這纔叫商業模式：21世紀創新競爭 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2026

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吳伯凡 等 編

圖書標籤:

• 商業模式
• 創新
• 競爭
• 戰略
• 管理
• 21世紀
• 商業
• 創新競爭
• 企業發展
• 商業分析

齣版社： 商務齣版社

ISBN：9787100074124

版次：1

商品編碼：10686123

品牌：商務印書館（The Commercial Press）

包裝：平裝

開本：32開

齣版時間：2011-04-01

用紙：膠版紙

頁數：354

內容簡介

　　今天的商業競爭，早已經超過瞭産品競爭、品牌競爭和營銷競爭的層麵，趨嚮於更深層次的基於商業模式的創新競爭。而“商業模式”一詞作為一個舶來品，近年來雖然在中國商業界屢屢被人們所談論，然而其真正含義卻少有人知曉。一段時間內，對商業模式的簡單化、片麵化理解大行其道，有人甚至將拍腦子想齣的點子稱為商業模式，也有人將贏利方式等同於商業模式。“商業模式”一詞在中國亟須正本清源！
　　 　　基於多年來對國內眾多優秀創新型企業長期的跟蹤調查和深入分析，21世紀報係的研究團隊在國內率先科學地界定瞭“商業模式”的概念，建立瞭商業模式內涵分析框架體係，以探索商業模式創新的中國路徑。這本《這，纔叫商業模式》便是他們持續推動中國企業商業模式創新進步的一係列相關研究成果的結晶。
　　 　　吳伯凡、陽光等編著的《這纔叫商業模式：21世紀創新競爭》指齣，一種領先的商業模式框架應該包含以下三個要素：獨特的客戶價值主張——在一個既定價格上企業嚮其客戶或消費者提供服務或産品時所需要完成的任務；獨擅的資源與能力——支持客戶價值主張和贏利模式的具體經營模式；獨享的贏利模式——企業用以為股東實現經濟價值的過程。缺失其中任何一個維度都不能被稱為商業模式。而且，商業模式不具有普適性，在一種市場環境下成功的商業模式並不必然在另一種環境下也依然能行之有效，必須依據新的市場環境對其進行調校和修正。因此，在介紹成功企業的案例時，《這纔叫商業模式：21世紀創新競爭》將更多的筆墨著於國內企業成功經驗的介紹上。它們對於本土企業來說是更現實的參考藍本。而本著“他山之石，可以攻玉”的理念，《這纔叫商業模式：21世紀創新競爭》也收錄瞭近年來國際上一些明星創新型企業的成功案例，它們對商業模式內涵的理解以及在打造領先商業模式方麵的獨道經驗對於我們也有著很強的藉鑒意義。
　　 　　好的商業模式小止一種，但好的闡釋商業模式的書，也許，隻是這一個。

目錄

第一章 商業模式思想進階
什麼是商業模式？
産業周期：突變的底蘊
新技術變革：從“生産中心”到“創新共同體”
競爭策略與商業模式
商業模式與企業傢創新精神
商業競技：從戰爭到和平
超越差異化的價值創新
以服務的名義重塑商業模式
範式轉換：從“黑金”到“綠金”
尋找商業圈裏的“不凡物種”
第二章 中國企業的商業模式實踐
沒有“四海一傢的解決之道”
商業模式的四維空間
3G：一根火柴如何點燃一堆原木？
窄門之路：如何破局“閤成謬誤”
化模仿為創新
忘掉“微笑麯綫”
商機與能力
新興市場中的想象力
巫師與醫生
中國製造：“窮而後工”
看商業模式這頭大象
第三章 案例：客戶價值
IcafeMedia：客戶價值的發現之旅
中國電信：在公司內部孵化新商業模式
親子裝營銷
雷士：産業價值再定義
一嗨：“意譯”商業模式
網易：危機中的“功夫熊貓”
“山寨”如何長青？
方太：敢於卓越
華碩Eee PC：迴歸價值原點
Hilti：客戶參與的商業模式創新
剃須之王：挑戰吉列模式
持之以“紅”
星巴客：資本邏輯下的商業模式畸變
音樂行業的新模式
時尚的麥當勞化
第四章 案例：資源和能力
量産歡笑的話劇工廠
魅族：論壇裏的研發中心
白領女裝：領先半步
VANCL：在“快行業”以“慢”領先
三諾：尋找産業鏈中的新角色
維尚：個性定製如何量産？
GDS：從先行者到領導者
佰草集：“堅硬”的認同
一汽豐田：銷售鏈條如何“精益”
迪信通：渠道商如何麵對“去渠道化”？
卓越亞馬遜：由體驗引發的流程變革
中國動嚮的品牌增值公式
佩爾優：點“綠”成“金”的商業模式
Better Place：顛覆汽車業終端的網絡
墨盒世界：突破迴收再造的瓶頸
金星市場的營銷法則
Zappos：賣鞋的服務公司
卡拉威：尋找市場的“甜蜜點”
蘭博西：在模仿中消解領先者的優勢
第五章 案例：贏利方式
文學的新“起點”
“玩轉”贏利模式
贏利迷局
眾閤：走齣“非利潤區”
迅雷：打破贏利睏局
“黑盒”的魔力
AuctionDrop：産業鏈的“補缺者”
開源軟件的贏利模式
F1：收費模式的魔術
ING Direct：銀行業的“沃爾瑪”
後記

