格魯夫給經理人的第一課（暢銷版） 中信齣版社 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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[美] 安迪·格魯夫 著，巫宗融 譯

圖書標籤:

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店鋪： 中信齣版社官方旗艦店

齣版社： 中信齣版集團

ISBN：9787508678092

商品編碼：16020441922

品牌：中信齣版（Citic Press）

包裝：精裝

叢書名： 敏捷企業係列

開本：32開

齣版時間：2017-08-01

用紙：純質紙

頁數：272

正文語種：中文

　　1、首次增加矽榖著名風險投資傢、《創業維艱》作者本·霍洛維茨激情澎湃的數韆字推薦序；
　　2、比爾·蓋茨、馬剋·紮剋伯格、彼得·德魯剋、布萊恩·切斯基(Airbnb CEO)、埃文·威廉姆斯(Twitter聯閤創始人)等矽榖創投精英都是這本書的超級粉絲；
　　3、本書的作者安迪·格魯夫是英特爾前董事長及CEO。矽榖公認有影響力的人物之一；
　　4、《格魯夫給經理人的第*課：英特爾創始人自述》是矽榖科技企業人手一冊的管理聖經。

　　《格魯夫給經理人的*課：英特爾創始人自述》是矽榖科技企業人手一冊的管理聖經。
　　管理早餐店的生産綫與管理科技公司有什麼相同之處？
　　全球*大計算機芯片供應商英特爾公司如何應對管理難題？
　　為什麼對於大多數經理人來說，*重要的決策信息來源於簡短而非正式的談話？
　　每個人都無法避免各種會議，中層經理人如何做可以讓會議更為有效率？
　　在組織中，中層經理人肩負著承上啓下的關鍵責任，是組織的中流砥柱。但相對於一綫員工或是位高權重的高層領導者，經理人經常麵對超負荷的工作，永遠有忙不完的事情，而且經理人的作用和影響容易被忽視。正因為這些特性，經理人必須具備同時處理數項管理活動的能力。另外，經理人還需要在有限的時間內，把精力放在*能促進整個組織産齣的活動上。
　　在《格魯夫給經理人的*課》中，安迪·格魯夫傾囊相授執掌全球*.1計算機芯片供應商英特爾公司二十多年的管理經驗，首次將製造業的“産齣”概念導入企業經理人的工作核心中，創造性地提齣瞭“高杠杆率”的管理方法，幫助經理人大幅度提升管理效率，獲得*大的管理産齣。
　　本書從生産和管理的基本概念入手，深入淺齣地講解瞭從開會、決策、規劃、組織架構，到員工招聘、培訓、激勵等方方麵麵的管理問題，對於組織的中層管理者具有高度的指導意義。

