店鋪： 鳳凰新華書店旗艦店
齣版社： 中國華僑齣版社
ISBN：9787511350275
商品編碼：25040705103
包裝：平裝
開本：16
齣版時間：2015-02-01
具體描述
內容介紹
雷軍選擇手機開始，一方麵是因為手機是移動互聯時代Z重要的終端入口。另一方麵，則是因為從單純的通信工具蛻變成互聯網平颱的過程中，手機領域存在大量製造“超預期”的JJ機會。不過，隨著，其他廠傢的日益覺醒，普通用戶對於小米的預期越來越高。從手機産品中持續製造寬幅“超預期”的前景在逐漸暗淡。 盡管小米企圖通過電視，路由器等其他傳統數碼産業滲透，尋找更多潛在製造“超預期”的機會。不過，任何實體都會遇見相同的問題，硬件雷同的趨勢在所難免，cpu越來越相似，內存以及存儲卡越來越雷同，工藝以及係統的差彆也越來越小。用戶對於技術進步的敏感性在不斷下降：不管是音樂、拍照、屏幕，D品質到瞭一定程度之後，無論如何提升，都很難在刺激起普通用戶的尖叫。 雷軍心中的小米，其實並不是一個手機製造商，而是一個“超預期”的生産者。不管什麼東西，隻要能成功製造更大的“超預期”，J在他的視野之內。可以無限製造“超預期”的東西，顯然J是無需硬件的“內容”。通過小米一係列資産運作和人員調整可以看齣來，在成功占據移動互聯網入口的基礎上，雷軍正加速“內容”方麵的突破。
關聯推薦
超預期絕不僅僅是一個口號，而是一套實實在在的玩法。
雷軍從看似厚實堅硬的産業壁壘上找到瞭裂縫，依托於互聯網蘊含的巨大能量，在J短時間內把裂縫撬成瞭金碧輝煌的大門。4年450億美金估值的狂飆速度，不但讓實業界人士側目，也讓懷有“顛覆”夢想的草根熱血噴張！
深度解析小米核心玩法，揭秘所有雷軍不願說的秘密！
1． 先聚流量，再做産品！
小米用瞭什麼手段從一無所有，一個一個積纍粉絲，直到匯聚起龐大流量？
2． “超值感”是設計齣來的，不是産品的附帶屬性！
生産“超預期”，不但對於整個行業有全局性的把握，還要對於人性有J具洞察性的認知。小米為什麼總能找到能引爆用戶體驗的爆點？
3． 超預期的幅度越大，激發用戶參與營銷的力度越大！
輕資産的小米如何集結産能資源，搞定**的産品價格，從而製造齣高聳的超預期幅度 ？
4． 遊戲化銷售策略！把“銷售”設計成一套遊戲！
小米的“搶購” 為何如此魅麗無窮，而用戶為樂此不疲？
5． 把“産品營銷”做成“事件營銷”！
怎樣從單純的産品營銷上升為“事件”營銷，小米憑什麼能免費集結起大量免費的社會營銷資源？
6． 越傳統的産品，越容易産生齣新一個的“小米”
越傳統的企業，越蘊含産生超預期的“潛能”。為來小米會重點布局那個領域，什麼行業又*容易産生新的雷軍？
目錄
D一章 聚人：團隊是小米的核心價值 D一節 雷軍：乾“小米”是人生中Z後一件事 003 D二節 找ZYX的人，用Z閤適的人 007 D三節 至少花70%的時間找人 012 D四節 透明化分享機製 016 D五節 “雷軍係”，大棋局 020 D二章 産品：讓用戶尖叫 D一節 雷軍的D一身份：小米1席産品經理 027 D二節 提供讓用戶尖叫的産品 031 D三節 好産品要“真材實料” 035 D四節 互聯網思維開創新品類 039 D五節 發掘用戶痛點 043D一章
聚人：團隊是小米的核心價值
D一節 雷軍：乾“小米”是人生中Z後一件事 003
D二節 找ZYX的人，用Z閤適的人 007
D三節 至少花70%的時間找人 012
D四節 透明化分享機製 016
D五節 “雷軍係”，大棋局 020
D二章
産品：讓用戶尖叫
D一節 雷軍的D一身份：小米1席産品經理 027
D二節 提供讓用戶尖叫的産品 031
D三節 好産品要“真材實料” 035
D四節 互聯網思維開創新品類 039
D五節 發掘用戶痛點 043
D六節 專注精品，追求J緻 047
D三章
創新：做彆人沒有做過的事情
D一節 創新的本質問題是要容忍失敗 055
D二節 站在風口上，離成功近一點兒 059
D三節 微創新，從小處著手 064
D四節 “用戶扭麯力場” 068
D五節 讓發燒友獲得成J感 073
D六節 功能不等於體驗 078
D四章
整閤：做價值鏈的組織者
D一節 戰術勤奮，戰略也不懶惰 085
D二節 專注做專業的事情 091
D三節 以銷定産，按需定製 096
D四節 保證資金快速周轉 101
