项目管理经典译丛：项目管理手册（第5版） pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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[英] 罗德尼·特纳（Rodney Turner） 著，丁杉 译

图书标签:

• 项目管理
• PMBOK
• 项目管理手册
• 第五版
• 管理学
• 工具书
• 实用指南
• 职业发展
• 效率提升
• 经典译丛

出版社： 中国电力出版社

ISBN：9787512364325

版次：5

商品编码：11590030

包装：平装

丛书名： 项目管理经典译丛

开本：16开

出版时间：2014-12-01

用纸：胶版纸

页数：548

字数：582000

内容简介

　　在传统的时间、成本、范围、质量、风险等项目管理要素外，《项目管理手册（第5版）》彻底打破前几版的编排体系，从项目出发延展到企业战略，提出项目和项目管理存在的五大前提，并以此为基础详细讲解项目和项目管理的本质，及其对组织和个人的价值；最后，在世界范围内精选出六大代表项目作为研究案例，深入探讨和阐述了什么是成功的项目、什么是成功的项目管理和项目管理治理，及成功的项目管理和项目管理治理在这六大代表项目的成功中所起到的关键作用。

作者简介

　　罗德尼·特纳是金斯顿商学院和法国里尔SKEMA 商学院的项目管理教授，他同时担任SKEMA 商学院项目和项目集管理方向博士学位项目的学术总监和导师。特纳教授是16本专著的作者和主编，同时也International Journal of Project Management的主编。他是英国项目管理协会副会长、荣誉研究员和前主席，国际项目管理协会前总裁和主席,国际董事学会成员、机械工程师学会院士。

目录

译者序 Ⅴ
前言 Ⅷ
贡献者简介 Ⅹ
Rodney Turner 的其他著作（Gower 出版） XX

第1章　项目管理从业者的一部手册 1
内容概要 3
参考文献和延伸阅读 16
第一部分　项目 17
第2章　项目和项目管理 19
项目 20
项目绩效 26
项目交付过程 28
项目组合 30
项目中的人 31
结束语 32
参考文献和延伸阅读 33
第3章　通过项目实施战略 34
战略项目管理 34
什么是项目战略 37
项目战略实例 40
结束语 43
鸣谢 45
参考文献和延伸阅读 45
第4章　项目管理的价值：反思项目管理的成熟度和合用性 47
有关项目管理价值的研究 48
确保项目管理的“合用性” 58
结束语 65
参5章　项目管理成熟度模型 69
成熟度建模 69
成熟度评估过程 76
成熟度对整体成功的作用 79
结束语 80
参考文献和延伸阅读 80
第6 章　项目和项目集的审计 82
项目审计 82
项目管理审计 85
结束语 94
参考文献和延伸阅读 95
第二部分　绩效 97
第7 章　绩效测评 101
绩效评估 102
特殊环境下的绩效测评 109
可持续发展和企业社会责任绩效测评 114
结束语 115
参考文献和延伸阅读 116
第8 章　收益实现管理 118
收益实现管理的定义及其必要性 118
收益实现管理的目的和范围 119
收益职责 121
运用收益实现管理过程 122
收益实现管理的技巧，尤其是映射 125
衡量和报告 130
在组织内嵌入收益实现管理 131
参考文献和延伸阅读 132
第9 章　项目需求管理 133
需求分析 133
定义需求 136
需求管理过程 141
有效的需求管理 144
需求管理的必要性 147
结束语 152
参考文献和延伸阅读 153
第10 章　范围管理和配置管理 155
范围定义链和误差 155
当前的最佳做法 158
范围管理过程 160
范围配置管理 165
使用生命周期项目管理模式（LCPM）进行范围管理 167
结束语 169
鸣谢 169
参考文献和延伸阅读 169
附录 170
第11 章　价值管理 171
认识价值 171
价值管理 173
价值管理过程 175
结束语 180
参考文献和延伸阅读 180
第12 章　质量管理 181
客户满意 181
质量级别 183
适合的西格玛：实现范围的三个建议 188
项目管理的适合的西格玛方法和工具 193
结束语 194
参考文献和延伸阅读 195
第13 章　为项目而组织 196
项目职能 196
结束语 204
参考文献和延伸阅读 205
第14 章　项目干系人管理 207
项目干系人管理的要旨 208
项目干系人管理方法 209
项目干系人管理过程 211
项目干系人管理方法 213
项目干系人管理角色 219
结束语 219
参考文献和延伸阅读 220
第15 章　进度管理 221
项目计划和进度：数据和术语 221
制定项目进度需要做什么 223
关于项目进度计划的研究 228
统一进度编制法（USM）：可实现的先进方法 229
一些建议 231
结束语 232
参考文献和延伸阅读 233
第16 章　成本管理和挣值管理 235
成本管理 235
时间就是金钱 239
预测 242
动态进度计划编制 243
结束语 246
参考文献和延伸阅读 247
第17 章　资源管理 249
资源管理过程 249
关键链法 262
参考文献和延伸阅读 263
第18 章　风险管理 264
风险的概念 265
风险过程介绍 268
风险过程描述 272
风险与人 283
结束语 285
参考文献和延伸阅读 286
第19 章　国际项目 288
国际项目的风险 290
国际项目中的质量和安全 293
离岸项目 295
结束语 297
参考文献和延伸阅读 297
第20 章　可持续发展 299
可持续性的概念 300
可持续性原则 304
项目和项目管理中的可持续性 306
结束语 317
鸣谢 318
参考文献和延伸阅读 318
第三部分　过程 321
第21 章　过程管理 323
项目和项目管理过程 325
更高级别的过程 330
项目计划 333
结束语 335
参考文献和延伸阅读 336
第22 章　项目准备 337
项目准备的目标 338
项目准备的方法 339
项目启动研讨会 341
参考文献和延伸阅读 343
第23 章　可行性、设计和计划 344
可行性 344
设计和文件 357
投标 357
动员 358
计划 358
结束语 359
参考文献和延伸阅读 359
第24 章　项目实施管理 360
用于管理进度的基本框架 360
就工作计划进行沟通 362
项目准备 363
管理不同项目职能的进度 364
追踪进度 364
进度会议 369
进度测量 370
变更 374
进度报告 376
参考文献和延伸阅读 378
第25 章　项目收尾 379
项目收尾过程概述 379
使用生命周期项目管理进行项目收尾 387
参考文献和延伸阅读 388
第四部分　项目组合 391
第26 章　复杂项目 393
问题陈述：远大的目标和令人失望的结果 393
复杂性的实质 396
管理复杂性 401
结束语 408
参考文献和延伸阅读 410
第27 章　项目集管理 411
项目集的本质 411
项目集管理的三个主题 415
项目集经理的能力 420
结束语 424
参考文献和延伸阅读 425
第28 章　项目组合管理 426
项目组合管理对于项目集和项目管理专业人士的重要性 426
建立项目组合管理过程 428
实施项目组合管理 434
结束语 439
参考文献和延伸阅读 439
第29 章　项目导向型组织管理 442
基于项目还是项目为导向 442
战略、结构和文化 444
项目导向型组织中的人力资源管理 449
结束语 453
参考文献和延伸阅读 453
第30 章　项目治理和项目管理治理 455
项目治理和项目管理治理的机构 457
董事会 458
通过治理范式连接企业治理、项目治理和项目管理治理 464
结束语 465
参考文献和延伸阅读 466
第31 章　为绩效建立项目管理办公室 468
PMOs的描述性模型 469
PMOs的绩效 477
建立或改造PMOs 479
PMOs网络 480
结束语 481
参考文献和延伸阅读 481
第五部分　观点 483
第32 章　伟大项目的共同故事 484
引子 484
伟大的项目如何产生突出的影响 485
研究方法 486
伟大项目的相似之处 488
一个伟大项目的故事：寻找外星人星球 492
结束语 493
鸣谢 495
参考文献和延伸阅读 495
第33 章　项目历史：历史与项目的相遇 497
历史和项目管理 497
曼哈顿项目案例 500
项目历史的未来和承诺 504
参考文献和延伸阅读 507

