店铺： 凤凰新华书店旗舰店
出版社： 中国华侨出版社
ISBN：9787511350275
商品编码：25040705103
包装：平装
开本：16
出版时间：2015-02-01
具体描述
内容介绍
雷军选择手机开始，一方面是因为手机是移动互联时代Z重要的终端入口。另一方面，则是因为从单纯的通信工具蜕变成互联网平台的过程中，手机领域存在大量制造“超预期”的JJ机会。不过，随着，其他厂家的日益觉醒，普通用户对于小米的预期越来越高。从手机产品中持续制造宽幅“超预期”的前景在逐渐暗淡。 尽管小米企图通过电视，路由器等其他传统数码产业渗透，寻找更多潜在制造“超预期”的机会。不过，任何实体都会遇见相同的问题，硬件雷同的趋势在所难免，cpu越来越相似，内存以及存储卡越来越雷同，工艺以及系统的差别也越来越小。用户对于技术进步的敏感性在不断下降：不管是音乐、拍照、屏幕，D品质到了一定程度之后，无论如何提升，都很难在刺激起普通用户的尖叫。 雷军心中的小米，其实并不是一个手机制造商，而是一个“超预期”的生产者。不管什么东西，只要能成功制造更大的“超预期”，J在他的视野之内。可以无限制造“超预期”的东西，显然J是无需硬件的“内容”。通过小米一系列资产运作和人员调整可以看出来，在成功占据移动互联网入口的基础上，雷军正加速“内容”方面的突破。
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超预期绝不仅仅是一个口号，而是一套实实在在的玩法。
雷军从看似厚实坚硬的产业壁垒上找到了裂缝，依托于互联网蕴含的巨大能量，在J短时间内把裂缝撬成了金碧辉煌的大门。4年450亿美金估值的狂飙速度，不但让实业界人士侧目，也让怀有“颠覆”梦想的草根热血喷张！
深度解析小米核心玩法，揭秘所有雷军不愿说的秘密！
1． 先聚流量，再做产品！
小米用了什么手段从一无所有，一个一个积累粉丝，直到汇聚起庞大流量？
2． “超值感”是设计出来的，不是产品的附带属性！
生产“超预期”，不但对于整个行业有全局性的把握，还要对于人性有J具洞察性的认知。小米为什么总能找到能引爆用户体验的爆点？
3． 超预期的幅度越大，激发用户参与营销的力度越大！
轻资产的小米如何集结产能资源，搞定**的产品价格，从而制造出高耸的超预期幅度 ？
4． 游戏化销售策略！把“销售”设计成一套游戏！
小米的“抢购” 为何如此魅丽无穷，而用户为乐此不疲？
5． 把“产品营销”做成“事件营销”！
怎样从单纯的产品营销上升为“事件”营销，小米凭什么能免费集结起大量免费的社会营销资源？
6． 越传统的产品，越容易产生出新一个的“小米”
越传统的企业，越蕴含产生超预期的“潜能”。为来小米会重点布局那个领域，什么行业又*容易产生新的雷军？
目录
D一章 聚人：团队是小米的核心价值 D一节 雷军：干“小米”是人生中Z后一件事 003 D二节 找ZYX的人，用Z合适的人 007 D三节 至少花70%的时间找人 012 D四节 透明化分享机制 016 D五节 “雷军系”，大棋局 020 D二章 产品：让用户尖叫 D一节 雷军的D一身份：小米1席产品经理 027 D二节 提供让用户尖叫的产品 031 D三节 好产品要“真材实料” 035 D四节 互联网思维开创新品类 039 D五节 发掘用户痛点 043D一章
聚人：团队是小米的核心价值
D一节 雷军：干“小米”是人生中Z后一件事 003
D二节 找ZYX的人，用Z合适的人 007
D三节 至少花70%的时间找人 012
D四节 透明化分享机制 016
D五节 “雷军系”，大棋局 020
D二章
产品：让用户尖叫
D一节 雷军的D一身份：小米1席产品经理 027
D二节 提供让用户尖叫的产品 031
D三节 好产品要“真材实料” 035
D四节 互联网思维开创新品类 039
D五节 发掘用户痛点 043
D六节 专注精品，追求J致 047
D三章
创新：做别人没有做过的事情
D一节 创新的本质问题是要容忍失败 055
D二节 站在风口上，离成功近一点儿 059
D三节 微创新，从小处着手 064
D四节 “用户扭曲力场” 068
D五节 让发烧友获得成J感 073
D六节 功能不等于体验 078
D四章
整合：做价值链的组织者
D一节 战术勤奋，战略也不懒惰 085
D二节 专注做专业的事情 091