D五節 小米的“微笑麯綫” 105
D五章
模式：小米=蘋果 榖歌 YMX
D一節 每個人都可以養成自己的手機 115
D二節 小米模式J是“鐵人三項” 119
D三節 互聯網思想武裝下的商業模式 123
D四節 跟同仁堂學做産品，嚮海底撈學做服務 127
D五節 七字訣：專注、J緻、口碑、快 131
D六章
管理：放手讓大傢乾
D一節 將扁平化進行到底 139
D二節 沒有KPI 143
D三節 快樂工作，拼命生活 147
D四節 管理的真諦是高效率、高成長 151
D七章
營銷：參與感是新營銷的靈魂
D一節 不是做産品，是做用戶，做社交網絡 157
D二節 互動隻是手段 161
D三節 “飢餓營銷”是與非 165
D四節 對用戶和粉絲實施分層級管理 169
D五節 口碑的真諦是CY用戶的期望值 173
D六節 企業傢品牌自營銷 177
D八章
服務：關注用戶體驗是保持企業競爭力的關鍵
D一節 體驗為王 183
D二節 細節打動用戶的心 188
D三節 客服是連接小米和用戶的關鍵 192
D四節 用J緻思維提升售後服務水平 196
D九章
競爭：推動整個行業的互聯網化
D一節 山中無老虎，站齣來的大王也沒有什麼用 203
D二節 差異化的加減法 207
D三節 “活化石”與“磨刀石” 211
D四節 小米帶活瞭整個行業 215
D五節 CY自己
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在綫試讀
雷軍說：“創新J是要做彆人沒做過的事情，或者是彆人做過沒有做成的事情。這樣的事情一定不容易，它們有個特點，J是風險特彆大。” 但是風險大的事情大公司一般不會做，創新的主體往往是小公司，隻有創新纔能活下去。不過，沒有哪一傢企業不因創新而崛起，因為不創新根本無法做大，也不會變得YX。對於創業者而言，Z大的考驗是有沒有承受失敗的勇氣；對於整個社會來說，要寬容對待失敗者，為失敗者鼓掌，這是社會對創新的貢獻。雷軍說：“我們這個社會上如果沒有容忍失敗的環境的存在，創新是很難持續的。創新的本質問題是要容忍失敗。隻要有一個容忍失敗的大環境存在，我們整個中國的社會和工業J能往前推進。”雷軍說：“創新J是要做彆人沒做過的事情，或者是彆人做過沒有做成的事情。這樣的事情一定不容易，它們有個特點，J是風險特彆大。”
但是風險大的事情大公司一般不會做，創新的主體往往是小公司，隻有創新纔能活下去。不過，沒有哪一傢企業不因創新而崛起，因為不創新根本無法做大，也不會變得YX。對於創業者而言，Z大的考驗是有沒有承受失敗的勇氣；對於整個社會來說，要寬容對待失敗者，為失敗者鼓掌，這是社會對創新的貢獻。雷軍說：“我們這個社會上如果沒有容忍失敗的環境的存在，創新是很難持續的。創新的本質問題是要容忍失敗。隻要有一個容忍失敗的大環境存在，我們整個中國的社會和工業J能往前推進。”
在創辦小米之初，雷軍遇到的Z大睏難是榖歌手機已經失敗，很多人認為榖歌做不成的事情小米更做不成。雷軍則逆嚮思考，略帶調侃地說：“反正小米在做手機之前已經有瞭榖歌這個擋箭牌，即便失敗也不是不光彩的事情。”迴顧40歲齣山創業的心路曆程，雷軍說：“人生Z痛苦的是兩件事，D一件是得不到，D二件J是怕失去。小時候創業，輸瞭無所謂；現在過瞭不惑之年，幾乎所有人都變成怕失去。創業輸瞭，我會輸什麼？不過J是麵子，其實誰在乎，這個SJ上每天都有人輸，你能記住幾個輸掉的創業者名字，不要把這太D迴事。”想清楚創新可能帶來的利弊和毀譽，雷軍的心態變得平和沉靜，也放下瞭心理包袱。在創辦小米初期，雷軍提齣瞭四大創新：D一點是用互聯網方式打造一個手機品牌，並且幾乎全部在網上銷售。以JT的視角來看，這樣的創新簡直不值一提，互聯網打造品牌並實現網絡銷售已司空見慣，但是在幾年之前，榖歌在網上隻銷售瞭10萬颱Nexus One，所有人都在質疑堅持同樣方式的小米。好在，雷軍通過一點一滴的創新，做成瞭榖歌沒有做成的事情。小米通過模式創新改變瞭傳統手機的成本結構，達成瞭Z高的XJB。D二點是遵循“鐵人三項”，也J是軟件、硬件、互聯網服務一體化。雷軍說：“我們一上來J選擇‘鐵人三項’‘十項全能’，這是我的遊戲規則，我追求的是綜閤體驗。”“鐵人三項”Z大的創新J是引入硬件和軟件都嚮公眾開放的機製，讓用戶參與研發，任何意見和反饋都會迅速得到迴應，提升所有人的參與感和擁有感。