精彩书摘

　　第1章
　　项目管理从业者的一部手册
　　如今，各个组织广泛认识到项目和项目管理对组织实现战略目标至关重要。实现战略目标通常与变革相关，而这种变革必须以不同于组织日常运营管理的方式予以管理。变革有多种形式：
　　可以是一个工程构建、一座新大楼、新的基础设施、新产品或者生产机械。
　　可以是一套信息系统，包括新信息和通信技术（ICT）。
　　可以是某种社会构建、新过程、新的组织架构或者劳动中的新技能。

　　无论哪种情况，需要新资产的组织都要创建某个临时性组织（译者注：机构），即一个项目，组织为它分配资源，使它可以从事能够交付有收益的变革的工作。变革本身即是一些新设施或者资产。我们刚才讲过，设施和资产可能是一个工程构建，一套ICT系统或者一个社会构建。一旦项目结束，将通过对该资产的运营来为业主组织交付收益。在这一生命周期内，需要管理临时性的组织（译者注：机构，即项目）交付资产，并在完工时获取收益。必须明确资产和预期收益（目标），实现目标的过程也一样必须明确，而完成目标的交付工作必须受到监督和控制。管理项目（即临时性组织）则是项目管理从业者的职责。
　　本书旨在为项目管理从业者提供一部手册。目的是就管理项目所需的知识精髓作出介绍和概述。竞争力可以被定义为：为了交付预期结果，所必需的知识、技能等（Crawford,2003）。通过本书，我将为读者介绍管理项目所需的知识。但是，人们需要以自身经验和他们在工作中的特点来发展个人竞争力。世界范围内的项目管理职业社团使用多种不同的方法来定义管理项目所需的竞争力。
　　1．有些关注于所需的知识和技能。这一方法被项目管理协会（PMI, www.pmi.org，一家总部在北美的全球性组织）使用，该组织利用知识体系和认证项目推广（Project Management Institute, 2013）。这是一种基于灌输的竞争力发展方法。
　　2．有些关注于为了具备管理项目的能力，项目经理需要具备哪些职能。使用这种方法的是英国项目管理协会（APM, www.apm.org.uk）。该协会是英国的国家协会，通过知识体系和认证项目推广（Association for Project Management,2012）。另一家是国际项目管理协会（IPMA, www.ipma.ch），是由全球59个国家协会组成的联盟，APM是其中最大的协会（International Project Management Association, 2006; Association for Project Management, 2008）。这是一种基于绩效的竞争力发展方法。
　　3．有些关注于项目经理的交付物。这是一种源于英国的方法，被工程建筑行业培训委员会（ECITB, www.ecitb.org.uk）采用。这一方法在ECITB的国家项目管理职业标准中使用（Engineering Construction Industry Training Board, 2003），也被澳大利亚项目管理协会（AIPM, www.aipm.com.au）用于其国家级项目管理竞争力标准 （AIPM, 2004）。
　　Lynn Crawford（2003）说，竞争力就是根据确定的标准来履行职责的能力。这
　　些标准有不同的形式：
　　1．它们可以是国际标准。PMI的《PMBOK?指南》（2013）常被用做国际标准。国际标准化组织创立了一项项目管理标准ISO 21500（International Standards Organization, 2012）。Lynn Crawford自己正领导一个全球小组，来创建项目管理全球标准——全球项目和项目集标准联盟（GAPPS）。
　　2．它们可以是国家标准。PMI的《PMBOK?指南》（2013）也是一个美国国家标准（ANSI）。在英国，ECITB创建了项目管理国家职业标准（Engineering Construction Industry Training Board, 2003）。在澳大利亚，AIPM创建了国家项目管理竞争力框架（Australian Institute of Project Management, 2004）。
　　3．它们可以是职业协会所创建的标准，比如PMI的《PMBOK?指南》（2004），APM知识体系（APM, 2012）和IPMA竞争力基线（2006）。
　　4．它们可以是独立的组织为组织内的具体职务所创建的职务描述。
　　正如我说的，本书只是为项目管理从业者提炼出工作中所需要的知识，而不是为项目经理的履职义务提供指南。表1.1展现了本书内容，及它如何与APM知识体系、PMI的PMBOK?指南和IPMA ICB3这三大标准相关联。
　　接下来，我将概要描述各个章节的内容，以及本书未涉及的知识领域。
　　内容概要
　　本书包括五部分：
　　第一部分描述项目，讨论项目管理的不同元素及其成功实施。
　　第二部分描述项目经理在项目执行中所履行的职能和他们怎样履职。
　　第三部分描述管理项目所需要遵从的过程。
　　第四部分描述与管理多项目相关的各种问题。
　　第五部分讨论有关项目和项目管理的一些视角。
　　第一部分：项目
　　在本书第一部分，我们讨论项目和项目管理的本质。在介绍了项目和项目管理之后，我们介绍成功的项目管理，包括项目战略、项目管理的价值、项目管理成熟度和审计。
　　第2章：项目和项目管理　第2章描述项目和项目管理。这当然是本书的核心主题，所以我们从这里开始。这一章通过描述项目管理理论，概述项目和项目管理。我们以五个简单前提开始，从这五个前提自然过渡，展示我们对项目管理的理解。我们发现，如果这些前提是正确的，就需要本书中所描述的多种工具和技术来管理项目。
