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编辑推荐
1.本书作者吉田幸弘是日本深受欢迎的沟通培训师。本书是他两次遭遇职场滑铁卢后，痛下决心卧薪尝胆学习沟通技巧的经验总结。
2.全书举例丰富，贴合工作实际，对上下级之间经常存在的沟通死角无一遗漏作了示范举例。比如对业绩不好的年长下属该怎么沟通，对匠人式追求完美的员工该怎么引导等等。
3.实用性和操作性很强。本书分为7大场景，140个措辞句式，每个场景错误和正确的说话方式以及原因分析都很清晰，可以起到即学即用的效果，对各层级的领导都有极大的借鉴作用。
内容简介
用一句话成功引导下属。看似微不足道的一个措辞，既有可能让下属干劲十足地主动投入工作，也有可能令下属陷入沮丧。本书配合事例，针对不同场合——附和、询问、夸奖、委托、鼓励、传达、责备——进行讲解，教我们如何采取合适的措辞，如何用一句话拯救陷入困境中的下属。
作者简介
吉田幸弘，refresh communications公司代表、日本深受欢迎的沟通培训师。1970年出生于日本东京。大学毕业后，曾就职于某大型旅游代理公司，后在学校、外企、广告代理公司担任管理人员。他采用独特的培训方法，为经营者和中层管理人员提供人才培养、销售额提升等方面的咨询服务。
目录
前言引言 先从积极思考开始
第1章 附和
1.营造畅谈氛围的简短附和
2.促进谈话的附和
3.表示赞同的附和
4.表示慰问的附和
5.承接相反意见的附和
6.鹦鹉学舌式的回应
第2章 询问
1.对汇报不得要领的下属避免全盘否定
2.对汇报坏消息的下属先把话听完
4.对跑题的下属用“也就是说”拉回主题
第3章 夸奖
1.对年长下属用“怎么才能像您一样”的提问来夸奖
2.用“贴标签”的方式来激励新人
3.利用“三角式夸奖”凝聚团队战斗力
4.当着其他人的面进行夸奖
5.使用“自言自语式夸奖”
第4章 委托
1.让下属乐于接受委托的表达
2.遇紧急工作委托下属的说话要点
3.对不同类型下属用不同委托方式
4.想让下属积累经验时采用“修正主义”
5.对不自信的下属给予具体支持
6.让优秀员工多干一点要强调“一起”
第5章 鼓励
1.和被上级否定提案的下属站在一起承担失败
2.对因失误而沮丧的下属袒露自己的失败案例
3.对拼命努力却失败的下属要关注并肯定其过程
4.对说泄气话的下属要关注其背后的原因
……
精彩书摘
第6章 传达①针对业绩差的下属
○→“你制作的方案书很易于理解。销售中有什么问题吗？”
×→“你的业绩什么时候才能提升啊。”
针对业绩低迷的下属，上司容易一味地做出警告。然而，业绩差必然有其原因，如果不能克服这个原因，问题是解决不了的。
因此，上司需要仔细了解下属的现状。为此，首先需要营造易于交流的氛围。我以前业绩差的时候，就不想接近上司，甚至可以说，为了避免挨训，我会积极地避开上司。
也就是说，上司若是一味训斥，只会令下属疏远自己，难以把握到真正的问题点。这样下去，永远也找不到解决问题的办法。
因此，上司应该先寻找下属的优点，予以褒奖。什么优点都可以，例如擅长制作企划资料，或是擅长寒暄等等。
人一旦受到夸奖，就会向对方打开心扉。然后，只要问清问题点就可以了。
下面这个失败的例子，就是某位销售课长诘问业绩差的下属时的对话。
上司：“高井，这几个月你的业绩一直低迷。到底有没有干劲啊？”
下属：“对不起，我会努力的。”
上司：“别总是光嘴上说。之前就惹得客户投诉，赶紧想办法自立啊。”
下属：“是，对不起……（只想赶快逃开）”
这种批评方式之所以不好，原因在于以下两点：
①会让下属觉得自己全无是处
也就是说，下属会觉得“业绩差=一切都差”，这样只会让下属丧失自信。而且，“到底有没有干劲啊”之类的措辞，对于找到解决对策没有丝毫帮助，称为“上司想让下属道歉”的利己主义也毫不为过。
②拿以前的投诉说事儿
拿过去发生的问题说事儿，并不是好办法。批评应该只针对一件事进行。
在这种情况下，上司应该像下面这样说：
上司：“高井，辛苦了。你前两天制作的报告书，很易于理解，帮了大忙。”（→先予以夸奖，让下属放松）
下属：“谢谢。”