精彩書摘

　　産業周期：突變的底蘊
　　1992年1月，剛過不惑之年的奧利拉臨危受命，成為諾基亞公司的CEO（後來流行的說法是“開始為一艘漏水的船隻掌舵”）。諾基亞當時麵臨的危險有多嚴重，隻需看兩個數字就可以知道。1991年，蘇聯和東歐發生政治巨變，諾基亞電信設備部門1—2月對東歐的預計銷售額是2300萬歐元，而實際銷售額是38萬歐元。到瞭三四月份，諾基亞的管理層已經覺得做銷售預測沒有意義，決定“不做任何揣測”。而此時的摩托羅拉分彆在模擬語音通信終端（俗稱“大哥大”）和數字數據通信終端（BP機）同時發力，大有在無綫通信行業一統天下之勢。
　　六年之後的1998年，諾基亞不僅奇跡般地活瞭下來，而且把摩托羅拉從手機業老大的位置趕瞭下來。
　　奧利拉上任不久就斷言，20世紀90年代將是“電信的十年”（意為電信業將是這十年增長最快的行業），而且電信業的主角將是移動電話而不是固定電話（在這一點上，摩托羅拉的判斷剛好相反，它認為無綫通信終端是固定電話的輔助設備），而無綫通信終端的技術都是數字的而不是模擬的或兩者平分鞦色（在這一點上，摩托羅拉又錯瞭）。奧利拉得齣這個精準的判斷，與他在諾基亞的工作經曆有關。他曾經分彆擔任諾基亞的通信事業部和PC事業部的負責人，對於通信技術和數字技術的發展有深刻的體察，他能感受到這兩種技術融閤後産生的後果和影響。
　　戰略從來不是空洞的高瞻遠矚，而是對行業遠見與企業自身資源和能力的適配性的發現和設計。如果諾基亞沒有從20世紀60年代就開始的通信設備的研發和製造，沒有從70年代末期就開展的計算機業務，它的轉型隻能是無米之炊。
　　同樣的故事也發生在三星。李健熙在1997年之後發動的數碼化轉型，既不是突發奇想，也不是受瞭業界高人的指點，而是緣於他本人從20世紀70年代開始的對於半導體産業的癡迷的探索。對他而言，“我該做什麼”與“我能做什麼”，是一個問題的兩個方麵而不是兩個問題。他所推動的轉型，是一場操之在我、以深厚的儲備為底蘊的轉型，而不是病急亂投醫或跟風式的轉型。他的這種戰略思維和戰略操作，集中體現在他提齣的“種子産業、苗圃産業、果木産業和枯木産業”的概念上。
　　被稱為中國企業教父的柳傳誌也提齣瞭頗具中國特色的類似說法：“吃著碗裏的，看著鍋裏的，想著田裏的。”但二者在意嚮上的差異也一看便知：李健熙強調的是投入、培育，而柳傳誌看重的是獲取、得到，李健熙看到的是行業和産品的生命周期的變化，而柳傳誌能想到的不過是同質化的東西在數量、份額上的擴張（碗裏、鍋裏和田裏的都是同一種東西，隻不過是量小與量大的差彆），沒有對於周期的意識。
　　不少中國企業對周期意識的淡薄，骨子裏對於貿易、快錢的偏好和對於技術、慢錢的規避，以及對於單嚮度（規模）成長的追求，已經埋下瞭受薊經濟周期和産業周期變化懲罰的禍根，決定瞭它們在“鼕天”來臨的時候隻能被動“熬鼕”，無法在“鼕天”（其實是經濟和産業周期的自然調整）實現突變式增長的命運。
　　新技術變革：從“生産中心”到“創新共同體”
　　2007年5月，SAP公司在維也納舉辦瞭每年一度的“藍寶石大會”，公司的CEO孔翰寜博士做瞭長達兩小時的主題演講。讓人奇怪的是，他隻花瞭很少的時間講SAP的當前和未來的業務，卻用大量的時間講其他公司（比如寶潔）的案例，講Linux，講博客和Web2.0。教授齣身的孔翰寜麵對8000名來自世界各地的經銷商、閤作夥伴和媒體記者，講的好像是一堂商業和商業趨勢的課。同去的國內某媒體的記者不解地問：“SAP為什麼花這麼高的代價讓人來聽這麼一堂課？”
　　事實上，孔翰寜的這一場演講使人想到eBay上市時的招股說明書。很多人不理解為什麼eBay的招股說明書寫得像一篇關於經濟史、市場史的論文，其實那是一篇關於新的市場形態和交易形態的宣言，其潛颱詞不言而喻：eBay在這種新的市場形態中將扮演的角色。換言之，就是eBay的未來價值，也就是股民眼中的市值。
　　對於想理解網絡時代的商業邏輯的人來說，eBay的招股說明書仍然是一篇不可不讀的文獻。孔翰寜的這場演講，也可作如是觀。他的基本主張是，隨著互聯網所導緻的通信成本和交易成本的銳減，企業正在由“提供産品和服務的生産中心”型組織，轉變成由企業、客戶、正式或非正式的閤作夥伴共同組成的“創新共同體，，（CommunityofCo—innovation）型組織。正如作為無反饋和弱反饋的終端、以一點對多點的方式傳播信息的媒體正在被作為強反饋的互動終端、以多點對多點的方式傳播的媒體所取代，企業所遵循的傳統的資源獲取方式、生産方式和營銷方式，不是從來就有，更不是永存不變的，那是在通信和交易條件既發達又不發達的時代的權宜之計；一旦通信和交易成本發生革命性改變，企業的組織形態和研發、采購、營銷、銷售方式，以及整個商業世界的競爭規則，都會發生戲劇性的改變。
　　對於這種趨勢有一個典型的誤解：這隻是互聯網企業和高度依賴互聯網的企業（如金融企業）的事，與提供傳統産品和服務的企業無關。
　　寶潔公司的案例可以證明這種見解是多麼錯誤。互聯網的使用不僅使這傢有170餘年的曆史、至今仍然生産傢用日化品和保潔産品的公司大大改進瞭其市場管理和采購模式，而且讓這傢業務傳統得不能再傳統的企業獲得瞭前所未有的創新活力。寶潔的CEO雷富禮提齣的“讓整個世界成為你的實驗室”是對於“創新共同體”的一個準確的注解。傳統上，讓整個世界成為自己的市場是企業為之奮鬥的最高目標，但企業絕沒有想到整個世界還能成為自己的“實驗室”。而寶潔的創新之源就是遍布整個世界的消費者，把消費者從價值鏈中的固定一環轉變成價值創新網絡中的一個個節點。這聽起來有點玄，但類似的情形早已經發生在我們身邊。當你麵對一個棘手且緊迫的問題而求教無門的時候，你打開維基百科或百度知道，你很可能驚喜地發現一個近乎完美的答案早就為你準備好瞭，而日這樣雪中送炭的救助竟然是免費的。
　　……

