具体描述
2. 美军特种作战司令部指挥官、驻阿富汗*高指挥官，通过实战和鲜血总结出的黄金法则。
3. 美国畅销20万册，备受谷歌、苹果、Facebook等公司推崇。
4. 《史蒂夫?乔布斯传》《习惯的力量》作者倾情推荐。
5. 任正非号召17万华为员工像美军学习，《赋能》教你从0到1打造强悍如美军的团队！
6. 建团队、带团队必读书。
内容简介在错综复杂的新生态下，预测已经成为不可能，运营的关键已从控制—命令式转变为赋能——分布式，唯有如此才能在新生态下取得成功。
一手打造了*强战斗力的美军特种作战司令部指挥官的斯坦利?麦克里斯特尔，摒弃掉存在了一个多世纪的常规思维，在一场残酷的战争中对特遣部队进行重塑，将其打造成新物种：一张在沟通上极度透明、在决策上去中心化的网络。“深井”间的壁垒被摧毁。们看着运转*小团队的*佳操作方式，并且找到方法把这些操作方式推广到上成千上万的人身上，同时运用一些10年前还无法想象的技术将这些人捏一个整体。
就像华为的任正非号召华为17万员工向美军学习一样，你也一定需要这样一部经过战火和鲜血考验的管理运营法则，在错综复杂的环境下取得成功。
作者简介斯坦利?麦克里斯特尔：美国陆军四星上将，美军驻阿富汗以及国际安全援助部队的指挥官，曾担任联合参谋部主任和联合特种作战司令部的指挥官。在他的领导下，联合特种作战司令部迅速崛起，成为一个可在许多国家开展战地外小规模（反恐、反暴、救援等）行动的组织。
坦吐姆?科林斯：马歇尔奖学金学者，在剑桥大学任教。
戴维?西尔弗曼：克里斯?富塞尔：rossLead公司高级执行官，也曾经是美国海军海豹突击队军官。
精彩书评这是一个大胆的观点：们能够把团队整合起来，使其总体力量大于各部分力量之和。
——查尔斯?都希格，《习惯的力量》作者
这本书内容广博、行文优雅、充满远见，有许多让人意外的信息和奇思妙想，并且告诉我们如何应对这个日益错综复杂的世界。
——丹尼尔?J.列维京，《有组织的大脑》作者
作者曾经成功地掀起一场风暴，而当时他所面临的风险是大多数商业所不曾见过的。这本书不仅引人入胜且非常实用，里面的观点为我们提供了一种信息丰富、去中心化的管理思路。对于那些希望进一步快速提升自己领导力的人来说，这是一本必读书。
——约翰?芬赫伊，Ace Hardware公司董事长
斯坦利?麦克里斯特尔将军的这本书，一经面世就成为经典。在近十年来我所读过的有关领导力的书中，这本*好。而它的作者，又是我们国家*具天赋和铁腕的军事将领之一。
——詹姆斯?斯塔夫里迪斯，海军上将
这本书总结了许多教训和概念，这些教训和概念为各行业、各领域的提供了一幅有价值的蓝图。传统领导方式在互联网时代快速变化的节奏下已逐渐失效，我们需要新的方法。这本书提供了一个兼容易用的领导框架，适用不同规模的团队。
——布拉德?史密斯，财捷（intuit）集团董事长
在我们与恐怖组织进行的战斗中，斯坦利?麦克里斯特尔将军取得了一些*为激动人心的胜利。在他所撰写的这本书里，麦卡利斯特将军和读者们分享了他的一些洞见。这本书行文简洁、说服力强，让我们能够深刻理解这个充满烦恼而又时刻处于变化的时代。
——约翰?阿尔奎拉，美国海军研究生院防御分析学教授
在和明天这样一个快速变迁的世界，那些无法适应的组织会很快衰败。此书用引人入胜的方式阐述了上述事实。一旦开卷，我真的放不下它了。
——彼得?伯根，《刺杀本?拉登》作者
目录推荐序
自序
部分 应对不确定性
章 不确定性已经显现
行动为我们敲响了“不确定性”的警钟
优势也会失去掌控
小团队与大组织
伊拉克“基地”组织
