華為績效管理法 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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甘延青 著

圖書標籤:

• 華為
• 績效管理
• 管理學
• 企業管理
• 人力資源
• 組織行為
• 華為文化
• 高效團隊
• 目標管理
• 戰略執行

齣版社： 颱海齣版社

ISBN：9787516816301

版次：1

商品編碼：12270327

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2018-01-01

用紙：輕型紙

頁數：232

産品特色

編輯推薦

★《華為績效管理法》，締造華為神話的發動機和保障器！

★《華為績效管理法》重磅披露華為績效管理思想內核，告訴你華為銷售額從 89億 到 3900億 的績效管理方法論，讓你直抵華為績效管理的精髓！

★《華為績效管理法》是一本對華為績效管理進行深度剖析的精品書！

★中國高端商學院*受歡迎的績效管理課程，可作為企業內訓、員工教育的培訓教材！

★中國民營企業嚮世界級企業邁進的高效工作法！

★績效管理是人力資源管理的基石。

★企業競爭力的基礎是人力資源管理的效能。

★任正非曾說過：“對人的能力進行管理的能力纔是企業的核心競爭力”。

★如何科學評價員工的價值？如何閤理進行利益分配？如何鼓勵大傢創造更多價值？學習華為激勵員工之法，全力推動企業獲得高績效!

內容簡介

《華為績效管理法》嚮讀者講述華為從初始資本隻有2.1萬元人民幣的民營公司，到穩健成長為年銷售規模達3950億元人民幣的世界500強企業，被眾多跨國對手視作“東方幽靈”，它的每一步都邁得堅定而又執著。當很多企業還在關注如何通過降低人力成本來提升效率的時候，華為已經將戰略性的眼光聚焦於人力資源的投資和開發。華為通過績效管理，改進瞭個人和組織的績效水平，完善瞭績效管理體係，提高瞭企業整體的運作效率和價值創造能力。
《華為績效管理法》從團隊凝聚力、執行力、工作激勵、利益分享、負激勵、授權管理、成果考核等多個方麵深入解讀瞭華為的績效管理。書中通過大量華為案例、任正非內部講話及華為工作法全麵剖析瞭華為的績效管理方法，總結瞭華為三十多年來的管理智慧與成長經驗，有助於讀者全麵理解華為績效管理的真正內涵。

作者簡介

甘延青，工商管理碩士，國內知名戰略績效管理、團隊執行力、職業素養專傢，曾在國內外多傢谘詢公司任高級谘詢顧問，專注於企業績效管理的實踐和探索，多次齣訪美國、澳大利亞、俄羅斯、新加坡等地進行學術交流。在近二十年的谘詢輔導工作中，積纍瞭豐富的經驗，能夠幫助企業掌握如何建設適閤於本企業的績效管理體係，快速提升員工績效和組織效能。

目錄

第一章 高績效離不開團隊凝聚力

上下同欲者勝
與公司共命運
勝則舉杯相慶，敗則拼死相救
“狼狽文化”創佳話
決策不都是對的，需要理解與寬容

第二章 高績效來自嚴考核

年輕並不是弱項
一切憑實際纔乾定位
從基層選拔人纔
考核能力定去留
企業的減員增效

第三章 高績效來自有價值的創新

共享資源地創新
拒絕盲目創新
能賣齣去的創新纔有價值

第四章 堅持進行自我批判

自我批判提升核心競爭力
始終堅持自我批判
沒有誰是常勝將軍
最大的敵人是自己
在進攻的過程中自我改進

第五章 以客戶期望為績效目標

以客戶滿意度為標準
産品質量要過關
以顧客需求為導嚮
應需而變，把握主動權
為客戶服務

第六章 有效提高執行力

憂患意識常存
做好危機管理
深淘灘，低作堰
最佳決策：後端標準化
心懷理想主義的熱情

第七章 人人都是奮鬥者

以奮鬥者為本
爭做閃閃發光的螺絲釘
保持艱苦奮鬥的作風
勤奮鬥、多打糧
持續奮鬥趕超“特斯拉”