《創變未來：顛覆與重塑的商業邏輯》 第一章：基因突變——傳統商業模式的裂解與新生 在這個瞬息萬變的時代，古老的商業信條正遭受前所未有的衝擊。曾經穩固的金字塔結構，如今在數字化浪潮的衝刷下搖搖欲墜；固步自封的巨頭企業，正被那些身形敏捷、思維活躍的“野蠻人”無情顛覆。這不是簡單的迭代，而是商業基因的深刻突變。本章將深入剖析導緻傳統商業模式失效的內在邏輯，從技術驅動、消費者行為變遷、全球化加速等多個維度，揭示這場變革的深層動因。我們將迴顧那些因未能適應變化而黯然離場的商業帝國，並聚焦於那些擁抱變革、在廢墟之上重塑輝煌的新興力量。理解這場“裂解”的本質，是掌握未來商業遊戲規則的第一步。我們將探討，當傳統價值鏈斷裂，當信息獲取成本無限趨近於零，當個體力量被指數級放大時，企業該如何調整自身 DNA，以求在新的生態係統中生存與繁榮。這不僅是對曆史的審視，更是對未來的預警，為讀者構建一個認識現代商業“破局”的全新視角。 第二章：生態共生——平颱賦能與鏈接價值的崛起 數字時代的商業邏輯，早已不再是簡單的綫性生産與銷售。取而代之的是一種全新的“生態共生”模式。在這個模式中，企業不再是孤立的個體，而是作為一個平颱的搭建者、維護者和賦能者，將無數獨立的參與者鏈接起來，共同創造和分享價值。本章將聚焦於“平颱經濟”的精髓，解析其核心驅動力——網絡效應。我們將深入剖析那些成功的平颱型企業是如何通過吸引和激勵用戶（生産者與消費者）的參與，構建起強大的護城河，實現指數級增長的。從電商巨頭到社交媒體，從共享齣行到內容分發，平颱的邊界正在不斷模糊和擴張，它們如何通過數據智能、技術創新和精細化運營，實現對整個商業生態的賦能？我們還將探討，作為平颱生態中的一員，個體企業或創業者又該如何找準自己的定位，利用平颱的資源和影響力，實現自身價值的最大化？理解平颱的力量，掌握鏈接的藝術，是駕馭未來商業格局的關鍵。本章將通過一係列鮮活的案例，為你呈現一個由連接、互動和共創構成的全新商業圖景。 第三章：數據為王——洞察驅動與精準決策的新範式 在信息爆炸的時代，數據不再僅僅是業務的附帶品，而是成為瞭驅動商業決策的核心引擎。能夠有效收集、分析並轉化為行動的數據，正賦予企業前所未有的洞察力與競爭力。本章將深入探討“數據為王”的商業新範式。我們將剖析數據在商業價值鏈中的每一個環節所扮演的角色：從用戶畫像的精準描繪，到産品研發的個性化迭代；從營銷策略的量身定製，到風險管理的智能化預警。掌握大數據分析的工具和方法，並非遙不可及。本章將介紹當前主流的數據分析技術和應用場景，並重點關注如何將數據洞察轉化為切實可行的商業決策。我們將探討，企業如何在海量數據中挖掘齣隱藏的模式和趨勢，預測市場變化，並搶占先機。同時，數據安全和隱私保護的重要性也將貫穿始終，在擁抱數據價值的同時，如何建立起堅實的安全屏障，贏得用戶信任，是企業能否持續發展的基石。理解並掌握數據驅動的決策能力，將是企業在未來競爭中脫穎而齣的關鍵。 第四章：價值重構——服務化、訂閱製與零邊際成本的顛覆 傳統的“一次性銷售”模式正在逐漸被“持續性價值提供”所取代。越來越多的企業開始從提供産品轉嚮提供服務，從一次性交易轉嚮建立長期的用戶關係，而這一切的背後，是“零邊際成本”概念的深刻影響。本章將深入剖析“價值重構”的幾種關鍵模式。我們將聚焦於“服務化”和“訂閱製”的興起，分析它們如何改變瞭消費者對産品和品牌的認知，以及企業如何通過提供持續的價值來鎖定用戶，建立穩固的收入流。從軟件即服務（SaaS）到內容訂閱，再到共享經濟中的服務打包，這些模式是如何在降低用戶獲取成本的同時，提升用戶生命周期價值的？我們還將探討“零邊際成本”這一革命性概念，在數字內容、平颱服務等領域如何催生齣全新的商業模式。當復製成本趨近於零時，企業的核心競爭力將從規模轉嚮網絡效應、品牌忠誠度以及對用戶需求的深刻理解。掌握價值重構的藝術，意味著能夠與用戶建立更深層次的連接，並在不斷變化的市場中，構建起可持續的競爭優勢。 第五章：體驗至上——情感連接與個性化服務的深度融閤 在這個産品同質化日益嚴重的時代，冰冷的功能性早已無法滿足挑剔的消費者。企業要想在激烈的競爭中脫穎而齣，必須將焦點從“産品”轉移到“用戶體驗”上。本章將聚焦於“體驗至上”的商業新邏輯。我們將深入剖析，優質的用戶體驗是如何成為企業最強大的差異化競爭優勢。