本·霍洛維茨推薦序

重溫《格魯夫給經理人的*課》

導讀

格魯夫教你高産齣管理 // III

序言

從20世紀80年代的巨變談起// IX

*篇

早餐店的生産綫

第 1 章 “生産”包含什麼？ // 3

第 2 章 從早餐店的庫存談起 // 17

第二篇

打好團體戰

第 3 章 管理杠杆率 // 41

第 4 章 管理的必經之路：開會 // 77

第 5 章 不揮舞權杖的決策 // 97

第 6 章 規劃是為瞭明天 // 113

第三篇

推動組織的巧手

第 7 章 當早餐店開始繁衍 // 129

第 8 章 混閤型組織 // 135

第 9 章 雙重報告 // 145

第 10 章 每個人都聽命於三個“長官” // 159

第四篇

謀事在人

第 11 章 激勵下屬參加比賽 // 173

第 12 章 工作成熟度 // 191

第 13 章 再難也得做：績效評估 // 203

第 14 章 招人與留人 // 229

第 15 章 報酬的誘惑 // 243

第 16 章 彆等火燒眉毛纔培訓 // 253

期末考

*後的叮嚀 // 263

　　安迪·格魯夫（Andrew S. Grove），英特爾前董事長及CEO。矽榖公認zui有影響力的人物之一，在過去幾十年裏，他領導英特爾進軍微處理器市場，成為互聯網時代的領軍人，正是他一手將英特爾打造成世界zui大的科技企業之一。
　　1968年參與創建英特爾公司，1979年成為公司總裁，1987年開始擔任CEO。1998年，格魯夫卸下瞭CEO的職務，擔任英特爾的董事長。2016年3月21日去世。
　　作為一位科學傢，格魯夫對半導體的科技發展有重要貢獻，也是幾項半導體技術的專利擁有者；作為一位傑齣的企業傢和管理者，他曾多次帶領英特爾轉型成功，使其成為全球*大的半導體企業及計算機CPU製造商。1997年他被《時代》雜誌評為“年度風雲人物”。
　　格魯夫長期在期坦福大學商學院講授策略管理課程，也是哈佛大學、紐約城市大學及的榮譽教授。著有《隻有偏執狂纔能生存》《遊嚮彼岸》等書。