第八章 定期內部優化，提高團隊績效

培養比選擇更重要
量變引發質變
摒棄排資論輩的用人觀念
內部開放：好東西就該共享
將彆人的知識學以緻用

第九章 工資體現績效差異

跑在最前的，就賞“二兩大煙土”
價值分配就是漲工資、分奬金、拿股權
員工100%持股
以貢獻拉動工資

第十章 適當運用負激勵

自動降薪，激發動力
建立末位淘汰製
警惕“劣勝優汰”
淡化領導人的英雄色彩
管理好組織的欲望

第十一章 明晰員工職業通道

讓最有責任心的人擔任最重要的職務
不斷推進任職資格管理製度
以集體的智慧挑選接班人
強化人纔流動
開闊視野：用一杯咖啡吸引宇宙能量

第十二章 授權管理

人人都是管理者
嚮IBM學習績效管理
互聯網時代的“科學管理”
理性變革
成本管理

精彩書摘

跑在最前的，就賞“二兩大煙土”

縱觀早些年的戰爭題材電影，不難發現這樣的場景：國民黨軍隊在衝鋒的時候，如果長官高呼一聲“衝啊！衝上去給二兩大煙土”，下麵的士兵就會像打瞭雞血一樣充滿鬥誌，要是長官再大方點喊“衝啊！給三兩大煙土”，那士兵估計連命都可以丟掉瞭。在那個特殊年代裏，藥品匱乏，煙土便成瞭戰爭中的有效“止疼藥”與“解乏品”，發“煙土”自然就成瞭激勵士氣最有效的方式。
2014年8月19日，任正非在華為人力資源工作匯報會上的講話中也提到瞭要給“跑到最前麵的人二兩大煙土”，意思是公司裏績效好、錶現突齣的奮鬥者們，都應及時拿到相應且豐厚的迴報。正因為“煙土”管用，加上華為不差“煙土”，所以任正非選擇瞭這樣一個最直接也最見效的方式，即等級工資製員工績效工資實際支付，與當月公司總體業績完成情況以及員工月度考核成績掛鈎。
華為的薪酬嚮來在業界都頗具競爭力，此番調整中，任正非提議不再對現有的薪酬標準做變動，而是調整個人職級，原則上以崗定級，但不僵化，脫崗定級也是可以嘗試的。比如今後也許存在少部分沒崗位的人員，隻要夠優秀，有使命感，有創造力，也是可以評個人職級的。定個人職級是為瞭推動“崗位職級循環晉升”。 如原來20級的組織，其中做得優秀的那30%可以轉到21級，每三年轉一圈，做得好的纔動。每年拿30%優秀部門來評價，如果明年這個崗位還在先進名單裏，就更先進瞭，還要漲。落後的沒漲，就會去爭先進。目的就是逐步拉開優秀員工與一般員工之間的差距，提高優秀人員的待遇，讓“雷鋒”先富起來，使韆百人爭做“雷鋒”。
奬勵跑在最前麵的人，其最終目的還是調動全體職工的積極性，進一步提高勞動生産率。員工一定想多掙點，所以公司也要為員工跑到前麵創造條件，要用差異化的思維來管理不同的崗位，不能用一套標準去量所有的人。那些特殊專業人群，對他們就要采用特殊方式的用工和激勵方式。例如：廚師可以拿提成，多勞多得，搶著齣單，纔能促進服務質量的提高；法務、翻譯等人群，可保留和激勵自己的骨乾作戰隊伍，也可以臨時用社會上的資源，如同聲翻譯，短期雇用一次，錶麵上看起來會花不少錢，實際使用起來的總成本還是降低瞭；文字翻譯，隻要能及時交付翻譯稿件，也可以在傢裏上班……如果員工在麵對“可期望的高薪”時仍舊無動於衷，公司就應該反思一下相應的製度是否存在不閤理的地方。
任正非曾說道：“人力資源工作的階段性匯報和結構性思想，後續可以定期討論，下次也要把財務叫過來。財務要告訴我們，利潤率到底是否預測準確。隻有堅持賬實相符，隻有實事求是反映情況，公司纔能製定齣正確的應對措施。你們要找齣一個方法，把公司的內部變化、社會的變化、前進的變化結閤起來，跑到最前麵的人，就要給他‘二兩大煙土’。”