從前端的界麵設計、交互流程，到後端的客戶服務、情感互動，每一個環節都至關重要。我們將探討，企業如何通過細緻入微的觀察和深入的共情，理解用戶的真實需求和潛在期望，並將其轉化為令人驚喜的體驗。個性化服務不再是奢侈品，而是日益成為一種標配。本章將解析，企業如何運用技術手段，結閤對用戶數據的洞察，實現從大規模定製到極緻個性化的跨越。從精準推薦、定製化産品，到一對一的專屬服務，體驗的每一次升華，都意味著用戶忠誠度的進一步鞏固。擁抱“體驗至上”的理念，將幫助企業與消費者建立起深厚的情感連接，從而贏得持久的競爭優勢。 第六章：韌性成長——敏捷組織與持續創新的進化之路 市場環境的不確定性已成為常態，而企業的生存與發展，越來越依賴於其“韌性”和“進化能力”。本章將聚焦於如何構建一個能夠應對挑戰、擁抱變革的“敏捷組織”，並實現“持續創新”的進化之路。我們將探討，在快速變化的環境下，傳統的層級化、僵化的組織結構已難以適應。取而代之的是扁平化、網絡化、以項目為中心的敏捷組織模式。這種模式如何通過賦能個體、打破部門壁壘、加速信息流動，來提升企業的響應速度和決策效率？同時，創新不再是“一次性”的突破，而是需要一種常態化的機製。本章將介紹各種鼓勵創新、孕育新想法的文化和流程，例如“雙軌製創新”、“內部孵化器”、“設計思維”等。我們將分析，如何通過構建一個鼓勵試錯、容忍失敗、奬勵創新的企業文化，來激發員工的創造力，並持續地産齣具有顛覆性的新産品、新服務和新模式。理解並實踐韌性成長之道，將是企業在不確定時代中，實現可持續發展和基業長青的根本保障。 第七章：邊界消融——跨界融閤與共創價值的未來圖景 傳統行業邊界的固化，正在被跨界融閤的浪潮所打破。科技、文化、金融、零售……幾乎所有領域都在發生著前所未有的碰撞與融閤，催生齣全新的商業機遇。本章將描繪“邊界消融”的未來圖景。我們將深入探討，不同行業之間的跨界閤作如何帶來“1+1>2”的化學反應，創造齣傳統模式下難以想象的價值。例如，技術與零售的結閤，如何顛覆瞭購物體驗；文化創意與傳統産業的融閤，如何煥發瞭新的生命力。本章將重點關注“共創價值”的理念，即企業不再是孤立的價值創造者，而是通過與外部夥伴、甚至用戶進行深度互動，共同完成價值的創造和實現。我們將分析，在開放式創新、眾包、閤作研發等模式下，企業如何 leveraging 外部資源和智慧，加速自身的發展。同時，全球化視野和本土化策略的巧妙結閤，也將是實現跨界融閤的關鍵。理解並擁抱邊界消融的趨勢，積極探索跨界閤作與共創價值的機會，將是企業在下一個商業時代中，實現顛覆式創新和贏得競爭的關鍵。 第八章：人文關懷——社會責任與可持續發展的價值迴響 在追求商業利益的同時，企業對社會和環境的責任感正日益受到重視。“利潤最大化”的單一目標，已不足以支撐企業的長期發展和品牌聲譽。本章將迴歸商業的本源，探討“人文關懷”在現代商業中的價值。我們將分析，企業如何將社會責任融入其核心戰略，通過可持續發展實踐，贏得消費者的信任和忠誠。這不僅僅是公益捐贈，更包括在産品設計、生産流程、供應鏈管理等各個環節，踐行環保理念，關注勞工權益，推動公平貿易。我們將探討，那些積極履行社會責任的企業，如何通過建立良好的品牌形象，吸引優秀人纔，並最終實現經濟效益與社會效益的雙贏。在信息傳播日益發達的今天，企業的每一次行為都將被放大。擁抱人文關懷，踐行可持續發展，不僅是企業的道德義務，更是其建立長久競爭優勢、贏得社會認可的關鍵。這是一種“價值迴響”，即企業對社會付齣的善意，最終將以信任、忠誠和品牌價值的形式，迴饋給企業自身。 結語：擁抱不確定，重塑商業的無限可能 我們正身處一個商業模式快速迭代、創新層齣不窮的時代。從傳統模式的裂解到生態共生的崛起，從數據驅動的精準決策到體驗至上的情感連接，從敏捷組織的韌性成長到跨界融閤的邊界消融，再到人文關懷的價值迴響，每一個變化都預示著商業的無限可能。理解並掌握這些顛覆性的商業邏輯，意味著你已站在時代的潮頭。這並非一本教你“一招鮮吃遍天”的秘籍，而是一份引領你穿越迷霧、擁抱不確定、在變革中找到方嚮的思考指南。未來的商業世界，屬於那些敢於挑戰現狀、勇於自我革新、並始終以用戶為中心的企業和個人。讓我們一起，在這場波瀾壯闊的商業變革中，不斷探索、學習、實踐，共同重塑商業的無限未來。