　　第3章：通过项目实施战略　第3章描述如何制定一个战略来实施项目。甚至在还没有开始规划项目之前，我们就应该有如何管理项目的基本概念，即战略。项目战略应该来源于公司战略，并为项目执行设置基本框架。我们讨论项目战略的要素及如何使其模式化，并给出示例。
　　第4章：项目管理的价值　作为一个组织，是否值得采用项目管理？第4章描述一个为PMI所做的有关项目管理价值的研究项目的成果。项目管理的价值，在接受项目管理的组织中，都在接受之初便有所体现，项目绩效改进是项目管理多种价值中的一种。价值取决于项目管理方法论适用于接纳它的组织、组织环境和需要，而不一定决定于所采用的项目管理实践成熟度。
　　第5章：项目管理成熟度模型　遗憾的是，很难在项目管理成熟度和项目绩效之间体现某种相关性。我们在前面章节中看到，组织采纳的项目管理方法论应该适用于组织需要：一些组织需要简单的流程，而另一些则需要更官僚的。然而，我们应该去理解什么构成了优秀的实践，并应该试图改进所采纳的流程，以符合组织对成功交付项目的需求。第5章描述了项目管理成熟度，及如何评价成熟度和成熟度对成功的贡献。
　　第6章：项目和项目集的审计　我们所采纳的项目管理是否有可能带来项目成功？我们可以对所采纳的项目管理予以审计，以判断我们是否采纳了最佳项目管理流程，是否以可能交付成功的方式将它们应用于特定项目。第6章描述了项目和项目管理审计，及其对项目治理所起到的作用。
　　第二部分：绩效
　　本书第二部分的重点在于说明什么是项目经理必须做和必须交付的。组织执行项目来获得有收益的变革。为了完成目标，它必须交付一些输出或者需求，而且必须在时间、成本和质量的制约条件下交付。要管理项目中的风险，特定风险对健康和安全有威胁，所以要考虑风险对环境的影响。
　　第7章：绩效测评　对项目管理职能的管理，即对交付绩效的管理。第7章描述了如何衡量和评价绩效，这也是本书这一部分的引言。
　　第8章：收益实现管理　组织为了一些业务需要而实施项目，目的是实现发展目标。其预期是通过项目来实现收益，没有这些收益，项目就没有必要存在。上级组织不仅需要确定预期收益，还需要确保在项目完工后确实获取了收益。
　　第9章：项目需求管理　为了获取收益，项目必须交付特定成果或者需求。必须确定这些需求，从而启动项目规划过程。也必须把需求转化为预期收益。
　　第10章：范围管理和配置管理　为了达到需求，项目团队需要完成工作来交付产品。需要通过产品分解结构来定义产品及其组件，而制造和集成组件的工作要通过工作分解结构来确定。配置管理是一种用于识别和交付工作及产品的控制工具。
　　第11章：价值管理　只有在以某个可以产生利润的成本创建产品的时候，收益才能对组织产生价值。成本一定的情况下，收益越高，项目价值越高；或者收益一定的情况下，成本越低，项目价值越高。价值管理是优化项目成果的工具。
　　第12章：质量管理　有效履职，项目产品必须按照特定标准交付。首先，产品必须提供预期功能，解决问题，并交付预期收益和价值。它还必须符合其他绩效要求或者服务级别，比如可用性、可靠性和可维护性，并具备可接受的完工或修饰。
　　第13章：为项目而组织　为了能完成工作，有必要确定所需人员、他们的角色和职责、所需人员技能和所需人员数量。这些人需要被纳入临时性组织，即项目，而且要识别出临时性组织与上级组织之间的关系。
　　第14章：项目干系人管理　更加广义的项目团队，不仅仅是做工作的人。有些人，他们的生活受到项目和项目成果的影响。而这些人中，多数会对项目持有看法。一些人持正面看法，另一些人持负面看法。一些人可以影响项目成果，另一些不能。当人们对项目持负面意见，同时又能够影响项目成果的时候，他们会争取对项目搞破坏。项目经理需要沟通愿景、过程来争取所有人对项目的支持。他/她也需要通过谈判来获取每个人对项目的参与，让人们知道项目如何为他们带来正面成果，及期望他们为项目作哪些贡献。
　　第15章：进度管理　为了提供收益，必须在特定时间内获取项目产品，才能满足需求，并支付财务利息和资产付出。因此，必须管理工作时间。有时候，必须满足非常严格的时间制约，但是通常会比较灵活。在很多项目中，一定要仔细协调不同的资源，而这要通过管理工作时间来实现。
　　第16章：成本管理和挣值管理　同样，为了体现价值，产品功能的成本一定不能超过特定数额。很显然，项目所交付的收益越多，在交付过程中所能够允许使用的成本也越多。必须预估产品成本和产品所带来的价值，工作中必须按照这些限制来控制成本。
　　第17章：资源管理　必须识别和预估所需的实际资源（资金、材料和人员），管理他们在工作中的分配。
　　第18章：风险管理　独特、新颖和临时的项目，其本质即是有风险的，要比组织的日常工作更具风险性。这是项目管理与普通运营管理不同的原因所在。因此，风险管理是项目管理的必要组成部分。
　　第19章：国际项目　应用管理技术来管理项目职能，这在国际项目上是不一样的。第19章讨论风险和质量管理（包括安全），也讨论了如何进行离岸管理。
　　第20章：可持续发展　必须仔细管理项目对环境的影响。如今，对可持续性的谈论已经很普遍了。我有时候说这是新瓶装旧酒。但是，可持续性在环境管理基础上增加了三重底线：环境、社会和经济影响。这个新瓶子让这一观点更加吸引人，使更多人对此产生兴趣。
　　第三部分：过程
　　由于项目是临时性的，所以项目交付遵循一个发展过程：从萌芽的观点开始，经过启动、设计、交付，到调试、交接给委托人和工作收尾。随着过程的进展，产品计划和产品设计或目标的交付程度也越来越详细。我们加深了对目标的理解，而如何实现目标也在计划中体现出更多的细节。由于我们在过程的持续阶段中发展出较具体的定义，所以这些定义的具体程度是和阶段相关联的。
