领导梯队的建立：方法、工具和案例 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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[美] 丹尼尔.R.托宾（Daniel，R.，Tobin） 著，史林，李崇华，周晓丹 译

图书标签:

• 领导力发展
• 人才梯队
• 组织发展
• 人才管理
• 领导力模型
• 继任者计划
• 能力建设
• 团队建设
• 企业管理
• 战略人力资源

出版社： 电子工业出版社

ISBN：9787121250880

版次：01

商品编码：11622834

包装：平装

开本：16开

出版时间：2015-01-01

用纸：轻型纸

页数：212

字数：176000

正文语种：中文

内容简介

　　在未来几年，随着“婴儿潮”一代陆续退休，中小企业如果不主动采取措施，为未来领导力需求做好准备，将不可避免地陷入人才危机。从长远看，忽视这一潜在危机，将阻碍你的企业取得成功，甚至影响它的生存。《领导梯队的建立：方法、工具和案例》为中小企业的首席执行官、人力资源主管和培训主管量身定做。利用书中相应的图表、示例、表格、图解和模型，读者可以有效学习如何创建领导力发展项目，以识别和培养高潜质人才，为企业发展做好人才储备，建立企业领导梯队。

目录

第1章识别企业中的高潜质人才核心领导力胜任素质你所在企业的领导力胜任素质模型初期评估员工及告知管理型职业发展道路和技术型职业发展道路本章小结
第2章领导力发展项目的构成学习的四阶段模型领导力发展项目模型的构成本章小结
第3章领导力发展项目教育课程向你的高潜质人才传递教育选择课程主题为首期课程制定计划课程结构强化学习领导力发展项目教育活动的补充本章小结
第4章领导力发展项目体验式学习与行动学习体验式学习与行动学习比较体验式学习和行动学习的益处行动学习项目本章小结
第5章领导力发展项目个人发展计划和指导360度评估个人发展计划员工的职业理想个人学习日志本章小结
第6章领导力发展项目辅导、指导和强化辅导指导强化本章小结
第7章参与者评估与项目评价在领导力发展项目教育课程中使用评估参与者评估评估领导力发展项目的全面价值本章小结
第8章领导力发展项目中的角色人力资源部门的角色领导力发展项目经理的角色培训部门的角色高管的角色部门经理的角色信息技术部门的角色市场部门的角色外部资源的角色本章小结
第9章开始领导力发展项目选择时间和地点要求参与者做出承诺选择教育课程主题及培训师与公司高管合作完成领导力发展项目你是否有再开展一次这样项目的打算本章小结
第10章项目成本培训师成本设施成本差旅成本信息技术成本其他成本开设领导力发展项目的最低成本不培养下一代领导者的代价附录领导力发展项目可选主题关于作者