在无序中寻找关系
环境因素的改变
管理方式需要创新
限制性因素
第二章 还原论的时代与全新的时代
还原论的隐痛
泰勒还原论的发轫
“科学管理”大行其通
还原论思想深入社会肌理
新世界需要重写游戏规则
马奇诺防线的启示
第三章 从复杂到错综复杂
小“因”的非线性运行
深陷不确定性旋涡
错综复杂体系的不可控性
不可预测的世界
错综复杂的环境需要新的管理方法
第四章 建立有效组织
用韧性思维应对不确定性
获得并提高调整适应能力
打破层级架构，构建网状组织
第二部分 化繁为简
第五章 建立互信和目标共享的团队
调整适应能力的差别
信任基础上的一致行动
海豹突击队魔鬼训练的核心并非生产士兵
打造互信和有明确目标的团队
团队目标决定个人成败
以互信的组织架构战略应对不确定性
锻造团队的自发智慧
以灵活的体系来杜绝未知的灾难
小团队的调整适应能力是搭建组织架构的基础
第六章 突破“深井”，建立关系
无法预测的危机“临界点”
团队的调整适应能力被组织系统所束缚
小团队的扩展阻力
高效敏捷的小团队是一把双刃剑
小团队构成的大团队
调整组织架构势在必行
第三部分 信息共享
第七章 打造体系思维
信息“空隙”是无效组织的根源
控制信息与分享信息
打破信息阻隔的壁垒
连接信息断点，了解系统全貌
用体系管理应对不确定性
将信息沟通机制扩展到整个体系
第八章 培养共享意识
打破物理空间阻隔的启发
文化的变革要与组织的变革相匹配
信息共享是体系变革的心脏
信息交叉分享使信息价值升值
信息共享利远大于弊
信息泄露与信息分享
第九章 击败“囚徒困境”
“囚徒困境”提供的关系法则
直接断点的交换制度：嵌入计划
互信关系的建立：联络官计划
系统理解和充分互信是培养共享意识的基石
用共享意识革新“深井”式架构
第四部分 赋能
第十章 应对不确定性的关键：赋能
组织领导的能见度与控制力
赋能已经不可避免
赋能 = 做正确的事情
找到赋能的平衡点
共享意识是赋能的基础
在快速决策中发挥的作用
第十一章 像园丁一样去领导
“英雄式”已经成为新时代的“濒危物种”
应是组织环境的
维系组织氛围是的首要职责
的使命
第五部分 走在时代前面
第十二章 新的时代需要新的组织架构
新的组织蜕变带来的辉煌战果
重新定义组织的要素
沟通基础上的网状关系
致谢
注释
精彩书摘错综复杂的环境需要新的管理方法
在伊拉克，先进的技术——“情景识别”和“通用作战场景”，使我们获得了军事行动中的“圣杯”，我们在战争中次能够看到所有的作战行动实时展现在眼前。无人机提供的视频使我们能够看到任务执行时的现场视频直播，而作战人员配备的麦克风则提供了现场音频直播。我们能够获得人口、经济活动、石油出口、发电量的数据，能够通过民调获得民众的态度数据，还能够与友军保持实时联络。一种被称作“蓝军跟踪系统”的技术能够通过定位系统的监控，定位我们所有的车辆，因此我们的地图上能够一直显示出我们各支部队的准确位置。这么多的技术被证明确实具有极大价值，但就是无从进行预测。在一个相对简单的世界里，我们所拥有的数据在预测方面具有极大的价值，但事实是，这个世界正变得越来越错综复杂，当我们试图进行预测时，我们不可避免地等于在追逐自己的尾巴——它只会更加远离我们。
那些试图预测天气的气象学家们或许觉得，只要能够获得有关蝴蝶翅膀的足够信息，他们的预测就能够达到完美的程度。科学历史学家詹姆斯?格莱克则指出这么做的愚蠢之处。即便我们在地球上每隔一英尺就放一个探测器阵列，而且这些探测器都能够提供完美无缺的数据，我们依然无法知道一个月后会不会下雨。因为探测器之间的微小距离意味着数据还是会有微小的瑕疵，而这些微小的瑕疵往往会导致结果上严重的不同。我们花费巨大的力气，多只能使得预测能力有些许的提升，就如同特遣部队的实时信息固然很强大，但无法使我们能够预测恐怖袭击。
