具体描述
产品特色
编辑推荐
这套案例（共23个）代表着一套完整的工厂管理模式，是作者从广东欧博企业管理研究所（以下简称欧博）团队驻厂辅导十二年实实在在所做的上千个案例中提取出来的精华。其中有思想、有方法、有动作、有工具、有表单、有方案、有系统、有细节，是作者带领几百人的研究团队与几万名企业管理人员，投入上亿元资金，精心辅导四百多家工厂而形成的管理研究成果，可称为当前中国企业研究**规模、**深度、*见实效的一次伟大的管理实践！
内容简介
本套“欧博工厂管理丛书”一共5本，2本理念+3本落地案例，从动作到思想，全面、系统解决工厂管理效率提升难题。
本书为人员管控模块，共5个案例。
前3个是薪酬改革与绩效考核案例：针对公司薪酬体系不合理、绩效考核形式化等问题，从生产运作流程的理顺、岗位职责的动作规范、指标的逐步完善等几个方面讲述如何进行有效考核。
后2个是执行力提升案例：针对企业究责意识淡薄、口头文化严重等问题，从横向问责机制及稽核机制的建立入手，让大家看到反复检查和相互究责的力量。
本套案例书采取一人讲述、一人点评的方式，互动探讨使案例展示的过程、细节显得更为生动和深刻。
作者简介
曾伟，案例点评专家。
广东欧博企业管理研究所所长，中山大学中外管理研究中心EMBA教授，著名企业管理变革专家，被誉为“中国式泰勒”。著有《领导管人流程管事》《老板的革命》《企业的革命》《管理是项笨功夫》《解脱》《企业人心再造》及“欧博企管工厂控制从书”等。他所创立的“管理心法”被企业界称为打造团队、改造人心的神奇之法。
曾子豪，案例陈述专家。
欧博企业管理研究所副总经理，高级管理咨询师，曾任欧博稽核部经理，负责欧博同期开展的40余个项目的策划、跟进、管理工作；擅长工厂生产计划和生产现场管理、改善策划；曾参与东鹏陶瓷、箭牌卫浴等大型项目运作，获得客户的高度认可。
精彩书摘
【前言】+内容工厂管理九大核心问题解决模板
各位企业家、各位经理人、各位企业的管理者：
非常高兴能跟大家讨论工厂管理的问题。现在实体经济是媒体关注的焦点，对于实体经济的生存条件、生存方式以及目前存在的问题等，社会舆论各有各的看法，各有各的说法，可谓“仁者见仁，智者见智”。根据欧博企业管理研究所（简称欧博）十一年来对企业的研究，我们发现对于企业存在的问题，企业的管理者应该更多地从企业内部着手。
工厂是很多企业赖以生存的根本，也是很多企业家赖以生存的根本。但是，根据欧博十一年的工厂研究，我们发现很多办工厂、做企业的人未必真正了解工厂真正的运作流程，他们对工厂的运作流程没有整体的认识。
很多老板擅经营，在生意场上是一把好手，但对工厂内部的管理非常无奈，不知道一家工厂该怎么管，一支团队该怎么带。很多企业都面临这样的问题，所以很多老板都曾很无奈地对我说，在生意场上也算是枭雄、高手了，但一到工厂内部管理问题就一筹莫展。当前，国内的经济形势非常严峻，很多工厂如何生存成为一个越发重要的问题，也成为老板们面临的困境。
虽然每天在工厂上下班，但工厂的问题究竟怎么解决，很多管理者、经营者其实也面临着困惑。我们调研过很多家工厂，发现企业的人每天都在匆匆忙忙地做事，但他们所面临的问题，并没有因为整天的忙碌而解决，如订单不能准交、交出的货经常遭客户投诉等。
作为欧博的领头人，我带领100多名咨询老师，对工厂管理进行了长达十一年的研究，对300多个案例进行了实证研究。通过对这300多个案例的研究，我们发现了一些规律性的东西。可以说，我们为工厂找到了一个解决问题的模板，它对解决工厂的实际问题非常有帮助。接下来，我们看一看工厂的问题究竟应该怎么解决。
首先是生产计划管控模板。生产计划安排是企业最关心的一个话题。可以说，生产计划就是生产型企业的运作框架。从接订单到采购物料、车间加工，最后交给客户，整个过程其实就是一个制造型企业管理的框架。针对这个框架中存在的各个问题点，我们给出了一个解决模板——生产计划管控模板。
说实话，对于如何管理生产型企业，很多管理学教科书都不乏连篇累牍的理论阐述，很多老师也帮助企业做过这方面的培训。我研究这些生产管理的教科书，发现最大的问题就是理论和实际有很大的差距。