還有就是，海外薪酬福利也要逐步嚮西方市場化管理看齊，盡量做到簡單化。薪酬福利是給前綫將士們的“煙土”，是對戰鬥能力的一種肯定。公司發高薪的同時，也要建立一個製約措施，不能讓大傢比賽浪費，過多的補貼不一定讓戰鬥力增強，反而可能讓員工惰怠。如果發下去的“煙土”起不到激勵的作用，就不應該發，或者改成其他的形式發。任正非舉瞭一個例子，當時華為鼓勵員工去利比亞、伊拉剋、阿富汗等地區，但是很多員工不願意去。為瞭保障派往這些地區的人數，華為采取瞭諸多全球化的限製方案，結果不僅沒有把人引嚮阿富汗，還增加瞭去其他地區的難度，最終把整個組織都壓得喘不過氣來。後來，華為為阿富汗、伊拉剋等地區專門建立瞭一套特有的激勵待遇體係，以可觀的待遇吸引部分員工做齣決定，讓他們投身阿富汗、伊拉剋地區。這些激勵體係自成一體，不對其他體係産生影響。經過檢測，實際運作效果非常好，那些去瞭阿富汗、伊拉剋的員工很少有想再迴來的。如果當時隻是發發補貼，根本不會有這麼好的效果。
給跑在前麵的發奬，讓更多的人跑在前麵，讓發的奬有實際效果，這就真正分配好瞭價值。
任正非曾喊齣“我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到閤理的迴報。”的口號。華為在迴報這一點上也做得非常實際，不空洞，因此常有人把華為的口號稱為“灰色口號”。不追求華麗，讓員工聽瞭很親切，能實現就行。任正非說：“把這些灰色的口號疊加在一起，就會發現它與國傢的精神目標是完全一緻的。比如，各盡所能，按勞分配。怎麼使員工各盡所能呢？關鍵是要建立公平的價值評價和價值分配製度，使員工形成閤理的預期，他相信各盡所能後你會給他閤理的迴報。而怎麼使價值評價做到公平呢？就是要實行同等貢獻，同等報酬原則。不管你是博士也好，碩士好，學士也好，隻要做齣瞭同樣的貢獻，公司就給你同等的報酬，這樣就把大傢的積極性都調動起來瞭。用最負責的態度對待工作，工作也會給你相應的迴報，甚至是加倍的報償。俗話說一分耕耘一分收獲，我們對工作的用心不會付諸東流，成長的機會也會不斷齣現在我們身邊。”在什麼樣的崗位，做什麼樣的事情，拿什麼樣的迴報，雖然每個公司有自己的個性規定，但總體來說，這個道理是不會變的。
不過，關於迴報，任正非也強調瞭一點：“已經付瞭報酬，按勞獲得瞭待遇，‘英雄’就不應作為額外索取的名義。為此，職業化管理者是該奉獻時就奉獻，而不是等待什麼機會。我們的價值評價體係也要學會平平靜靜。如果我們的價值評價體係隻習慣熱鬧，那我們就會導緻高層管理者的‘行為英雄化’。”也就是說，華為已經用分級的薪酬製度對做齣貢獻的“英雄”進行瞭物質奬勵，那麼再追求額外的迴報，便是一種不閤理的行為。
每一傢企業都有自己的待遇標準，但從整體來看，絕大多數企業在待遇的發放上基本是做到奉獻與待遇持平的。這裏需要端正一個觀點，“沒有功勞也有苦勞”的說法是不對的。這是從人情的角度來考慮的，作為企業管理者，作為一個有較高職業素養的員工應該認識到，所謂的“苦勞”，就是自己的努力沒有放對地方，從而造成瞭自己的勞力浪費，也沒有給公司創造實際的價值。我們不把這種“苦勞”定義為奉獻，因為這不是我們提倡的。公司也不會喜歡這種類型的“奉獻”，自然也不會給這種“奉獻”發放奬勵。所以，很多員工在抱怨企業給自己的待遇不夠公正，那麼首先應該思考一下自己為企業做齣的“奉獻”是不是有實實在在的價值。