我们听说过许多有关“大数据”的奇迹，而“大数据”也的确以卓越的方式增进了我们对于这个世界的理解。零售商们可以追踪哪些人购买了哪些商品，他们又是在哪里购买的。社会学家能够爬梳大量的政治、经济和社会信息，从中搜寻模式。这种技术存在巨大的潜力，但是，就如同我们在伊拉克所使用的“蓝军跟踪系统”一样，它还是无法提供我们所渴求的、有效的长期预测能力。充斥大量数据的记录可以用来解释错综复杂现象是如何发生的，以及这些现象又会如何演化，但它们无法告诉我们这些现象何时、何地会发生。例如，有关病毒扩散的数据能让我们看到在我们这个网络化的世界里病毒传染模式如何，却无法知道病毒的下一次爆发会在哪里，也无法地知道终谁会染病，以及谁会是下一个感染者。可见，理解和预测并不总是一回事。
数据能够以较高的度得出一些“通常情况下”的结论：在人口统计学上，某个特定年龄的人每天在脸谱网上花费多少时间，甚至根据个人习惯，在某个特定日子里他有可能做的事情是什么。我有个朋友在一家使用“大数据”的公司工作，这家公司用“大数据”就能提供上述这些预测。他曾经开玩笑地说，他能够说出我午饭会吃什么。不过其实他做不到这一点，他能告诉我的，仅仅是我午饭可能会吃什么。错综复杂性的特点之一就是微小的、偶尔的变化能产生严重的影响。
数据或许使得突尼斯当局能够判断，在自焚的那天，布亚齐兹有可能做什么，但数据无法预测出这位仁兄居然会在当天自焚，以及他的自焚所导致的后果。如果你试图追踪100个、1000个或10000个布亚齐兹，那么这些人中必然会有几个人偏离日常的行为，这样一来，你根据“日常结果”所设计的计划将变得毫无用处。而且由于互联的、错综复杂的非线性环境所导致的意想不到的旋涡，只要有一个布亚齐兹偏离日常的行为，其影响或许就会呈几何级数地扩大。
“大数据”无法拯救我们，因为“大数据”代表了一种技术上的进步，这种进步一方面给我们带来海量的信息和资源供我们分析，另一方面却也创造出易变的通信网络和媒体平台，这使得一些社会领域发生变化。这些社会领域以前有如彗星轨迹一样能够预测，如今却如同冷锋一般捉摸不定。从前，我们缺乏数据，不过事情却相对容易预测；现在，我们拥有海量数据，但很多事情却更加琢磨不透。
和其他大多数组织一样，在2004年，我们特遣部队对此还知之甚少。因此我们一直试图更好地进行预测和规划，因为在我们看来，这就是“良好管理”的真谛。
民间组织也正在遇到相同的问题。管理模式已经无法帮助公司应对流动易变的环境，公司的生命周期不断缩短便是明证——50年前，一家《财富》世界500强企业可以预期维持大约75年时间；如今，世界500强企业的预期寿命少于15年，而且这一年限还在不断缩短。2011年的《财富》世界500强榜单上，只有67家公司出现在1955年的《财富》世界500强榜单里，这意味着1955年的世界500强企业里，只有13.4%的企业在56年后依然出现在榜单上，而几乎87%的上榜企业无法坚持下去—它们有的破产，有的与其他公司合并，有的被迫私有化，有的则彻底从榜单上跌落。变化之大是如此不可思议，的读者根本就不会认得1955年榜单上的许多公司。
企业战略学家罗伯特?格兰特教授对此评论道：
在20世纪的后25年里，宏观经济失调、汇率大波动、微电子革命以及新兴工业化国家的崛起，标志着“战后”经济稳定期的结束。而对经济和市场进行预测是战略规划的基石，无法预测需求、价格、汇率以及利率，对于各公司的规划能力提出了根本性的挑战。
