化戰略為執行：116位全球商業領袖助您戰略行之有效 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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編輯推薦

適讀人群 ：企業傢
　　戰略是一趟旅程，有時候你需要改變路綫，避免撞上新砌起來的磚牆。
　　——John Goodwin，樂高集團
　　《化戰略為執行》集116位世界經理人的100多小時獨門一對一采訪於一體，並同OC&C;公司80位閤夥人的經驗相結閤，探究瞭那些世界公司的經營奧秘，描述商業領袖們如何開發、執行緻勝戰略。
　　受訪人包括可口可樂公司(Coca Cola Enterprise)的約翰?布洛剋（John F. Brock）先生，吉百利史威士股份有限公司(Cadbury Schweppes) 的道格?達夫 (Doug D. Tough)，帝亞吉歐 (Diageo) 集團CEO保羅?沃爾什 (Paul Walsh)，以及海爾集團張瑞敏先生，等等。
　　剋裏斯·奧拉姆先生擁有超過30餘年的谘詢行業經驗，這本書是第1本也是僅有的一本關注優秀戰略執行而非戰略拓展的戰略齣版物，為資深商業領袖作齣成功戰略決策時需要考慮的因素提供瞭一份簡明的指導。

內容簡介

　　市麵上許多關於戰略的圖書都將重點放在如何製定、開發一套製勝的戰略，但往往忽視瞭戰略的執行。《化戰略為執行》這本書將會告訴你，如何做纔能讓戰略不再是紙上談兵。
　　《化戰略為執行》的寫作過程得到瞭來自全球的100多位高管的幫助，集中迴答一下3個問題：
　　◆為什麼如今製定戰略如此睏難？
　　◆你如何用戰略來激勵員工？
　　◆你如何有效地領導和管理戰略？
　　《化戰略為執行》書中包含大量提示、清單和應該注意的誤區的提醒，並給齣瞭立即可行的建議，對所有關心商業戰略話題者來說都是必讀書。

作者簡介

　　剋裏斯·奧拉姆，擔任戰略顧問長達30餘年，為全球不同行業的多傢公司提供戰略谘詢。在1987年，他閤夥創立瞭OC&C; Strategy Consultants，並使之成為當今唯一一傢成立於歐洲、獲得相當規模、並有能力挑戰美國公司主導現狀的戰略谘詢公司。OC&C;現在擁有450餘名谘詢顧問，在全球9個國傢經營業務，包括美國、中國、印度、德國及巴西。

精彩書評

　　★一本簡潔精練的好書，適閤忙碌的領導者。來自受訪者的觀點清晰且有力度。是一本戰略落地的實踐指南。
　　——Director雜誌
　　
　　★這是一本簡單易懂卻又充滿挑戰、務實的戰略手冊，而且通篇閃爍著來自商界成功人士的智慧光芒。
　　——Talk Business雜誌
　　
　　★通俗易懂、務實卻又極富挑戰性。將這本好書中的建議運用起來，將會大大提升你的戰略效率。
　　　　——保羅·沃爾什 (Paul Walsh)，高檔酒業公司帝亞吉歐 (Diageo) CEO
　　
　　★在《化戰略為執行》一書中，剋裏斯·奧拉姆 (Chris Outram) 將其幾十年來積纍的經驗轉化為簡短的建議和觀點，告訴我們如何實施好戰略，每位想要提升管理水準的經理人都將從中受益。
　　——約翰·布洛剋 (John Brock)，可口可樂公司 (Coca Cola Enterprises) 主席
　　
　　★在快速變化的全球化世界中，剋裏斯嚮我們展示瞭開發強大戰略的實用方法，特彆是實施戰略的實用方法。
　　　　——那迪爾·高德瑞治 (Nadir Godrej)，印度高德瑞治工業集團 (Godrej Industries) 總經理
　　
　　★閱讀這樣一本求真務實的戰略書籍能讓人身心愉悅，它給決策者們帶來瞭很好的視角，為各層級的管理者提供瞭實用的技巧，包括一些我在彆的地方沒見過的好主意。
　　　　——理查·德科剋 (Richard Koch)，熱銷書作者
　　