　　第21章：过程管理　有很多版本的项目过程，但是本质上，这些版本都包括了从萌芽的创意，到提案和启动、设计和评价、团队调动、执行和控制、整合团队和团队工作、测试、调试和交接项目产品，最后到工作收尾的步骤。我们从不同层次来考虑过程：项目目标、成果、产出和项目职能的管理。
　　第22章：项目准备　项目开始和项目准备之间的区别，正如发动小汽车引擎所需的动作和启动柴油动力船所需的一系列复杂活动之间的区别。启动项目需要一系列复杂活动：调动团队，启动项目定义过程，就项目目标达成一致，并就交付目标作出计划。
　　第23章：可行性、设计和计划　识别项目所解决的问题（或者将要开发的机遇）。发展多种选择，创建功能性设计，并以现有精准度预估成本与收益。挑选最佳方案作下一步定义。制定项目设计和执行所需的概述性的战略计划。创建系统设计，更加详细地预估成本和收益。评价项目，如果可行，则作出决策。调动包括承包商在内的项目团队。
　　第24章：项目实施管理　执行项目工作来交付项目产品。第一步是创建控制项目执行的具体计划，不同于评价项目所需的系统级别的计划。随着工作进展，必须对计划予以衡量和控制，确保项目交付了预期绩效。项目管理不同于日常运营的一个关键特征是它的综合性职能。运营管理强调发散式职能，而项目管理是集成的团队。这一点通过生命周期，尤其是在本阶段，得以验证。项目团队的工作，设计、执行和调度团队的工作，项目团队和委托人的工作都必须集成。
　　第25章：项目收尾　对项目工作及时和有效地总结。测试和调试产品，并交接给必须受到使用培训的运营团队，运营和后勤流程必须到位。委托人确保获取了足以支付项目融资的收益，承包商从委托人处得到签收，并收到最终付款。项目团队听取汇报，并解散。审计项目绩效，并为未来项目总结经验教训。
　　第四部分：项目组合
　　很少有项目是独立发生的。它们都是这样或那样的更大的组合中的一部分。第四部分讨论了包含项目的各种不同形式的组合。我们以具备了很多项目集特征的复杂基础设施项目开始。然后，我们讨论项目集管理和组合管理，以及项目集和组合如何将项目与公司战略相关联。我们研究以项目为导向的组织的本质和项目管理治理。最后，我们讨论项目管理办公室（PMO），其中P代表项目、项目集或组合，以及PMO在协调不同项目集群中所发挥的职能。
　　第26章：复杂项目　第26章描述了复杂项目管理。这一章首先以从业者的角度介绍复杂性的构成，识别六个复杂性元素。然后，从两个复杂性维度描述学术观点，即技术复杂度和社会系统复杂性。这就产生了四种管理风格，从简单的日常管理到动态的复杂性管理。
　　第27章：项目集管理　一个组织通常实施多样的变革项目群，远远超过了单项目的范围。组织需要实施多个相关项目来实现组织的整体变革目标。为了获得最佳成果，组织应该将这些项目当做一个统一的项目集来管理。项目集中的项目为某个共同的目标或者成果作出贡献。
　　第28章：项目组合管理　一个组织通常实施一个项目组合，其中项目的目标各不相干，但是却依赖于相同的资源池（劳动力、金钱和信息）。为了获取最佳结果，组织应该以一种协同的方式管理组合，在项目之间进行资源优先排序，并在项目之间协调接口。一个项目组合，其中的项目共享相同的输入。
　　第29章：项目导向型组织管理　以项目为导向的组织，是实施多个项目组合或者项目集的组织。第29章描述了管理以项目为导向的组织，包括在这样的组织中的人力资源管理。
　　第30章：项目治理和项目管理治理　最近10年来，各个级别的组织、项目、项目集、组合和以项目为导向的组织，无论是临时性的（项目和项目集），还是永久性的（项目组合和以项目为导向的组织），都需要治理。第30章介绍了项目管理治理，包括项目治理机构，及如何把公司治理与项目治理相互关联。
　　第31章：为绩效建立项目管理办公室　很多组织有项目或者项目集办公室来管理组织系统，或用于管理大型单项目，或用于管理组织实施的项目集或组合内的所有项目。
　　第五部分：观点
　　我以两章有关项目管理历史和我们从中能够学习的经验教训来结束本书。
　　第32章：伟大项目的共同故事　第32章描述了针对管理伟大项目所做的研究工作。这些项目非常成功，不仅超出了预期，而且对行业和市场有着巨大影响。通过对这些项目的研究，我们可以识别它们成功背后的七个共同的贡献因素。
　　第33章：项目历史　第33章给出了另一种有关项目历史的观点。项目管理有多种模因，关于到底是什么因素带来了优秀的项目管理，这一信念仍然未经测试和证实。但是，我们可以开始挑战的问题是：这些因素来自何处，及如何更好地理解项目管理。我们以开发首个原子弹的曼哈顿项目为例，这是一个成功的项目管理案例，它颠覆了很多当今关于项目管理的理念。对项目管理历史的研究可以帮助我们理解这一学科是怎样发展的，也许，还能挑战一些根深蒂固的理念。
　　其他项目管理知识领域
　　在编撰本书的时候，我必须决定收录或者不收录哪些内容。我决定不收录有关人员、商务及合同的章节。人们可能会说，这三个问题都很重要。没有人、财务和合同，项目就不能发生。说的对，但是我想这三个问题值得另书专著。本书所讲是项目管理的核心知识。GOWER出版社正在组织一本GOWER项目管理人员手册，给出了比我在旧著（Turner, 2003a）中写得广泛得多的观点，而随着时间推移，我们说不定会看到一本讲述商业和合同问题的GOWER手册。为了完整概述这本项目管理知识体系，我收录了这些领域的概要描述。我把它们总结在表1.1中。