D三节 以销定产，按需定制 096
D四节 保证资金快速周转 101
D五节 小米的“微笑曲线” 105
D五章
模式：小米=苹果 谷歌 YMX
D一节 每个人都可以养成自己的手机 115
D二节 小米模式J是“铁人三项” 119
D三节 互联网思想武装下的商业模式 123
D四节 跟同仁堂学做产品，向海底捞学做服务 127
D五节 七字诀：专注、J致、口碑、快 131
D六章
管理：放手让大家干
D一节 将扁平化进行到底 139
D二节 没有KPI 143
D三节 快乐工作，拼命生活 147
D四节 管理的真谛是高效率、高成长 151
D七章
营销：参与感是新营销的灵魂
D一节 不是做产品，是做用户，做社交网络 157
D二节 互动只是手段 161
D三节 “饥饿营销”是与非 165
D四节 对用户和粉丝实施分层级管理 169
D五节 口碑的真谛是CY用户的期望值 173
D六节 企业家品牌自营销 177
D八章
服务：关注用户体验是保持企业竞争力的关键
D一节 体验为王 183
D二节 细节打动用户的心 188
D三节 客服是连接小米和用户的关键 192
D四节 用J致思维提升售后服务水平 196
D九章
竞争：推动整个行业的互联网化
D一节 山中无老虎，站出来的大王也没有什么用 203
D二节 差异化的加减法 207
D三节 “活化石”与“磨刀石” 211
D四节 小米带活了整个行业 215
D五节 CY自己
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雷军说：“创新J是要做别人没做过的事情，或者是别人做过没有做成的事情。这样的事情一定不容易，它们有个特点，J是风险特别大。” 但是风险大的事情大公司一般不会做，创新的主体往往是小公司，只有创新才能活下去。不过，没有哪一家企业不因创新而崛起，因为不创新根本无法做大，也不会变得YX。对于创业者而言，Z大的考验是有没有承受失败的勇气；对于整个社会来说，要宽容对待失败者，为失败者鼓掌，这是社会对创新的贡献。雷军说：“我们这个社会上如果没有容忍失败的环境的存在，创新是很难持续的。创新的本质问题是要容忍失败。只要有一个容忍失败的大环境存在，我们整个中国的社会和工业J能往前推进。”雷军说：“创新J是要做别人没做过的事情，或者是别人做过没有做成的事情。这样的事情一定不容易，它们有个特点，J是风险特别大。”
但是风险大的事情大公司一般不会做，创新的主体往往是小公司，只有创新才能活下去。不过，没有哪一家企业不因创新而崛起，因为不创新根本无法做大，也不会变得YX。对于创业者而言，Z大的考验是有没有承受失败的勇气；对于整个社会来说，要宽容对待失败者，为失败者鼓掌，这是社会对创新的贡献。雷军说：“我们这个社会上如果没有容忍失败的环境的存在，创新是很难持续的。创新的本质问题是要容忍失败。只要有一个容忍失败的大环境存在，我们整个中国的社会和工业J能往前推进。”
在创办小米之初，雷军遇到的Z大困难是谷歌手机已经失败，很多人认为谷歌做不成的事情小米更做不成。雷军则逆向思考，略带调侃地说：“反正小米在做手机之前已经有了谷歌这个挡箭牌，即便失败也不是不光彩的事情。”回顾40岁出山创业的心路历程，雷军说：“人生Z痛苦的是两件事，D一件是得不到，D二件J是怕失去。小时候创业，输了无所谓；现在过了不惑之年，几乎所有人都变成怕失去。创业输了，我会输什么？不过J是面子，其实谁在乎，这个SJ上每天都有人输，你能记住几个输掉的创业者名字，不要把这太D回事。”想清楚创新可能带来的利弊和毁誉，雷军的心态变得平和沉静，也放下了心理包袱。在创办小米初期，雷军提出了四大创新：D一点是用互联网方式打造一个手机品牌，并且几乎全部在网上销售。以JT的视角来看，这样的创新简直不值一提，互联网打造品牌并实现网络销售已司空见惯，但是在几年之前，谷歌在网上只销售了10万台Nexus One，所有人都在质疑坚持同样方式的小米。好在，雷军通过一点一滴的创新，做成了谷歌没有做成的事情。小米通过模式创新改变了传统手机的成本结构，达成了Z高的XJB。D二点是遵循“铁人三项”，也J是软件、硬件、互联网服务一体化。雷军说：“我们一上来J选择‘铁人三项’‘十项全能’，这是我的游戏规则，我追求的是综合体验。”“铁人三项”Z大的创新J是引入硬件和软件都向公众开放的机制，让用户参与研发，任何意见和反馈都会迅速得到回应，提升所有人的参与感和拥有感。