实际的价值。我们不把这种“苦劳”定义为奉献，因为这不是我们提倡的。公司也不会喜欢这种类型的“奉献”，自然也不会给这种“奉献”发放奖励。所以，很多员工在抱怨企业给自己的待遇不够公正，那么首先应该思考一下自己为企业做出的“奉献”是不是有实实在在的价值。

前言/序言

前言

不畏浮云遮望眼，吹尽狂沙始到金。2016 年，全球政治经济环境黑天鹅群飞，我们始终坚持战略聚焦，厚积薄发，实实在在为客户创造价值，公司销售收入预计将达到 5200 亿人民币，同比增长 32%。
——华为《2017 年新年献词》
作为中国最有思想，最有号召力、领导力和影响力的顶级企业之一，华为已经成为中国本土企业家竞相学习的标杆。自 1987 年创办以来，短短 30年的时间里，华为已成为世界通信设备产业的领先企业，随着互联网技术革命的进程加速，华为也正以惊人的成长速度“逆势上行”，这个充满“狼性”的团队，不仅“三观”正，在中国市场上有自己的布局，在全球范围内的竞争力也极具张力！这不能不引起人们的关注。英国《经济学家》认为：“华为的崛起，是外国跨国公司的灾难。”美国《时代周刊》惊呼：“这家公司已重
复当年思科、爱立信这些卓著的全球化大公司的历程，如今这些电信巨头已把华为视为最危险的竞争对手……”
华为的成就无须多言，华为的低调更是让人们对其产生了强烈的好奇心。在瞬息万变的互联网时代，互联网思维颠覆了很多传统的行业，而华为不仅没有被颠覆，并且一直保持着龟兔赛跑的精神，每年都能保持持续的增长，并成功超越了对手。那么华为为什么能在世界高科技领域后来者居上？华为是靠什么成长起来的？华为员工的执行力为什么处于业内一流？……很多人都在探索华为的发展奥秘。
有人说这跟华为仍旧保持着早期艰苦奋斗的“狼性文化”有很大关系，有人说是因为华为有着良好的人文关怀、科学的执行技术和系统化的激励机制，还有人说是因为任正非的个人魅力。当然，这些都是华为快速发展的重要因素，但其中有一个关键性的秘诀，就是华为独特的绩效管理制度。在业内，华为中基层的精准执行力让无数的同行企业称羡，但它们总是无法习得其精髓，其实用 6 个字来概括，就是“减人、增效、加薪”。要减人增效，这是绩效管理首要的目标。一个企业最好的状态是，让一个人干很多事，不养闲人。比如：4 个人的活儿，由两个人来干，能拿 3 倍的工资。所以，华为人力资源部经常定招聘需求的时候，第一是一定要搞明白为什么要招这个人？第二是他独特的贡献是什么？第三是能不能把这个岗位给别人做，给别人加点工资？公司要考虑员工怎么活下去，要考虑员工的生活质量不降低。员工有钱却没时间花，这是企业最幸福的事情。而企业最痛苦的是什么呢？低工资的人很多，但每个人都没事干，一群员工一天到晚有时间却没钱。所以，在华为，强制规定必须给核心员工加工资，从而倒推他要完成多少任务。很多企业经常犯一个错误：部门绩效越差，就越不给员工涨工资。如果工资不涨，优秀员工肯定要走，剩下的都是比较差的。对于中小企业而言，不能像华为一样每个员工工资都很高，但可以让核心员工工资高。在这种情况下，核心产出职位的薪酬要增加成为必然。所以，要留住核心员工，给少数优秀的员工涨工资，来倒推任务。
华为是独一无二的，不可复制的，但是华为的成功却是可以学习的，它的成功也代表着中国中小企业的未来发展方向。中国的中小企业都有可能是下一个“狼性”的团队，学习华为，当然不是学习华为工厂漂亮、数据库庞大，照搬现在华为的模式，这是没有任何价值的。关键要去研究华为做到 1个亿时是什么状态，做到 10 个亿、100 亿时又是什么状态，在管理体制、组织系统、考核体系、人力资源系统等管理变革是如何突破的。
为了让众多企业经营者、管理者深入了解华为、学习华为，本书站在管理者的角度阐述了华为高效执行力的根本，书中列举了大量华为案例，全面剖析了华为的绩效管理系统，总结了华为 30 年来的管理智慧与成长经验。当然，除了独具特色的绩效管理方法外，还涉及华为独有的危机意识、奋斗精神、团队凝聚力以及绩效文化，正是这些朴素的管理理念将华为的执行力推向了极致。衷心希望本书，能给您的工作带来帮助与指导！
编者 　
2017 年 11 月

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