精彩书摘

　　第一阶段：数据　　每个人都处在数据的海洋当中。人们通过感官获知的一切都可以称为数据，如每封邮件、每个网页和每次对话。你所见到的一切、听到的一切都是数据。你被数据“淹没”着。然而，其中只有一部分数据为人们的工作提供了价值。人们面对的一大挑战便是如何将有价值的数据从一大堆无用的数据中分离出来。　　第二阶段：信息　　彼得·德鲁克（1993年）指出，具有相关性和目的性的数据便是信息。在设计领导力发展项目时，你必须确定项目提供给参与者的是信息，而不仅仅是数据。　　因此，我们应该如何确保领导力发展项目中的教育内容具有相关性和目的性？以下三点提示可供参考：　　·核心领导力胜任素质。　　·领导者优先考虑事项。　　·参与者的学习需求。　　核心领导力胜任素质　　我们在第1章中探讨了如何确定企业的核心领导力胜任素质，同时依据这些素质挑选高潜质人才。同样，这些胜任素质也可以指导我们选择领导力发展项目包含的主题。领导力发展项目的参与者本身已经具备了其中的一些胜任素质，否则他们也不会从一开始就被定义为高潜质人才。然而，另一些胜任素质是他们所不具备的。　　领导者优先考虑事项　　许多企业的领导者常常抱怨各类培训、人才发展和领导力发展团队不了解企业的业务。因为它们极少满足企业的需求，这些团队策划出的项目虽然饶有趣味，但是价值有限。询问领导者优先考虑的事项，是将领导力发展项目和企业需求紧密结合起来的最佳方式。　　在着手设计领导力培训项目的教育课程之前，请首先询问领导者优先考虑的事项。这样做可以确保获得高管的支持。因为高管可以看到，你所做的一切都直接针对他们认为最重要的问题。在获得高管的支持之后，你将发现，促进高管参加领导力发展项目变得容易起来。（第8章将继续探讨领导力发展项目中高管的角色。）　　参与者的学习需求　　领导力发展项目参与者的学习需求评估主要有两种方式。首先，直接询问他们或其管理者。没有人比他们本人和他们的管理者更了解他们的需求了。你可以提出此类问题：你希望领导力发展项目的教育课程包含哪些主题？同时，询问他们选择这些主题的原因，并请他们按照重要程度给这些主题排序。　　其次，针对领导力发展项目的第三个组成部分。该部分包含各类评估和为每位参与者撰写个人发展计划。如果你对每位参与者都进行了360度评估，那么将全体参与者的评估结果综合起来，一定会发现一些大多数甚至全体参与者都需要提高的领域。这些领域将被纳入个人发展计划，而非领导力发展项目的全体教育日程。　　上述方法可以确保领导力发展项目提供的是信息而非数据。这些信息与企业和参与者均密切相关。此外，项目日程所包含的每个主题都具有明确的目的性。　　……