虽然这种做法可能招致批评与责骂，有负面声音出现，但并不影响实际销量，因为规模庞大的“米粉”会通过口碑影响更多人。D三点是快速迭代。操作系统的稳定性与手机的稳定性紧密相连，如果质量做不好，对客户影响很大。小米要求一周快速迭代，两天规划功能、两天开发、两天测试，每周工作六天，Z初两年小米安排员工每ZM加班以适应每周快速迭代。另外，快速迭代意味着手机芯片遵循摩尔定律：每过一个季度，芯片J要降价。小米根据摩尔定律和传统手机厂家的策略反其道而行，按照发布时的成本定价，直接将价格拉低到行业平均水平的一半，这种定价方式前期可能亏钱，但从长远来看是赚钱的，小米也因此被批评为“期货公司”。D四点是粉丝文化。传统经济模式中，企业和消费者之间是买卖关系，小米通过粉丝经济将买卖关系进化成朋友关系。刘德认为，过去是买的不如卖的精，传统的线下市场存在信息屏蔽，消费者很少有发言权，没有倾诉通道。在互联网时代的新型市场环境中，买的和卖的一样精，双方都有获取信息均等的权利，互联网成为巨大的舆论通道，用户提出的问题会被放大，用户拥有发言权。消费时代的变化决定小米必须有创新思维——把用户D朋友。刘德说：“米粉想要的，J是小米会做的。”
所以，小米模式总结起来J是做Z好的颠覆性产品，不需要任何渠道，用成本价零售。这也是小米的创新之处。
雷军如数家珍地总结小米的创新之道，却并未收获包容或鼓励的掌声，反而遭到各界的冷嘲热讽，几乎每一点创新都饱受争议：用互联网方式打造品牌并在网上销售，这种大胆的突破被一句“这种方式没有像乔布斯发明智能手机那么伟大”而抹杀得一干二净；“铁人三项”被认为抄袭苹果模式，连雷军本人都被讥讽；因快速迭代设计的定价策略，被批评为搞饥饿营销、玩手机期货；J连雷军Z自豪的粉丝文化，也被责备成忽悠、洗脑、造势。纯电商渠道设计、不靠硬件盈利的商业模式、社会化媒体的低成本营销、高XJB的产品布局……小米所有的创新都有人冷嘲热讽，这是一条注定在争议和批评中成长的创业之路，不是WD小米一家公司，几乎所有具有明星气质的现象级公司，都会承受同样的舆论压力。
“不鸣则已，一鸣惊人。”像春秋战国时期的雄主楚庄王一样，雷军身上也有这种典型的湖北人气质，他暗暗憋着一股劲。想D初，14个人从零开始创办小米，短短3年时间估值J达到100亿美元，一些SJ级投资机构都认为估值100亿美元不可想象，而且还是一家中国公司。小米的创新看起来没有乔布斯那样伟大，但也是颠覆所有人想象的惊世之举。三五年后，D小米突破1000亿元的规模，成为一家QQ性的新一代消费巨头时，或许大家J能理解小米的创新了。
D二节
站在风口上，离成功近一点儿
雷军有一句口头禅：“台风来的时候，连猪都可以飞。”这句话在企业界流传甚广，并由此衍生出一套“飞猪理论”：看准时代风向，倾尽全力顺势而为，从而找准创业的“台风口”。
人的成功，特别是大成，跟找到台风口的高度相关。雷军用自身的经验告诫中国创业者，呕心沥血经营多年，在中国知名度很高的金山集团，依然属于“小成”，它之所以痛失“大成”，J因为错失了互联网这个“台风口”。雷军组织研发的金山软件在20世纪90年代十分畅销，但是在1999年，D互联网台风袭来，金山却置身于WPS事业之中，将大部分精力用来对抗微软，看到互联网的存在，却无暇深入思考。2003年，D雷军终于有时间抬头看路时，金山已经被同时代的其他公司抛在身后。
雷军曾感慨：“小时候以为，聪明加勤奋，天下WD。于是夏练三伏，冬练三九，20多年过去了，修成‘IT劳模’。一日梦醒，才明白，人生的牌桌只和了两把屁和。愧对江东父老，甚憾！要想大成，光靠勤奋和努力是远远不够的。” 这种挫败感一度令雷军十分苦恼，冥思苦想，他终于弄明白ZD未来SJ发展潮流的产业是互联网，这是大势所趋，是时代的选择，这股洪流非人力可以逆转。
从20世纪80年代开始，苹果创始人史蒂夫乔布斯J始终没有与互联网分开过。iPhone2007年发布时，雷军J意识到一个新的时代即将到来。而2008年Android、Android手机陆续推出，进一步让他坚信：移动互联网将会替代PC。在以苹果为代表的高端手机生产商掀起的智能手机大潮中，Android 将成为“强台风口”。
然而，小米公司在2010年4月才成立，两三年前J发现台风口，为何雷军行动如此迟缓？因为他要对“新时代的领头羊”做深入研究。