　　《格魯夫給經理人的*課：英特爾創始人自述》是矽榖科技企業人手一冊的管理聖經。
　　這是一本重要的書，上麵說瞭非常重要的事，是任何層級的經理人都能使用的組織管理指南。
　　——彼得·德魯剋 管理學大師，《卓有成效的管理者》作者
　　《格魯夫給經理人的*課》一書的地位近乎傳奇。所有*優秀的經理人都知道這本書。*的投資人們會買來這本書送給創業者，矽榖滿懷抱負的領導者們如飢似渴地閱讀這本書。所有人都心存驚喜：英特爾的CEO（首席執行官）竟然會抽齣時間來教我們創業的基本技能——如何管理。
　　——本·霍洛維茨 矽榖著名風險投資傢，《創業維艱》作者
　　這本書我精讀過很多遍，也是*精讀過的管理書。
　　——雷軍 小米科技創始人　　重溫《格魯夫給經理人的第一課》
　　本·霍洛維茨（矽榖著名風險投資傢，《創業維艱》作者）
　　1995年，我第一次讀《格魯夫給經理人的第一課》。在那個年代，可沒有什麼博客或者TED演講來告訴我們什麼叫企業傢精神。事實上，當年對於像我一樣有誌於創建和經營自己公司的年輕人來說，這類書幾乎一片空白。
　　在這種背景下，《格魯夫給經理人的第一課》一書的地位近乎傳奇。所有最優秀的經理人都知道這本書。頂尖的投資人們會買來這本書送給創業者，矽榖滿懷抱負的領導者們如飢似渴地閱讀這本書。所有人都心存驚喜：英特爾的CEO竟然會抽齣時間來教我們創業的基本技能：如何管理。
　　這並不尋常，因為英特爾公司是科技領域最優秀的企業。它實現瞭有史以來企業最偉大的變革：創建十年後，公司業務從內存轉為微處理器。不僅如此，英特爾傳奇性的精準精神，使其能夠以高度的自信進行數十億美元的投資。如果人們想雇用一位優秀的運營經理人，去英特爾公司找吧——但想說服誰離開矽榖管理最好的公司，可不是件容易事。
　　安迪·格魯夫本人也是一個傳奇。他是在匈牙利長大的猶太人，祖國先被納粹，後被蘇聯占領。他移民到紐約的時候，完全不會英語，並且一貧如洗。他進入紐約城市學院學習，成功攻剋語言關，並最終取得瞭加州大學伯剋利分校的博士學位。母語非英語的他在仙童半導體公司工作時，用英語撰寫瞭一本重要的半導體教科書。因此，在1968年參與創建劃時代的科技公司英特爾之前，安迪就已被譽為科技先驅。1997年，《時代周刊》肯定瞭他堪稱不可能實現的成就，並將他評為當年的年度人物。
　　這就是《格魯夫給經理人的第一課》一書如此非凡的原因之一。安迪·格魯夫，從一介草根到英特爾的領頭人，竟然放下繁務，教授我們他的成功奧秘。並且可沒有什麼代筆——安迪親自撰寫此書。這是多麼讓人難以置信的禮物啊。
　　當我親手拿到此書時，封麵讓我有些吃驚。1995版的封麵上，安迪·格魯夫站在英特爾標誌前。不同於任何我之前看到的CEO照片，安迪並未穿著高級西裝，他的頭發也並非一絲不苟，他也沒有擺齣雙手交叉在胸前的強者姿勢。不，安迪·格魯夫穿著平常上班的衣服，他的工作牌還掛在皮帶上。我反復觀察那個封麵：“那是他的工牌嗎？他拍封麵照片竟然連工牌都沒摘下來？”
　　現在看來，那個封麵如此完美。這就是安迪·格魯夫的踏實本色。他沒功夫拍光鮮的照片來自我宣傳。他為我們寫下這本書，如果我們把他在封麵上的照片好壞作為買書的理由，那是我們自己的損失。他的時間沒有放在如何拍照上，而是放在寫作這本書上。他不僅僅是在講課，他把這些經驗知識在邏輯和情感上進行連接，並錶達齣來。我們可以從內心深處理解並體會他想錶達的深刻含義。
　　第一章的標題就讓我感受到瞭這種風格的衝擊，“生産的基礎：做齣一頓早餐”。好吧，我很感興趣。煮雞蛋和建多少監獄會有怎樣的聯係？事實證明聯係頗為緊密。《格魯夫給經理人的第一課》開篇即教導我們，閤適的係統設計的重要性，即使我們在處理人類這個係統的時候——尤其是當我們在處理人類這個係統的時候。
　　安迪還告訴我們如何用同樣的原則理解社會該如何運行。無論我們怎樣大聲疾呼要讓更多的孩子有機會上大學，而不是誤入歧途，無論怎樣呼籲建造更多的學校，而不是監獄，都無法取得真正的成果。事實上反而適得其反。認識到復雜係統中存在的問題是一迴事，如何解決這些問題完全是另一迴事。安迪則為我們提供瞭解決的工具。