差距在哪里呢？这个差距就在于理论提供的那种解决模板，它假定了工厂的整个生产过程是相对稳定的，而我们接触的很多工厂的生产过程极不稳定，从接订单到采购物料、生产加工、出货，可以说整个过程都异常频发。
国内有很多中小工厂，这些工厂的规模不一定很小，它们的年产值能达几千万元、几亿元甚至几十亿元。对于异常频发的工厂，我们根据理论安排生产计划、管控整个生产过程其实是非常难的。而很多管理人员也在实践中摸索这种非稳定态生产企业的生产管控模式，但一直没有找到一种很好的方法。
欧博经过这么多年的研究，在生产的整体管控上找到了一些解决方案。我们将通过一个个典型案例的讲解，让大家看到究竟怎么解决异常频发的工厂管理问题。
其次是品质管控模板。在品质管控方面，很多做品质管理的人有一套一套的思想，一套一套的理论。但在工厂的实际运作当中，我们发现这一套一套的方法，一套一套的理论，往往并不能解决实际的品质问题。简单地说，就是没有提高产品的合格率，没有降低产品的不良率，没有真正地解决某些品质问题。
所以，我认为关于品质管控的理论方法和实际的解决方法是两码事，我也希望大家能够通过我们的案例讲解，看到品质问题究竟应该怎么解决。欧博给大家的不是一套理论说辞，而是一个最终的解决方案、解决模板。
对工厂而言，产品的交期、产品的准交率和产品的品质是管理者最关心的三个问题，而技术部门的管理、部门效率的提升、成本的控制、采购的管理、仓库的管理、人员的激励和绩效考核等，也是九大核心问题解决模板的内容。
总之，我们的指导思想很简单，很直接，就是通过真实的案例让大家看到我们究竟怎样解决问题。
我们不希望大家看理论，而是希望大家看到解决问题的样板。我们希望企业的人能够通过欧博提供的样板，找到具体的解决方法。我们列举的案例都非常直观，大家可以看到具体的动作，也能够看到这些动作带来的数据变化。
下面请欧博的曾子豪副总经理给大家进行案例的讲解。在案例讲解的过程中，我将和他频繁进行对话，就案例中的问题点进行剖析，以此让大家看到每套动作背后的指导思想以及解决这些问题所面临的各种小问题、小麻烦。
【书摘+内容】
1.BJH公司绩效考核是主观评分
欧博项目组老师跟企业管理人员进行沟通、访谈的时候，管理人员反映BJH公司的绩效考核主要都是一些主观评分，比如上级对下级工作表现的打分或者同部门横向岗位之间的打分都比较主观，很少有数据支持。
做绩效考核的时候，企业里面经常会出现一种主观评价的方式，就是管理人员凭主观印象对员工或部门的工作表现、成绩进行打分，缺乏数据的支持。你觉得这其中的主要原因是什么呢？
最直接的原因是他们本身就缺乏数据，因为没有数据，主观打分就是人为地制造数据。因为进行绩效考核就必须有数据化的评价，没有最原始的基础数据，那就只有靠脑袋杜撰一些数据出来。
杜撰的分数评价是自己主观想出来的，感觉出来的。但有些人认为这种主观评价也有它的好处，认为它是一个综合性的评分。
但是这样打分很容易出现问题。我们辅导过的一些企业就出现了这种现象：我要给你打分，你也要给我打分，所打的分数又直接牵涉到每个人的收入，结果大家一起糊弄老板，分数越打越高。
因为要是我不给你打高分，到你给我打的时候就会给我打低分了，所以大家越打越高，评价就失去真实性了。
对，这样打分，考核就失去意义了。通过这种方式进行考核，大家得到的分数都很高，都能拿到绩效奖金。
我发现有些企业不是管理人员互相打分，而是老板给大家打分，对此你怎么看？
老板只能凭感觉给大家打分。有些企业经常出现这样一种现象：有一些人在老板面前经常显得很忙，一会儿忙这个，一会儿忙那个，老板就觉得这个人还不错，一天到晚都在做事。尽管这些人的业绩平平，企业最终的品质合格率也没多大变化，但老板还是给他们打了高分。
即便不把分数打高，老板的主观评价也很难起到激励的效果，因为评价不真实、不客观。