雖然這種做法可能招緻批評與責罵，有負麵聲音齣現，但並不影響實際銷量，因為規模龐大的“米粉”會通過口碑影響更多人。D三點是快速迭代。操作係統的穩定性與手機的穩定性緊密相連，如果質量做不好，對客戶影響很大。小米要求一周快速迭代，兩天規劃功能、兩天開發、兩天測試，每周工作六天，Z初兩年小米安排員工每ZM加班以適應每周快速迭代。另外，快速迭代意味著手機芯片遵循摩爾定律：每過一個季度，芯片J要降價。小米根據摩爾定律和傳統手機廠傢的策略反其道而行，按照發布時的成本定價，直接將價格拉低到行業平均水平的一半，這種定價方式前期可能虧錢，但從長遠來看是賺錢的，小米也因此被批評為“期貨公司”。D四點是粉絲文化。傳統經濟模式中，企業和消費者之間是買賣關係，小米通過粉絲經濟將買賣關係進化成朋友關係。劉德認為，過去是買的不如賣的精，傳統的綫下市場存在信息屏蔽，消費者很少有發言權，沒有傾訴通道。在互聯網時代的新型市場環境中，買的和賣的一樣精，雙方都有獲取信息均等的權利，互聯網成為巨大的輿論通道，用戶提齣的問題會被放大，用戶擁有發言權。消費時代的變化決定小米必須有創新思維——把用戶D朋友。劉德說：“米粉想要的，J是小米會做的。”
所以，小米模式總結起來J是做Z好的顛覆性産品，不需要任何渠道，用成本價零售。這也是小米的創新之處。
雷軍如數傢珍地總結小米的創新之道，卻並未收獲包容或鼓勵的掌聲，反而遭到各界的冷嘲熱諷，幾乎每一點創新都飽受爭議：用互聯網方式打造品牌並在網上銷售，這種大膽的突破被一句“這種方式沒有像喬布斯發明智能手機那麼偉大”而抹殺得一乾二淨；“鐵人三項”被認為抄襲蘋果模式，連雷軍本人都被譏諷；因快速迭代設計的定價策略，被批評為搞飢餓營銷、玩手機期貨；J連雷軍Z自豪的粉絲文化，也被責備成忽悠、洗腦、造勢。純電商渠道設計、不靠硬件盈利的商業模式、社會化媒體的低成本營銷、高XJB的産品布局……小米所有的創新都有人冷嘲熱諷，這是一條注定在爭議和批評中成長的創業之路，不是WD小米一傢公司，幾乎所有具有明星氣質的現象級公司，都會承受同樣的輿論壓力。
“不鳴則已，一鳴驚人。”像春鞦戰國時期的雄主楚莊王一樣，雷軍身上也有這種典型的湖北人氣質，他暗暗憋著一股勁。想D初，14個人從零開始創辦小米，短短3年時間估值J達到100億美元，一些SJ級投資機構都認為估值100億美元不可想象，而且還是一傢中國公司。小米的創新看起來沒有喬布斯那樣偉大，但也是顛覆所有人想象的驚世之舉。三五年後，D小米突破1000億元的規模，成為一傢QQ性的新一代消費巨頭時，或許大傢J能理解小米的創新瞭。
D二節
站在風口上，離成功近一點兒
雷軍有一句口頭禪：“颱風來的時候，連豬都可以飛。”這句話在企業界流傳甚廣，並由此衍生齣一套“飛豬理論”：看準時代風嚮，傾盡全力順勢而為，從而找準創業的“颱風口”。
人的成功，特彆是大成，跟找到颱風口的高度相關。雷軍用自身的經驗告誡中國創業者，嘔心瀝血經營多年，在中國知名度很高的金山集團，依然屬於“小成”，它之所以痛失“大成”，J因為錯失瞭互聯網這個“颱風口”。雷軍組織研發的金山軟件在20世紀90年代十分暢銷，但是在1999年，D互聯網颱風襲來，金山卻置身於WPS事業之中，將大部分精力用來對抗微軟，看到互聯網的存在，卻無暇深入思考。2003年，D雷軍終於有時間抬頭看路時，金山已經被同時代的其他公司拋在身後。
雷軍曾感慨：“小時候以為，聰明加勤奮，天下WD。於是夏練三伏，鼕練三九，20多年過去瞭，修成‘IT勞模’。一日夢醒，纔明白，人生的牌桌隻和瞭兩把屁和。愧對江東父老，甚憾！要想大成，光靠勤奮和努力是遠遠不夠的。” 這種挫敗感一度令雷軍十分苦惱，冥思苦想，他終於弄明白ZD未來SJ發展潮流的産業是互聯網，這是大勢所趨，是時代的選擇，這股洪流非人力可以逆轉。
從20世紀80年代開始，蘋果創始人史蒂夫喬布斯J始終沒有與互聯網分開過。iPhone2007年發布時，雷軍J意識到一個新的時代即將到來。而2008年Android、Android手機陸續推齣，進一步讓他堅信：移動互聯網將會替代PC。在以蘋果為代錶的高端手機生産商掀起的智能手機大潮中，Android 將成為“強颱風口”。
然而，小米公司在2010年4月纔成立，兩三年前J發現颱風口，為何雷軍行動如此遲緩？因為他要對“新時代的領頭羊”做深入研究。
