以奋斗者为本(华为公司人力资源管理纲要华为公司管理者培训教材)(精) pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

简体网页||繁体网页

☆☆☆☆☆

黄卫伟 编

图书标签:

• 华为
• 人力资源管理
• 奋斗者
• 管理者培训
• 企业文化
• 组织管理
• 华为案例
• 精选教材
• 人才发展
• 战略管理

店铺： 火把图书专营店

出版社： 中信

ISBN：9787508647791

商品编码：25067568432

开本：16

出版时间：2014-11-01

产品特色

基本信息

• 商品名称：以奋斗者为本(华为公司人力资源管理纲要华为公司管理者培训教材)(精)
• 作者：黄卫伟
• 定价：68
• 出版社：中信
• ISBN号：9787508647791

其他参考信息（以实物为准）

• 出版时间：2014-11-01
• 印刷时间：2014-11-01
• 版次：1
• 印次：1
• 开本：16开
• 包装：精装
• 页数：326
• 字数：293千字

编辑**语

华为公司自1988年创办以来，在二十多年的时间里，成长为世界通信设备产业的**企业，这不能不引起人们的关切：华为为什么能在世界高科技领域后来居上？华为是靠什么成长起来的？黄卫伟编著的《以奋斗者为本(华为公司人力资源管理纲要华为公司管理者培训教材)(精)》是华为公司继《华为公司基本法》之后又一部对自己的管理理念和政策进行系统的整理之作，由华为首席管理科学家黄卫伟主编，华为高管及顾问团队整理，内容均摘自华为公司高管的讲话和公司执行管理团队EMT的文件，从未公开。

内容提要

自1988年至今20多年，华为公司成长为**通信 设备产业的**企业。靠的是什么？ 靠的是竞争力。华为的核心竞争力，来自于它的 核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期 艰苦奋斗。当把15万知识型人才聚集在一起的时候， 你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要， 但*重要的还是人力资源管理。
     黄卫伟编著的《以奋斗者为本(华为公司人力资 源管理纲要华为公司管理者培训教材)(精)》由华为 管理层联合编著，取材于任正非及其高管的人力资源 管理思想精髓，是对《华为公司基本法》的继承与创 新。
     内部读物，公开出版，以期吸收社会各界的真知 灼见，也为提供可参考之经验！

作者简介

主编 黄卫伟 北京市人，中国人民大学商学院教授，研究方向：运营管理、创业管理、管理政策。1996年起，受聘担任华为技术有限公司**管理顾问至今，现为华为公司首席管理科学家，曾作为执笔人参与起草《华为公司基本法》。
  编委 殷志峰 吕 克 胡赛雄 童国栋 龚宏斌 吴春波