前言/序言

欢迎阅读《项目管理手册（第5版）》。当我接受编撰第5版的任务时，Gower要我准备目录。我利用了原第4版的目录，做了很小的变化，仅仅删除了最后一部分：项目中的人员管理。Gower反馈说，这看起来不像第5版，倒像是第4.1版。他们希望第5版与第4版有很大不同。由此，我采取了完全相反的策略。项目管理是一个发展中的研究领域，拥有一大批极富声誉的作者。能够为本书贡献优秀篇章的作者不乏其人。所以，我决定将第5版做很大改动，每章采用一个新作者。在第5版中，只有两章是第4版原作者所写：
“价值管理”这一章由Steve Simister撰写。他也是第3版的合作编辑，我想要保留他这个作者身份。
Dennis Lock是“项目实施”这一章的作者。我邀请的这一章节的新作者令我失望（我不想提及过错方的名字），Dennis善意地允许在本版再次使用他在第4版中撰写的章节，尽管我没有使用他在第4版中撰写的其他章节。在此，对Dennis表示非常感谢。
我必须承认，Steve和Dennis所负责撰写的章节有较大改动。我想，如果我一直执行原计划，新版本可能与第4.01版无大差异。我必须向所有撰写了第4版中的章节但在第5版中没有被收录的作者道歉。这与他们的工作质量无关，而仅仅是由于项目管理是一个不断发展的领域，所以，能够编撰某一个主题的作者也越来越多。本手册的目的恰恰是提供对于本手册所包含的不同主题的不同观点。
相较于第4版，我做了两处重大的结构改动。
1．第一个改动可能是最有争议的。我删除了人员管理这一部分，因此会收到很多批评意见。不过，Gower即将出版一本书Gower Handbook of Managing People on Projects。所以，我可以辩解说，项目中的人员管理，如今已经作为另一本专著出版。所以，这一专题没有必要收录进本书。而另一个原因是项目管理领域在不断成长。如果我不减少涵盖的主题，本书将变得过于庞大，无法就某个单一主线进行深入的描述。第3版是850页，共44章。我在第4版中去掉了第3版的财务和合同部分。第4版为870页，共40章。即使删去人员管理的章节，也还有35章。在当今时代，书籍应该精简瘦身，所以我必须尽量减少书的页数。
2．在第3版和第4版中，我的章节排列顺序是从企业战略开始，按照从组合和项目集到项目的顺序进行。而这一次我决定，由于本书叫做项目管理手册，所以应该从项目开始向外扩展，直到企业战略。因此，第一部分介绍关于项目和项目管理的内容。与组织战略相关的内容将挪到第四部分“项目组合”，但是在这里，组合的含义更为宽泛。
一如既往，我不一定赞同所有作者的所有看法。我认为，一本好书应该像这样拥有广泛的观点。同样，我也不会强烈地反对任何观点。因为我认为项目管理是社会构建的，我甚至不会说什么是“错误的”。如果观点不同，那么只是对同一件事的不同看法而已。一个气缸，沿轴线看去，看起来像一个圆圈。但是从侧面看去，它就像一个正方形。所以，你可以把一个正方形放在一个圆形的洞里。对于一些人，它可以像一个圆圈；而对于另一些人，它像一个正方形。表达自己的观点，没有什么对错之分。项目管理也是一样。
每章都附有参考文献和延伸阅读。不过，不是所有的参考文献都在正文中被引述。有些是作为延伸阅读收录的。在我看来，就本书而言，参考文献列表的目的有二：
? 为想要进一步探讨相关话题的人提供了额外的信息来源。
? 对来自于他人的资料或者观点予以明确。
只有书籍才能真正满足第一个目的。也许，有些杂志和公认可用的学术研究期刊也可以满足这一要求。博士论文、会议中的论文和晦涩难懂的学术期刊则不可以。所以，我试图避免在参考文献中包括这一类资料。这类资料，只有在满足了第二个目的，且在其他地方无法找到相同文献的前提下，才会被列为参考文献。
作为主编，我在前两版中说过，希望本书持续再版，并希望读者通过电子邮件给我提出改进建议。此处，我仍然希望借此机会表达我对此书继续再版和继续征求改进意见的愿望。
最后，我感谢Judy Morton对编辑本书作出的贡献。
Rodney Turner
East　Horsley
rodneyturner@europrojex.co.uk