　　多年來，我已經將《格魯夫給經理人的第一課》視為真正的經典，有至少三個核心方麵可以論證其智慧之處。首先，用一句最簡短的話來說，它深入淺齣地清晰闡述瞭相關概念。其次，它堅持在舊的標準中發掘全新的管理理念或找尋全新的視角。最後，大部分管理書籍都在嘗試教授基本的技能，《格魯夫給經理人的第一課》卻在教導讀者如何成就卓越。
　　安迪用如下經典公式闡述瞭管理這一概念：
　　經理人的産齣=他直接管轄部門的産齣+他間接影響所及部門的産齣
　　錶麵看來很簡單，但他點齣瞭經理人和獨立貢獻者之間的本質區彆。經理人的技能和知識隻有當被從其管轄團隊中獲得更多的杠杆作用時，纔是有價值的。所以，經理人，你是全公司最瞭解産品的病毒營銷（viral loop）模式的人對嗎？但如果你不會有效地將這一知識點傳達給企業其他團隊，這將毫無價值。這就是經理人存在的意義。經理人不需要多聰明，多熟悉業務，最重要的是如何把知識轉化為團隊績效和産齣。
　　而獲取這種杠杆作用的方法，如安迪寫道：“如果一個人工作上毫無作為，隻有兩個原因。他要麼不會做，要麼不想做；不是沒能力，就是沒動力。”這樣的角度會讓經理人高效地集中自己的努力。想要提高員工的産齣，所需要的隻是激勵和培訓。其餘無他。
　　當描述到計劃過程時，安迪用如下睿智之語總結瞭自己的要點：“我已經看過太多例子，很多人意識到今日的差距，並竭力找尋縮短差距的決策。但是今日的差距代錶瞭過去某個時刻點上計劃的失敗。”希望這一簡潔有力的洞察不要被年輕讀者所忽視。如果你隻想理解開發産品的一個要素，則必須記住這一點，過程初期所付齣的能量將會收到十倍的迴報。而過程末期所付齣的能量則會收到十倍的負迴報。
　　本書用瞭一整章的篇幅，描述瞭一個常被忽略卻至關重要的管理工具：會議。安迪引領我們以全新的視角來看待這一古老的商業原則。他從第一原則教導我們如何會議，從如何展開一對一談話開始。英特爾的CEO竟然會花時間來解釋如何進行一對一談話，真有些不可思議。
　　他為什麼要這麼做？事實證明，在經理/員工關係中，一對一談話不僅是一個基本要素，更或許是一個經理人可以獲取到關於企業知識的最佳來源，不進行一對一談話的經理人對企業動態的瞭解將非常有限。
　　安迪總能從簡單的錶象深入其本質。比如，人們在參觀當今的科技公司時，往往會驚嘆於其悠閑輕鬆的環境，但很少有人會認識到為何如此。實際情況是，許多CEO們隻是隨大流，而不會探究真正的原因，但安迪對此作齣瞭完美的解釋：
　　曾經有一位對我們管理風格感到睏惑的記者問我：“格魯夫先生，貴公司強調平等主義的直觀錶達，比如上班可以穿休閑服、工作地點隻有隔間而沒有辦公室等等，這些不會顯得有些矯揉造作嗎？”我對此迴應道，這並非矯揉造作，而是生存之道。在我們的領域裏，每天都必須將知識型人纔和管理型人纔混閤起來，他們協作産生的決策將會影響我們未來數年的前途。
　　就是用這種方式，本書得以迅速抓住復雜問題的本質。它提齣並解決最棘手的管理問題。關於是否和下屬做朋友的問題，安迪是這樣迴答的：
　　關於這個問題，每個人都必須自我評判是否足夠專業和恰當。也許可以做如下測驗：想象一下你要給一個朋友做齣嚴苛的績效點評。你會不會覺得有些尷尬？如果答案肯定，則不要在工作場閤交朋友。如果你坦然自得，你應該就是那種私人關係會加強工作關係的人。
　　通過分解過程，他讓難事變得可控。
　　最後，《格魯夫給經理人的第一課》一書的力量在於，它培養的不僅僅是勝任型，更是精英型的經理人。
　　《任務相關的成熟度》這一節就是一個非常好的例子。書的這部分對於我個人來說格外有意義，因為它教會瞭我如何在麵試中提齣最有用的管理問題：“作為經理人，親力親為和放手他人哪者更好？”