上司：“对了，这个月已经过半了，销售额还不太好看啊。”（→陈述事实）
下属：“是，这个月也做得不好，对不起。”
上司：“不用道歉。我知道你在拼命努力呢。”（→表明对下属的信任。偷懒的下属这时就会反省）
下属：“是。”
上司：“销售中有什么问题吗？”
下属：“拿不到新客户。近只能取得预约，但无法更进一步。”
上司：“能取得预约了么？很好。接下来该怎么说呢？咱们一起想想有没有什么好办法。”（→认可下属的成长）
上司应该像这样先予以夸奖，让下属放松。如此一来，下属就会觉得上司认可了自己好的部分，从而对上司产生信赖，形成易于交流的氛围。针对业绩差的下属，关键的一点是要问清当前的问题，然后设法解决。
一味地大发雷霆，只会让下属心生畏惧，对于解决问题没有丝毫帮助。
②针对业绩拔尖但还应具备更多团队合作意识的下属
○→“谢谢你一直都很努力。作为下任经理，希望你能多关照后辈。”
×→“你在顾及自身业绩的同时，还得在行动时多想想团队啊。”
一方是想提升团队业绩的经理，另一方是只顾提升个人业绩的销售员。二者的立场有时是对立的。
在这里，我想稍微讲讲我过去的经历。
我当销售经理那会儿，有个业绩拔尖的下属，名叫中西。某月中旬，他连续六个月达成了个人目标，由于手上有两个大客户，所以直到月末，他都比较清闲，似乎想留些精力到下个月再用。
然而，整个团队却面临难以达成当月目标的危险。直到上个月，团队已经连续三个月达成目标，但近两个月，月中旬的销售额很不好看，所以我都把中西的个人目标从100%调高到了105%。
我认为，既然要推荐中西当下任经理，那他就不仅应该调高当月的个人目标，还应该带团队里的后辈一同做销售，培养团队意识。我觉得他没有理由不帮忙，就提出了要求，可他的反应却委实出乎我的意料。
我们之间的对话如下：
上司：“中西，辛苦了。这个月也进入后半段了，你本月的目标看来也达成了。”
下属：“是的……（又要调高目标了吗？饶了我吧。）”
上司：“你也看见了，团队这个月的销售额不太好啊。”
下属：“是啊。（来了，肯定又要调高目标……）”
上司：“为了团队，希望你这个月也能做出超额的销售业绩。”
下属：“知道了。（果不其然）”
上司：“还有，木村和仁科还是新手，工作进展困难。你能不能带他们一同做销售，给他们做个示范？”
下属：“还要带他们做销售吗？加上调高目标，我忙不过来啊。（为什么只针对我？）”
上司：“因为你是团队的嘛。在顾及自身业绩的同时，还得多想想团队啊。”
下属：“是，是……（露出难以接受的表情）”
的确，使用这样的措辞，下属中西是无法接受的。我现在已经明白了，只可惜当时不懂。
这样的措辞会让下属丧失干劲，甚至连个人销售业绩都有下滑的危险。人不能只靠金钱或名誉来控制积极性。
上司应该像下面这样，一边慰问一边交谈：
上司：“中西，辛苦了。这个月也进入后半段了，你本月的目标看来也达成了。”
下属：“是的……（以为又要调高目标）”
上司：“你也看见了，团队这个月的销售额不太好啊。”
下属：“是啊。（我知道了，说吧。）”
上司：“中西，谢谢你一直都很努力。真的帮了大忙。”（→从上司的角度表示慰问）
下属：“是。（……有事要拜托我么？）”
上司：“唉，老是要拜托你，真不好意思。希望你这个月也能做出超额的销售业绩。还有，作为下任经理，希望你能多关照后辈。当你成为经理的时候，这些经历都会帮到你的。”（→使用铺垫语）
下属：“呵……除了调高目标，还要照顾后辈？”
上司：“我知道很为难，但拜托了。我想推荐你当下任经理。以前的课长要我带后辈一同做销售的时候，我也觉得很麻烦，但现在想想，正因为有过那样的经历，我才能顺利地坐上管理职位。”（→表明拜托的理由+自我表露）
下属：“原来如此，请务必交给我吧。”
关键在于以下两点：
①表明要求其具备团队合作意识的理由
反面示例的措辞，是把要求其具备团队合作意识视为理所应当了，下属并不会接受。而在正面示例中，上司表明了推荐中西当经理候补的理由。
只有有了能够接受的理由，人才会开始行动。在终身雇佣制已经崩溃的今天，“为了团队（公司）努力”的措辞并不能说动下属。
②提出要求前使用铺垫语表示慰问