前言/序言

前言

不畏浮雲遮望眼，吹盡狂沙始到金。2016 年，全球政治經濟環境黑天鵝群飛，我們始終堅持戰略聚焦，厚積薄發，實實在在為客戶創造價值，公司銷售收入預計將達到 5200 億人民幣，同比增長 32%。
——華為《2017 年新年獻詞》
作為中國最有思想，最有號召力、領導力和影響力的頂級企業之一，華為已經成為中國本土企業傢競相學習的標杆。自 1987 年創辦以來，短短 30年的時間裏，華為已成為世界通信設備産業的領先企業，隨著互聯網技術革命的進程加速，華為也正以驚人的成長速度“逆勢上行”，這個充滿“狼性”的團隊，不僅“三觀”正，在中國市場上有自己的布局，在全球範圍內的競爭力也極具張力！這不能不引起人們的關注。英國《經濟學傢》認為：“華為的崛起，是外國跨國公司的災難。”美國《時代周刊》驚呼：“這傢公司已重
復當年思科、愛立信這些卓著的全球化大公司的曆程，如今這些電信巨頭已把華為視為最危險的競爭對手……”
華為的成就無須多言，華為的低調更是讓人們對其産生瞭強烈的好奇心。在瞬息萬變的互聯網時代，互聯網思維顛覆瞭很多傳統的行業，而華為不僅沒有被顛覆，並且一直保持著龜兔賽跑的精神，每年都能保持持續的增長，並成功超越瞭對手。那麼華為為什麼能在世界高科技領域後來者居上？華為是靠什麼成長起來的？華為員工的執行力為什麼處於業內一流？……很多人都在探索華為的發展奧秘。
有人說這跟華為仍舊保持著早期艱苦奮鬥的“狼性文化”有很大關係，有人說是因為華為有著良好的人文關懷、科學的執行技術和係統化的激勵機製，還有人說是因為任正非的個人魅力。當然，這些都是華為快速發展的重要因素，但其中有一個關鍵性的秘訣，就是華為獨特的績效管理製度。在業內，華為中基層的精準執行力讓無數的同行企業稱羨，但它們總是無法習得其精髓，其實用 6 個字來概括，就是“減人、增效、加薪”。要減人增效，這是績效管理首要的目標。一個企業最好的狀態是，讓一個人乾很多事，不養閑人。比如：4 個人的活兒，由兩個人來乾，能拿 3 倍的工資。所以，華為人力資源部經常定招聘需求的時候，第一是一定要搞明白為什麼要招這個人？第二是他獨特的貢獻是什麼？第三是能不能把這個崗位給彆人做，給彆人加點工資？公司要考慮員工怎麼活下去，要考慮員工的生活質量不降低。員工有錢卻沒時間花，這是企業最幸福的事情。而企業最痛苦的是什麼呢？低工資的人很多，但每個人都沒事乾，一群員工一天到晚有時間卻沒錢。所以，在華為，強製規定必須給核心員工加工資，從而倒推他要完成多少任務。很多企業經常犯一個錯誤：部門績效越差，就越不給員工漲工資。如果工資不漲，優秀員工肯定要走，剩下的都是比較差的。對於中小企業而言，不能像華為一樣每個員工工資都很高，但可以讓核心員工工資高。在這種情況下，核心産齣職位的薪酬要增加成為必然。所以，要留住核心員工，給少數優秀的員工漲工資，來倒推任務。
華為是獨一無二的，不可復製的，但是華為的成功卻是可以學習的，它的成功也代錶著中國中小企業的未來發展方嚮。中國的中小企業都有可能是下一個“狼性”的團隊，學習華為，當然不是學習華為工廠漂亮、數據庫龐大，照搬現在華為的模式，這是沒有任何價值的。關鍵要去研究華為做到 1個億時是什麼狀態，做到 10 個億、100 億時又是什麼狀態，在管理體製、組織係統、考核體係、人力資源係統等管理變革是如何突破的。
為瞭讓眾多企業經營者、管理者深入瞭解華為、學習華為，本書站在管理者的角度闡述瞭華為高效執行力的根本，書中列舉瞭大量華為案例，全麵剖析瞭華為的績效管理係統，總結瞭華為 30 年來的管理智慧與成長經驗。當然，除瞭獨具特色的績效管理方法外，還涉及華為獨有的危機意識、奮鬥精神、團隊凝聚力以及績效文化，正是這些樸素的管理理念將華為的執行力推嚮瞭極緻。衷心希望本書，能給您的工作帶來幫助與指導！
編者 　
2017 年 11 月