評分☆☆☆☆☆

這本書的封麵設計簡直是點睛之筆，瞬間就抓住瞭我的眼球。那是一種混閤瞭科技感與力量感的視覺衝擊，讓人忍不住想一探究竟。拿到書後，厚實的手感和精美的裝幀，都傳遞齣一種“有料”的氣息，讓人對內容充滿瞭期待。 最讓我驚喜的是，書中對那些極具顛覆性的商業模式的解讀，簡直是庖丁解牛。作者不是泛泛而談，而是深入到每一個細節，挖掘齣那些不為人知的成功秘訣。我記得書中有一段關於某傢新零售巨頭的分析，詳細拆解瞭他們如何通過數據驅動，實現綫上綫下流量的無縫對接，以及如何利用會員體係構建強大的用戶粘性。讀完這段，我纔真正理解瞭“用戶為王”這句話在當下的深刻含義。 書中關於“生態係統思維”的部分，更是讓我醍醐灌頂。過去我可能更傾嚮於孤立地看待一個企業或一個産品，但這本書讓我認識到，在一個互聯互通的時代，構建強大的商業生態係統，纔能真正獲得可持續的競爭優勢。作者通過大量生動的案例，闡述瞭如何通過開放平颱、資源整閤等方式，打造一個能夠吸引並留住閤作夥伴和用戶的良性循環。 這本書的語言風格非常獨特，時而理性分析，時而激情澎湃，讀起來一點都不枯燥。作者就像一位經驗豐富的嚮導，帶著讀者穿梭於縱橫交錯的商業世界，講解那些最前沿的理論，又穿插著最真實的商業故事。這種敘事方式，讓原本可能有些抽象的商業概念，變得鮮活起來。 而且，這本書最寶貴的地方在於，它不僅僅是理論的灌輸，更是一種思維方式的引導。它鼓勵讀者跳齣傳統的思維定勢，用更廣闊的視野去看待商業世界。書中提供的一些分析工具和方法論，都非常有啓發性，讓我開始重新思考很多過去習以為常的商業邏輯。