很多上司会把工作集中交给业绩好、工作能力强的下属。我以前就是这样。也许上司觉得不要紧，但对下属本人来说，可能就会成为很大的负担。
建议上司使用“老是要拜托你，真不好意思”之类的铺垫语，谦逊地提出要求，下属就会积极接受了。
倘若上司视为理所应当，就会激起下属的抵触情绪。
③针对拼命努力却毫无成果的下属
○→“谢谢你一直都很努力。我以前也经历过拼命努力却做不出业绩的时候呢。哪里有困难吗？”
×→“结果就是销售的一切。你再出去多跑跑。”
×→“怎么就是做不到呢？”
○→“问题出在哪里？”
针对做不出业绩的下属，上司往往试图通过批评进行激励，促其奋起，但这样做反而容易适得其反。
下面就以我刚成为销售经理时的对话为例。
上司：“辛苦了。这个月的进度还是停滞在70%，这样下去又达不成目标了。”
下属：“是，对不起……（能不能赶紧说完）”
上司：“怎么就是做不到呢？”（→这样说于事无补）
下属：“对不起。（怎样才能摆脱呢）”
上司：“结果就是销售的一切。你再出去多跑跑。”
下属：“是，我会努力的。（逃一般地离开了公司）”
这样下去，就算下属增加拜访客户的次数，结果也不会有任何改变，因为上司并没有引导下属寻找解决对策。既然下属已经在拼命努力，到了这一地步，肯定已经很羞愧了，所以上司应该仔细考虑措辞。
在这种情况下，上司应该像下面这样说：
上司：“辛苦了。这个月的进度还是只有70%吗？这样下去，恐怕又达不成目标了吧？”
下属：“是的。”
上司：“谢谢你一直都很努力。我以前也经历过拼命努力却做不出业绩的时候呢。”（→慰问+自我表露）
下属：“是。（没想到课长也有这样的时候）”
上司：“哪里有困难吗？”（→针对事情本身进行提问）
下属：“事实上，收官阶段的签约环节不太顺利。”
上司：“哦，签约有困难么？咱们一起思考改善对策吧。”
……
用户评价
这本书给我的触动，真的不仅仅是停留在“学习怎么带团队”这个层面，而是让我对“人”和“关系”有了更深的理解。我一开始买它，是觉得作为管理者，总是要不断提升自己的领导力，而“沟通”又是领导力中最重要的一环。但读完之后，我发现它远比我预想的要深刻得多。吉田幸弘先生提出的“不懂说话”这个问题，并不是指口才不好，而是指一种更深层次的沟通障碍，是领导者未能有效地与团队成员建立连接，理解他们的内心世界。书中的案例非常真实，充满了我们日常工作中的影子，那些因为沟通不畅而产生的误解、冲突，都让我感同身受。它没有教你那些花里胡哨的技巧，而是从最根本的地方入手，教你如何去“看见”对方，如何去“倾听”对方，如何用对方能够理解的方式去表达自己。尤其是关于如何给反馈的部分，我之前总是怕伤到别人，要么就说得模棱两可，要么就直接批评，结果都没什么好效果。这本书给了我很多具体的方法，让我知道如何在肯定对方的基础上，提出改进意见，并且引导对方自己去思考解决方案。这是一种非常智慧的领导方式，它不仅能提升团队的执行力，更能增强团队的凝聚力和成员的归属感。这本书让我明白，带好一个团队，最重要的不是你的权威，而是你是否真的懂得如何去“连接”和“赋能”你的团队成员。
评分我一直觉得自己和团队的沟通方式还算可以，虽然偶尔会有误解，但总的来说还算顺畅，所以对这本书的期待主要集中在学习一些更高级的带人技巧。然而，阅读的过程却让我感到一阵阵的“醍醐灌顶”。吉田幸弘先生提出的“不懂说话”这个概念，并非字面意义上的表达能力差，而是指领导者在与团队互动中，缺乏对对方心智模式的洞察，未能用对方能够理解和接受的方式去传递信息，最终导致沟通失效。书中大量的案例都非常有说服力，它们不是那些遥不可及的理论，而是我们日常工作中随时可能遇到的场景。比如，明明是出于好意提出的建议，却被对方曲解为批评；或者，领导者认为自己已经把事情讲得很清楚了，但下属却完全做了另一件事。这些都让我深刻反思，自己是否真的“懂”团队成员，是否真的站在他们的角度去思考问题。书里关于“如何倾听”的部分尤其让我受益匪浅，它不再是简单地强调“要听”，而是教你如何通过有针对性的提问，去引导对方深入思考，挖掘出其真实的需求和想法。这是一种非常主动和建设性的沟通方式，它能帮助领导者更好地理解团队的困境，从而找到更有效的解决方案。这本书让我意识到，带团队的关键，不在于有多少“权力”，而在于有多少“连接”，而连接的桥梁，就是有效的沟通。