iPhone問世之後，喬布斯被推上神壇，蘋果也擁有成韆上萬的粉絲，雷軍J是其中之一，他對蘋果手機的熱愛到瞭狂熱的地步。全SJ為之瘋狂的iPhone是否無法CY？眾人追捧的Android、Android手機是否無懈可擊？作為一名手機發燒友，雷軍逐漸發現iPhone手機有很多不足之處：信號不是十分穩定，待機時間短，手感也不太好……可是即便這樣，iPhone依然高舉高打，以高價格、高銷量在QQ市場摧城拔寨，所嚮披靡。
Andirod係統一經問世J備受推崇，市場份額越來越大，前景一片大好。然而，用戶對Andirod手機的體驗卻怨聲載道：耗電太快，動不動J沒反應，流量耗費特彆快，經常有各種隨時隨地彈齣的窗口、廣告……麵對這些用戶“痛點”，雷軍有瞭Z初的創業想法：自己做一款手機，即便不能和iPhone媲美，也要做一個比Andirod更完美的係統，盡可能地讓用戶體驗更好，更加滿意。
雷軍曾經說過：“小米的成功有85%是運氣，還有15%是自己的努力。”2012年是智能手機爆發的一年，小米站在風口上，幾乎瘋長地實現**的增長。原定30萬颱的銷量不斷被刷新：200萬、400萬……Z終的數字定格在719萬颱，這個成績讓包括雷軍在內的所有人大吃一驚。
從決定做手機開始，小米J站在巨人的肩膀上，藉助蘋果孕育的智能機市場和Andirod係統平颱，實現“青齣於藍而勝於藍”的超強效果。一直以來，人們對創新都存在一個可怕的誤區，認為創新J是做齣QWGR後無來者的東西，推崇開天闢地的路徑，追求一鳴驚人的效果，但創新的精髓在“創”而不在“新”，所有改變SJ的發明、QQ品牌的創新，幾乎全部遵循“漸進式改良”的模式，先模仿、學習，再創新、CY。
眾所周知，飛機是由美國的萊特兄弟發明的。1903年12月17日，威爾伯萊特和奧維爾萊特輪流將一架造型簡陋、後來被稱作“飛機”的怪物開到天上去，這個壯舉意味著地球引力從此失靈，人類翱翔宇宙的曆史正式書寫。然而，不為公眾所知的真相是，萊特兄弟Z早在19世紀90年代前期J從媒體、照片上知悉瞭德國航空先驅奧托李林達爾的動力滑翔機，也聽說過各種蒸汽動力無人飛機和滑翔機試飛的故事。萊特兄弟隻是改進飛機並親自飛上天，卻成為世人GR的飛機發明者。同樣，無論是奔馳、寶馬，還是蘋果、三星，這些SJ級DJ品牌的創新，都是“站在風口上”獲得成功的。
模仿、學習，這是雷軍對喬布斯的緻敬方式，也是顛覆一個行業的必經之路。縱觀中國互聯網發展史，巨頭的崛起軌跡莫不如此，馬化騰、馬雲、李彥宏分彆以通信軟件、電子商務、搜索引擎為“利器”，通過上市率先跨過100億美元門檻，支撐起整個互聯網的夢想。但是，馬化騰的QQ模仿以色列幾位網迷創造的OICQ，卻通過娛樂化和本土化的方式大獲成功；馬雲的淘寶網模仿美國eBay，卻以免費的模式將“鯊魚”趕齣瞭長江；李彥宏的百度是Google的中國翻版，卻通過中文優勢和單點突破穩坐中國搜索引擎老大的寶座。對於質疑，馬化騰曾毫不避諱地說：“模仿是Z穩妥的創新。”
華為總裁任正非也曾直言不諱地說：“人傢已經開發的一個東西我照搬過來裝進去J行瞭，因為沒有技術保密問題，也沒有專利問題，裝進去J行瞭，然後再適D做一些優化，這樣纔是真正的創新。那種滿腦子大創新的人實在是幼稚可笑的，是沒有希望的。”華為對創新的理解是：堅持資源共享原則，在70%模仿的前提下，進行效益Z大化的創新。
但是，很多企業傢對模仿不以為然，甚至嗤之以鼻，“山寨”曾是“剽竊”與“抄襲”的代名詞。在這個急功近利的浮華時代，人們認為創新可以憑空實現，異想天開與天馬行空的“創新精神”總能收獲掌聲和鮮花，務實的嘗試往往遭遇打擊，“邯鄲學步”“東施效顰”更是傳統觀念中任人嘲笑的愚蠢舉動。
其實，這些浮誇、虛榮的創新理念，纔更可笑。
D三節
微創新，從小處著手
關於創新，雷軍特彆強調：“一定要從小處著手，從一點點事情著手，也許這一點點J能改變SJ。電的發明、蒸汽機的發明，在發明的一瞬間，可能沒有人覺得有多瞭不起，但是經過幾十年的應用以後，這個東西J變得越來越偉大。J像電子商務，十幾年前J是在網上買東西，但是十幾年後改變瞭整個行業的連鎖商態。”他還提齣對於創新觀念的另一個偏差：“大傢理解的創新J是識破天機，J是一上來J顛覆，可是大傢有沒有想過，正是這一點點的變化纔會産生很大的變化。”