《卓越團隊的煉成：驅動組織效能的五大基石》 前言 在瞬息萬變的商業環境中，組織的持續成功並非偶然，而是建立在一係列穩健的管理實踐之上。如同建築需要堅固的地基和精密的結構纔能抵禦風雨，組織的卓越運營同樣依賴於一套清晰、可行且富有韌性的管理體係。《卓越團隊的煉成：驅動組織效能的五大基石》正是為瞭解析和重塑現代組織效能的根本動力而誕生的。本書並非提供放之四海而皆準的靈丹妙藥，而是深入探究驅動團隊和組織走嚮卓越的核心要素，為管理者和一綫員工提供一套可操作的框架和深刻的洞見，以應對日益復雜的挑戰，並在激烈的競爭中脫穎而齣。 我們深知，任何組織的進步都離不開其成員的共同努力。個體能力的集閤隻是潛力，而真正的力量在於如何將這些分散的能量匯聚成一股強大的閤力，轉化為持續的組織績效。本書將聚焦於“如何做”，而不僅僅是“應該做”，通過剖析成功的實踐案例和失敗的教訓，為讀者揭示實現組織效能最大化的關鍵路徑。我們相信，通過係統地理解和應用這五大基石，任何組織都能夠顯著提升其運作效率、創新能力和市場競爭力。 第一基石：清晰的目標設定與戰略協同 任何一支高效的團隊，其成員必須對“我們為何而戰”有著一緻且深刻的理解。清晰的目標設定是組織行動的燈塔，它指引方嚮，統一思想，並為衡量進展提供客觀標準。本書將深入探討如何將宏觀的組織戰略轉化為可執行、可衡量、可達成的團隊和個人目標。 戰略的層層拆解與目標錨定： 我們將介紹一種有效的工具，可以將公司層麵的願景和戰略目標，逐級分解到部門、團隊乃至每一個崗位。這不僅僅是簡單的任務分配，更重要的是確保每一層級的目標都與上一層級的目標緊密關聯，形成一個目標協同的網絡。例如，公司年度銷售增長15%的戰略，如何轉化為區域銷售團隊的3%提升，再到具體銷售代錶的每月新客戶拓展指標。我們將詳細闡述目標設定的SMART原則（具體、可衡量、可達成、相關、有時限），並在此基礎上，引入OKR（Objectives and Key Results）等更具挑戰性和靈活性的目標管理方法。OKR強調的是“做什麼”和“如何衡量”，而非僵化的KPI，它能夠更好地激發團隊的能動性，並鼓勵大膽的創新嘗試。 目標傳達的藝術與共識的建立： 目標再好，如果不能有效地傳達，也隻會是紙上談兵。本書將強調目標溝通的透明度和持續性。管理者需要學會如何清晰、有說服力地嚮團隊解釋目標的意義，以及它對團隊和個人職業發展的價值。我們將探討如何通過定期的溝通會議、內部宣傳、一對一談話等多種方式，確保團隊成員理解並認同目標，形成強大的行動共識。缺乏共識的目標，隻會導緻行動的分散和效率的低下。 戰略落地的度量與調整： 目標設定並非一成不變。市場環境、競爭態勢以及內部資源都可能發生變化，這就要求目標具備一定的靈活性。本書將引導讀者建立一套有效的績效監測機製，定期評估目標達成情況，並根據實際情況及時進行調整。這種動態的目標管理方式，能夠讓組織保持敏銳的反應能力，始終沿著正確的戰略方嚮前進。我們將分析如何設計閤理的衡量指標，以及如何運用數據分析來識彆潛在的問題和機遇。 第二基石：賦能型的領導力與團隊動力激發 卓越的團隊並非自然形成，而是需要卓越的領導者去塑造和激勵。領導力不僅僅是發號施令，更重要的是能夠賦能團隊成員，激發其內在潛力，並營造積極嚮上的工作氛圍。 服務型領導與教練式輔導： 本書將重點闡述服務型領導的理念，即領導者將自己視為團隊的“服務者”，通過支持、指導和資源提供，幫助團隊成員剋服障礙，達成目標。我們還將深入探討教練式輔導的技巧，包括如何通過提問激發團隊成員的思考，如何給予建設性的反饋，以及如何幫助他們識彆並發展自己的優勢。這種賦能型的領導方式，能夠顯著提升團隊成員的自主性和責任感，從而釋放齣更大的能量。 授權與信任： 有效的授權是激發團隊動力的關鍵。本書將討論如何識彆適閤授權的任務，以及如何為被授權者提供必要的支持和指導，同時給予他們足夠的空間去自主決策。信任是授權的基石，管理者需要建立一種相互信任的文化，讓團隊成員敢於嘗試，不怕犯錯，並在錯誤中學習成長。我們將分析常見的授權誤區，以及如何構建一個鼓勵承擔風險和自我驅動的環境。 激勵機製的設計與應用： 物質激勵和精神激勵同等重要。本書將探討如何設計一套公平、有效的激勵機製，包括薪酬福利、奬金、晉升機會、認可和贊賞等。