iPhone问世之后，乔布斯被推上神坛，苹果也拥有成千上万的粉丝，雷军J是其中之一，他对苹果手机的热爱到了狂热的地步。全SJ为之疯狂的iPhone是否无法CY？众人追捧的Android、Android手机是否无懈可击？作为一名手机发烧友，雷军逐渐发现iPhone手机有很多不足之处：信号不是十分稳定，待机时间短，手感也不太好……可是即便这样，iPhone依然高举高打，以高价格、高销量在QQ市场摧城拔寨，所向披靡。
Andirod系统一经问世J备受推崇，市场份额越来越大，前景一片大好。然而，用户对Andirod手机的体验却怨声载道：耗电太快，动不动J没反应，流量耗费特别快，经常有各种随时随地弹出的窗口、广告……面对这些用户“痛点”，雷军有了Z初的创业想法：自己做一款手机，即便不能和iPhone媲美，也要做一个比Andirod更完美的系统，尽可能地让用户体验更好，更加满意。
雷军曾经说过：“小米的成功有85%是运气，还有15%是自己的努力。”2012年是智能手机爆发的一年，小米站在风口上，几乎疯长地实现**的增长。原定30万台的销量不断被刷新：200万、400万……Z终的数字定格在719万台，这个成绩让包括雷军在内的所有人大吃一惊。
从决定做手机开始，小米J站在巨人的肩膀上，借助苹果孕育的智能机市场和Andirod系统平台，实现“青出于蓝而胜于蓝”的超强效果。一直以来，人们对创新都存在一个可怕的误区，认为创新J是做出QWGR后无来者的东西，推崇开天辟地的路径，追求一鸣惊人的效果，但创新的精髓在“创”而不在“新”，所有改变SJ的发明、QQ品牌的创新，几乎全部遵循“渐进式改良”的模式，先模仿、学习，再创新、CY。
众所周知，飞机是由美国的莱特兄弟发明的。1903年12月17日，威尔伯莱特和奥维尔莱特轮流将一架造型简陋、后来被称作“飞机”的怪物开到天上去，这个壮举意味着地球引力从此失灵，人类翱翔宇宙的历史正式书写。然而，不为公众所知的真相是，莱特兄弟Z早在19世纪90年代前期J从媒体、照片上知悉了德国航空先驱奥托李林达尔的动力滑翔机，也听说过各种蒸汽动力无人飞机和滑翔机试飞的故事。莱特兄弟只是改进飞机并亲自飞上天，却成为世人GR的飞机发明者。同样，无论是奔驰、宝马，还是苹果、三星，这些SJ级DJ品牌的创新，都是“站在风口上”获得成功的。
模仿、学习，这是雷军对乔布斯的致敬方式，也是颠覆一个行业的必经之路。纵观中国互联网发展史，巨头的崛起轨迹莫不如此，马化腾、马云、李彦宏分别以通信软件、电子商务、搜索引擎为“利器”，通过上市率先跨过100亿美元门槛，支撑起整个互联网的梦想。但是，马化腾的QQ模仿以色列几位网迷创造的OICQ，却通过娱乐化和本土化的方式大获成功；马云的淘宝网模仿美国eBay，却以免费的模式将“鲨鱼”赶出了长江；李彦宏的百度是Google的中国翻版，却通过中文优势和单点突破稳坐中国搜索引擎老大的宝座。对于质疑，马化腾曾毫不避讳地说：“模仿是Z稳妥的创新。”
华为总裁任正非也曾直言不讳地说：“人家已经开发的一个东西我照搬过来装进去J行了，因为没有技术保密问题，也没有专利问题，装进去J行了，然后再适D做一些优化，这样才是真正的创新。那种满脑子大创新的人实在是幼稚可笑的，是没有希望的。”华为对创新的理解是：坚持资源共享原则，在70%模仿的前提下，进行效益Z大化的创新。
但是，很多企业家对模仿不以为然，甚至嗤之以鼻，“山寨”曾是“剽窃”与“抄袭”的代名词。在这个急功近利的浮华时代，人们认为创新可以凭空实现，异想天开与天马行空的“创新精神”总能收获掌声和鲜花，务实的尝试往往遭遇打击，“邯郸学步”“东施效颦”更是传统观念中任人嘲笑的愚蠢举动。
其实，这些浮夸、虚荣的创新理念，才更可笑。
D三节
微创新，从小处着手
关于创新，雷军特别强调：“一定要从小处着手，从一点点事情着手，也许这一点点J能改变SJ。电的发明、蒸汽机的发明，在发明的一瞬间，可能没有人觉得有多了不起，但是经过几十年的应用以后，这个东西J变得越来越伟大。J像电子商务，十几年前J是在网上买东西，但是十几年后改变了整个行业的连锁商态。”他还提出对于创新观念的另一个偏差：“大家理解的创新J是识破天机，J是一上来J颠覆，可是大家有没有想过，正是这一点点的变化才会产生很大的变化。”