目录

序言
上篇：价值创造、评价与分配
**章 全力创造价值
1.1 围绕价值创造展开人力资源管理
1.1.1 什么是价值
1.1.2 活下去是企业的硬道理
1.1.3 企业的一切活动都应导向商业成功
1.2 价值创造的来源
1.2.1 只有客户成功，才有华为的成功
1.2.2 价值创造的辩证关系
1.3 价值创造的要素
1.3.1
劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司的全部价值
1.3.2 劳动
1.3.3 知识
1.3.4 企业家
1.3.5 资本
1.4 价值创造的文化支撑
1.4.1 以奋斗者为本
1.4.2 胜则举± 相庆，败则拼死相救
1.4.3 "狼性"
1.5 价值创造的两个轮子
1.5.1 管理**，技术第二
1.5.2 以客户为中心和以技术为中心要"拧麻花"
1.6 摆脱三个依赖
1.6.1 摆脱对技术的依赖，对资本的依赖，对人才的依赖
1.6.2 从必然王国到自由王国
第二章 正确评价价值
2.1 价值评价的导向与 则
2.1.1 责任结果导向
2.1.2 贡献导向
2.1.3 商业价值导向
2.1.4 突出重点、抓主要矛盾 则
2.1.5 分级、分类 则
2.1.6 向目标倾斜 则
2.2 价值评价的方法与标准
2.2.1 销售收入、利润、现金流三足鼎立
2.2.2 围绕公司战略目标解码，不能各部门孤立地建立KPI指标
2.2.3 贡献大于成本
2.2.4 人均效益提升的基础是有效增长
2.3 价值评价的误区
2.3.1 不为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬
2.3.2 辛苦的无效劳动
2.3.3 产品开发的技术导向
2.3.4 长官导向
2.3.5 以考试定级
第三章 合理分配价值
3.1 价值分配的指导方针
3.1.1 向奋斗者、贡献者倾斜
3.1.2 导向冲锋
3.1.3 不让雷锋吃亏
3.1.4 利出一孔
3.1.5 保障企业的可持续发展
3.1.6 促进组织的均衡发展
3.1.7 防止高工资、高福利对企业的威胁
3.2 正确处理价值分配中的矛盾
3.2.1 凝聚与耗散
3.2.2 企业与利益攸关者
3.2.3 个人与集体
3.2.4 短期与长期
3.2.5 刚性与弹性
3.2.6 平衡与打破平衡
3.2.7 劳动与资本
3.2.8 劳动者与奋斗者
3.2.9 历史贡献者与当前贡献者
3.2.10 公平与效率
3.2.11 公平的相对性与**性
3.2.12 期望与现实
3.3 价值分配政策
3.3.1 处理好按劳分配与按资分配的关系
3.3.2 发展机会的分配向奋斗者和成功团队倾斜
3.3.3 各种 济利益的分配要体现各自的报酬定位
3.3.4 工资分配实行"以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪"
3.3.5 奖金分配要打破平衡，向高绩效者倾斜
3.3.6 福利改善要防止高福利对企业将来的威胁
3.3.7 对非物质激励要有系统性的规划
下篇：干部政策
第四章 干部的使命与责任
4.1 干部要担负起公司文化和价值观的传承
4.1.1 以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批评
4.1.2 接班人必须认同企业的核心价值观，并具有自我批评精神
4.1.3 ****重要的才能就是影响文化的能力
4.2 洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长
4.2.1 干部要贴近客户，倾听并紧紧抓住客户需求
4.2.2 效益提升的基础是有效增长
4.2.3 只有敢于胜利，才能善于胜利
4.3 带领团队实现组织目标
4.3.1 职业管理者以实现组织目标为己任
4.3.2 在担负扩张任务的部门，形成"狼狈组织"
4.3.3 创造能有效激发团队战斗力的环境，让大家奋斗
4.3.4 带领团队奋斗过程中，做到用兵狠、爱兵切
4.3.5 用内心之火和精神之光点燃全体员工的信心
4.4 有清晰的主攻方向，抓主要矛盾
4.4.1 干部*重要的是要有清晰的工作方向
4.4.2 抓住主要矛盾和矛盾的主要方面
4.4.3 在不断改良中前进
4.5 站在全局立场，不断改进端到端的业务流程
4.5.1 企业管理的目标是流程化的组织建设
4.5.2 企业间的竞争，说穿了就是管理竞争
4.5.3 小改进，大奖励；大建议，只鼓励
4.5.4 加强职业化管理，降低内部运作成本
4.6 开展组织建设，帮助下属成长
4.6.1 **就是服务
4.6.2 发现人才，培养人才
4.6.3 均衡开展组织建设，抓短木板
4.6.4 不下情面进行管理的干部不是好干部
4.6.5 要改变简单粗暴对待下级的作风
第五章 对干部的要求
5.1 干部要长期艰苦奋斗
5.1.1 人力资源体系要导向冲锋，要让队伍持续去奋斗
5.1.2 干部要聚焦在工作上
5.1.3 我们腐败*主要的表现就是惰怠
5.2 要有敬业精神和献身精神
5.2.1 考核干部，要看奋斗意志，要看干劲，不能光看技能
5.2.2 干部要敢于负责
5.2.3 干部建设的核心问题是做实
5.3 用人五湖四海，不 帮结派
5.3.1 坚持集体地讨论干部，集体地使用干部
5.3.2 团结一切可以团结的人