同样的管理学思想家加里?哈梅尔写道，各家企业现在发现自己陷入了一种它们无法掌控的“生态系统”和“价值网络”中，这使得它们几乎无法预测或规划自己的命运。在这种情况下，继续进行战略规划的老套路，认为“未来和现在或多或少会有些相像”，只会帮倒忙。而这正是我们所看到的。统治特遣部队的机构性传统：对路线进行规划，组织结构和组织文化都紧抱着试图进行预测的理念。我们的解决方案是用来应对复杂情况的，这些方案在一个新的、错综复杂的环境中正面临失败。很多人总结过这种方法不可避免的结局，其中总结得的或许是《公司战略计划》（The Rise and Fall of Strategic Planning）一书的作者亨利?明茨伯格：“在一片未知的水域给船只设定事先规划好的路线，这将使得船只撞上冰山的可能性达到大。”
错综复杂的环境需要新的管理方法
在伊拉克，先进的技术——“情景识别”和“通用作战场景”，使我们获得了军事行动中的“圣杯”，我们在战争中次能够看到所有的作战行动实时展现在眼前。无人机提供的视频使我们能够看到任务执行时的现场视频直播，而作战人员配备的麦克风则提供了现场音频直播。我们能够获得人口、经济活动、石油出口、发电量的数据，能够通过民调获得民众的态度数据，还能够与友军保持实时联络。一种被称作“蓝军跟踪系统”的技术能够通过定位系统的监控，定位我们所有的车辆，因此我们的地图上能够一直显示出我们各支部队的准确位置。这么多的技术被证明确实具有极大价值，但就是无从进行预测。在一个相对简单的世界里，我们所拥有的数据在预测方面具有极大的价值，但事实是，这个世界正变得越来越错综复杂，当我们试图进行预测时，我们不可避免地等于在追逐自己的尾巴——它只会更加远离我们。
那些试图预测天气的气象学家们或许觉得，只要能够获得有关蝴蝶翅膀的足够信息，他们的预测就能够达到完美的程度。科学历史学家詹姆斯?格莱克则指出这么做的愚蠢之处。即便我们在地球上每隔一英尺就放一个探测器阵列，而且这些探测器都能够提供完美无缺的数据，我们依然无法知道一个月后会不会下雨。因为探测器之间的微小距离意味着数据还是会有微小的瑕疵，而这些微小的瑕疵往往会导致结果上严重的不同。我们花费巨大的力气，多只能使得预测能力有些许的提升，就如同特遣部队的实时信息固然很强大，但无法使我们能够预测恐怖袭击。
我们听说过许多有关“大数据”的奇迹，而“大数据”也的确以卓越的方式增进了我们对于这个世界的理解。零售商们可以追踪哪些人购买了哪些商品，他们又是在哪里购买的。社会学家能够爬梳大量的政治、经济和社会信息，从中搜寻模式。这种技术存在巨大的潜力，但是，就如同我们在伊拉克所使用的“蓝军跟踪系统”一样，它还是无法提供我们所渴求的、有效的长期预测能力。充斥大量数据的记录可以用来解释错综复杂现象是如何发生的，以及这些现象又会如何演化，但它们无法告诉我们这些现象何时、何地会发生。例如，有关病毒扩散的数据能让我们看到在我们这个网络化的世界里病毒传染模式如何，却无法知道病毒的下一次爆发会在哪里，也无法地知道终谁会染病，以及谁会是下一个感染者。可见，理解和预测并不总是一回事。
数据能够以较高的度得出一些“通常情况下”的结论：在人口统计学上，某个特定年龄的人每天在脸谱网上花费多少时间，甚至根据个人习惯，在某个特定日子里他可能做的事情是什么。我有个朋友在一家使用“大数据”的公司工作，这家公司用“大数据”就能提供上述这些预测。他曾经开玩笑地说，他能够说出我午饭会吃什么。不过其实他做不到这一点，他能告诉我的，仅仅是我午饭可能会吃什么。错综复杂性的特点之一就是微小的、偶尔的变化能产生严重的影响。