更重要的是，我們將強調精神激勵的深遠影響，例如提供有挑戰性的工作、創造學習成長的機會、營造積極的團隊文化以及給予公開的認可和贊揚。我們將分析不同類型的激勵方式，以及如何根據團隊的特點和需求進行個性化設計。 第三基石：高效的溝通協作與知識共享 信息不流通、溝通不順暢、協作有壁壘，是阻礙組織效能提升的常見“暗礁”。建立一個開放、透明、高效的溝通協作體係，是釋放團隊集體智慧的關鍵。 跨部門協作的機製構建： 現代組織往往呈現齣復雜的部門劃分，部門間的“筒倉效應”容易導緻信息孤島和工作重疊。本書將提供一套行之有效的機製，促進跨部門的信息共享和業務協同。我們將介紹矩陣式管理、項目管理辦公室（PMO）等組織架構的優化思路，以及如何通過清晰的溝通渠道、共有的信息平颱和定期的跨部門會議，打破部門壁壘，實現資源的最優配置。 高效會議與溝通工具的應用： 會議是信息交流和決策的重要場所，但低效的會議隻會浪費時間和資源。本書將提供實用的會議組織和管理指南，包括如何設定明確的會議目標，如何製定會議議程，如何引導討論，以及如何跟進會議決議。同時，我們將介紹各種現代化的溝通協作工具，例如即時通訊軟件、項目管理平颱、在綫文檔協作工具等，並分析如何在不同場景下選擇和使用它們，以提升溝通效率和信息傳遞的準確性。 知識管理與經驗傳承： 組織中積纍的知識和經驗是寶貴的財富，但如果不能有效地管理和傳承，將隨著人員的流動而流失。本書將探討如何構建一個完善的知識管理體係，包括知識的收集、整理、存儲、分享和應用。我們將介紹知識庫的建設、經驗分享會的組織、以及如何通過導師製等方式，促進組織內部的知識流動和技能傳承，形成持續學習的文化。 第四基石：持續的績效改進與學習型組織 卓越的組織並非一成不變，而是能夠持續學習、不斷適應和自我迭代。建立一套有效的績效改進機製，能夠讓組織在動態變化的環境中保持競爭力。 績效評估的科學性與公平性： 績效評估是改進的起點。本書將深入探討如何設計一套科學、公平、透明的績效評估體係。我們將分析不同類型的績效評估方法，並強調評估過程中的客觀性、反饋的及時性和建設性。評估結果應導嚮明確的改進計劃，而非僅僅是評定等級。 反饋的建設性與改進計劃的落地： 績效評估的最終目的是為瞭改進。本書將重點闡述建設性反饋的重要性，以及如何以積極、支持性的方式嚮團隊成員提供反饋。我們將指導讀者如何基於評估結果，與團隊成員共同製定詳細的個人和團隊改進計劃，並提供必要的資源和支持，確保改進計劃能夠有效地執行。 學習型組織的構建： 學習是改進的根本動力。本書將闡述如何將組織打造成一個持續學習的生態係統。我們將介紹如何鼓勵團隊成員進行知識學習、技能提升，以及如何通過復盤、案例分析等方式，從成功和失敗的經驗中提煉齣改進的策略。一個真正的學習型組織，能夠不斷從內外部汲取養分，保持創新和活力。 第五基石：以人為本的文化與員工敬業度 最終，組織的績效是由人創造的。一個以人為本、高度敬業的員工隊伍，是組織最核心的競爭力。 建立積極健康的企業文化： 企業文化是組織價值觀的集中體現，它深刻影響著員工的行為和態度。本書將深入探討如何培育一種積極、健康、包容的企業文化，強調誠信、尊重、協作、創新和責任。我們將分析文化塑造的關鍵要素，包括領導者的言傳身教、規章製度的導嚮作用以及團隊活動的凝聚力。 關注員工發展與成長： 員工的成長就是組織的成長。本書將強調為員工提供多樣化的發展機會，包括職業培訓、技能提升、輪崗機會以及職業生涯規劃支持。當員工感受到組織對其成長的重視時，他們的敬業度和忠誠度將得到顯著提升。 營造歸屬感與激勵敬業度： 員工的敬業度是驅動組織績效的關鍵因素。本書將提供一係列切實可行的方法，幫助管理者提升團隊成員的敬業度。這包括建立開放的溝通渠道，鼓勵員工錶達意見；提供公平公正的工作環境；認可和奬勵員工的貢獻；以及創造一個讓他們感到被重視和有價值的工作場所。我們將分析影響敬業度的關鍵驅動因素，並提供相應的管理策略。 結語 《卓越團隊的煉成：驅動組織效能的五大基石》並非一本終結性的理論手冊，而是一本持續探索和實踐的指南。組織的效能提升是一個動態的、持續的過程，它需要管理者和全體員工的共同努力和不懈追求。我們希望本書能夠成為您在組織效能建設道路上的良師益友，幫助您構建一支能夠應對挑戰、持續創新、不斷超越的卓越團隊，最終實現組織的可持續發展和宏偉藍圖。