评分我一直认为，团队管理中最核心的部分就是沟通，但很多关于沟通的书籍，往往流于理论，读起来让人感觉高高在上，难以落地。然而，《不懂说话。你怎么带团队》这本书，却给了我一种截然不同的阅读体验。它不是那种摆出各种模型、术语的学术派书籍，而是更像一位经验丰富的长辈，坐在你身边，用亲切的语言，结合大量真实的职场案例，一点点地剖析问题，然后给出切实可行的解决方案。书中反复强调的“不懂说话”这个概念，其实是一种非常深刻的洞察。它并非指简单的语言表达不清，而是指领导者在与团队成员互动过程中，未能有效地传递信息、理解他人、建立共识，最终导致团队效率低下、士气低落。我印象最深刻的是关于“倾听”的部分，作者并没有停留在“要认真听”的层面，而是详细解析了不同类型的倾听，以及在不同情境下应该采用何种倾听方式，如何通过有效的提问来引导对话，挖掘出对方真实的想法。这让我意识到，很多时候我以为自己在听，实际上我只是在等待对方说完，然后急于表达自己的观点。这本书真的让我从根本上改变了对沟通的理解，也让我明白了，作为管理者，最重要的能力之一就是能够“看见”团队成员内心深处的想法和需求，并且能够用恰当的方式与之连接。它提供了一种全新的视角，让我不再把团队成员简单地看作是执行任务的工具，而是更看重他们作为“人”的价值和潜力。
评分这本书，真的太出乎我意料了！我本来是抱着学习怎么“带人”的心态来买的，毕竟职场上谁没遇到过带不动、沟通不顺的团队呢？但读完之后，我发现它给我的启发远不止于此。它让我开始审视自己作为领导者，是否真的“懂”自己的团队。书中很多案例，都直击痛点，比如那种明明安排了任务，下属却完全领会错了意思，然后导致项目延误，领导气得不行，员工也委屈巴巴的。吉田幸弘先生用一种非常朴实、接地气的语言，一点点剥开了造成这种困境的根源——根本原因不在于员工能力不行，很多时候恰恰在于领导者自己“不懂说话”。这句话真的像一道闪电，劈开了我之前许多模糊的认知。我开始反思，我平时跟团队沟通的方式，是不是过于直接，或者含糊不清？是不是太习惯于用自己的视角去思考问题，而忽略了团队成员的感受和想法？书中提到的那些关于倾听、提问、反馈的技巧，看似简单，但实践起来却需要极大的耐心和智慧。特别是关于如何给批评性反馈，我之前总是怕伤到别人，结果要么轻描淡写，要么就一股脑倒出来，效果都适得其反。这本书给我提供了很多具体的方法，让我觉得不再那么手足无措。而且，它还强调了“理解”的重要性，不是表面上的理解，而是深入到对方的认知模型里去理解。这个概念对我来说是全新的，也让我意识到，很多时候我们解决问题的方式，都停留在表面，没有触及根本。这本书不仅仅是教你“怎么说话”，更是教你“怎么思考”如何与人共事。
评分说实话，我买这本书的时候，并没有抱太高的期望，就是觉得作为一名管理者，总得不断学习，而“带团队”这个主题又很吸引我。但读完之后，我真的惊了。它颠覆了我很多固有的认知。一开始，我以为这本书会教我一些“套路”或者“话术”，结果发现它讲的根本不是那些表面的东西。吉田幸弘先生的核心观点是，很多团队的问题，根源在于领导者“不懂说话”，而这里的“不懂说话”，指的是一种深层次的沟通障碍，是领导者未能真正理解和连接团队成员。他没有讲那些空泛的大道理，而是用非常具体、生动的案例，比如那种“我话都说到这份上了，你为什么还不明白？”的场景，来揭示问题的所在。这让我非常有代入感，仿佛看到了自己过去的影子。书中有很多关于如何通过提问来引导对方思考，如何用非暴力沟通的方式来表达需求，如何根据不同人的性格和情境来调整沟通策略。我之前总是习惯于直接给出指令，或者直接指出问题，结果往往是让对方产生抵触情绪，或者事倍功半。这本书给了我很多“原来是这样”的顿悟时刻。它让我明白，带团队不仅仅是分配任务，更是要构建一种信任和理解的氛围。这种氛围的建立，离不开领导者在沟通上的智慧和努力。这本书让我开始真正思考，我作为领导者，是不是真的在“用心”和团队成员沟通，而不是简单地“用嘴”？
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