数据或许使得突尼斯当局能够判断，在自焚的那天，布亚齐兹有可能做什么，但数据无法预测出这位仁兄居然会在当天自焚，以及他的自焚所导致的后果。如果你试图追踪100个、1000个或10000个布亚齐兹，那么这些人中必然会有几个人偏离日常的行为，这样一来，你根据“日常结果”所设计的计划将变得毫无用处。而且由于互联的、错综复杂的非线性环境所导致的意想不到的旋涡，只要有一个布亚齐兹偏离日常的行为，其影响或许就会呈几何级数地扩大。
“大数据”无法拯救我们，因为“大数据”代表了一种技术上的进步，这种进步一方面给我们带来海量的信息和资源供我们分析，另一方面却也创造出易变的通信网络和媒体平台，这使得一些社会领域发生变化。这些社会领域以前有如彗星轨迹一样能够预测，如今却如同冷锋一般捉摸不定。从前，我们缺乏数据，不过事情却相对容易预测；现在，我们拥有海量数据，但很多事情却更加琢磨不透。
和其他大多数组织一样，在2004年，我们特遣部队对此还知之甚少。因此我们一直试图更好地进行预测和规划，因为在我们看来，这就是“良好管理”的真谛。
民间组织也正在遇到相同的问题。管理模式已经无法帮助公司应对流动易变的环境，公司的生命周期不断缩短便是明证——50年前，一家《财富》世界500强企业可以预期维持大约75年时间；如今，世界500强企业的预期寿命少于15年，而且这一年限还在不断缩短。2011年的《财富》世界500强榜单上，只有67家公司出现在1955年的《财富》世界500强榜单里，这意味着1955年的世界500强企业里，只有13.4%的企业在56年后依然出现在榜单上，而几乎87%的上榜企业无法坚持下去—它们有的破产，有的与其他公司合并，有的被迫私有化，有的则彻底从榜单上跌落。变化之大是如此不可思议，的读者根本就不会认得1955年榜单上的许多公司。
企业战略学家罗伯特?格兰特教授对此评论道：
在20世纪的后25年里，宏观经济失调、汇率大波动、微电子革命以及新兴工业化国家的崛起，标志着“战后”经济稳定期的结束。而对经济和市场进行预测是战略规划的基石，无法预测需求、价格、汇率以及利率，对于各公司的规划能力提出了根本性的挑战。
同样的管理学思想家加里?哈梅尔写道，各家企业现在发现自己陷入了一种它们无法掌控的“生态系统”和“价值网络”中，这使得它们几乎无法预测或规划自己的命运。在这种情况下，继续进行战略规划的老套路，认为“未来和现在或多或少会有些相像”，只会帮倒忙。而这正是我们所看到的。统治特遣部队的机构性传统：对路线进行规划，组织结构和组织文化都紧抱着试图进行预测的理念。我们的解决方案是用来应对复杂情况的，这些方案在一个新的、错综复杂的环境中正面临失败。很多人总结过这种方法不可避免的结局，其中总结得好的或许是《公司战略计划》（The Rise and Fall of Strategic Planning）一书的作者亨利?明茨伯格：“在一片未知的水域给船只设定事先规划好的路线，这将使得船只撞上冰山的可能性达到大。”
前言/序言
推荐序
沃尔特?艾萨克森
《史蒂夫?乔布斯传》作者
无论是在商场还是在战场上，快速反应和适应能力都至关重要，在技术和干扰性力量导致变革速度加快的时代更是如此。这就要求有新的沟通方式，有新的协作方式。当今世界，创造是协同合作的产物，创新是团队努力的结果。