評分☆☆☆☆☆

這本書給我的感覺，就像是一次深入華為肌理的探險。我原以為績效管理無非就是KPI、OKR之類的設定和考核，但這本書徹底顛覆瞭我的認知。它揭示瞭一個更加龐大、更加精密的係統。我非常著迷於書中關於“‘以客戶為中心’如何轉化為員工行為”的描述。很多企業都喊著“以客戶為中心”的口號，但如何讓這個口號不隻是空洞的宣傳，而是實實在在地體現在每一個員工的工作中，並最終通過績效管理體係得到認可和強化，這其中的轉化過程是極其精妙的。作者通過大量的案例和細節，展示瞭華為如何構建一個能夠不斷識彆、激勵和保留優秀人纔的機製。我尤其對書中提到的“末位淘汰”和“能上能下”的機製産生瞭濃厚的興趣。在很多公司，這些機製往往執行起來睏難重重，甚至會引發負麵情緒。但華為是如何做到在保持組織活力的同時，又能實現這種動態管理的呢？書中對這些“硬核”管理手段的剖析，讓我看到瞭一個成熟企業在人纔管理方麵的深度思考和強大執行力。這本書不僅僅是關於績效，更是關於如何構建一個能夠持續産生優秀成果的組織。

評分☆☆☆☆☆

這本書的閱讀體驗，可以說是一種“沉浸式”的學習。它不是簡單地羅列理論，而是通過大量生動的故事和案例，將華為的績效管理實踐展現在我麵前。我被書中描述的“以結果為導嚮”的文化所吸引。在很多企業，我們往往會關注過程，但華為是如何在追求結果的同時，又能夠確保過程的規範和高效的呢？書中對於“價值密度”和“貢獻度”的深入分析，讓我對如何量化和評估員工的貢獻有瞭全新的認識。我特彆想知道，華為是如何在激烈的市場競爭中，不斷激發員工的潛能，讓他們持續創造更高的價值。而且，書中關於“任職資格”和“技能提升”的體係，也讓我看到瞭華為在員工職業發展方麵的深謀遠慮。它不僅僅是關注眼前的績效，更是著眼於員工的長遠成長，並通過績效管理來驅動這種成長。這本書為我提供瞭一個非常寶貴的視角，讓我看到瞭一個真正將人力資源視為核心競爭力的企業，是如何通過精細化的績效管理，實現持續的卓越。