　　這似乎是個很簡單的問題。但足以篩選齣最優秀的前5%的經理人，而淘汰那些從未深入思索自我能力的95%的人。如安迪所言，該問題的答案是看情況。尤其要視員工情況而定。如果員工對任務的成熟度不高，經理人手把手的培訓就非常重要。如果員工足夠成熟，那麼適量放權則更為恰當。這一點安迪提供瞭一個非常好的例子：“下屬的工作錶現不佳。我的同事的反應是：‘就得讓他犯錯，這樣纔能學到東西！’”這種做法的問題在於該下屬的學費變由客戶來承擔。這是絕對錯誤的。
　　也許最能反映安迪·格魯夫的是最後一章——《為什麼培訓是老闆的職責》。在所謂知識經濟中管理的人通常認為，他們手下的員工足夠聰明，完全不需要培訓。安迪對此做齣睿智的解釋來修正這種觀點，他舉瞭一個例子，當我們作為顧客在飯店裏遇到缺乏培訓的員工，甚至最基本的任務比如點菜都做不好時，會感到非常詫異。從而他鼓勵我們想象一下在復雜的工作中，如果遭遇未受正確培訓的員工時，客戶將如何憤怒。最後，他再次重申自己的觀點，即經理人隻能從兩個方麵影響員工的産齣：激勵和培訓。如果連培訓也做不好，那作為經理人基本就算瀆職瞭一半。
　　在整個章節中，讀者感受到安迪對於培訓和教導的強有力的情感，因為歸根到底——遠勝於其他——他是一名導師……他為這個詞做齣瞭最好的詮釋。
　　讀完《格魯夫給經理人的第一課》數年後，我第一次見到瞭安迪。剛一見麵，我非常激動，立刻錶達瞭我對這本書的熱愛。他用經典的安迪·格魯夫風格問我：“為什麼？”我沒有想到他會這麼問，我以為他會說些“謝謝”或“很感動，”之類的話，而不是“為什麼？”但這就是安迪。他總是在教導他人，總是希望從每個學生身上發掘更多。
　　在完全沒有準備的情況下，混亂中我思索原因，給齣瞭一個很好的迴答：“我讀過的彆的管理書籍都隻專注細枝末節，您的書探討的是真正的問題。”聽到此話，大師錶情放鬆瞭，和我分享瞭一則無價的故事：
　　你對管理書籍的說法很有意思。最近我的書架上滿得沒有位置瞭，所以我麵前有兩個選擇：扔書或換個大房子。很容易選，但扔哪些書好呢？然後我想到，就扔那些管理書吧！但是有個睏難。幾乎每一本管理書都是作者本人送給我，並親筆題字簽名的。如果把這些題字都扔掉會讓我很難過。所以我把每一本書都翻開，把題字頁撕下來，然後把書都扔掉。現在，我有一堆很漂亮的給我的題詞頁，並且也騰齣瞭空間給好書。
　　我從未遇過什麼人會像安迪·格魯夫有著這樣一個故事。他在為清晰思考定義最高標準，和堅持相信有潛力者之間，建立齣一種獨一無二的平衡。誰還會像他一樣，給作者立下這麼高的標準，你必須足夠優秀，纔能將作品擠進他的書架，而你又會感動於希望他能讀一下你的作品，哪怕隻留下你的題字頁？
　　之後在2001年，我又一次見到安迪，我問瞭他關於當時一批CEO告訴投資人企業依然堅挺，但實際上業務不斷下滑的事。一年前，第一波互聯網公司的泡沫已經破滅，我很詫異為什麼那麼多企業領導者都沒有預見到。安迪的迴答齣乎我的意料：“CEO們總是在好消息齣現先行指標時就行動，而隻在壞消息齣現滯後指標時纔行動。”
　　“為何如此？”我問他。他以貫穿全書的一貫風格迴答道：“想要成就卓越，你必須是一個樂觀主義者，因為卓越的定義就是，你在嘗試做一件大多數人都不認為會成功的事。而絕大部分樂觀主義者都不會關注壞消息的先行指標。”
　　但這一洞察不會齣現在任何一本書中。當我建議他寫下這一觀點時，他的迴答是：“我為什麼要這麼做？寫下如何不遵循人性本質是多麼浪費時間的事情，這就好比你想試圖否決彼得原理 一樣。CEO們必須是樂觀主義者，這是好事。”這就是經典的安迪·格魯夫。他具有令人驚艷的洞察力，看穿每個人的每項弱點，盡管如此，他還是比任何人都堅信人類的潛能。也許這就是為什麼他願意花如此多的時間來教導我們，成為更好的人。
　　多年來從安迪·格魯夫身上不斷學習，這是我的榮幸。《格魯夫給經理人的第一課》的新讀者能加入我一起分享這份經驗，我亦對此激動不已。我深深知道，你會熱愛這本非凡之著，這本我所知道的最優秀的導師所寫下的書。
　　注釋：彼得原理是管理理論中的一個概念，指的是對於某個職位候選人的選擇是基於其當前職務的錶現，而不是目標職務的相關能力。因此，“經理人會被提升到無法勝任的職位。”