任何想在这种新环境中获得胜利的组织，都可以从本书中学到东西。本书生动描述了麦克里斯特尔将军担任驻伊拉克、阿富汗美军司令官时的真实经历，并以此为基础告诉大家，一个组织应该如何重新创造自己，包括打破藩篱、跨部门协作，而且当真正的团队工作和协作达成后，也要对整个系统的敏捷反应进行驾驭。
我在研究时代的创新时，就注意到了这种现象。伟大的创新并非来自单个的发明家那种自上而下、指挥控制式的解决问题方式也产生不了伟大的创新。真正伟大的成功，是一群团队为了共同目标协同工作的结果，计算机、晶体管、微芯片和互联网的发明，概莫能外。
很多人都错误地以为史蒂夫?乔布斯是一个孤独的、远见卓识的专制。我曾经问过他在创造的那么多东西里哪件令他骄傲，当时我觉得他会说麦金塔电脑或iPhone（苹果手机），没想到，他却说这些产品都是协同工作的产物。他说，他所创造的令他自豪的东西是他所打造的团队——从20世纪80年代在一面海盗旗下召集起来的初的麦金塔电脑团队，到2011年4月他退休前组建的团队，莫不如此。
世界正处于快速的变化中，其标志就是发展速度更快，各种因素彼此依赖度更高。这意味着无论在任何地方，从恐怖主义到流行病，从供应链被干扰到颠覆性技术的出现，各类组织都要面临令其目眩的挑战。要想解决这些问题，就要建立一支由小团队构建而成的大团队，从而使整个组织具备持续的适应能力。
高速网络和电子通信意味着协作可以实时进行，也必须实时进行。分布式的互联网、去中心化的网状架构使每个人都有能力参与这种协作。同样，实时创新、实时解决问题的必要性，也要求一体化领导、透明化领导，这也使每个团队成员都能获得权力。
这种新的环境也使“基地”组织获得了突出的优势，其网状架构的组织由此能够进行实时快速打击及重新布局，并且实现各地行动的一体化。一开始，“基地”组织凭借这种优势压倒了麦克里斯特尔将军率领的特遣部队。而后者作为一支传统的、秘密的、各自为政的、等级森严的军事集团，其设定已经落伍，难以应对新时代的问题。
令人吃惊的是，解决上述问题的办法在于改变管理架构。美国及其盟国的军队必须彻底改变其特种作战行动集群的运作方式，改变其发动反恐战争的方式。
麦克里斯特尔将军及其同僚们的经历，以及他们对其他人经历的审视，使他们意识到，在我们所处的网络化世界中，规模的复杂性使这种简化式的管理方式决相关问题时已经无效。效率虽然是必不可少的，但如果想要成为成功的组织，光有效率还不够。简化式的管理方式在20世纪曾经奏效，但现在诸如恐怖分子、新兴网络公司、病毒式传播这些“小玩家”所具备的快速和夸张的影响力已经迅速压倒了它。
以规划、预测为基础的管理模式不再适应当今的挑战，新时期管理模式的基础须对变化中的各种状况都能够弹性十足地适应。组织必须网络化，而不是条块化，这样才能成功。组织的目标不应当再是追求效率，而是让自己获得持续适应的能力。这要求组织模式和精神模式有巨大的变化，还要求领导层持续努力地为这样的变化创造适宜的环境。
麦克里斯特尔将军领导特遣部队的经历为我们提供了一个实证：在所有组织里，如何才有可能达成这样的巨大变化。将军及其团队先是认清了“基地”组织适应力强和网络化的特质，他们随即开始探索一个问题：传统组织为何适应力不强？他们得出的结论之一就是，灵敏、适应力强在正常情况下是小型团队才具备的特质。他们开始探索小型团队的适应力能够如此之强的一些特点，诸如互相信任、目标一致、感知类同以及单个成员能获得行动授权。他们同样也认清了传统团队存在的局限性，比如组织中各团队之间的“断点”，协作的链条正是从这里开始断裂。
本书要详细讲述的课，是将各小型团队内部存在的适应力强和内聚力强的优点扩大到企业这一级别规模。这包括建立一支由小团队构成的大团队，从而孕育跨部门协作。这样就能在整个组织内驾驭许多团队和个人的观念与行动。创新和解决问题成为团队工作的产物，而不是单个工程师谋划的结果。