开启高效项目之旅：理论、实践与前沿深度解析 在当今快速变化且充满挑战的商业环境中，项目管理的重要性不言而喻。无论您是资深的项目经理，还是初涉此领域的从业者，抑或是希望提升团队协作效率的企业领导者，一本能够系统性梳理项目管理理念、深度剖析实操技巧，并引领未来趋势的指南，都将是您不可或缺的宝贵财富。本书并非简单地罗列枯燥的理论，而是旨在构建一座连接理论与实践的坚实桥梁，为每一个项目的成功奠定坚实基础，激发团队的无限潜能。 本书的创作初衷，源于对当前项目管理领域发展现状的深刻洞察。我们观察到，随着技术革新和社会需求的不断演进，传统的项目管理模式正面临前所未有的机遇与挑战。企业越来越需要能够应对复杂性、驾驭不确定性，并能在预算、时间和资源有限的情况下，交付高质量成果的项目管理能力。因此，本书力求超越陈规，深入挖掘项目管理的精髓，提供一套既经典又前沿的解决方案。 第一部分：奠定坚实理论基石——项目管理的核心概念与原理 在深入探讨实操方法之前，理解项目管理的基本框架和核心原理至关重要。本部分将带领读者穿越项目管理的宏伟蓝图，从最基础的概念入手，层层递进，直至掌握其内在逻辑。 项目管理是什么？ 我们将首先清晰界定项目的本质，区分项目与日常运营的区别，并阐述项目管理在组织战略实现中的关键作用。您将理解，项目不仅仅是任务的集合，而是一个有始有终、独一无二的价值创造过程。 项目生命周期： 项目的成功离不开对其生命周期的精准把握。本书将详细阐述项目从启动、规划、执行、监控到收尾的各个阶段，以及每个阶段的关键目标、活动和交付物。您将学会如何根据项目特性，选择最适合的生命周期模型，并有效地管理各个阶段的过渡。 十大知识领域： 以 PMI (项目管理学会) 的标准为参照，本书将全面、深入地解析项目管理的十大知识领域： 整合管理： 贯穿项目始终的“粘合剂”，涉及项目章程的制定、项目管理计划的整合、项目工作的指导与管理、项目知识的管理、项目工作的监控等。您将理解如何将项目的所有要素有机地结合起来，形成一个统一的整体。 范围管理： 明确项目的边界，确保只做该做的事。我们将详细讲解需求收集、范围定义、创建工作分解结构 (WBS)、范围确认以及范围变更控制等关键流程，帮助您有效防止范围蔓延，将资源聚焦于核心目标。 进度管理： 如何在规定的时间内完成项目？本部分将深入探讨活动定义、活动排序、活动持续时间估算、进度计划制定、进度控制等方法，教授您如何构建切实可行的项目进度计划，并有效地跟踪和调整进度。 成本管理： 在有限的预算内实现项目目标。您将学习成本估算、成本预算、成本控制等技术，掌握如何制定合理的项目预算，并对项目成本进行有效监控，确保项目财务健康。 质量管理： 确保项目交付物满足既定标准。本书将涵盖质量规划、质量保证、质量控制等内容，帮助您建立完善的质量管理体系，从源头上预防缺陷，提升客户满意度。 资源管理： 如何有效地管理人力、物力、设备等项目资源？您将学习资源需求规划、团队获取、团队发展、团队管理、资源优化调度等方法，最大化资源利用效率。 沟通管理： 项目成功的“血液”。我们将深入分析沟通需求规划、沟通实施、沟通监控，教会您如何建立高效的沟通机制，确保信息准确、及时地传递给所有相关方。 风险管理： 应对不确定性的艺术。本书将带领您学习风险识别、风险分析（定性与定量）、风险应对规划、风险监控等，让您具备 proactive 的风险意识，化潜在威胁为机遇。 采购管理： 在外部获取所需产品和服务的艺术。您将了解采购规划、实施采购、控制采购等流程，掌握如何与供应商有效合作，获取最优的外部资源。 相关方管理： 识别、分析并有效管理项目利益相关者。我们将详细讲解相关方识别、相关方参与规划、相关方参与管理、相关方参与监控，帮助您建立良好的项目生态，争取广泛的支持。 第二部分：实操落地——项目管理的常用工具与技术 理论的价值在于实践。