5.4 不断改进思想方法，恰当把握开放、妥 、灰度
5.4.1 开放、妥 的关键，是如何掌握好灰度
5.4.2 三人行必有我师
5.5 实事求是，敢讲真话，不捂盖子
5.5.1 反对唯唯诺诺，明哲保身
5.5.2 坚持对事负责
5.6 以身作则，不断提升自身的职业化水平
5.6.1 吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后
5.6.2 关注制度建设，在制度规范下主动履行职责
5.7 要有自我批评精神
5.7.1 只有具备自我批评的人，才能容天、容地、容人
5.7.2 闻过则喜，加强干部的民主作风建设
5.8 保持危机意识，惶者生存
5.8.1 高科技企业以往的成功，往往是失败之母
5.8.2 让高层有使命感，让中层有危机感，让基层有饥饿感
5.9 个人利益服从组织利益
5.9.1 干部要以大局为重
5.9.2 无私才能无畏
5.9.3 耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色
第六章 干部的选拔与配备
6.1 猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡
6.1.1 坚持从有成功实践 验的人中选拔干部
6.1.2 机关干部必须到海外去锻炼
6.1.3 赛马文化，选拔干部要重实绩，竞争择优
6.2 优先从成功团队中选拔干部
6.2.1 出成绩的地方，也要出人才
6.2.2 要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士
6.3 优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部
6.3.1 大仗、恶仗、苦仗出干部
6.3.2 选拔干部**选的是干劲
6.3.3 以**化的视野选拔干部
6.4 优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部
6.4.1 公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明立场
6.4.2 选拔那些有职业责任感的人作为我们的业务骨干
6.5 用人所长，不求全责备
6.5.1 优点突出的人往往缺点也很突出，审视其缺点时要看主流
6.5.2 不拘一格降人才
6.5.3 选拔干部不是为了好看，而是为了攻山头
6.5.4 既重视有社会责任感的人，也支持个人有成就感的人
6.6 干部选拔的关键行为标准
6.6.1 品德与作风是干部的资格底线
6.6.2 绩效是必要条件和分水岭，茶壶里的饺子我们是不承认的
6.6.3 领导力素质是干部带领团队持续取得高绩效的关键行为
6.7 干部配备的基本 则
6.7.1 基于业务发展规划，保证作战队伍干部编制到位
6.7.2 优质资源向优质客户倾斜
6.7.3 根据组织定位和干部优势，合理配备干部
6.7.4 不虚位以待，先立后破，小步快跑
6.7.5 正职与副职的配备要有不同的选拔标准
6.7.6 控制兼职与副职数量
6.7.7 均衡配备干部，改进短木板
6.7.8 同等条件下，优先选拔任用女干部
6.8 干部要能上能下
6.8.1 干部不是终身制
6.8.2 大浪淘沙，公司不迁就任何人
6.8.3 将末位淘 融入日常绩效考核工作体系
6.8.4 烧不死的鸟是凤凰
第七章 干部的使用与管理
7.1 干部的考核与激励
7.1.1 坚持责任结果导向
7.1.2 绩效改进，自己和自己比
7.1.3 正向考绩与逆向考事结合
7.1.4 绩效考核结果要公开
7.1.5 在职务、待遇和提升机会上向前方倾斜
7.2 干部的分权管理
7.2.1
建立分权制衡和威慑系统，使干部既可放开手脚开展工作，又不越轨
7.2.2 三权分立，分权制衡
7.2.3 放权与加大监控力度是两个轮子，都得并行地运行
7.3 干部的监察
7.3.1 干部监察的导向：惩前毖后，治病救人
7.3.2 坚决反对中高层干部的腐化
7.3.3 要靠制度养廉
7.3.4 与华为文化不融合，牢骚怪话特别多的干部要下台
7.4 干部监察的制度和程序
7.4.1 建立宣誓承诺、干部自检、独立监察的闭环管理制度
7.4.2 审计和内控
7.4.3 干部公示，360度调查与员工投诉
7.4.4 问责制与连带责任
7.4.5 否决与弹劾
7.4.6 干部监察结果的应用
第八章 干部队伍的建设
8.1 以选拔制建设干部队伍
8.1.1 将军是打出来的
8.1.2 知识是劳动的准备过程，劳动的准备过程是员工的投资行为
8.1.3 自我培训，在岗培训
8.2 从实战出发，学以致用
8.2.1 关键是教会干部怎么具体做事
8.2.2 教精神、教方法论重于教知识
8.2.3 学习公司文件，领会高层智慧精华
8.2.4 采用案例培训方式，通过总结把实践上升到理论
8.3 建立干部的 环流动制度
8.3.1 高中级主管要进行岗位轮换
8.3.2 干部要"之"字形成长
8.3.3 建立干部的职业发展通道
8.3.4 创造干部成长的内部竞争环境
8.4 建设后备干部队伍，保障事业持续发展
8.4.1 后备干部梯队是华为持续成长的瓶颈
8.4.2 向有成功实践结果的干部，提供*有挑战的机会
8.4.3 形成后备干部持续涌现的机制和体系