要做到这一点，就需要透明度，保证互相理解和感知类同，还经常需要改变物理空间布局和所有人的行为，从而建立互信，培育协作精神。这样就能培养背景分享的能力，使得所有团队去中心化，并且赋能每个成员可以单独行动。当决定向下传达，允许成员快速行动，这种新的方式同样要求改变传统上“”的概念。的角色将不再是“指挥与控制”的宏观管理者，其作用将是创造一个更为宽松的环境。
在多支团队之间，驾驭、分享每支团队所拥有的实力和经验，能够使特遣部队司令部快速适应前线瞬息万变的情况，并且提出创新的解决方法，而这些都不是自上而下的管理模式所能带来的结果。
正如作者表明的那样，这些课程对于商业组织和其他类型组织一样适用。麦克里斯特尔将军现在正在阿斯彭研究所领导一个项目，该项目使所有美国青年都能获得并满足在军事机构或民事机构为国效力一年的机会和期待。参与到这样一个机构团队中，人们可以学习团队协作、沟通目标，并且被授权自行做出决定，也就是去中心化。当然，学习这些东西的途径还有很多。
无论你在哪个领域，无论你处于哪个领导层级，这些观念和技能都是有必要学习的。除了畅快、缤纷的阅读体验，读者还能通过这本书领略组织变化，深度理解团队协作，因为在快速变动的环境下，团队协作是必不可少的。
用户评价
最近工作压力挺大的，尤其是在一些突发情况面前，感觉团队的反应总是慢半拍，沟通也不够顺畅，经常出现信息不对称或者决策迟缓的问题。所以我一直在寻找能够提升团队整体效率和应变能力的解决方案。这本书的名字——《赋能-打造应对不确定性的敏捷团队》，听起来就非常契合我目前的需求。我特别想了解书中是如何定义“不确定性”的，以及为什么“敏捷”是应对它的关键。我更关心的是，这本书是否能提供一些具体的、可操作的方法来“赋能”团队，而不是空泛的理论。比如，如何通过流程优化、技术工具的应用、或者文化氛围的营造，让团队成员能够更快速地获取信息、更有效地进行协作、更果断地做出决策。书中关于“敏捷团队”的建设，我希望能够深入探讨其核心要素，例如持续学习、快速迭代、客户导向等等。是否有关于如何识别和克服团队内部的障碍，例如官僚主义、信息孤岛、或者成员之间的沟通壁垒的内容？我期待这本书能像一位经验丰富的向导，为我指明方向，提供切实可行的策略，帮助我构建一个能够真正应对复杂多变的市场环境，并且能够在危机中抓住机遇的强大团队。
评分工作这些年，最大的感受就是变化太快了，昨天还炙手可热的技能，今天可能就落伍了。尤其是在我们这个行业，市场需求、竞争格局，甚至是技术方向，都可能在短时间内发生颠覆性的改变。这让我深刻意识到，团队的“敏捷性”是多么的关键。这本书的名字——《赋能-打造应对不确定性的敏捷团队》，正是我一直在寻找的答案。我迫切想知道，书中是如何定义“赋能”的，它是否仅仅是给予员工更多的权力，还是包含着更深层的意义，比如激发员工的内在驱动力，让他们从工作中找到意义和价值。同时，对于“敏捷团队”的构建，我希望这本书能提供清晰的路线图。敏捷不仅仅是项目管理中的一个概念，它应该贯穿于团队的方方面面。我希望能看到书中关于如何培养团队成员的创新思维，如何建立有效的跨部门协作机制，以及如何让团队能够快速学习和适应新变化的内容。我更想了解，在不确定性面前，一个真正的敏捷团队，是如何做到既能灵活应对变化，又能保持战略的聚焦，并最终实现团队目标和企业发展的。这本书是否能帮助我理解，如何才能让我的团队成为那个在风浪中屹立不倒，甚至乘风破浪的强大集体。