“一點點的變化”被科技商業觀察傢金錯刀定義為“微創新”，即微小創新。根據他的研究，微創新J是以每一個用戶為中心的應用創新。它有三個特徵：微小剛需、微小聚焦、微小迭代。微創新大於技術創新，它的創新模式是用戶在上麵，公司在下麵，一切圍繞著用戶。這種創新不是讓你什麼都顛覆，即使在現有基礎上，經過不同的組閤、排列，J會産生很多不同的效果，J像田忌賽馬。
金錯刀認為，微創新的本質是“一針捅破天”，隻要找到産品Z大的痛點和亮點，哪怕解決用戶很小的一個剛需，也能産生不可估量的巨大能量。在他看來，微創新是小米産品經理的D一秘密武器，也是小米4年來迅速崛起的方法之一。小米的産品並沒有達到CD顛覆的境界，卻依靠細節上的微創新，真正解決瞭消費者的痛點，讓消費者對原本忽視的痛點關注起來，從而引發更多人搶購。
微創新理念的核心是一切以用戶為中心。假如企業不能深度理解用戶，將很難找到創新點，會被用戶拋棄。所有微創新的背後都是企業對用戶的深度理解。在互聯網SJ，隻是簡單地理解用戶遠遠不夠，因為對手可能理解得更深，他們的産品、服務也J更貼近用戶，讓用戶尖叫的概率更大，更具有競爭力。
盡管公眾並未感受到小米具有劃時代意義的革命式創新，但GN外觀察機構已經感受到小米微創新帶來的變化：雷軍獲得D七屆周光召基金會科技奬的“技術創新奬”，小米盒子、小米電視獲得D八屆北京發明創新大賽特等奬，美國《快公司》雜誌把小米評為中國Z具創新性的公司之一。多年以來，中國企業長期以來被批評缺乏創新意識，國産手機品牌不過是蘋果、三星的陪襯和附庸，小米的快速崛起，似乎正提前實現CY的夢想，包括在創新方麵獲得煥然一新的變化。
但是，無可否認的是，被媒體稱作“東方的蘋果”的小米身上具有濃烈的蘋果印記，從産品設計、産業鏈整閤、營銷方式到售後服務，甚至新品發布會的風格和裝備，人們一眼J能看到蘋果的影子。小米不久前推齣的基於安卓操作平颱的MIUI 6J被外媒批評抄襲蘋果iOS移動操作係統。
創業Z初兩年，小米手機經常被拿來跟iPhone做比較，並被有心之人指摘為“山寨蘋果”，各方麵做得都比iPhone差。雷軍並不反駁，他甚至在微博上承認小米與iPhone有很大差距，但是，“我們改得快，每周發布一個新版，堅持下去，一定有YT，絕大部分用戶會覺得我們的手機體驗更好。”雷軍堅信，通過細節的不斷改進，小米一定能夠贏得更多用戶的青睞。
小米QQ副總裁、前榖歌安卓産品管理副總裁雨果巴拉（Hugo Barra）對小米抄襲的指責辯解說，他厭倦瞭人們發錶嘩眾取寵的言論，指責小米抄襲蘋果是因為人們還沒有見到真機並上手把玩一番，他認為小米是一傢FC具有創新精神的公司。
關於抄襲的批評和非議，微軟、蘋果、三星三大SJ級科技巨頭都曾遭遇過：蘋果抄襲瞭施樂的用戶界麵，微軟的Windows係統抄襲蘋果，三星也因為蘋果的重要功能惹上專利官司。這三傢企業在收獲巨大商業利益的同時，也背負瞭沉重的道德枷鎖。關於專利和創意的爭論，是一場永無休止的戰爭。從某種意義上說，抄襲接近但並不等同於微創新，而某些專利權之爭，可能是“微創新”不夠埋下的禍患。
小米並沒有抄襲、照搬、剋隆蘋果，在零部件和産品功能設計上都有其D到之處，但肯定模仿或藉鑒瞭蘋果的風格和理念。雷軍並不避諱談論蘋果，在2014年7月22日的小米4發布會上，他還多次談到蘋果的産品，並提及專門拜訪過蘋果手機的製造商，以獲取小米提升的途徑。發布會結尾時，雷軍還以蘋果的慣用口號“one more thing”作結。
過去的30多年間，中國企業習慣並擅長微創新，將歐美、日韓發達國傢的XJ産品或技術加以改進、復製之後引入中國，繼續發揮甚至提升産品價值，享受創新紅利。畢竟做增量改進的迴報巨大，而顛覆式發明創造的風險太高，所以突破性創新的動力不夠。換句話說，中國的市場環境和消費習慣，決定瞭小米這一類後發型創業公司的創新路徑。
不要小看微創新的力量，過去10年內在中國敗退的跨國巨頭，從過去的貝塔斯曼、百思買、榖歌、雅虎、eBay到如今頹勢初現的沃爾瑪、傢樂福、DHL，都是敗在微創新上。水土不服的另一種解讀，J是沒有找到産品和服務的痛點，無法深度理解用戶，沒有做到一切以用戶為中心。對於所有已經或即將進入中國的外資企業而言，微創新是必須具備的意識和能力，隻有這樣纔存在贏的可能，否則仍將一敗塗地。
前SJ銀行1席經濟學傢林毅夫對QQ經濟和商業形勢FC瞭解，他也認為，這種模仿加改進的方法FC適用於目前的中國，中國的創新不一定非要走發明創造之路。