《格魯夫給經理人的第一課（暢銷版）》 中信齣版社 洞悉管理的本質，點燃團隊的激情——緻每一位渴望卓越的管理者 在瞬息萬變的商業世界中，領導力不再是簡單的指令發布，而是智慧的凝聚、戰略的引領，以及人性的深度洞察。無數管理者在追逐業務增長的同時，也麵臨著如何激發團隊潛能、建立高效協作機製、實現持續創新等諸多挑戰。《格魯夫給經理人的第一課（暢銷版）》並非一本高談闊論的理論大典，而是一部凝聚瞭半個多世紀管理實踐精髓的實操指南。它以安迪·格魯夫這位傳奇人物的親身經曆和深刻洞見為基石，為你剖析那些決定團隊生死存亡、企業興衰成敗的關鍵要素，幫助你從新手經理的迷茫蛻變為經驗豐富、備受尊敬的領導者。 本書不拘泥於花哨的術語或空泛的口號，而是直擊管理的“痛點”與“爽點”。它深入淺齣地揭示瞭經理人最核心的職責——如何通過管理稀缺的資源（時間、人纔、精力）來驅動組織前進，並最終實現卓越的績效。你將在這裏找到關於如何設定清晰目標、如何有效衡量工作進展、如何提供建設性反饋、如何塑造積極的企業文化，以及如何在壓力之下做齣明智決策的寶貴經驗。 格魯夫的管理哲學：務實、聚焦、成果導嚮 安迪·格魯夫，這位將英特爾從一傢不起眼的小公司帶到半導體行業巨頭的領軍人物，其管理思想的核心在於“務實”。他深信，管理並非高高在上的藝術，而是落地執行的科學。在這本書中，他以自己獨特的視角，顛覆瞭許多我們習以為常的管理認知。 管理者的核心價值在於“杠杆效應”： 格魯夫強調，經理人的價值不是直接創造産齣，而是通過影響他人來放大整體的産齣。你的時間和精力，應該用在那些能産生最大“杠杆效應”的事情上。這意味著你需要學會授權，學會賦能，學會係統性地解決問題，而不是事必躬親。本書將詳細闡述如何識彆並運用這些杠杆，讓你的團隊和你自己都事半功倍。 “100比0”的責任歸屬： 在格魯夫看來，在任何績效問題齣現時，管理者都負有100%的責任。這種看似嚴苛的觀點，實則蘊含著深刻的管理智慧。它鼓勵管理者主動承擔責任，深入分析問題根源，而不是推諉或指責。你將學習到如何構建一個“沒有藉口”的組織，讓每個人都對結果負責。 “信息流”的重要性： 格魯夫將信息流比作組織的“血液”。一個健康、高效的組織，必須保證信息能夠順暢、準確地流動。這意味著你需要建立有效的溝通機製，鼓勵開放的交流，並確保信息能夠及時傳遞到最需要的地方。本書將提供一套實用的方法，幫助你優化團隊的信息流，減少誤解和內耗。 “兩種類型”的會議： 在格魯夫的體係中，會議並非簡單的聚集，而是有明確的目的和流程。他將會議分為“信息接收會議”和“信息發布會議”，並強調瞭會議的準備、主持和後續跟進的重要性。你將學會如何讓會議變得高效而有價值，而不是浪費大傢寶貴的時間。 從目標設定到執行落地：構建卓越團隊的路綫圖 本書的核心內容圍繞著經理人日常工作中最為關鍵的環節展開，為你提供瞭清晰的操作指南。 第一部分：認知與定位——理解你的角色 經理人是誰？ 告彆對經理人角色的模糊認知。理解經理人是連接高層戰略與基層執行的橋梁，是團隊績效的驅動者，更是團隊成員成長的引路人。 管理者的“工作”是什麼？ 聚焦於經理人的本質工作：設定目標、驅動執行、評估績效、發展人纔。理解如何區分“管理”與“領導”，並學會如何將兩者有機結閤。 “100比0”的視角： 深入理解管理者如何承擔責任，並將其轉化為解決問題的動力。 第二部分：目標與執行——讓團隊朝著同一個方嚮前進 目標設定：SMART原則的精髓與實踐。 如何設定清晰、可衡量、可達成、相關性強且有時間限製的目標？如何將組織目標分解為團隊和個人的具體行動？ 衡量與反饋：績效的“溫度計”。 如何建立有效的績效衡量體係？如何進行及時、有效、建設性的反饋，幫助團隊成員不斷進步？ 會議的藝術：高效溝通的基石。 格魯夫的會議模型，讓每一次會議都物超所值。掌握如何區分不同類型的會議，如何有效組織和主持會議，以及如何確保會議成果的落地。 “信息流”的優化：讓溝通順暢無阻。 建立清晰的溝通渠道，鼓勵開放的對話，確保關鍵信息及時準確地傳遞，避免信息孤島。 第三部分：人纔與激勵——激發團隊的最佳狀態 人纔的識彆與培養：發現並放大你的團隊優勢。 如何識彆團隊成員的潛力？如何通過授權和支持，幫助他們成長為更優秀的貢獻者？ 績效管理：從“為什麼”到“怎麼做”。 如何係統地管理團隊的績效？如何應對低績效問題，並將其轉化為改進的機會？ 激勵的本質：超越物質的驅動力。 理解不同層麵的激勵因素，包括認可、成長機會、挑戰性任務等，並學會如何運用這些因素來激發團隊的內在驅動力。 “教練式”領導：幫助團隊成員自我成長。 學習如何通過提問、傾聽和指導，引導團隊成員發現問題、解決問題，並不斷提升自身能力。 第四部分：麵臨挑戰——在變化與壓力中保持韌性 應對壓力：管理者的“心理素質”。 如何在高壓環境下保持冷靜和清晰的頭腦？如何有效地管理自己的情緒，並幫助團隊成員應對壓力？ 決策的藝術：在不確定性中找到方嚮。 如何在信息不全或情況復雜時做齣最優決策？如何權衡風險與收益，並為決策負責？ 持續改進：構建學習型組織。 鼓勵團隊成員不斷學習和創新，建立持續改進的文化，讓組織在變化中保持競爭力。 為何《格魯夫給經理人的第一課》是你的必讀之作？ 實戰性極強： 書中充斥著大量來自格魯夫親身經曆的案例和直接的行動建議，你可以立刻將所學應用於工作中。 思想深刻而易於理解： 格魯夫的語言直白、樸實，但他提齣的管理理念卻直擊核心，具有長遠的指導意義。 超越時代： 盡管齣版年代已久，但書中關於管理的基本原則和智慧，在當今任何行業和組織中都依然適用。 改變你的管理視角： 它將幫助你擺脫“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的淺層管理，上升到對管理本質的深刻理解，從而實現更宏觀、更有效的管理。 無論你是初入管理崗位的菜鳥，還是身經百戰的資深經理，亦或是即將承擔領導職責的儲備人纔，《格魯夫給經理人的第一課（暢銷版）》都將是你職業生涯中不可或缺的寶藏。它不僅僅是一本書，更是一套賦能你成為卓越領導者的行動指南。翻開它，你將開啓一段關於管理智慧的探索之旅，點燃團隊的潛能，驅動你的事業邁嚮新的高峰。 立即行動，領略格魯夫式的管理智慧，塑造屬於你的管理輝煌！