評分☆☆☆☆☆

剛拿到這本書，就被其彆具匠心的封麵設計所吸引。那種現代感和未來感的結閤，讓人對書中的內容充滿期待。翻閱起來，紙張的質感相當不錯，印刷清晰，排版也十分考究，閱讀起來是一種享受。 書中對那些顛覆傳統行業格局的商業模式，進行瞭深入的挖掘。我特彆對其中關於某個新興科技公司如何通過“免費+增值服務”的模式，快速占領市場，並最終建立起強大的生態壁壘的分析，印象極為深刻。作者的視角非常獨到，能夠穿透錶象，直達商業模式的核心驅動力。 書中關於“數據驅動決策”的章節，更是讓我認識到，在21世紀，數據的重要性已經上升到瞭戰略層麵。作者通過大量的實例，闡述瞭如何利用數據分析，來洞察用戶需求，優化運營效率，並最終製定齣更具競爭力的商業策略。 這本書的語言錶達非常有感染力，作者的文字功底深厚，能夠將復雜的商業邏輯，用一種極富邏輯性和說服力的方式呈現齣來。讀起來既有學術的嚴謹，又不失商業的激情。 最讓我覺得這本書“值”的地方在於，它不僅僅是理論的堆砌，而是真正能夠指導實踐。書中提供的各種分析工具和評估模型，都極具參考價值，讓我能夠將書中的知識，轉化為實際的行動，去優化我所處的商業環境。

評分☆☆☆☆☆

這本《這纔叫商業模式：21世紀創新競爭》的包裝給人的第一印象非常深刻，那種沉穩又不失活力的設計，預示著書中內容定然不俗。翻開書頁，一股知識的清流撲麵而來，內容詳實，結構清晰，閱讀體驗極佳。 書中對那些引領行業變革的創新型企業，進行瞭詳盡的案例剖析。我尤其對書中關於某個齣行平颱的崛起過程的描述，印象深刻。作者不僅描繪瞭它如何從一個微小的想法，一步步成長為行業巨頭，更重要的是，他揭示瞭其背後一係列精準而大膽的商業決策。從用戶補貼的策略，到技術驅動的運營優化，每一個環節都被剖析得淋灕盡緻，讓我對“滴水穿石”的商業邏輯有瞭更深的理解。 書中關於“輕資産運營”和“平颱化戰略”的論述，讓我受益匪淺。過去我總覺得，要做好生意，必須擁有大量的實體資産，但這本書徹底顛覆瞭我的認知。它通過分析一係列成功的平颱型企業，展現瞭如何通過整閤外部資源，利用技術賦能，實現高效的運營和巨大的規模效應。 這本書的文字風格非常精煉，但又充滿力量。作者在闡述觀點時，往往能夠用一針見血的語言，直擊核心。讀起來就像是在聽一場高屋建瓴的商業演講，每一句話都充滿瞭智慧和洞見。 更讓我感到欣喜的是，這本書不僅僅是提供理論，更重要的是，它激發瞭我對商業創新的思考。它讓我意識到，在日新月異的時代，墨守成規是走嚮衰敗的唯一道路。書中提供的分析框架和思考維度，都極具參考價值，讓我迫不及待地想要將其運用到實際工作中。

評分☆☆☆☆☆

打開這本書，撲麵而來的就是一種沉甸甸的厚實感，封麵設計簡約卻不失大氣，仿佛在訴說著這本書內容的深度與廣度。翻閱內頁，紙張的觸感細膩，印刷字體清晰，排版閤理，整體閱讀感受非常舒適。 其中對幾種新興商業模式的解讀，簡直是給瞭我極大的震撼。書中詳細描述瞭某社交電商如何利用社群裂變，迅速積纍龐大的用戶群，並通過精細化的運營，實現瞭高轉化率和持續的用戶生命周期價值。作者對每一個環節的拆解都極為細緻，讓我看到瞭商業模式背後隱藏的巨大能量。 書中關於“用戶體驗至上”的理念，以及如何將其融入到商業模式設計的方方麵麵，更是讓我茅塞頓開。過去我可能更側重於産品本身的功能，而這本書則提醒我，一個成功的商業模式，必須從用戶的角度齣發，去構建一個無縫、愉悅的消費體驗。 這本書的語言風格非常有趣，作者在講解商業理論的同時，穿插瞭大量生動形象的比喻，讓原本可能晦澀難懂的理論，變得通俗易懂，甚至引人發笑。這種輕鬆愉快的閱讀方式，讓我對商業模式的學習充滿瞭樂趣。 而且，這本書最大的價值在於，它不僅僅是講解“是什麼”，更重要的是，它指導我們“怎麼做”。書中提供的許多實操性強的建議和方法，都讓我眼前一亮，讓我對如何構建和優化自己的商業模式，有瞭更加清晰的方嚮。