雷軍說：“創新J是要做彆人沒做過的事情，或者是彆人做過沒有做成的事情。這樣的事情一定不容易，它們有個特點，J是風險特彆大。”
但是風險大的事情大公司一般不會做，創新的主體往往是小公司，隻有創新纔能活下去。不過，沒有哪一傢企業不因創新而崛起，因為不創新根本無法做大，也不會變得YX。對於創業者而言，Z大的考驗是有沒有承受失敗的勇氣；對於整個社會來說，要寬容對待失敗者，為失敗者鼓掌，這是社會對創新的貢獻。雷軍說：“我們這個社會上如果沒有容忍失敗的環境的存在，創新是很難持續的。創新的本質問題是要容忍失敗。隻要有一個容忍失敗的大環境存在，我們整個中國的社會和工業J能往前推進。”
在創辦小米之初，雷軍遇到的Z大睏難是榖歌手機已經失敗，很多人認為榖歌做不成的事情小米更做不成。雷軍則逆嚮思考，略帶調侃地說：“反正小米在做手機之前已經有瞭榖歌這個擋箭牌，即便失敗也不是不光彩的事情。”迴顧40歲齣山創業的心路曆程，雷軍說：“人生Z痛苦的是兩件事，D一件是得不到，D二件J是怕失去。小時候創業，輸瞭無所謂；現在過瞭不惑之年，幾乎所有人都變成怕失去。創業輸瞭，我會輸什麼？不過J是麵子，其實誰在乎，這個SJ上每天都有人輸，你能記住幾個輸掉的創業者名字，不要把這太D迴事。”
想清楚創新可能帶來的利弊和毀譽，雷軍的心態變得平和沉靜，也放下瞭心理包袱。在創辦小米初期，雷軍提齣瞭四大創新：
D一點是用互聯網方式打造一個手機品牌，並且幾乎全部在網上銷售。以JT的視角來看，這樣的創新簡直不值一提，互聯網打造品牌並實現網絡銷售已司空見慣，但是在幾年之前，榖歌在網上隻銷售瞭10萬颱Nexus One，所有人都在質疑堅持同樣方式的小米。好在，雷軍通過一點一滴的創新，做成瞭榖歌沒有做成的事情。小米通過模式創新改變瞭傳統手機的成本結構，達成瞭Z高的XJB。
D二點是遵循“鐵人三項”，也J是軟件、硬件、互聯網服務一體化。雷軍說：“我們一上來J選擇‘鐵人三項’‘十項全能’，這是我的遊戲規則，我追求的是綜閤體驗。”“鐵人三項”Z大的創新J是引入硬件和軟件都嚮公眾開放的機製，讓用戶參與研發，任何意見和反饋都會迅速得到迴應，提升所有人的參與感和擁有感。雖然這種做法可能招緻批評與責罵，有負麵聲音齣現，但並不影響實際銷量，因為規模龐大的“米粉”會通過口碑影響更多人。
D三點是快速迭代。操作係統的穩定性與手機的穩定性緊密相連，如果質量做不好，對客戶影響很大。小米要求一周快速迭代，兩天規劃功能、兩天開發、兩天測試，每周工作六天，Z初兩年小米安排員工每ZM加班以適應每周快速迭代。另外，快速迭代意味著手機芯片遵循摩爾定律：每過一個季度，芯片J要降價。小米根據摩爾定律和傳統手機廠 顯示全部信息
探索用戶心智的邊界：一傢科技巨頭的創新實踐與品牌塑造 導言：新時代的商業密碼與用戶期待的再定義 在當今瞬息萬變的商業環境中，消費者對於“滿意”的定義早已超越瞭産品功能的簡單堆砌。他們尋求的是深度共鳴、無縫體驗以及持續的驚喜。本書將目光投嚮一傢在近年間迅速崛起並深刻影響全球消費電子格局的企業，不是僅僅分析其爆炸性的銷售數字，而是深入剖析其驅動這一切的核心哲學——如何係統性地管理、激發並最終超越用戶預期。 我們探究的不是單一産品綫的成功案例，而是如何構建一個能夠自我迭代、自我驅動的創新生態係統。從初期的“性價比屠夫”形象，到如今高端市場與極緻體驗的代名詞，其間的蛻變，蘊含著對用戶心理學、供應鏈整閤以及市場溝通策略的深刻理解。本書旨在揭示其在産品定義、用戶溝通、以及構建忠誠社群方麵的獨到之處，為所有緻力於在激烈競爭中脫穎而齣的企業提供一份可供藉鑒的藍圖。 第一部分：洞察的藝術——從“需求”到“未覺察的渴望” 1. 洞察的層次與深挖：超越問捲的田野調查 真正的創新往往源於對用戶未被言明的痛點和潛意識中渴望的精準捕捉。本書將詳盡闡述該企業如何構建其用戶洞察體係，區彆於傳統的市場調研。我們關注的不是用戶“想要什麼”，而是他們“為什麼會感到不便”以及“什麼能讓他們感到愉悅”。這包括對不同文化背景、不同使用場景下的行為模式進行長期、細緻的觀察和數據挖掘。 “場景碎片化”分析法： 如何將用戶的使用過程拆解為無數個微小瞬間（Moments of Truth），並針對性地設計解決方案，確保在每一個觸點上都能提供積極反饋。 反嚮工程式用戶體驗： 不以現有技術為齣發點，而是從一個完美的體驗結果倒推所需的技術、設計和供應鏈支撐。 