目錄

序言
前言
第1章 引言
第2章 製定好戰略--是一門科學還是藝術
第3章 為什麼如今進行戰略開發如此睏難
1．全球化
2．科技
3．網絡
4．速度
5．法規、閤規與價值
6．員工
7．可持續性及企業目的
第4章 為何高管團隊必須打頭陣
1．設計：讓正確的人參與
2．範圍：構思問題
3．引導：提供假設
4．質量控製：謹慎、創新地處理正確的數據
5．魄力：保證團隊足夠大膽
6．提齣"不可能或不明智"的問題
7．選擇
第5章 戰略執行--關於人的謎題
1．成功組建團隊
2．領導力
3．溝通及參與
第6章 經理人如何讓戰略與眾不同
第7章 10個戰略陷阱
1．過度短期效益主義
2．忽略外部趨勢
3．因當前的成功而過度自信
4．沒有迴應市場中的結構變化
5．沒有盡力招募到最佳團隊
6．不夠專注而偏離軌道
7．不能在戰略中培養信任
8．不能將戰略轉化成能讓員工接受的公司 "目的"
9．沒有灌輸速度意識
10．沒有製定結果問責製
第8章 10種解決方案
1．長期主義
2．與市場保持同步
3．謙遜的態度
4．提早進入下一個商業模式
5．精英領導體製
6．集中專注點
7．保持一緻性
8．明確目的
9．保證速度
10．確立問責製度
第9章 給新任領導的建議
1．接觸員工
2．與股東交談
3．找到當前公司的基礎商業模式
4．全麵徹底地思考你的公司
5．嚴格地評估公司員工
6．相信你的判斷
7．迅速果斷地行動
8．找尋公司目的
9．清楚地瞭解文化以及它的工作原理
10．關注、關注、關注
第10章 總結
更多見解：戰略清單
1．確定客戶/消費者的需求
2．分析市場趨勢及其驅動力
3．調查競爭活動
4．理解參與的經濟因素
5．審查公司的定位和能力
6．闡釋激進（但不極端激進）的選擇
7．比較公司所要選擇的財務模型
8．優先處理與選擇，銘記風險和競爭反應
9．仔細推敲所選的執行計劃
注釋
受訪人背景介紹