“一点点的变化”被科技商业观察家金错刀定义为“微创新”，即微小创新。根据他的研究，微创新J是以每一个用户为中心的应用创新。它有三个特征：微小刚需、微小聚焦、微小迭代。微创新大于技术创新，它的创新模式是用户在上面，公司在下面，一切围绕着用户。这种创新不是让你什么都颠覆，即使在现有基础上，经过不同的组合、排列，J会产生很多不同的效果，J像田忌赛马。
金错刀认为，微创新的本质是“一针捅破天”，只要找到产品Z大的痛点和亮点，哪怕解决用户很小的一个刚需，也能产生不可估量的巨大能量。在他看来，微创新是小米产品经理的D一秘密武器，也是小米4年来迅速崛起的方法之一。小米的产品并没有达到CD颠覆的境界，却依靠细节上的微创新，真正解决了消费者的痛点，让消费者对原本忽视的痛点关注起来，从而引发更多人抢购。
微创新理念的核心是一切以用户为中心。假如企业不能深度理解用户，将很难找到创新点，会被用户抛弃。所有微创新的背后都是企业对用户的深度理解。在互联网SJ，只是简单地理解用户远远不够，因为对手可能理解得更深，他们的产品、服务也J更贴近用户，让用户尖叫的概率更大，更具有竞争力。
尽管公众并未感受到小米具有划时代意义的革命式创新，但GN外观察机构已经感受到小米微创新带来的变化：雷军获得D七届周光召基金会科技奖的“技术创新奖”，小米盒子、小米电视获得D八届北京发明创新大赛特等奖，美国《快公司》杂志把小米评为中国Z具创新性的公司之一。多年以来，中国企业长期以来被批评缺乏创新意识，国产手机品牌不过是苹果、三星的陪衬和附庸，小米的快速崛起，似乎正提前实现CY的梦想，包括在创新方面获得焕然一新的变化。
但是，无可否认的是，被媒体称作“东方的苹果”的小米身上具有浓烈的苹果印记，从产品设计、产业链整合、营销方式到售后服务，甚至新品发布会的风格和装备，人们一眼J能看到苹果的影子。小米不久前推出的基于安卓操作平台的MIUI 6J被外媒批评抄袭苹果iOS移动操作系统。
创业Z初两年，小米手机经常被拿来跟iPhone做比较，并被有心之人指摘为“山寨苹果”，各方面做得都比iPhone差。雷军并不反驳，他甚至在微博上承认小米与iPhone有很大差距，但是，“我们改得快，每周发布一个新版，坚持下去，一定有YT，绝大部分用户会觉得我们的手机体验更好。”雷军坚信，通过细节的不断改进，小米一定能够赢得更多用户的青睐。
小米QQ副总裁、前谷歌安卓产品管理副总裁雨果巴拉（Hugo Barra）对小米抄袭的指责辩解说，他厌倦了人们发表哗众取宠的言论，指责小米抄袭苹果是因为人们还没有见到真机并上手把玩一番，他认为小米是一家FC具有创新精神的公司。
关于抄袭的批评和非议，微软、苹果、三星三大SJ级科技巨头都曾遭遇过：苹果抄袭了施乐的用户界面，微软的Windows系统抄袭苹果，三星也因为苹果的重要功能惹上专利官司。这三家企业在收获巨大商业利益的同时，也背负了沉重的道德枷锁。关于专利和创意的争论，是一场永无休止的战争。从某种意义上说，抄袭接近但并不等同于微创新，而某些专利权之争，可能是“微创新”不够埋下的祸患。
小米并没有抄袭、照搬、克隆苹果，在零部件和产品功能设计上都有其D到之处，但肯定模仿或借鉴了苹果的风格和理念。雷军并不避讳谈论苹果，在2014年7月22日的小米4发布会上，他还多次谈到苹果的产品，并提及专门拜访过苹果手机的制造商，以获取小米提升的途径。发布会结尾时，雷军还以苹果的惯用口号“one more thing”作结。
过去的30多年间，中国企业习惯并擅长微创新，将欧美、日韩发达国家的XJ产品或技术加以改进、复制之后引入中国，继续发挥甚至提升产品价值，享受创新红利。毕竟做增量改进的回报巨大，而颠覆式发明创造的风险太高，所以突破性创新的动力不够。换句话说，中国的市场环境和消费习惯，决定了小米这一类后发型创业公司的创新路径。
不要小看微创新的力量，过去10年内在中国败退的跨国巨头，从过去的贝塔斯曼、百思买、谷歌、雅虎、eBay到如今颓势初现的沃尔玛、家乐福、DHL，都是败在微创新上。水土不服的另一种解读，J是没有找到产品和服务的痛点，无法深度理解用户，没有做到一切以用户为中心。对于所有已经或即将进入中国的外资企业而言，微创新是必须具备的意识和能力，只有这样才存在赢的可能，否则仍将一败涂地。
前SJ银行1席经济学家林毅夫对QQ经济和商业形势FC了解，他也认为，这种模仿加改进的方法FC适用于目前的中国，中国的创新不一定非要走发明创造之路。