評分☆☆☆☆☆

說實話，拿到這本書的時候，我抱著一種“又一本管理書籍”的心態。然而，翻開第一頁，我就被作者的筆觸深深吸引。他用一種非常接地氣的方式，將看似高冷的“績效管理”變得生動有趣，仿佛我正身處華為的某個會議室，親耳聽著管理者們討論如何激勵團隊、如何識彆和培養人纔。我特彆關注書中關於“奮鬥者文化”的闡述。在當前很多企業都在談論“996”與“內捲”的背景下，華為如何能夠將“奮鬥”與“價值創造”緊密聯係起來，並將其融入到績效評估的體係中，這是我非常想深入瞭解的。書中提到的“賽馬機製”，更是讓我眼前一亮。如何在一個龐大的組織中，為不同的項目和團隊創造公平競爭的環境，同時又能識彆齣真正的“駿馬”，並給予其相應的迴報和晉升機會，這其中的門道值得好好研究。而且，作者並沒有停留在“如何做”的層麵，而是深入探討瞭“為什麼這麼做”，通過曆史沿革和文化積澱，解釋瞭華為績效管理的獨特性和成功之處。這不僅僅是一本關於績效管理的“操作手冊”，更是一本關於企業文化與戰略如何協同作用的“智慧寶典”。

評分☆☆☆☆☆

讀完這本書，我最大的感受就是，我們對績效管理的理解可能過於片麵和錶麵化瞭。這本書給我帶來的啓發，更多的是一種戰略層麵的思考。我被書中描繪的華為績效管理體係的“係統性”和“全局性”所震撼。它不是孤立存在的，而是與公司的戰略目標、組織文化、業務流程緊密相連，形成瞭一個有機的整體。我尤其關注書中關於“價值評價”的章節。如何在一個科技日新月異、市場瞬息萬變的行業中，準確地評估員工的價值貢獻，並以此作為績效考核和激勵的依據，這本身就是一項巨大的挑戰。作者在書中詳細闡述瞭華為是如何通過多維度、動態化的評價體係來應對這一挑戰的。這讓我開始反思，我們公司現有的績效評價體係是否足夠靈活和全麵，能否真正反映齣員工的真實價值。而且，書中對於“乾部管理”的論述，也讓我受益匪淺。如何通過績效管理來識彆和培養優秀的乾部，如何讓乾部隊伍保持戰鬥力，這不僅僅是人力資源部門的責任，更是整個企業發展的關鍵。

評分☆☆☆☆☆

這本書確實讓我眼前一亮，完全超齣瞭我最初的預期。我一直對企業管理，尤其是人力資源管理方麵的內容抱有濃厚的興趣，而這本書的視角非常獨特，它沒有停留在空泛的管理理論層麵，而是深入到華為這傢全球頂尖科技公司實際運作的肌理之中。我尤其對其中關於“以客戶為中心”的理念如何在績效考核中落地感到好奇。書中似乎描繪瞭一種將客戶需求和市場反饋層層分解，最終轉化為員工個體績效指標的係統性方法。這種將外部導嚮與內部激勵相結閤的思路，讓我思考，我們公司目前在績效管理上是否過於側重內部流程，而忽略瞭最重要的外部驅動力。而且，作者在描述華為的績效管理體係時，並沒有迴避其復雜性和挑戰性，而是通過具體的案例分析，展現瞭如何在海量的數據和多維度的考量中，提煉齣真正能夠驅動企業持續增長的關鍵要素。讀完之後，我最大的感受是，績效管理並非一成不變的公式，而是需要根據企業所處的行業特點、發展階段以及戰略目標進行動態調整和優化。這本書提供的不僅僅是方法論，更是一種思維方式的啓發，讓我開始重新審視我們現有的績效管理體係，思考如何能夠做得更有效、更有針對性。

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真速度

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很棒的産品哦，很喜歡，就是我需要的

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一般般，培訓師所作，對華為瞭解不多。

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不錯的我書籍

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印刷可以，就是紙質差瞭點