我们到中山一家企业就发现了这样的现象：绩效考核的时候，老板先让管理人员自己给自己打分，打完了交给老板，老板再在他们的分数基础上进行调整。一开始的时候，管理人员把分数打得很高，老板看到谁的分数高就把谁的分数往下调。为什么？老板觉得你给自己作这么高的估计，你是不是太自傲了，是在表功吗？所以，那些自己打分比较低的反而被往上调了。后来那些管理人员都掌握了老板的这个心理，在绩效考核的时候每个人都主动把自己的分数打得低一些，然后老板就会把这些低的评分都往上调，最后这个绩效考核就变成了玩分数的游戏，失去它本身的意义了。之所以会这样，是因为他们没有客观的数据支持。
没有根据做事的效果评判员工的工作业绩。
这种考核方式完全把事情抛开了，是人对人进行评价，绩效考核失去了意义。
2.BJH公司定的目标过高，起不到激励的效果
欧博老师是2012年2月进驻BJH公司的，那时刚刚过完春节，老师进驻之后企业老板提出了一个明确的年度目标：2012年单位制造成本在2011年的基础上下降33.3%。同时老板承诺，如达成此目标，给制造中心15万的年度奖励，而且下降越多，奖励越多，最高奖励达60万。
这里的单位制造成本指的是什么？
是不包括材料的单位成本，也即BOM表（物料清单）以外的单位成本。主要是一些固定成本和人工费用等在单个产品上的分摊。
目标下降的幅度相当大。
目标定出来了，奖励也很高，但欧博老师和管理人员进行访谈的时候，管理人员跟老师反馈，大家对达成这个目标都不抱希望。为什么呢？因为大家也都清楚，奖励这东西看起来很诱人，就像月亮一样，你想摘却摘不到。这样定目标，老板也有自己的盘算：目标定低了，员工也完不成，倒不如把目标定高一点儿。把目标定高一点儿，尽管也达不成，但员工压力大一些，说不定还能多做一点儿。
所以很多企业老板搞绩效考核并不是为了得到你的真实业绩，然后对你的业绩进行激励，而是给你设一个很高的目标，尽量拉动你。他认为目标越高，拉动的力度就越大。他不知道如果目标是不切实际的，是达不成的，它就已经失去了拉动的效果。因为目标不可实现，大家就都不抱希望，这个高的目标就变得没有意义了。
起不到激励的作用。
二、第一层觉知：核心考核目标和考核方案的确定
（一）变革前：无明确考核方案并且核心指标无法核算
1.无明确考核方案
变革前，企业只有一个年度考核目标，就是老板提出的目标，也就是单位制造成本要下降33.3%。有年度考核目标，但没有明确的考核方案，目标没有分解到月，每个月要达到多少，又怎么进行考核，没有相关规定。
我认识很多工厂的老板，他们定目标时心中只有一个概念：只要结果不管过程，成本下降多少就奖励多少。BJH公司老板提出的奖励措施也是很诱人的，奖励金额最高达到了60万，至于怎么达成这个目标他认为那不是他的事，你认为这是一种什么心态呢？
这就是一种拜托式的心态，怕麻烦的心态。因为很多老板认为钱我拿出来了，为了拿到这个钱，你们肯定会去努力的，其他的事情我就不用管了。
他只要结果不管过程，结果会怎样？
从实际情况看，有这种心态的老板往往都没得到他想要的结果。在做绩效考核时，老板不一定要参与考核的整个过程，不一定要想办法、监督执行等，但至少要知道绩效考核的过程是怎样的。
作为老板，如果说只要结果不管过程，好像也有道理。但如果只提出一个目标，不管过程，只有奖励措施、奖励金额，目标怎么达成都不去管它，实际上最后的结果往往不是预想的结果。
老板有没有考虑过这个目标定得是否合理？有没有考虑过在达成目标的过程中员工会遇到什么障碍？因为在实现这个结果的过程当中，很多问题不是一个部门单方面的资源和能力就能解决的。为实现目标，部门往往需要企业提供一些其他的支持，而只有老板才能够调动资源支持部门达成目标，支持的过程就是实现目标的过程。如果你不关心过程，只关心结果，那么在实现目标的过程当中，很多管理人员就会因为缺少足够的资源而无法达成目标。
2.以单位成本作为核心指标不合理
管理变革前，BJH公司以单位成本作为核心指标制定考核方案，但后来发现财务不可能把每一天每一周的单位制造成本都算出来，这样大家也就不知道一周下来动作做的到底有没有效果，也就是无法控制改善过程和检讨效果。在3月中旬对2月份目标进行总结时，大家发现这样做没有办法进行考核。
也就是说，虽然他提出了这样的目标，但这个目标能不能每周进行核算他都搞不清楚，这说明忽视过程根本不会有助于达成目标。