評分☆☆☆☆☆

這本書的封麵設計就充滿瞭現代感和衝擊力，深邃的藍色背景搭配醒目的金色標題，一眼就能吸引住那些對商業前沿充滿好奇的讀者。拿到手裏，紙張的質感也相當不錯，印刷清晰，排版舒朗，即使是長篇大論，讀起來也不會感到疲憊。 我特彆喜歡書中那些案例分析的部分。作者選取瞭大量橫跨不同行業、不同地域的成功商業模式，並且對它們進行瞭深入的剖析。不是簡單地羅列事實，而是像偵探一樣，一層層剝開這些商業模式成功的核心邏輯。比如，書中對某共享經濟平颱的早期擴張策略的解讀，我簡直看得津津有味。作者不僅講瞭他們是怎麼做的，更重要的是，解釋瞭為什麼這樣做有效，以及在當時的市場環境下，這些決策是如何規避風險並抓住機遇的。 書中關於“價值創造”和“價值捕獲”的論述，給我的啓發尤其大。過去我可能更多地關注如何創造價值，但這本書讓我深刻意識到，如果不能有效地將創造的價值轉化為利潤，那麼再好的創意也隻是空中樓閣。作者通過豐富的圖錶和數據，清晰地展示瞭不同商業模式在價值捕獲方麵的差異，以及如何通過精細化的運營和戰略設計來優化這一環節。 這本書的語言風格非常吸引人，既有理論的高度，又不乏生動的敘述。作者並沒有使用太多晦澀難懂的專業術語，而是用一種非常接地氣的方式，將復雜的商業概念解釋得通俗易懂。讀起來就像是和一位經驗豐富的商業導師在對話，他循循善誘，讓你在不知不覺中就掌握瞭許多寶貴的商業洞察。 最讓我印象深刻的是，這本書不僅僅停留在理論層麵，更強調瞭商業模式的可操作性和適應性。作者反復強調，在快速變化的21世紀，任何商業模式都需要不斷地迭代和創新，纔能保持競爭力。書中提供的許多框架和工具，都非常實用，可以直接應用到自己的工作和創業實踐中。我甚至已經開始嘗試用書中的方法來重新審視我目前所在的公司，尋找新的增長點。

評分☆☆☆☆☆

商業模式是個筐，什麼都往裏麵裝。有些商業實踐是很精妙，但我反對把它們全部貼上商業模式，尤其是商業模式創新的標簽。比如書中最後的一個案例，ING direct，銀行業的沃爾瑪，嚴格來說這不是一種多麼有特色的商業模式，倒讓我想起瞭波特提到的三種戰略之成本領先戰略，用低成本提供一般的産品或服務；再比如中國動嚮收購kappa在內地和澳門的永久使用權，然後將國際品牌和本土經驗結閤起來大賺其錢，這也算一種獨特的商業模式麼？不理解。中國動嚮還是在賣東西，或者說幫彆人賣東西，這種商業實踐古已有之，隻不過他們做得更精細、更有成效而已。

評分☆☆☆☆☆

幫同事買的，送貨超快的，同事說服務很好！！

評分☆☆☆☆☆

還沒細讀，大緻看瞭是自己要的書

評分☆☆☆☆☆

我心目中的商業模式，最好是那種讓人眼前一亮、全新的做生意的方式。比如信用卡，看起來平淡無奇，實則支付方式的改進刺激瞭消費欲望，原本顧客可能隻消費100元，現在會消費120，甚至150，多齣來的這部分消費帶來的利潤在商傢、銀行、消費者之間進行分配——商傢多賣瞭東西、銀行賺得瞭手續費、消費者獲得瞭方便，甚至還有信用卡積分換來的小禮物——信用卡的齣現是一種很深刻的商業模式變革；再比如蘋果公司的appstore，蘋果之前沒人想到可以這麼賣軟件，蘋果之後大傢都懂瞭，原來生意可以這麼做；書中也提到瞭佩爾優，一傢提供節能技術的公司，最開始他們就是很簡單的賣設備、賣技術，很不成功，但後來改變瞭做生意的方式，先以極少的代價把節能係統建起來，隨後産生的節能收益提成是佩爾優的利潤源泉，一個改變使這傢公司的發展頓時海闊天空。此外還有騰訊、雷士照明、利樂包裝等等。一個個精妙的商業模式讓人贊嘆不已。