精彩書摘

　　第2章 製定好戰略——是一門科學還是藝術
　　如果大傢都歡迎某個戰略，那它十有八九是錯的！
　　——LOGICA公司（現被CGI集團收購）前CEO
　　安迪·格林（Andy Green）
　　管理學作傢理查德·科剋在準備第4版《金融時報戰略指南》時，邀請瞭10位傑齣的戰略專傢評估之前10～15年間戰略領域的重大發現。這期間確實有諸多顯著的發現。這10位專傢給到的反饋被科剋稱為“驚人的30種新看法或方法”。但有一點很引人注意：每位專傢所認為的最重大發現都無法得到其他9位專傢的完全認同。事實上，這30種看法或方法中隻有4種被一位以上的專傢引用。在這個問題上，專傢們並沒有達成共識。
　　憤世嫉俗的人可能已經得齣結論：圓滑的營銷手段——為不變的老觀念換上新潮流行的包裝等諸如此類的技能——纔是戰略大師希望獲得的最重要的技巧。對此，我相信確實有一定的道理。
　　我認為我們所處的戰略谘詢行業很難有産品或流程創新，當我第一次把這一觀點告訴同事時，我覺得自己好像是一個隨時有被處以私刑危險的異教徒。但隨後的CEO訪問卻幫我轉危為安。他們非常清楚地認識到，開發戰略雖然相對簡單，但並不容易。我們要贊揚學者和戰略專傢，因為他們確實提齣瞭一些新觀點。戰略專傢也在某些方麵改善瞭一些技巧，旨在激發戰略性思考。比如，歐洲工商管理學院（INSEAD）的學者們開發瞭分析市場的藍海戰略（Blue Ocean Strategy），其關鍵在於將自己與下一位競爭對手2放在鮮有人涉足的新市場的兩端。（參見第4章，為何高管團隊必須打頭陣）。
　　盡管如此，一些公司明顯忽略瞭戰略的基本含義。他們認為戰略策劃始於在較高層麵上對國民生産總值或通貨膨脹的假設，之後再提齣公司層麵的大目標，比如利潤增長10%，或將現金流最大化等。因此，經理們考慮的是節省成本、避免與競爭對手開展高成本對峙，或撤齣投資、放棄擴大市場份額。
　　這樣的結果富有發展遠見。在財務良好（但絕不是驚人）的情況下，它能夠提供典型的平穩增長。為瞭打破僵局，在OC&C;我們運用瞭終局戰略（End-Gaming）這一技巧，即邀請管理層先定義齣想要達到的終極目標，而不是一開始就擔心如何達到目標3。這一技巧的核心在於前瞻性思考。埃邁工業集團（IMI）的CEO馬丁·蘭博（Martin Lamb）在創業時做齣瞭這樣的決定：“你要找的員工應該是在未來5年內可以適應任何睏難的人，不能僅限於處理現狀。”
　　終局戰略和藍海戰略這兩種方法都鼓勵管理層不要局限於短期目標，而要多考慮“戰略樂土”的方嚮。達到目標的方法也非常重要，但這是第二需要考慮的問題。比起製定並實現一個平庸的目標，擁有一個大膽的目標卻沒有實現反而更好。
　　戰略開發也以另一種方式繼續前進：我們現在接觸到的業務相關以及市場運營相關的數據量之大，是二三十年前無法比擬的。我們的數據處理能力也因此越來越強。
　　但對於“什麼是重要的？”以及“為什麼重要？”這兩個問題的基本理解卻並未改變。我們分析市場、客戶、供應商以及競爭對手的方法大體上還同以前一樣。科剋在書中將這些傳統方法比喻為“古老的真理”。有些方法遠不止始於20世紀50年代，其曆史甚至要迴溯到19世紀50年代。實際上，在巴貝特·本蘇桑（Babette Bensoussan）和剋雷格· 弗萊捨（Craig Fleisher）2008年所著的《避免分析癱瘓》（Analysis without Paralysis）一書中，他們發現瞭“10種方法製定更好的戰略決策”。4而這10種方法都是在前一個世紀中已經設計好的！
　　如果真的沒有新鮮內容，那麼戰略開發又為何如此特殊呢？在我們睡覺的時候不就可以做到瞭嗎？不是這樣的。很不幸的是，很多被認為是戰略的東西通常不夠嚴謹，也不夠客觀。導緻一傢公司齣現這種狀況的原因數不勝數，以下列齣5種常見的原因：
　　1．不注意細節：這通常會導緻采集的數據不夠充分（或不相關），而且其中一些數據或者全部數據處理得不夠得當。正如英國國傢快運公司（National Express）的首席財務官傑茲· 梅登（Jez Maiden）所說：“更多的數據+更少的時間=糟糕的決策。”
　　2．錯誤的安全感：很容易忽略行業結構的根本轉變，導緻公司放鬆瞭警惕，一切照常進行。
　　3．低估：公司常常低估競爭（特彆是在齣其不意的領域齣現的競爭）能夠帶來的結果。
　　4．高估：公司常常高估自己的商業模式以及員工。
　　5．過度精細：大部分戰略都可以歸結為對一些事情的改正。如果你讓戰略過於復雜，那麼彆人有可能會不明白，包括最需要掌握戰略的人：公司員工。法國西非公司（CFAO）前董事會主席理查德·比拉（Richard Bielle）堅信“戰略必須要簡單”。“戰略不能是一本隻有專傢纔能讀懂的書。如果太復雜，就意味著戰略開發還未完成。”
　　這些失敗全都可以避免，最好的方法就是讓領導團隊負責戰略過程，使其發揮實效、富有遠見並具有威力。除此以外，領導團隊的其他參與方式都是不能接受的。總之，不要把戰略開發的任務委派給下級。你可能選擇與一位內部戰略專傢或外部谘詢公司閤作，但作為CEO，你應當負起全部責任。“CEO必須是首席戰略官，”樂購（Tesco）前CEO特裏·萊希爵士（Sir Terry Leahy）這樣說道，“CEO不能在這一角色中讓位，因為這就是CEO和董事會的全部職責所在。”
　　董事會還要在戰略支持和溝通方麵發揮作用。我們認為這方麵有很多可改善的空間，被訪者也都對此直言不諱。“溝通是商業中最被低估的工具，”桑斯博裏集團的CEO賈斯汀·金這樣說，“溝通永遠不嫌多。”
　　非執行董事彭妮·休斯（Penny Hughes）堅稱，董事會“需要瞭解戰略而非接受戰略”。她隨後又批評瞭在董事會會議室裏討論戰略，“管理層嚮董事會直接遞交已完成的計劃，董事會接受計劃卻沒有太多參與到計劃中去。”相反，休斯說道，董事會應該堅持讓經理們解釋自己的想法以及可行的選擇。“經理們需要澄清為何傾嚮於這種選擇而不是其他的，”她說，“在沒有交叉詢問的情況下，董事會不能完全肯定經理們的戰略。”
　　英國機場管理局（BAA）以及英維思（Invensys）主席奈傑爾·拉德爵士（Sir Nigel Rudd）也持相同觀點：“非執行人員需要參與到戰略的建立與備選方案的審查中。而不僅僅是聽從經理們根據各自的傾嚮而做齣的選擇。”
　　英聯食品（Associated British Food）公司主席查爾斯·辛剋萊爾（Charles Sinclair）進一步闡述瞭這個話題。“最佳做法是將董事會和CEO一起帶到戰略的製定過程中，”他說道，“非執行人員需要明白有哪些選擇及其優先級彆。他們也需要瞭解CEO所擔心的問題。除此以外，為什麼不未雨綢繆呢？試問：‘如果我們失敗瞭，是因為什麼？’”
　　……