前言/序言

《基石：优秀人才的选拔、培养与激励》 洞察组织成长之脉络，解锁人才驱动之潜能 在瞬息万变的商业浪潮中，企业如同航行于未知海域的巨轮，而其最宝贵的动力，莫过于船上的每一位舵手和船员——即组织中的各类人才。正如一栋宏伟建筑需要坚实的基石才能屹立不倒，一个蓬勃发展的组织也离不开优秀人才的源源不断输送和支撑。本文将深入探讨如何构建一个高效、可持续的人才选拔、培养与激励体系，为组织的基业长青奠定坚实的基础。 第一章：人才识别的智慧——拨开迷雾，寻觅真金 优秀人才并非凭空出现，其核心在于精准的识别。我们首先需要明确，在组织的战略目标和发展阶段下，究竟需要哪些类型的人才？这涉及到对组织未来需求的前瞻性分析，以及对现有岗位职责的深度剖析。 战略人才画像的构建： 识别未来发展方向，预测行业趋势，从而勾勒出组织未来所需的核心人才能力模型。这不仅仅是技术或技能的罗列，更包含软性素质，如学习能力、适应性、创新精神、团队协作能力以及领导潜力。举例来说，一个正处于数字化转型期的企业，可能需要具备数据分析能力、技术敏锐度、跨部门沟通能力以及变革管理能力的复合型人才。 多维度人才评估体系： 传统的单一评估方式往往难以全面展现一个人的真实潜力。因此，我们需要构建一套多维度、立体化的人才评估体系。 行为面试法： 通过引导候选人讲述过去在特定情境下的行为表现，来预测其未来的行为模式。例如，“请讲述一次您如何成功地说服团队成员接受一个不受欢迎的改变？”此类问题能够深入挖掘候选人在解决问题、领导力、沟通协调等方面的实际经验和能力。 情境模拟与案例分析： 设计与实际工作场景相似的模拟任务或案例，观察候选人在压力下如何思考、决策和行动。这对于评估其解决复杂问题的能力、逻辑思维能力以及临场应变能力至关重要。 360度反馈评估： 引入来自上级、同事、下属甚至客户的反馈，从多个角度审视候选人的表现，以获得更全面、客观的评价。这有助于发现被评估者自身可能未察觉的优势和待改进之处。 心理测评与潜力评估： 运用科学的心理测评工具，评估候选人的性格特质、认知能力、动机倾向以及领导潜力。这些工具能够帮助我们更深入地理解候选人的内在驱动力，以及其长期发展的可能性。 内部人才盘点与发展： 优秀人才的“内生”同样重要。定期进行内部人才盘点，识别具有潜力的现有员工，为他们提供职业发展路径。这不仅能够留住现有人才，更能激励全体员工积极向上。盘点过程应涵盖绩效评估、领导力评估、发展潜力评估等多个维度，并结合员工的职业意愿进行综合考量。 第二章：人才培育的艺术——精雕细琢，铸就栋梁 发现了优秀人才，仅仅是万里长征的第一步。如何将璞玉雕琢成价值连城的珍宝，考验着组织在人才培养方面的智慧与决心。 个性化发展计划 (IDP) 的设计与执行： 每一个优秀人才都拥有独特的优势和待发展领域。为他们量身定制个性化发展计划，是培养的关键。IDP应包含明确的发展目标、具体的学习与实践活动、以及衡量发展成效的标准。 导师制与教练制： 为高潜力人才配备经验丰富的导师，传授知识、经验和人生智慧；引入专业的教练，通过引导式提问和反馈，帮助人才自我发现、自我突破。导师和教练的选择应注重其经验、沟通能力和辅导技巧。 轮岗与横向发展： 通过在不同部门、不同岗位上的轮岗，让年轻人才有机会接触多元化的业务和挑战，拓宽视野，积累跨领域经验，培养全局观。例如，将一位销售精英安排到市场部一段时间，学习产品策略和品牌建设，将有助于其未来在更高层级的管理岗位上取得成功。 专项培训与学习项目： 针对特定能力短板或未来发展需求，设计系统化的培训课程，包括技术培训、领导力培训、沟通技巧培训、项目管理培训等。这些培训可以采用内部讲师、外部专家授课、在线学习平台、研讨会等多种形式。 挑战性任务与项目驱动： 让潜力人才承担具有一定挑战性的项目或任务，在实践中学习和成长。这些任务应能够充分发挥其优势，并要求其学习新的技能，克服困难。项目完成后，应及时进行复盘和总结，提炼经验教训。 学习型组织的文化建设： 营造一种鼓励学习、分享和创新的组织氛围，让学习成为一种习惯，一种文化。 知识共享平台： 建立内部知识库、论坛或社交平台，鼓励员工分享工作经验、学习心得和行业见解。 鼓励试错与反思： 允许员工在可控范围内尝试新方法，即使失败，也应鼓励其从中学习，并进行深入反思。 持续的反馈与发展对话： 定期与员工进行发展对话，及时提供建设性反馈，并根据反馈调整发展计划。 第三章：人才激励的艺术——点燃激情，释放潜能 即使拥有了优秀的人才，并对其进行了精心的培养，若缺乏有效的激励机制，其潜能仍可能被压抑。有效的激励，是激活人才、驱动组织持续前进的催化剂。 多元化的激励体系： 激励并非仅仅是金钱。一个成功的激励体系，应是物质与精神激励相结合，短期与长期激励相平衡。 物质激励： 有竞争力的薪酬福利： 确保薪酬水平具有市场竞争力，并与员工的贡献和绩效挂钩。 绩效奖金与项目奖金： 根据个人或团队的绩效表现，发放相应的奖金。 股权激励与期权激励： 对于核心人才，特别是高管和有潜力的年轻人才，通过股权或期权激励，使其与公司的长期发展利益深度绑定。 精神激励： 认可与赞赏： 公开表扬优秀表现，给予精神上的肯定和赞赏，让员工感受到被重视。 职业发展机会： 提供晋升通道、更具挑战性的岗位、学习进修机会等，满足员工的成长和发展需求。 赋予自主权与责任感： 在工作中给予员工一定的自主权，让他们能够独立决策和承担责任，这本身就是一种重要的激励。 富有意义的工作： 让员工理解其工作对组织、对社会的重要意义，提升其工作使命感。 良好的工作环境与文化： 营造积极向上、互助友好的工作氛围，提供舒适的工作环境，也是重要的非物质激励因素。 公平与透明的激励机制： 激励机制的有效性，很大程度上取决于其公平性和透明度。 清晰的绩效评估标准： 确保绩效评估标准清晰、客观、易于理解，避免主观 bias。 公开的激励政策： 让所有员工了解激励政策的制定依据和评定流程，增强信任感。 及时兑现激励承诺： 承诺的激励一旦达成，必须及时兑现，以维护激励机制的权威性。 持续优化与调整： 组织需求和外部环境在不断变化，激励机制也需要与时俱进。定期评估激励体系的有效性，并根据实际情况进行调整和优化。 结语：人才，组织永恒的竞争力 《基石：优秀人才的选拔、培养与激励》并非一本单纯的工具书，它更像是一份指引组织在人才战略道路上稳步前行的指南。在复杂的市场环境中，拥有卓越人才的组织，如同拥有了最坚实的基石，无论风浪如何，都能屹立不倒，蓬勃发展。从精准识别的智慧，到精雕细琢的培养，再到点燃激情的激励，每一个环节都至关重要，共同编织出组织人才战略的宏伟蓝图。唯有将人才视为组织最宝贵的财富，并持续投入、用心经营，才能真正解锁人才驱动的无限潜能，铸就组织不可撼动的核心竞争力。