《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》（精装版）并非一本探讨具体管理案例或政策的指导手册，也不是一本对华为公司人力资源体系进行细致剖析的学术专著。它所呈现的，是一种更为宏观、更为深刻的哲学思考和价值取向，是支撑华为在激烈的市场竞争中保持强大生命力的思想内核。这本书，与其说是在传授“方法”，不如说是在传递一种“精神”，一种关于企业发展、人才成长和组织活力的根本性认知。 这本书的“本”，在于“奋斗者”。在这里，“奋斗者”并非一个简单的词语，它代表着一种内在驱动力，一种对事业的执着，一种勇于挑战、不断超越自我的精神状态。华为公司认为，一家企业要实现可持续的、高质量的发展，其核心竞争力并非来自冰冷的设备或先进的技术，而是来自一群心怀梦想、愿意为之付出辛勤努力的“奋斗者”。这些人是企业最宝贵的财富，是推动企业前进的最强劲引擎。 因此，这本书不聚焦于具体的招聘流程、绩效考核细则、薪酬福利体系的搭建，而是深入探讨了“何为奋斗者”、“如何识别奋斗者”、“如何激励奋斗者”、“如何成就奋斗者”等一系列更具战略性和哲学性的问题。它试图回答的是，在一个日新月异的时代，企业如何才能持续吸引、培养并留住那些真正具有创造力、责任感和奉献精神的人才。 这本书的“纲要”二字，也暗示了其内容的宏观性。它并非一份详尽的操作指南，而是一份勾勒出华为人力资源管理基本框架和核心理念的“总纲”。这意味着，读者在翻阅此书时，不应期待找到“如何写一份合格的绩效评估报告”这样的具体操作步骤，而更应该去理解华为是如何从根本上构建其人力资源管理体系的。这种体系，是以“奋斗者”为根本出发点，围绕着如何最大化激发个体的潜能、如何构建一个鼓励奋斗、认可奋斗、回报奋斗的组织文化而展开的。 书中可能涉及的，更多的是关于“道”而非“术”。例如，它可能会探讨“以奋斗者为本”这种理念，是如何渗透到华为的每一个管理环节，是如何塑造了华为独特的企业文化。它会讲述，为什么华为会如此强调“以客户为中心”和“以奋斗者为本”这两个核心价值观，以及这两个价值观之间是如何相互支撑、相辅相成的。这里的“奋斗者”，不仅仅是指那些在技术研发一线拼搏的工程师，也包括了在市场销售前线冲锋陷阵的业务人员，以及在后台支撑保障体系中默默奉献的每一个成员。只要他们拥有强烈的使命感、责任感，并愿意为之付出不懈努力，都可能被视为华为所珍视的“奋斗者”。 这本书的精装版本，也象征着其内容的重要性与价值。它不仅仅是华为内部管理者培训的教材，更是一种思想的结晶，一种对企业发展规律的深刻洞察。它所传递的核心信息是：在复杂多变的商业环境中，任何企业若想保持长久的竞争力，就必须将资源和精力投入到激发和培育“奋斗者”上。这意味着，企业需要建立一套能够识别、发展、激励和保留优秀人才的机制，这套机制的核心便是“以奋斗者为本”的理念。 阅读这本书，也许会引发读者对自身企业人力资源管理的深刻反思。它并非提供一套放之四海而皆准的“万能钥匙”，而是启发读者思考，在自身的行业、自身企业的情况下，如何才能真正地将“以奋斗者为本”的理念落地。这可能涉及到对现有组织架构的反思，对人才激励机制的创新，对企业文化建设的深入思考，甚至是企业战略方向的调整。 例如，书中可能不会直接告诉你如何设计一份具体的股权激励方案，但它会阐述为何华为要坚持“让奋斗者分享”，以及这种分享机制是如何与奋斗者精神紧密结合的。它可能不会详细介绍华为如何进行人才盘点，但会强调华为为何会重视对员工潜能的挖掘和发展，以及这种发展与奋斗者精神的关系。 这本书的价值在于其思想的穿透力，它试图从更宏观的层面，去揭示一个企业持续成功的关键因素。它强调的是一种“价值导向”，即企业所创造的价值，最终应回馈给那些为之付出辛勤努力的奋斗者。这种价值分配的公正性，是维持企业活力和凝聚力的重要保障。 因此，这本书不是一本“怎么做”的书，而是一本“为何这么做”以及“我们应该拥有怎样的思维模式”的书。它提供的是一种视角，一种思考问题的方式，一种指导行动的根本原则。它鼓励读者跳出具体的执行层面，去把握人力资源管理的本质，去理解如何构建一个真正以人为本、以奋斗者为核心的组织，从而在激烈的竞争中赢得未来。它所代表的，是一种更为高级、更为深远的智慧，是华为之所以能够成为行业巨头的思想基石之一。