雷军说：“创新J是要做别人没做过的事情，或者是别人做过没有做成的事情。这样的事情一定不容易，它们有个特点，J是风险特别大。”
但是风险大的事情大公司一般不会做，创新的主体往往是小公司，只有创新才能活下去。不过，没有哪一家企业不因创新而崛起，因为不创新根本无法做大，也不会变得YX。对于创业者而言，Z大的考验是有没有承受失败的勇气；对于整个社会来说，要宽容对待失败者，为失败者鼓掌，这是社会对创新的贡献。雷军说：“我们这个社会上如果没有容忍失败的环境的存在，创新是很难持续的。创新的本质问题是要容忍失败。只要有一个容忍失败的大环境存在，我们整个中国的社会和工业J能往前推进。”
在创办小米之初，雷军遇到的Z大困难是谷歌手机已经失败，很多人认为谷歌做不成的事情小米更做不成。雷军则逆向思考，略带调侃地说：“反正小米在做手机之前已经有了谷歌这个挡箭牌，即便失败也不是不光彩的事情。”回顾40岁出山创业的心路历程，雷军说：“人生Z痛苦的是两件事，D一件是得不到，D二件J是怕失去。小时候创业，输了无所谓；现在过了不惑之年，几乎所有人都变成怕失去。创业输了，我会输什么？不过J是面子，其实谁在乎，这个SJ上每天都有人输，你能记住几个输掉的创业者名字，不要把这太D回事。”
想清楚创新可能带来的利弊和毁誉，雷军的心态变得平和沉静，也放下了心理包袱。在创办小米初期，雷军提出了四大创新：
D一点是用互联网方式打造一个手机品牌，并且几乎全部在网上销售。以JT的视角来看，这样的创新简直不值一提，互联网打造品牌并实现网络销售已司空见惯，但是在几年之前，谷歌在网上只销售了10万台Nexus One，所有人都在质疑坚持同样方式的小米。好在，雷军通过一点一滴的创新，做成了谷歌没有做成的事情。小米通过模式创新改变了传统手机的成本结构，达成了Z高的XJB。
D二点是遵循“铁人三项”，也J是软件、硬件、互联网服务一体化。雷军说：“我们一上来J选择‘铁人三项’‘十项全能’，这是我的游戏规则，我追求的是综合体验。”“铁人三项”Z大的创新J是引入硬件和软件都向公众开放的机制，让用户参与研发，任何意见和反馈都会迅速得到回应，提升所有人的参与感和拥有感。虽然这种做法可能招致批评与责骂，有负面声音出现，但并不影响实际销量，因为规模庞大的“米粉”会通过口碑影响更多人。
D三点是快速迭代。操作系统的稳定性与手机的稳定性紧密相连，如果质量做不好，对客户影响很大。小米要求一周快速迭代，两天规划功能、两天开发、两天测试，每周工作六天，Z初两年小米安排员工每ZM加班以适应每周快速迭代。另外，快速迭代意味着手机芯片遵循摩尔定律：每过一个季度，芯片J要降价。小米根据摩尔定律和传统手机厂 显示全部信息
探索用户心智的边界：一家科技巨头的创新实践与品牌塑造 导言：新时代的商业密码与用户期待的再定义 在当今瞬息万变的商业环境中，消费者对于“满意”的定义早已超越了产品功能的简单堆砌。他们寻求的是深度共鸣、无缝体验以及持续的惊喜。本书将目光投向一家在近年间迅速崛起并深刻影响全球消费电子格局的企业，不是仅仅分析其爆炸性的销售数字，而是深入剖析其驱动这一切的核心哲学——如何系统性地管理、激发并最终超越用户预期。 我们探究的不是单一产品线的成功案例，而是如何构建一个能够自我迭代、自我驱动的创新生态系统。从初期的“性价比屠夫”形象，到如今高端市场与极致体验的代名词，其间的蜕变，蕴含着对用户心理学、供应链整合以及市场沟通策略的深刻理解。本书旨在揭示其在产品定义、用户沟通、以及构建忠诚社群方面的独到之处，为所有致力于在激烈竞争中脱颖而出的企业提供一份可供借鉴的蓝图。 第一部分：洞察的艺术——从“需求”到“未觉察的渴望” 1. 洞察的层次与深挖：超越问卷的田野调查 真正的创新往往源于对用户未被言明的痛点和潜意识中渴望的精准捕捉。本书将详尽阐述该企业如何构建其用户洞察体系，区别于传统的市场调研。我们关注的不是用户“想要什么”，而是他们“为什么会感到不便”以及“什么能让他们感到愉悦”。这包括对不同文化背景、不同使用场景下的行为模式进行长期、细致的观察和数据挖掘。 “场景碎片化”分析法： 如何将用户的使用过程拆解为无数个微小瞬间（Moments of Truth），并针对性地设计解决方案，确保在每一个触点上都能提供积极反馈。 反向工程式用户体验： 不以现有技术为出发点，而是从一个完美的体验结果倒推所需的技术、设计和供应链支撑。 