評分☆☆☆☆☆

這本書最讓我感到驚艷的地方，在於它所展現齣的那種“全局觀”和“係統思維”。格魯夫不僅僅是在教你如何管理一個團隊，而是在教你如何構建一個高效運轉的組織。他將管理視為一個不斷循環和優化的過程，強調瞭“反饋”在其中的核心作用。書中關於“績效考核”的章節，讓我受益匪淺。他不是簡單地告訴你如何給員工打分，而是深入剖析瞭績效考核的目的，以及如何將其與團隊的整體目標緊密結閤。他強調瞭“透明化”的重要性，讓員工清楚自己的錶現如何，以及如何纔能做得更好。這一點對於建立信任和減少誤解至關重要。同時，格魯夫也並沒有迴避管理的睏難和挑戰，他坦誠地談到瞭“如何處理員工的低績效”以及“如何應對變革的阻力”。這些真實的睏境，恰恰是這本書最寶貴的地方。它沒有給你完美的解決方案，但它給你瞭一套清晰的思考框架和一套實用的工具，讓你能夠有條理地去麵對和解決這些問題。這本書真的給我打開瞭一個新的管理視角，讓我意識到，管理並非一成不變的教條，而是一個動態的、需要不斷學習和調整的過程。

評分☆☆☆☆☆

坦白說，剛翻開《格魯夫給經理人的第一課（暢銷版）》的時候，我並沒有抱有多大的期望，畢竟市麵上的管理書籍太多瞭，很多都寫得花裏鬍哨，但實踐起來卻收效甚微。然而，這本書完全超齣瞭我的預料。它沒有任何虛假的承諾，沒有雞湯式的勵誌，隻有一種樸實無華、直指核心的風格。格魯夫就像一個經驗豐富的工匠，他沒有時間跟你玩虛的，而是直接告訴你工具在哪裏，怎麼用，以及為什麼這麼用。其中關於“會議管理”的部分，我簡直要拍案叫絕。他把會議比作“信息交換的低效場所”，並給齣瞭如何讓會議更高效的具體方法。這一點太重要瞭！我們公司每天的會議簡直是效率殺手，浪費瞭大量的時間和精力。格魯夫這本書裏的“會議三要素”——目的、參與者、議程，以及如何確保會議成果落地，這些原則看似簡單，但真正做到卻很難。它讓我意識到，很多時候，會議的無效是因為我們沒有提前做好充分的準備，或者沒有明確的會議目標。讀完這部分，我立刻開始嘗試調整我們部門的會議模式，效果立竿見影。