本部分将聚焦于项目管理在实际工作中的应用，提供一系列行之有效的工具和技术，帮助读者将抽象的概念转化为具体的行动。 项目启动的艺术： 如何奠定成功的基石？我们将深入讲解项目章程的撰写要点，包括项目目标、干系人、初步预算、里程碑等，以及项目可行性分析的重要性。 精益求精的规划： 详细的计划是成功的一半。您将学习如何运用多种工具进行规划： 工作分解结构 (WBS)： 将复杂项目分解为可管理的小模块。 甘特图 (Gantt Chart)： 直观展示项目时间表、任务依赖和进度。 网络图 (Network Diagram)： 分析任务之间的逻辑关系，识别关键路径。 关键路径法 (CPM)： 识别影响项目总工期的关键任务序列。 挣值管理 (EVM)： 整合范围、进度和成本，提供项目绩效的量化指标。 高效执行与监控： 将计划转化为现实，并保持方向。我们将探讨如何进行团队建设与激励、任务分配与跟踪、绩效评估，以及如何运用各种监控工具（如燃尽图、看板等）来实时掌握项目进展。 应对变更的智慧： 变更管理是项目成功的关键。您将学习如何建立有效的变更控制流程，评估变更的影响，并做出明智的决策。 收尾的仪式感： 确保项目圆满结束，并从中汲取经验。本书将指导您如何进行项目审计、总结项目经验教训、交付最终成果、解散项目团队等。 第三部分：面向未来——敏捷方法与前沿趋势 项目管理领域瞬息万变，敏捷方法的兴起和新兴技术的应用，正在重塑着项目的运作模式。本部分将带领读者拥抱变革，掌握面向未来的项目管理之道。 敏捷项目管理： 拥抱变化，快速响应。我们将深入解析敏捷宣言的价值观与原则，并重点介绍 Scrum、Kanban 等主流敏捷框架。您将理解敏捷如何在需求不确定、变化快的环境中实现价值交付。 Scrum 框架详解： 包括 Sprint、Product Backlog、Sprint Backlog、Daily Scrum、Sprint Review、Sprint Retrospective 等关键角色与事件，以及如何在实践中运用 Scrum。 Kanban 方法的应用： 通过可视化工作流程、限制在制品数量 (WIP)、管理流动等方式，实现持续改进。 混合项目管理： 融合优势，灵活取舍。在某些场景下，将传统方法与敏捷方法结合，可以发挥出最佳效果。本书将探讨何时以及如何采用混合方法。 项目集与项目组合管理： 从单项目到战略层面的视角。您将理解项目集管理如何协调相关项目以实现战略目标，以及项目组合管理如何对项目和项目集进行选择、优先排序和资源分配，以实现整体业务价值最大化。 数字化转型与项目管理： 探讨人工智能、大数据、物联网等新兴技术如何赋能项目管理，提升效率和决策水平。 可持续性与伦理在项目管理中的考量： 随着社会责任意识的提升，项目管理也需要考虑环境、社会和治理 (ESG) 等因素。 本书特色与价值 系统性与全面性： 涵盖项目管理的核心理论、实践工具以及最新趋势，为读者提供一个完整的知识体系。 实践导向： 理论与实践相结合，提供大量真实案例和情景分析，帮助读者将知识转化为解决实际问题的能力。 前沿视野： 关注敏捷、混合方法以及新兴技术在项目管理中的应用，帮助读者把握行业发展脉搏。 易读性与可操作性： 语言精炼，逻辑清晰，结构严谨，便于读者快速掌握和应用。 无论您身处哪个行业，承担何种项目角色，本书都将为您提供一套强有力的项目管理指南。通过深入学习本书内容，您将能够： 更精准地定义项目目标与范围，避免不必要的偏离。 制定更合理、更具操作性的项目计划，有效管理时间和资源。 识别并有效管理项目风险，降低不确定性带来的冲击。 提升团队沟通与协作效率，激发团队潜力。 更好地驾驭项目变更，确保项目按计划推进。 在复杂环境中做出更明智的决策，提升项目成功率。 拥抱敏捷思维，快速适应变化，交付更高价值。 开启您的项目管理之旅，掌握成功的秘诀，本书将是您最值得信赖的伙伴。