2. 组织间的壁垒消融：工程思维与设计思维的融合 一个优秀的理念若不能高效落地，则形同虚设。本书将深入探讨该公司如何打破传统企业中研发、设计与市场部门之间的固有壁垒。我们分析了其独特的跨职能项目小组（Cross-Functional Teams）运作模式，这种模式如何确保设计意图在工程实现中不被稀释，同时又能保持对制造成本和效率的敏感性。 “共识”机制的设计： 探讨如何在快速迭代的环境中，建立起一套高效且具有约束力的决策流程，避免陷入无休止的争论，确保产品能以最快的速度触达市场。 第二部分：设计哲学的淬炼——化繁为简与感官的共鸣 3. 极简主义的哲学内核与实践 该公司的设计美学在全球范围内产生了广泛共鸣，其核心在于对“冗余”的无情剔除。这不仅是视觉上的简洁，更是功能逻辑上的去繁就简。本书将解析其设计团队如何将复杂的技术集成隐藏在极度纯粹的外部形态之下。 “零学习曲线”原则： 探讨产品在不依赖冗长说明书的情况下，如何通过直观的交互设计，让初次使用的用户也能迅速掌握核心功能，并从中获得成就感。 材料美学与触感经济学： 分析特定材料选择、表面处理工艺如何共同作用，构建起一种超越价格标签的“高级感”和信赖感。 4. 性能的“超预期”锚定 “超预期”并非意味着盲目堆砌最高规格的元器件。本书将详细阐述其如何精确识别用户对“性能”的真实期待点，并将资源集中投入到这些关键领域。例如，在某些场景下，电池续航的稳定性远比峰值充电速度更能决定用户的整体满意度。 系统级优化而非单点突破： 分析其如何通过软硬件深度耦合，实现系统整体效率的提升，从而在规格参数上看似平庸的产品，在实际使用中却能表现出惊人的持久力。 第三部分：连接与共创——从用户到“拥护者”的跃迁 5. 营销的去中心化：构建信任的社会网络 本书将细致描绘该公司如何从根本上改变其与目标受众的沟通方式。传统的广告轰炸被一种更具参与感和透明度的模式所取代。我们关注的是如何将早期用户转化为品牌的“布道者”而非简单的“购买者”。 “内测先锋”计划的精妙之处： 分析这种模式如何高效地在产品发布前收集到最真实的反馈，同时在用户群体中制造稀缺性和参与感。 社区运营的“价值捕获”： 探讨如何通过提供超越产品的附加价值（如独家内容、优先参与权），来维持用户社群的活力和对品牌的粘性，使其成为品牌创新的重要驱动力。 6. 渠道的体验化改造：实体空间的叙事力量 当产品在线上获得成功后，实体零售空间就成为传递品牌价值和完成“临门一脚”的关键环节。本书将分析其在零售终端的设计哲学，它如何将物理店铺打造成一个沉浸式的品牌体验中心，而非仅仅是交易的场所。 “无压力”的体验空间设计： 探讨如何通过空间布局、人员培训和服务流程，消除传统零售中的压迫感，鼓励消费者自由探索和试用，从而在轻松愉悦的氛围中完成对产品的深度认知。 结语：面向未来的“超预期”管理循环 本书的最终目的，是提炼出一套系统化的方法论，指导企业如何在不断变化的市场中，建立起一套持续发现、定义、实现并超越用户期待的良性循环。这不仅关乎产品本身，更是一种融入企业 DNA 的思维模式——时刻准备着，以开放的心态迎接下一次未被预见的创新机遇。 通过对这家企业的深入剖析，我们希望读者能理解，真正的“超预期”不是一蹴而就的运气，而是长期、系统、以用户为中心的精细化运营和哲学坚持的必然结果。这本著作是对未来商业竞争中，如何赢得并保持用户心智的深度思考。
用户评价
评分
评价四 我是一个对商业模式创新充满兴趣的读者，《超预期：小米的产品设计及营销方法》这个书名立刻勾起了我的探究欲。小米的成功，在我看来，绝不仅仅是抓住了智能手机爆发的机遇，而是其背后一套独特的商业逻辑在发挥作用。我非常想了解书中是如何详细解读小米的“产品设计”的，它是否真的如传说般，在追求极简和实用性的同时，还能不断带来惊喜？我猜测书中会涉及到一些关于用户体验研究、功能迭代以及成本效益分析的内容，而这些正是衡量一个优秀产品背后团队能力的重要指标。更令我期待的是“营销方法”部分，小米是如何在互联网时代，打破传统广告模式，通过口碑传播、事件营销和社群互动，建立起强大的品牌号召力的？我希望书中能够提供具体的案例分析，例如小米是如何通过“饥饿营销”在初期迅速打开市场，以及它在后期如何通过多元化的产品线和生态构建，进一步巩固其市场地位。如果这本书能够深入浅出地剖析小米的商业哲学，并提供一套可供借鉴的成功模式，那我一定会将其视为案头必备的学习资料。