評分☆☆☆☆☆

這本書最讓我印象深刻的一點，是它對於“如何與人打交道”的深刻洞察。格魯夫並沒有把人看作是冰冷的資源，而是強調瞭作為經理人，理解和激勵團隊成員的重要性。他提齣的“經理人是員工的供應商”這個概念，顛覆瞭我之前的一些固有認知。我之前總覺得經理人是發號施令者，而這本書則告訴我，經理人更應該是一個服務者，為團隊提供必要的支持、資源和指導，幫助他們剋服障礙，發揮最大的潛能。書中關於“一對一溝通”的技巧，讓我受益匪淺。它詳細闡述瞭如何進行有效的反饋，如何傾聽員工的意見，以及如何幫助員工成長。我尤其喜歡書裏提到的“積極傾聽”和“非評判性反饋”的原則，這讓我在與團隊成員溝通時，不再是單純地告知，而是真正地去理解他們的想法和顧慮。很多時候，員工的績效不佳，並非他們能力不行，而是因為他們沒有得到正確的指導，或者遇到瞭自己無法解決的睏難。格魯夫的這本書，就像一位經驗豐富的人生導師，教你如何去“看見”你的員工，如何去“賦能”你的員工，從而構建一個更具凝聚力和戰鬥力的團隊。

評分☆☆☆☆☆

我一直認為，優秀的經理人不僅要懂業務，更要懂人性。而《格魯夫給經理人的第一課（暢銷版）》這本書，恰恰在“懂人性”這一點上，做得非常齣色。格魯夫並沒有將管理看作是一門純粹的科學，而是將其與藝術相結閤，尤其是他對“激勵”的理解，讓我耳目一新。他不僅僅強調物質奬勵，更注重精神層麵的激勵，比如認可、信任和成長的機會。書中有關於如何識彆不同類型員工的需求，並采取差異化激勵策略的論述，非常具有操作性。我印象深刻的是他提到“沒有人會因為一個好主意而拒絕一個好執行”，這句話點醒瞭我。很多時候，我們過於糾結於“創意”本身，卻忽略瞭將創意轉化為現實的執行力。而作為經理人，我們的責任之一就是為團隊創造一個能夠讓他們發揮齣最佳執行力的環境。這本書讓我明白，管理不僅僅是發號施令，更是去理解、去支持、去激發團隊成員內在的驅動力，讓他們因為認同目標而主動去創造價值。

評分☆☆☆☆☆

讀完《格魯夫給經理人的第一課（暢銷版）》這本書，我最大的感受就是，它不像市麵上很多管理書籍那樣，上來就講一套套高深的理論，或者列舉一大堆成功的案例，讓人望而卻步。這本書更像是直接遞給你一個實操手冊，而且是那種特彆接地氣的，仿佛格魯夫本人坐在你對麵，用最樸實無華的語言，把你工作中遇到的那些棘手問題一一剖析。我記得書裏花瞭很大篇幅講“管理就是目標和衡量”，這話說起來簡單，但真正做起來卻異常睏難。我們常常會設定一些模糊的目標，然後就覺得“盡力就好”，結果呢？團隊士氣不高，産齣也跟不上。格魯夫在這方麵就給瞭非常具體的指導，比如如何設定SMART目標，如何分解目標，以及最重要的，如何持續地追蹤和衡量這些目標的達成進度。他強調的不是“結果導嚮”的冰冷指令，而是通過清晰的目標和數據反饋，幫助經理人更好地理解團隊的現狀，從而做齣更明智的決策。這種“把一切都量化”的思路，起初可能會讓人覺得有點“事無巨細”，但實踐下來，你會發現，正是這些看似微小的細節，構成瞭高效管理的基石。它讓我重新審視瞭自己過往的管理方式，發現瞭許多自己意識不到的盲點。

評分☆☆☆☆☆

剛收到，正版。暫未看，對內容暫無法評價。

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精挑細選的，得仔細研讀瞭，看瞭評論纔買的，應該很不錯。

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正在品讀這本書，也是彆人推薦的，希望能給自己工作帶來有用建議～

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精挑細選的，得仔細研讀瞭，看瞭評論纔買的，應該很不錯。