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我是在一次行业研讨会上偶然了解到《项目管理经典译丛：项目管理手册（第5版）》这本书的，当时就对它专业的定位和广泛的受众群产生了兴趣。入手后，发现它果然名不虚传。这本书的结构设计非常合理，每个章节都围绕一个特定的项目管理领域展开，逻辑清晰，层次分明。我尤其喜欢的是关于质量管理和人力资源管理的部分。在质量管理方面，书中不仅介绍了质量规划、质量保证和质量控制的概念，还详细讲解了各种质量工具和技术，比如因果图、控制图、帕累托图等，这些工具在实际工作中能够帮助我们有效地识别和解决质量问题。在人力资源管理方面，它则着重于如何组建和管理项目团队，包括团队的组建、发展、激励以及冲突管理等，这些内容对于提升团队绩效和凝聚力至关重要。这本书的语言风格也很符合专业读者的阅读习惯，既严谨又不失可读性。总而言之，这是一本值得反复阅读和参考的权威著作，无论是新手还是资深的项目经理，都能从中汲取有价值的知识和经验。

评分☆☆☆☆☆

这本《项目管理经典译丛：项目管理手册（第5版）》，我入手有一段时间了，总的来说，这是一本非常有价值的参考书，尤其适合那些想要系统学习和深入理解项目管理知识体系的读者。书中的内容涵盖了项目管理的全生命周期，从启动、规划、执行、监控到收尾，每一个阶段都进行了细致的阐述。我特别欣赏的是，它不仅仅是理论的堆砌，而是结合了大量的实际案例和最佳实践，这使得抽象的概念变得更加生动和易于理解。书中对于不同类型项目的适用性也做了区分，比如敏捷项目、瀑布式项目等，能够帮助读者根据实际情况选择最合适的管理方法。对于我而言，最受益的部分在于其在风险管理、质量管理以及沟通管理方面的详尽讲解。在实际工作中，我常常会遇到各种预料之外的挑战，而这本书提供的系统化的风险识别、分析和应对策略，让我能够更有条理地处理这些问题，大大降低了项目失败的可能性。另外，关于团队沟通和利益相关者管理的章节，也给了我很多启发，学会了如何更有效地与团队成员、客户以及其他相关方建立和维护良好的关系，这对于项目的顺利推进至关重要。虽然这是一本比较厚重的书籍，但其内容的深度和广度绝对值得投入时间和精力去研读。

评分☆☆☆☆☆

不得不说，《项目管理经典译丛：项目管理手册（第5版）》这本书在信息量和实用性上都做得非常出色。我之前接触过一些项目管理的书籍，但很多都比较偏重理论，缺乏实际操作的指导。而这本手册，则是在理论基础之上，提供了大量的实操技巧和工具。我特别欣赏的是，书中对于采购管理和风险管理的部分，讲解得非常深入。在风险管理方面，它详细介绍了风险的识别、定性分析、定量分析、风险应对规划以及风险监控等一系列流程，并且提供了多种风险登记册、风险矩阵等模板，这对于我管理项目中潜在的风险非常有帮助。在采购管理方面，它也涵盖了从规划到收尾的整个过程，包括如何制定采购策略、选择供应商、管理合同等，这些内容对于需要进行外部资源整合的项目来说，简直是及时雨。虽然这本书的篇幅不小，但我相信，任何认真阅读并尝试运用书中方法的项目经理，都能够从中获得实实在在的好处，让自己的项目管理能力得到显著提升。

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拿到《项目管理经典译丛：项目管理手册（第5版）》这本书，我当时是抱着一种“查漏补缺”的心态，希望能够快速找到自己工作中的一些盲点。出乎意料的是，这本书的内容比我想象的要丰富和系统得多。它不是那种零散的技巧集合，而是提供了一个非常完整的框架，能够帮助你构建起一个严谨的项目管理思维。我印象特别深刻的是关于项目范围管理的部分，书中对需求收集、范围定义、变更控制等环节的描述非常清晰，并且提供了各种工具和技术，比如WBS（工作分解结构）的应用，这让我意识到之前在项目范围界定上的一些不足，并且学会了如何更有效地避免范围蔓延。此外，书中对于进度管理和成本管理的讲解也堪称经典，各种甘特图、关键路径法、挣值管理等工具的运用，都进行了细致的剖析，并且给出了实际操作的指导。我尝试将其中一些方法应用到我最近负责的一个小型项目上，效果非常显著，项目按时按质完成了，并且成本也得到了很好的控制。这本书就像一本“项目管理的百科全书”，即使你已经有了一定的项目管理经验，也能从中找到新的思路和方法来提升自己的能力。

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《项目管理经典译丛：项目管理手册（第5版）》这本书，从封面到内页，都散发着一种专业而严谨的气息。我是一位初涉项目管理领域的职场新人，这本书对我来说，简直就是一份珍贵的“宝藏”。它并没有用晦涩难懂的学术语言来解释概念，而是通过清晰的逻辑和循序渐进的方式，将项目管理的各个知识领域一一展开。我最喜欢的是书中关于项目启动和规划阶段的讲解，它教会了我如何去定义项目的目标、识别关键的利益相关者、制定详细的项目计划，以及如何进行资源估算和风险评估。这些基础性的工作，对于项目的成功至关重要，但往往在实践中容易被忽视。这本书让我明白了，一个成功项目的背后，一定有一个精心设计的蓝图。特别是书中关于项目组织结构和角色职责的划分，以及沟通计划的制定，都给了我很大的启发，让我知道在团队协作中，明确的分工和畅通的沟通是多么重要。尽管我还需要花时间去消化和吸收书中的所有内容，但仅仅是阅读了前面几个章节，我就已经感觉自己的项目管理视野被大大拓宽了。

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好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好

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内容讲得不错，五百多页呢 慢慢看吧

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很不错的手册

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还没看，应该还不错

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书项目管理必备书籍，好东西

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感觉这本书不像是正版 纸张有点糙

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好！非常好！包装好！速度快！

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厚厚一大本，可以说是标准的项目管理教科书了，内容非常详尽，很好的工具书

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还不错，还不错，还不错，还不错，