……
用户评价
这套《欧博心法》系列书籍，特别是“好工厂 这样管”和“好管理 靠修行”这两本，在我深入阅读之后，最大的感受就是它提供了一种非常接地气且极具实践指导意义的管理哲学。作者并没有空泛地谈论理论，而是将管理行为剥离到最本质的“心法”层面，强调的是一种由内而外的修炼。比如，“靠修行”这本书，它深入剖析了管理者在面对复杂人际关系、压力以及自身情绪波动时，如何通过内省和自我调整来保持清醒的头脑和稳定的心态。这不同于我之前读过的许多强调外部工具和流程的书籍，而是把重点放在了“人”的内在力量上。当我遇到团队成员之间沟通不畅，或者项目进度受阻时，书中关于“观照”和“同理心”的论述，让我开始反思自己的沟通方式，是否过于主观，是否真正站在对方的角度去理解问题。而“好工厂 这样管”，则将这种心法具体化到了生产制造的场景中，从生产流程的优化到现场管理细节的把控，无不体现着一种“精益求精”的匠人精神。它让我明白，一个高效的工厂，不仅仅是设备的先进，更是管理者的“心”是否在场，是否真正投入到每一个环节的细节中去。书中大量的案例分析，虽然篇幅有限，但每个案例都直击痛点，提供了清晰的解决思路，让我在阅读时仿佛置身于真实的工厂环境中，与管理者一同经历挑战，一同寻找答案。这本书的语言风格朴实无华，没有过多的华丽辞藻，但却字字珠玑，充满了智慧的闪光点。我特别喜欢其中关于“细节决定成败”的论述，它不是简单的一句口号，而是通过具体的管理实践，阐释了如何通过关注那些看似微不足道的细节，来提升整体的运营效率和产品质量。总而言之，这套书提供了一种不同于以往的学习体验，它更像是一位经验丰富的老前辈，在你迷茫时，为你指点迷津，让你重新审视管理这件事的本质，并在此基础上找到属于自己的“心法”。
评分这套《欧博工厂案例套装》，尤其是其中的案例分析部分，给我的工作带来了非常切实的启发。我之前一直认为管理就是一套固定的流程和工具，但通过阅读这些案例，我开始意识到，真正的管理是在变动和不确定性中寻找规律，并在实践中不断调整和优化的过程。比如，在“欧博工厂案例1”中，我看到了一个企业如何从濒临破产的边缘，通过一系列精细化的管理变革，最终实现扭亏为盈的。这个过程的描述非常生动，不仅仅是罗列了采取了哪些措施，更重要的是展现了管理者在决策过程中所面临的压力、权衡以及最终的思考路径。书中对于问题根源的剖析也非常到位，它没有简单地归咎于外部因素，而是深入挖掘了企业内部管理上的漏洞，例如流程的冗余、沟通的障碍、责任的模糊等等。让我印象深刻的是，案例中提到的一些看似微小的改变，比如优化了某个物料的入库流程，或者调整了某个生产线的排班方式，最终却带来了巨大的效益提升。这让我深刻体会到“积跬步以至千里”的管理哲学。我之前总是习惯于寻找“大刀阔斧”的改革方案，但这本书教会我，很多时候，细水长流的管理改进，反而更能带来持久而稳固的成效。此外，书中对管理者在变革过程中如何与员工沟通，如何建立信任，如何激励团队士气等方面的描述，也给了我很大的借鉴。它告诉我们，管理不仅仅是技术活，更是艺术活，需要情商和智慧的结合。这些案例并非是遥不可及的理论模型，而是真实发生的、可以被学习和复制的实践经验。我从中学习到的不仅仅是如何解决具体的问题，更是如何培养一种解决问题的思维方式，以及在复杂环境中保持积极心态的能力。这套书的价值在于，它将抽象的管理理论，转化为鲜活的、触手可及的案例，让学习者能够更直观地理解管理的精髓，并将其应用到自己的实际工作中。