评分☆☆☆☆☆

坦白讲，这本书的某些章节读起来有点像是在进行一场深度的心灵对话。作者在探讨“领导梯队”的构建时，不仅仅关注了硬性的技能和工具，更深入地挖掘了领导者所需的软性素质和内在驱动力。他用大量篇幅阐述了“同理心”、“情商”、“学习型人格”等在现代企业管理中的重要性，并且通过一些富有感染力的故事，让我们体会到这些特质是如何塑造卓越领导者的。我记得有一个关于一位女CEO的故事，她在逆境中如何凭借坚韧的意志和对团队的信任，带领公司走出困境，让我深受感动。书中还提到了“反思性领导”的概念，鼓励领导者不断审视自己的行为，从中学习和成长。这是一种非常深刻的洞察，因为很多时候，我们往往只看到别人的不足，却忽略了审视自己。这种内省式的思考，对于那些渴望在领导力道路上不断精进的人来说，无疑是宝贵的财富。而且，作者在书中还探讨了如何平衡“硬管理”和“软关怀”，如何在追求业绩的同时，也能营造一个积极健康的企业文化，这对于提升团队的凝聚力和创造力，起到了至关重要的作用。

评分☆☆☆☆☆

这本书最大的亮点在于其“案例驱动”的模式。作者仿佛是一位经验丰富的向导，带领我们穿梭于各大知名企业的成功与失败之间。他没有浮夸的理论，只有扎实的实践。从咨询公司的深度合作，到企业内部的田野调查，每一个案例都充满了细节和真实感。我印象最深刻的是关于某互联网巨头如何通过系统性的培养，将一群年轻的技术人员，一步步打造成独当一面的业务负责人。这个过程是如此的细致，从早期的基础技能培训，到中期的项目管理锻炼，再到后期的战略思维培养，作者都一一做了拆解。而且，他还会针对不同的岗位和层级，提出差异化的培养方案，这让我看到了人才梯队建设的精细化和个性化。书中还分享了一些“反面案例”，分析了企业在人才梯队建设中可能遇到的误区和陷阱，例如过分依赖“空降兵”、忽视内部人才的培养，或者盲目跟风照搬其他企业的模式等。这些警示性的案例，让我更加清醒地认识到，人才梯队建设是一项长期而艰巨的任务，需要持续的投入和不断的优化。