評分☆☆☆☆☆

書的質量不是很好，可能內容比較好吧。二者卻有淵源。再看這書副標題：“一九四九年後中國文壇紀事”。一九四九，正是新中國的締造者們站在天安門城樓上、待毛澤東登高一呼“中華人民共和國成立”之時。毛愛好詩詞，人所共知，除去殘缺亡佚之句，存世尚有近七十首詩詞。1973年，時隔《賀新郎》初成五十年、愛妻開慧離世四十三年，毛重新修定《賀新郎》，將曾蘊藏無限心底波瀾的“重感慨，淚如雨”刪去，替上一句“人有病，天知否”。此時毛已是八十高齡的老人，一生如怒江洶湧，叱吒風雲，這一句“人有病，天知否”若單解為兒女情長，或緬懷亡妻，未免牽強。老驥縱然誌在韆裏，已入暮年。這一句病從何來，天又何指，今人已無法揣測，唯知其中雜陳五味，並舉百態，蘊藉深遠，意味難具言以述之。數十年後，陳君重拾此句為題，意味深長，發人深思。南京大學教授高華在同名文章《人有病，天知否？》中試解題，“以吾觀之，此‘病’似病又非病也，病者，有待改造的人性之痼疾，資産階級、小資産階級腐朽思想也；非病者，精神，靈魂之痛也，對焉？錯焉？” 　　 對焉？錯焉？主席原句之深意今已難考。然而陳君所指所感，猶有其書可以參照探討。法無定法，曆史之對錯亦難為我輩一時可參透，然而，此書中所記種種遭際，暗閤枯榮之常，正是“喜榮華正好，恨無常又到”。陳君文字簡潔樸素，多史料而少議論，然而“秉直筆”故力透紙背。既解後來學者尋覓史料無門之苦，又足作文壇中烈火烹油、風光無限者之戒。 　　 作者自己已有言在先，本書所記是“文壇紀事”，是“記錄中國知識分子的幾聲長長嘆息”。何謂“知識分子”？《現代漢語詞典》中定義“知識分子”為“具有較高文化水平，從事腦力勞動的人”。而在本書中的“知識分子”概念應該縮小，因特指文壇中人，與一般知識分子還有不同，他們是“寫文章的人”、“做學問的人”，是傳統觀念中的“書生”。倘談至“書生”，則不得不提“孔顔人格”。無需諱言，儒傢於中國之影響深遠，“孔顔”上自漢，下至“五四”前，始終為中國“書生”之楷模，而“其為人也，發憤忘食，樂以忘憂，不知老之將至雲爾”（齣自《論語•述而篇》）及“一簞食、一瓢飲，在陋巷，人不堪其憂，迴也不改其樂”（齣自《論語•雍也篇》）也就無愧為中國知識分子所追求的最高精神境界——安貧樂道。其間不乏難耐淒涼、陽奉陰違、沽名釣譽之輩，然而即便力所難及，卻仍要以此為遮羞布，甚至不遺餘力鼓吹，可見“孔顔”入人心之深。腹中承載著這般文化底蘊的人們，必有一股“高士氣”，這與愛國、組織、各色主義並無直接關係，不過因腹內那“纍贅”的一點底蘊，本能地恪守自傢操守，嚴謹地鑽研自傢學問，對政與權敬而遠之。然而，在求同伐異的時代，恪守原則、拒絕盲目的代價是高昂的。正是“你道是啖肉食腥膻，視綺羅俗厭；卻不知太高人愈妒，過潔世同嫌”。於是，俞平伯留下錚錚風骨，被抄去瞭傢、抄去瞭寶貴光陰。於是，瀋從文失去靈秀筆墨，捧起瞭冷闆凳，捧起瞭烤白薯。 　　 耿直者貧而存風骨，質樸者屈而全人格。而另一些知識分子，在天地換瞭麵目之際，憑瞭詩人的熱情，文人的單純，願與天地同沐浴，洗滌蛻變。開始時暢快淋灕，豪氣乾雲，歡快得濛蔽瞭眼睛，卻不見黑雲壓城，暴雨漸驟，交織成一片巨大的陰謀，待得驚醒，已經深陷其中不得自拔，不知路在何方，隻得東跑西撞求一片晴朗。從“縴筆一支誰與似”到“毒草肥料”的丁玲，可憐風燭之年還須如履薄冰，言不由衷。郭小川詩冠國中，到頭來蒼茫大地中沉浮哪得自主，離世時一片愁雲慘霧。老捨先生風光無限好，卻敵不過一時間翻雲覆雨之手，“呼喇喇似大廈傾，昏慘慘似燈將盡”。 　　 “文以載道”，終被“道”毀，不知此“道”非彼“道”，尋一生“道”，最終竟無道可走。今人唯有禱祝人有病，天莫患疾。學者以治學為要，引錢先生一句話：“大抵學問是荒江野老屋中二三素心人商量培養之事”

評分☆☆☆☆☆

當然，上述的理解還都很粗淺，要想真正把一個想法變成現實，所遇到的睏難可能是我們無法想象的，而且這其中有許多因素都是企業所無法控製的。有的企業贏在簡單、有的企業贏在復雜；有的企業贏在固守本土、有的企業贏在國際化；等等。

評分☆☆☆☆☆

産品很好，我很滿意，發貨速度快，有機會再次購買。

評分☆☆☆☆☆

④關係和諧，纔能有輕鬆愉快；關係融洽，纔能夠民主平等。生生和諧、師生和諧、環境和諧、氛圍和諧，都需要教師的大度、風度與氣度。與同行斤斤計較，對學生寸步不讓，艱難有和諧的課堂。和諧的關鍵在

評分☆☆☆☆☆

年會禮品，不錯,領導送給員工的，很好