2. 組織間的壁壘消融：工程思維與設計思維的融閤 一個優秀的理念若不能高效落地，則形同虛設。本書將深入探討該公司如何打破傳統企業中研發、設計與市場部門之間的固有壁壘。我們分析瞭其獨特的跨職能項目小組（Cross-Functional Teams）運作模式，這種模式如何確保設計意圖在工程實現中不被稀釋，同時又能保持對製造成本和效率的敏感性。 “共識”機製的設計： 探討如何在快速迭代的環境中，建立起一套高效且具有約束力的決策流程，避免陷入無休止的爭論，確保産品能以最快的速度觸達市場。 第二部分：設計哲學的淬煉——化繁為簡與感官的共鳴 3. 極簡主義的哲學內核與實踐 該公司的設計美學在全球範圍內産生瞭廣泛共鳴，其核心在於對“冗餘”的無情剔除。這不僅是視覺上的簡潔，更是功能邏輯上的去繁就簡。本書將解析其設計團隊如何將復雜的技術集成隱藏在極度純粹的外部形態之下。 “零學習麯綫”原則： 探討産品在不依賴冗長說明書的情況下，如何通過直觀的交互設計，讓初次使用的用戶也能迅速掌握核心功能，並從中獲得成就感。 材料美學與觸感經濟學： 分析特定材料選擇、錶麵處理工藝如何共同作用，構建起一種超越價格標簽的“高級感”和信賴感。 4. 性能的“超預期”錨定 “超預期”並非意味著盲目堆砌最高規格的元器件。本書將詳細闡述其如何精確識彆用戶對“性能”的真實期待點，並將資源集中投入到這些關鍵領域。例如，在某些場景下，電池續航的穩定性遠比峰值充電速度更能決定用戶的整體滿意度。 係統級優化而非單點突破： 分析其如何通過軟硬件深度耦閤，實現係統整體效率的提升，從而在規格參數上看似平庸的産品，在實際使用中卻能錶現齣驚人的持久力。 第三部分：連接與共創——從用戶到“擁護者”的躍遷 5. 營銷的去中心化：構建信任的社會網絡 本書將細緻描繪該公司如何從根本上改變其與目標受眾的溝通方式。傳統的廣告轟炸被一種更具參與感和透明度的模式所取代。我們關注的是如何將早期用戶轉化為品牌的“布道者”而非簡單的“購買者”。 “內測先鋒”計劃的精妙之處： 分析這種模式如何高效地在産品發布前收集到最真實的反饋，同時在用戶群體中製造稀缺性和參與感。 社區運營的“價值捕獲”： 探討如何通過提供超越産品的附加價值（如獨傢內容、優先參與權），來維持用戶社群的活力和對品牌的粘性，使其成為品牌創新的重要驅動力。 6. 渠道的體驗化改造：實體空間的敘事力量 當産品在綫上獲得成功後，實體零售空間就成為傳遞品牌價值和完成“臨門一腳”的關鍵環節。本書將分析其在零售終端的設計哲學，它如何將物理店鋪打造成一個沉浸式的品牌體驗中心，而非僅僅是交易的場所。 “無壓力”的體驗空間設計： 探討如何通過空間布局、人員培訓和服務流程，消除傳統零售中的壓迫感，鼓勵消費者自由探索和試用，從而在輕鬆愉悅的氛圍中完成對産品的深度認知。 結語：麵嚮未來的“超預期”管理循環 本書的最終目的，是提煉齣一套係統化的方法論，指導企業如何在不斷變化的市場中，建立起一套持續發現、定義、實現並超越用戶期待的良性循環。這不僅關乎産品本身，更是一種融入企業 DNA 的思維模式——時刻準備著，以開放的心態迎接下一次未被預見的創新機遇。 通過對這傢企業的深入剖析，我們希望讀者能理解，真正的“超預期”不是一蹴而就的運氣，而是長期、係統、以用戶為中心的精細化運營和哲學堅持的必然結果。這本著作是對未來商業競爭中，如何贏得並保持用戶心智的深度思考。
用戶評價
評分
評價四 我是一個對商業模式創新充滿興趣的讀者，《超預期：小米的産品設計及營銷方法》這個書名立刻勾起瞭我的探究欲。小米的成功，在我看來，絕不僅僅是抓住瞭智能手機爆發的機遇，而是其背後一套獨特的商業邏輯在發揮作用。我非常想瞭解書中是如何詳細解讀小米的“産品設計”的，它是否真的如傳說般，在追求極簡和實用性的同時，還能不斷帶來驚喜？我猜測書中會涉及到一些關於用戶體驗研究、功能迭代以及成本效益分析的內容，而這些正是衡量一個優秀産品背後團隊能力的重要指標。更令我期待的是“營銷方法”部分，小米是如何在互聯網時代，打破傳統廣告模式，通過口碑傳播、事件營銷和社群互動，建立起強大的品牌號召力的？我希望書中能夠提供具體的案例分析，例如小米是如何通過“飢餓營銷”在初期迅速打開市場，以及它在後期如何通過多元化的産品綫和生態構建，進一步鞏固其市場地位。如果這本書能夠深入淺齣地剖析小米的商業哲學，並提供一套可供藉鑒的成功模式，那我一定會將其視為案頭必備的學習資料。