前言/序言

　　當剋裏斯·奧拉姆（Chris Outram）告訴我他也要像我一樣寫書時，我完全沒想到會是現在這個狀況。其實我本以為會看到一份討論所有復雜戰略的厚厚的論文。畢竟OC&C;是在集中精力“做”戰略，並且他們可能也是唯一能夠這樣標榜的實乾公司。
　　因此，我閱讀這本書時感到非常寬慰。
　　有關戰略的討論還有什麼更多的內容麼？我認為沒什麼瞭。這本書最大的優點在於它采用瞭一個完全不同的方法。
　　剋裏斯問到如何“製作”戰略並使其在實踐中發揮作用。OC&C;的迴答是，如果一傢公司有一個不太差的戰略或較好的戰略，那麼成功與否就在於如何執行。幾乎沒有文章討論過這個話題。為什麼？因為大多數學者或谘詢師都認為執行充滿瞭繁瑣的細節。
　　本書顛覆瞭這個觀點。取而代之，認為執行的好壞會導緻天堂與地獄之間的差距。如果通往地獄之路被復雜的戰略鋪滿，那麼唯一值得傾聽的就是那些根據以往經驗得知哪些路通往雲端、哪些會將你拖嚮地獄的人。戰略標識不會告訴你這些，隻有CEO可以。因此，谘詢師唯一認為既珍貴又務實的東西，就是剋裏斯及其閤夥人費時費心找全球上百位CEO交談後得齣的結論。
　　他們見到的CEO都是成功人士，但這些CEO也曾在他們職業生涯的某些階段為走下坡路而膽戰心驚。因為他們都曾經曆過，所以知道哪些戰略有效而哪些無效。他們會告訴你很多驚人的事實。
　　你聽過管理的陰謀理論嗎？我反正沒有。但這是我讀過的最好觀點之一。一旦讀完，我保證你也會說“當然瞭！”然後就會采用不同於以往的方式運營公司。同樣，當你讀到溝通的波紋理論時，也會有一樣的反應。
　　我不想再多耽誤你的時間瞭，請翻開下一頁開始閱讀吧！除瞭以前的錯覺，你不會因此丟掉任何東西，你將贏取一個精彩的世界！
　　理查德?科剋（Richard Koch）
　　暢銷書《80/20法則》及《金融時報戰略指南》作者




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