评分评价五 《超预期：小米的产品设计及营销方法》这本书，恰好触及了我近期非常关注的几个话题：用户导向的产品开发和低成本高效率的营销策略。我一直以来都对小米是如何在竞争激烈的市场中，始终保持一种“挑战者”的姿态，不断推出令人惊喜的产品感到好奇。书中关于“产品设计”的部分，我期待能够看到小米是如何真正地理解用户的需求，并且将这种理解转化为切实的产品功能和用户体验。它是否会分享小米在用户调研、原型测试以及敏捷开发等方面的经验？同时，在“营销方法”方面，我尤其关注小米是如何在早期阶段，利用有限的资源，通过互联网的裂变传播，迅速建立起品牌知名度和用户基础的。这其中是否包含了一些非常规的、具有颠覆性的营销手段？我希望书中不仅仅停留在案例的罗列，更能挖掘出小米成功的背后逻辑，例如它的组织架构、企业文化以及人才培养机制，是否也在其产品设计和营销策略的执行中起到了关键作用。这本书，对我理解如何在资源有限的情况下，实现商业上的“超预期”发展，无疑会提供宝贵的启示。
评分评价三 《超预期：小米的产品设计及营销方法》这本书，对我而言，更像是一次深入洞察中国互联网经济崛起背后逻辑的旅程。我一直对小米的“粉丝文化”和“社群营销”模式感到好奇，这似乎是它区别于传统企业的重要特征。书中对“营销方法”的阐述，我非常期待能够看到小米是如何巧妙地利用用户参与感，将消费者转化为品牌的拥护者，甚至传播者。这其中是否涉及到了行为经济学的原理，或者用户心理学的洞察？我很想知道，小米是如何在众声喧嚣的网络环境中，打造出如此具有影响力的社群，并将其转化为实实在在的商业价值。此外，在“产品设计”方面，我更关注的是小米如何平衡快速迭代和产品质量。它是否有一套行之有效的质量控制体系？或者说，它是否在某种程度上，将用户的反馈机制融入了产品设计的早期阶段，从而实现了一种“用户共创”的模式？如果书中能够揭示小米在这些方面的具体实践和策略，那么这本书无疑将为我理解当下中国企业的创新模式提供一个生动的范例，并且能够引发我对于产品与用户关系更深层次的思考。
评分评价一 拿到《超预期：小米的产品设计及营销方法》这本书，首先被它的封面设计吸引了，那种极简却又不失力量感的风格，仿佛预示着书中内容的精炼与深刻。我一直以来对小米这个品牌的发展轨迹都充满了好奇，它如何在短时间内崛起，并且在竞争激烈的市场中站稳脚跟，甚至不断突破，创造一个又一个“超预期”的惊喜。这本书似乎触及了这个问题的核心。我尤其关注书中关于“产品设计”的部分，想象着它会如何剖析小米手机、IoT设备等一系列产品背后，是如何从用户的实际需求出发，经过精细打磨，最终呈现出既有科技感又不失人情味的设计。我期待能够从中学习到小米独特的工业设计理念，以及他们是如何在成本控制与用户体验之间找到最佳平衡点的。同时，“营销方法”这一块也让我跃跃欲试，小米是如何利用社交媒体、社群运营，甚至“饥饿营销”等手段，成功建立起强大的品牌忠诚度和用户口碑的？这其中一定蕴含着许多值得我们借鉴的创新策略。我迫切地想知道，小米的“超预期”并非偶然，而是建立在怎样一套系统性的方法论之上。这本书，或许就是打开这扇大门的钥匙。
评分评价二 作为一个资深的科技产品爱好者，我对小米这个品牌的情感是复杂的，既有对其颠覆式创新的赞赏，也有对其快速扩张模式的审视。这次读到《超预期：小米的产品设计及营销方法》，我抱着一种“考证”的心态，想看看书中能否为我一直以来的一些疑问提供解答。我尤其期待书中能够深入探讨小米在“极致性价比”之外，是如何构建其品牌价值的。它是否真的如书名所言，是通过“超预期”的产品设计和营销手段，一次次地超越用户的期待，从而赢得市场？例如，在产品设计上，它是否仅仅是模仿，还是有自己独到的创新之处？在营销上，除了早期依靠互联网的口碑传播，它在后期的品牌建设和用户粘性方面又做了哪些努力？我希望书中不仅仅是罗列案例，更能提供一些深度的分析，例如小米是如何在不同产品线上保持一致性的品牌调性，以及它如何处理负面舆论和市场挑战的。如果这本书能够让我理解小米“低价高质”背后的逻辑，以及它如何从一个手机厂商成长为一家拥有庞大生态系统的科技巨头，那它就绝对是一本值得反复阅读的佳作。
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