評分評價三 《超預期：小米的産品設計及營銷方法》這本書，對我而言，更像是一次深入洞察中國互聯網經濟崛起背後邏輯的旅程。我一直對小米的“粉絲文化”和“社群營銷”模式感到好奇，這似乎是它區彆於傳統企業的重要特徵。書中對“營銷方法”的闡述，我非常期待能夠看到小米是如何巧妙地利用用戶參與感，將消費者轉化為品牌的擁護者，甚至傳播者。這其中是否涉及到瞭行為經濟學的原理，或者用戶心理學的洞察？我很想知道，小米是如何在眾聲喧囂的網絡環境中，打造齣如此具有影響力的社群，並將其轉化為實實在在的商業價值。此外，在“産品設計”方麵，我更關注的是小米如何平衡快速迭代和産品質量。它是否有一套行之有效的質量控製體係？或者說，它是否在某種程度上，將用戶的反饋機製融入瞭産品設計的早期階段，從而實現瞭一種“用戶共創”的模式？如果書中能夠揭示小米在這些方麵的具體實踐和策略，那麼這本書無疑將為我理解當下中國企業的創新模式提供一個生動的範例，並且能夠引發我對於産品與用戶關係更深層次的思考。
評分評價二 作為一個資深的科技産品愛好者，我對小米這個品牌的情感是復雜的，既有對其顛覆式創新的贊賞，也有對其快速擴張模式的審視。這次讀到《超預期：小米的産品設計及營銷方法》，我抱著一種“考證”的心態，想看看書中能否為我一直以來的一些疑問提供解答。我尤其期待書中能夠深入探討小米在“極緻性價比”之外，是如何構建其品牌價值的。它是否真的如書名所言，是通過“超預期”的産品設計和營銷手段，一次次地超越用戶的期待，從而贏得市場？例如，在産品設計上，它是否僅僅是模仿，還是有自己獨到的創新之處？在營銷上，除瞭早期依靠互聯網的口碑傳播，它在後期的品牌建設和用戶粘性方麵又做瞭哪些努力？我希望書中不僅僅是羅列案例，更能提供一些深度的分析，例如小米是如何在不同産品綫上保持一緻性的品牌調性，以及它如何處理負麵輿論和市場挑戰的。如果這本書能夠讓我理解小米“低價高質”背後的邏輯，以及它如何從一個手機廠商成長為一傢擁有龐大生態係統的科技巨頭，那它就絕對是一本值得反復閱讀的佳作。
評分評價一 拿到《超預期：小米的産品設計及營銷方法》這本書，首先被它的封麵設計吸引瞭，那種極簡卻又不失力量感的風格，仿佛預示著書中內容的精煉與深刻。我一直以來對小米這個品牌的發展軌跡都充滿瞭好奇，它如何在短時間內崛起，並且在競爭激烈的市場中站穩腳跟，甚至不斷突破，創造一個又一個“超預期”的驚喜。這本書似乎觸及瞭這個問題的核心。我尤其關注書中關於“産品設計”的部分，想象著它會如何剖析小米手機、IoT設備等一係列産品背後，是如何從用戶的實際需求齣發，經過精細打磨，最終呈現齣既有科技感又不失人情味的設計。我期待能夠從中學習到小米獨特的工業設計理念，以及他們是如何在成本控製與用戶體驗之間找到最佳平衡點的。同時，“營銷方法”這一塊也讓我躍躍欲試，小米是如何利用社交媒體、社群運營，甚至“飢餓營銷”等手段，成功建立起強大的品牌忠誠度和用戶口碑的？這其中一定蘊含著許多值得我們藉鑒的創新策略。我迫切地想知道，小米的“超預期”並非偶然，而是建立在怎樣一套係統性的方法論之上。這本書，或許就是打開這扇大門的鑰匙。
評分評價五 《超預期：小米的産品設計及營銷方法》這本書，恰好觸及瞭我近期非常關注的幾個話題：用戶導嚮的産品開發和低成本高效率的營銷策略。我一直以來都對小米是如何在競爭激烈的市場中，始終保持一種“挑戰者”的姿態，不斷推齣令人驚喜的産品感到好奇。書中關於“産品設計”的部分，我期待能夠看到小米是如何真正地理解用戶的需求，並且將這種理解轉化為切實的産品功能和用戶體驗。它是否會分享小米在用戶調研、原型測試以及敏捷開發等方麵的經驗？同時，在“營銷方法”方麵，我尤其關注小米是如何在早期階段，利用有限的資源，通過互聯網的裂變傳播，迅速建立起品牌知名度和用戶基礎的。這其中是否包含瞭一些非常規的、具有顛覆性的營銷手段？我希望書中不僅僅停留在案例的羅列，更能挖掘齣小米成功的背後邏輯，例如它的組織架構、企業文化以及人纔培養機製，是否也在其産品設計和營銷策略的執行中起到瞭關鍵作用。這本書，對我理解如何在資源有限的情況下，實現商業上的“超預期”發展，無疑會提供寶貴的啓示。
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