评分☆☆☆☆☆

这本书的语言风格非常直接且富有力量，读起来有一种醍醐灌顶的感觉。作者在书中提出的观点，很多都颠覆了我过去的一些固有认知。他不仅仅是简单地介绍方法和工具，而是更深入地探讨了“为什么”要做人才梯队建设，以及“如何”才能真正做到高效的建设。我喜欢他对“人才密度”的强调，认为一个企业的核心竞争力，最终体现在其能够持续吸引、发展和保留高素质人才的能力上。书中还详细介绍了各种评估工具和发展模型，比如360度反馈、九宫格评估、胜任力模型等，并且解释了这些工具如何被有效地应用于人才的识别和培养。让我感到惊喜的是，作者在书中还提到了“敏捷人才管理”的概念，强调了在快速变化的市场环境下，企业需要具备更强的灵活性和适应性。这种前瞻性的视角，让我看到了人才梯队建设的未来发展趋势。总而言之，这本书不仅仅是一本关于人才管理的工具书，更是一本能够激发思考、启迪智慧的经营哲学读物，它为我打开了新的视野，让我更加清晰地认识到，优秀的人才，才是企业最宝贵的战略资产。

评分☆☆☆☆☆

这套书的阅读体验，怎么说呢，就像是拿到了一把解锁企业发展瓶颈的万能钥匙。作者在书中构建了一个非常系统化的框架，从识别关键岗位、评估候选人、到设计发展路径、落地执行，每一个环节都考虑得极其周全。我尤其对书中关于“人才盘点”的部分印象深刻，它不仅仅是简单的绩效评估，而是深入挖掘员工的潜能、优势和短板，并且将其与组织的战略目标紧密对接。我之前一直觉得人才培养就是一个“授人以鱼”的过程，给员工提供一些培训课程就万事大吉了，但读了这本书才明白，真正的关键在于“授人以渔”，如何构建一个让员工能够自我成长、自我发展的生态系统。作者提出的“导师制”、“轮岗机制”、“项目挑战”等具体方法，都具有很强的可操作性。他并没有回避在实践过程中可能遇到的困难和挑战，而是积极地提供了解决方案和应对策略。例如，在处理“论资排辈”的现象时，书中就提供了一些打破陈规、唯才是举的创新思路，这对于很多老牌企业来说，具有非常现实的指导意义。我还会时不时地翻阅书中提供的各种表格和模型，它们就像是我的工作助手，帮助我梳理思路，落地执行。

评分☆☆☆☆☆

这本书的开篇就如同穿越到了一片浓密的商业丛林，作者以一种非常接地气的方式，从企业管理的宏观视角切入，深入剖析了人才梯队建设的必然性和紧迫性。他没有上来就抛出一堆理论公式，而是通过生动的企业案例，比如某科技巨头如何应对核心人才流失的危机，某传统制造企业如何在转型升级中寻找和培养下一代领导者，让我们这些读者仿佛置身其中，感同身受。我特别喜欢作者对“领导力”这个概念的解读，他不仅仅将其局限于高管层面，而是将其拓展到组织的各个层级，强调了“人人皆可为领导，处处皆有领导力”的理念。这种视角非常有启发性，让我们开始重新审视自己工作中的每一个机会，思考如何在一个团队中发挥更大的影响力。书中对不同行业、不同规模企业的具体实践进行了细致的描绘，让我看到了人才梯队建设并非一成不变的模板，而是需要根据企业自身特点进行定制化设计。我记得其中一个案例，讲的是一家初创公司如何凭借灵活的用人策略和完善的内部培养机制，在短时间内迅速崛起，这给我留下了深刻的印象。这本书的价值在于，它不仅仅是理论的堆砌，更是实战经验的提炼，让我们能够从成功和失败的案例中汲取养分，避免走弯路。

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好书

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不错。

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质量不错，没看内容

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作为一个资深书虫的我自己是非常喜欢这一类书籍的，是一本非常实用的工具书

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还好

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质量不错，没看内容