评分这套《欧博工厂案例套装》整体给我一种“实战派”的感觉。它不像很多管理书籍那样，上来就讲一套高大上的理论体系，而是直接把读者带入到真实的工厂环境，通过一个又一个具体的案例，来展现管理中的挑战和解决方案。尤其是“欧博工厂案例1”这部分，我感觉像是直接参与了那些企业的管理过程。书中对每一个案例的分析都非常细致，从企业面临的困境，到管理层采取的应对措施，再到最终的结果，都有非常详实的描述。我特别喜欢它对“问题发生的原因分析”这一部分的阐述，往往不是简单地指出一个表面的原因，而是深入挖掘其背后更深层次的管理问题，例如组织架构的弊端、绩效考核的缺陷、或是沟通机制的不畅。这让我学会了如何更深入地思考和分析问题，而不是停留在表面。而且，书中不回避管理中的失败案例，而是将其作为宝贵的经验来分享，这反而让我觉得更加真实和可信。它告诉我，管理之路并非一帆风顺，失败是成功之母，关键在于能否从中吸取教训，不断进步。在阅读过程中，我能够感受到作者在撰写这些案例时，是站在一个非常贴近实践的立场，用最朴实、最直接的语言，来讲述那些关于管理的故事。这种风格让我更容易产生共鸣，也更容易将书中的经验转化为自己的知识。这套书的价值在于，它用一个个活生生的例子，证明了那些管理理论并非空中楼阁，而是能够在实际操作中落地生根，并带来实实在在的效益。它让我对管理这件事有了更深刻的理解，也对如何带领团队，如何解决复杂问题，有了更多的信心和方向。
评分在我阅读《欧博心法：好工厂 这样管》这本书的过程中，我最大的收获是对于“精益管理”理念的深刻理解和认识。这本书没有停留在理论层面，而是通过大量生动的工厂案例，将“精益”的理念贯穿于生产运营的每一个环节。我之前对“精益”的理解可能比较片面，认为就是消除浪费。但这本书让我明白，精益管理是一种系统性的思维方式，它不仅仅是减少不必要的开支，更是关于如何优化流程，提升效率，最终实现价值最大化。书中详细阐述了如何从生产线布局、物料管理、质量控制到人员培训等各个方面，全面推行精益管理。特别是关于“看板管理”和“5S管理”的介绍，让我看到了如何通过简单的工具和方法，来规范现场，减少混乱，提升工作效率。我印象最深刻的是书中关于“价值流分析”的讲解，它引导我们如何识别生产过程中存在的各种浪费，并一步步找到改进的方案。这让我想到了自己工作中的一些环节，可能也存在着类似的浪费，但因为没有系统性的方法去识别，一直未能得到有效的解决。这本书就像一本操作手册，为我提供了一个清晰的框架和具体的步骤，来指导我如何在实际工作中推行精益管理。它让我明白，精益管理并非遥不可及，而是可以通过日常的持续改进，逐步实现的。而且，这种管理方式的推行，不仅仅能提升企业的经济效益，更能培养团队成员的精益意识，营造一种积极向上、追求卓越的企业文化。总而言之，这本书为我提供了一种全新的视角来审视工厂的管理，让我看到了持续改进和优化的巨大潜力。
评分《欧博心法：好管理 靠修行》这本书，彻底颠覆了我之前对“管理”的理解。过去，我总觉得管理就是发号施令，就是设定目标，然后监督执行。但这本书则将管理的重心，从“外在的控制”转移到了“内在的修行”。它强调的是管理者自身的心性修炼，认为只有管理者自身强大了，才能真正带领团队走向成功。书中关于“克己复礼”、“知行合一”的论述，让我开始反思自己在日常管理中的一些不当之处。比如，当我面对下属犯错时，我是否总是急于指责，而忽略了去理解他们犯错的原因？我是否在要求他人做到的时候，自己却未能以身作则？这种“修行”的理念，并不是说要去做一些超凡脱俗的事情，而是要求我们在日常的点滴工作中，不断提升自己的认知水平，培养良好的品格，例如耐心、包容、正直等等。这是一种润物细无声的改变，但其影响却是深远的。书中还提到了“静心观事”的方法，即在处理问题时，要先让自己的心静下来，不带情绪地去观察事物的本质。这一点对我来说尤为重要，因为我是一个容易被情绪左右的人。每当遇到棘手的问题，我总是会心浮气躁，难以做出明智的判断。通过学习这本书，我开始尝试在遇到困难时，先深呼吸几次，强迫自己冷静下来，再去分析问题。这种方法的改变，让我发现自己处理问题的方式变得更加有效和从容。此外，书中对于“识人”和“用人”的探讨，也给了我很大的启发。它不只是告诉我们要选择优秀的人才，更重要的是要理解每个人的特质，并根据他们的优势来安排工作，发挥他们的最大潜力。这套书不仅仅是关于管理技巧，更是一本关于人生智慧的书，它引导我从更深层次去理解“人”与“事”的关系，从而实现更有效的管理和更美好的生活。
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