评分☆☆☆☆☆

读罢此书，最令我印象深刻的是其对“奋斗者”这一核心理念的深入剖析和落地执行。书中并没有停留在口号层面，而是通过一系列具体的案例和管理工具，阐释了如何将“奋斗者”精神融入到企业文化的每一个角落。我特别欣赏其中关于股权激励和奋斗者协议的章节，这不仅是一种物质上的回报，更是一种精神上的承诺，将个人奋斗与企业发展紧密地联系在一起，形成了一种强大的驱动力。这种模式，在我看来，能够有效地解决企业在发展过程中可能遇到的“搭便车”现象，确保所有人都朝着共同的目标努力。书中的一些管理思想，例如“让听得见炮火的人呼唤炮火”，更是直观地体现了华为在权力下放和赋能基层管理者方面的决心，这种机制能够大大提高决策效率和执行力，让真正了解业务一线情况的人拥有更大的话语权。整体而言，这本书为我提供了一个全新的视角来审视人力资源管理，它不仅仅是关于“管人”，更是关于“育人”和“励人”。

评分☆☆☆☆☆

坦白讲，在翻阅这本书之前，我对“以奋斗者为本”的理解可能还比较片面，认为这只是一种口号或者激励措施。然而，读完之后，我才意识到这是一种贯穿华为企业文化和运营机制的底层逻辑。书中对于“奋斗者”的定义，不仅仅局限于加班加点，而是强调一种积极主动、勇于担当、持续学习和创新解决问题的精神状态。我特别对书中关于“评价体系”和“任职资格”的论述印象深刻，这似乎是华为能够将“奋斗者”的理念落地，并体现在具体行动上的关键。它构建了一套科学的评价模型，能够客观地识别和衡量员工的奋斗行为和成效，并以此为依据进行激励和发展。这种系统化的方法，让我看到了一个组织如何能够通过精密的制度设计，引导和塑造员工的行为，从而实现组织的持续发展。这本书对我来说，更像是一堂生动而深刻的管理课。

评分☆☆☆☆☆

从一个读者的角度来看，这本书的语言风格相当朴实，没有过多华丽的辞藻，而是直击核心，娓娓道来。这使得我能够很容易地理解其中复杂的管理概念。我尤其欣赏书中关于“以奋斗者为本”的价值观是如何渗透到华为的招聘、培训、晋升等各个环节的。例如，在招聘时，他们是如何评估候选人的“奋斗精神”？在培训中，又是如何培养员工的“自我驱动力”和“持续学习能力”？在晋升机制上，是否更加侧重于那些在挑战中不断成长的员工？我注意到书中多次提到“评价”和“识别”这两个词，这表明华为在人力资源管理方面有着非常清晰和系统化的流程，并非随意为之。这种精细化的管理，对于任何想要建立强大企业文化的组织来说，都具有极高的参考价值。这本书让我对华为的成功有了更深层次的理解，它不仅仅是技术和市场上的领先，更在于其背后强大的人力资源管理体系。

评分☆☆☆☆☆

这本书的封面设计，第一眼望去就给人一种扎实、厚重的感觉，米色的封底搭配沉稳的字体，仿佛预示着内容的严谨与深度。我一直对华为这家公司的发展轨迹充满好奇，而人力资源管理无疑是其背后至关重要的一环。我期待在这本书中，能够一窥华为是如何通过一套行之有效的人力资源管理体系，吸引、培养和激励人才，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出的。我尤其关注其在人才选拔、绩效评估、薪酬激励以及员工发展等方面的具体实践，例如，他们是如何识别和吸引那些真正具有“奋斗者”精神的候选人？在绩效管理上，是怎样的机制能够确保公平公正，又能充分激发员工的潜能？薪酬体系又是否能够有效匹配员工的贡献和市场价值？这本书给我的第一印象是，它并非一本空泛的理论说教，而是立足于企业实际，提炼出可执行、可借鉴的管理经验。包装上的“精”字，也让我对其内容的精炼和价值有了更高的预期，希望能够从中获得一些能够实际应用于工作中的宝贵启示。

评分☆☆☆☆☆

这本书的视角非常独特，它并没有从宏观的管理理论出发，而是聚焦于华为这样一家具体企业的人力资源管理实践。我被书中关于“人才盘点”和“干部管理”的章节所吸引。可以看出，华为在人才的识别、培养和梯队建设方面有着非常长远的规划。例如，他们是如何识别出有潜力的“明日之星”？又是如何为这些人才提供成长的平台和机会？书中提到的“干部管理”似乎不仅仅是简单的任命，而是包含了一整套的培养、评估和淘汰机制，以确保能够持续地为企业输送合格的管理者。这种对人才的重视和投入，是华为能够保持竞争力的重要原因之一。我感觉这本书传递出的信息是，优秀的人力资源管理不仅仅是支持业务发展，它本身就是一项战略性的工作，需要前瞻性的规划和持续的投入。它让我对如何更好地管理人、发挥人的价值有了更深刻的认识。