评分最近在思考如何让我们的团队在变化的环境下保持竞争力，避免被快速淘汰。听朋友推荐了这本书，觉得书名《赋能-打造应对不确定性的敏捷团队》非常有针对性。我一直在思考，在如今这个信息爆炸、技术飞速发展的时代，僵化的管理模式和固步自封的团队是很难生存下去的。所以，“敏捷”这个词对我来说就显得尤为重要。我非常期待书中能详细阐述“敏捷团队”的核心特质，以及如何识别一个团队是否足够“敏捷”。更重要的是，我希望这本书能够提供一套系统性的方法论，指导我们如何从零开始，或者在现有基础上，逐步构建起一个真正敏捷的团队。比如，在团队文化层面，如何鼓励开放的沟通、持续的学习和快速的反馈？在流程层面，是否有建议可以让我们更快地响应市场变化，缩短产品或服务的交付周期？同时，“赋能”这个概念也让我很感兴趣，它是否意味着要赋予团队成员更大的决策权和自主性？如何才能在赋予权力的同时，确保团队的目标一致，并且对结果负责？我希望这本书能提供一些具体的工具和技巧，帮助我更好地理解和实践这些理念，从而让我的团队能够更加灵活、高效地应对未来的各种挑战。
评分我是一名基层管理者，每天都在为如何提升团队的凝聚力和战斗力而头疼。有时候感觉大家虽然在同一个部门，但各自为战，缺乏共同的目标和协同作战的意识。再加上最近行业竞争加剧，客户需求变化也越来越快，传统的工作模式已经越来越难适应了。所以我对这本书的兴趣很大，尤其是“赋能”和“敏捷团队”这两个词，让我看到了解决问题的希望。我特别好奇，书中是如何将“赋能”这个概念落地的，它不仅仅是简单的授权，更是一种激发内在动力的过程。我希望能看到书中提供一些关于如何培养团队成员的自主性、责任感和主人翁意识的方法，让他们真正将团队的成功视为自己的成功。同时，对于“敏捷团队”的打造，我希望能了解其具体的实现路径。是不是涉及到工作流程的重塑？是否需要引入新的管理工具和协作方式？书中是否有关于如何平衡快速反应和质量控制的讨论？我非常期待能够在这本书中找到一些可以借鉴的成功案例，看看其他企业是如何通过赋能和构建敏捷团队，在不确定性中实现逆势增长的。这本书是否能够帮助我理解，如何才能让我的团队不仅仅是工作的机器，而是充满活力、能够不断自我革新、并且在面对挑战时能够爆发出惊人能量的集体。
评分这本书我早就想买了，断断续续也看了一些关于团队管理和企业文化建设的书籍，但总感觉缺了点什么，直到最近看到这本书的书名和简介，才觉得这正是我苦苦寻找的答案。尤其是在当下这个变化莫测的时代，企业想要生存和发展，离不开一个能够灵活应对各种挑战的团队。我特别想知道，如何才能真正“赋能”团队，让他们不仅仅是被动的执行者，而是主动的创造者和问题的解决者。这本书提到的“敏捷团队”概念，听起来就非常有吸引力，它是否能帮助我们打破固有的僵化思维，拥抱变化，甚至在不确定性中发现机遇？我很期待书中能够提供具体的实践方法和案例，比如如何建立更扁平化的管理结构，如何鼓励创新和试错，如何培养团队成员的自主性和责任感。同时，我也想了解，在构建敏捷团队的过程中，领导者的角色应该如何转变，如何从传统的“发号施令者”变成“赋能者”和“教练”，真正激发团队的潜能。书中关于团队建设的部分，也让我充满了好奇，究竟什么样的团队才能称得上是“敏捷”的？它是否意味着更强的沟通协作能力，更快的决策速度，以及更强的适应力？我希望能在这本书中找到具体的指导，帮助我的团队变得更加强大和有韧性，无论面对什么样的外部环境，都能从容应对，持续前进。
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