化战略为执行：116位全球商业领袖助您战略行之有效 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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[英] 克里斯·奥拉姆（Chris Outram） 著，陈璐陆，王洋 译

图书标签:

• 战略执行
• 商业领袖
• 管理学
• 领导力
• 企业战略
• 成功案例
• 组织变革
• 高效执行
• 全球化
• 商业智慧

出版社： 机械工业出版社

ISBN：9787111493570

版次：1

商品编码：11671903

品牌：机工出版

包装：精装

丛书名： 经典管理译丛

开本：16开

出版时间：2015-04-01

用纸：纯质纸

页数：224

字数：141000

正文语种：中文

编辑推荐

适读人群 ：企业家
　　战略是一趟旅程，有时候你需要改变路线，避免撞上新砌起来的砖墙。
　　——John Goodwin，乐高集团
　　《化战略为执行》集116位世界经理人的100多小时独门一对一采访于一体，并同OC&C;公司80位合伙人的经验相结合，探究了那些世界公司的经营奥秘，描述商业领袖们如何开发、执行致胜战略。
　　受访人包括可口可乐公司(Coca Cola Enterprise)的约翰?布洛克（John F. Brock）先生，吉百利史威士股份有限公司(Cadbury Schweppes) 的道格?达夫 (Doug D. Tough)，帝亚吉欧 (Diageo) 集团CEO保罗?沃尔什 (Paul Walsh)，以及海尔集团张瑞敏先生，等等。
　　克里斯·奥拉姆先生拥有超过30余年的咨询行业经验，这本书是第1本也是仅有的一本关注优秀战略执行而非战略拓展的战略出版物，为资深商业领袖作出成功战略决策时需要考虑的因素提供了一份简明的指导。

内容简介

　　市面上许多关于战略的图书都将重点放在如何制定、开发一套制胜的战略，但往往忽视了战略的执行。《化战略为执行》这本书将会告诉你，如何做才能让战略不再是纸上谈兵。
　　《化战略为执行》的写作过程得到了来自全球的100多位高管的帮助，集中回答一下3个问题：
　　◆为什么如今制定战略如此困难？
　　◆你如何用战略来激励员工？
　　◆你如何有效地领导和管理战略？
　　《化战略为执行》书中包含大量提示、清单和应该注意的误区的提醒，并给出了立即可行的建议，对所有关心商业战略话题者来说都是必读书。

作者简介

　　克里斯·奥拉姆，担任战略顾问长达30余年，为全球不同行业的多家公司提供战略咨询。在1987年，他合伙创立了OC&C; Strategy Consultants，并使之成为当今唯一一家成立于欧洲、获得相当规模、并有能力挑战美国公司主导现状的战略咨询公司。OC&C;现在拥有450余名咨询顾问，在全球9个国家经营业务，包括美国、中国、印度、德国及巴西。

精彩书评

　　★一本简洁精练的好书，适合忙碌的领导者。来自受访者的观点清晰且有力度。是一本战略落地的实践指南。
　　——Director杂志
　　
　　★这是一本简单易懂却又充满挑战、务实的战略手册，而且通篇闪烁着来自商界成功人士的智慧光芒。
　　——Talk Business杂志
　　
　　★通俗易懂、务实却又极富挑战性。将这本好书中的建议运用起来，将会大大提升你的战略效率。
　　　　——保罗·沃尔什 (Paul Walsh)，高档酒业公司帝亚吉欧 (Diageo) CEO
　　
　　★在《化战略为执行》一书中，克里斯·奥拉姆 (Chris Outram) 将其几十年来积累的经验转化为简短的建议和观点，告诉我们如何实施好战略，每位想要提升管理水准的经理人都将从中受益。
　　——约翰·布洛克 (John Brock)，可口可乐公司 (Coca Cola Enterprises) 主席
　　
　　★在快速变化的全球化世界中，克里斯向我们展示了开发强大战略的实用方法，特别是实施战略的实用方法。
　　　　——那迪尔·高德瑞治 (Nadir Godrej)，印度高德瑞治工业集团 (Godrej Industries) 总经理
　　
　　★阅读这样一本求真务实的战略书籍能让人身心愉悦，它给决策者们带来了很好的视角，为各层级的管理者提供了实用的技巧，包括一些我在别的地方没见过的好主意。
　　　　——理查·德科克 (Richard Koch)，热销书作者
　　

目录

序言
前言
第1章 引言
第2章 制定好战略--是一门科学还是艺术
第3章 为什么如今进行战略开发如此困难
1．全球化
2．科技
3．网络
4．速度
5．法规、合规与价值
6．员工
7．可持续性及企业目的
第4章 为何高管团队必须打头阵
1．设计：让正确的人参与
2．范围：构思问题
3．引导：提供假设
4．质量控制：谨慎、创新地处理正确的数据
5．魄力：保证团队足够大胆
6．提出"不可能或不明智"的问题
7．选择
第5章 战略执行--关于人的谜题
1．成功组建团队
2．领导力
3．沟通及参与
第6章 经理人如何让战略与众不同
第7章 10个战略陷阱
1．过度短期效益主义
2．忽略外部趋势
3．因当前的成功而过度自信
4．没有回应市场中的结构变化
5．没有尽力招募到最佳团队
6．不够专注而偏离轨道
7．不能在战略中培养信任
8．不能将战略转化成能让员工接受的公司 "目的"
9．没有灌输速度意识
10．没有制定结果问责制
第8章 10种解决方案
1．长期主义
2．与市场保持同步
3．谦逊的态度
4．提早进入下一个商业模式
5．精英领导体制
6．集中专注点
7．保持一致性
8．明确目的
9．保证速度
10．确立问责制度
第9章 给新任领导的建议
1．接触员工
2．与股东交谈
3．找到当前公司的基础商业模式
4．全面彻底地思考你的公司
5．严格地评估公司员工
6．相信你的判断
7．迅速果断地行动
8．找寻公司目的
9．清楚地了解文化以及它的工作原理
10．关注、关注、关注
第10章 总结
更多见解：战略清单
1．确定客户/消费者的需求
2．分析市场趋势及其驱动力
3．调查竞争活动
4．理解参与的经济因素
5．审查公司的定位和能力
6．阐释激进（但不极端激进）的选择
7．比较公司所要选择的财务模型
8．优先处理与选择，铭记风险和竞争反应
9．仔细推敲所选的执行计划
注释
受访人背景介绍

精彩书摘

　　第2章 制定好战略——是一门科学还是艺术
　　如果大家都欢迎某个战略，那它十有八九是错的！
　　——LOGICA公司（现被CGI集团收购）前CEO
　　安迪·格林（Andy Green）
　　管理学作家理查德·科克在准备第4版《金融时报战略指南》时，邀请了10位杰出的战略专家评估之前10～15年间战略领域的重大发现。这期间确实有诸多显著的发现。这10位专家给到的反馈被科克称为“惊人的30种新看法或方法”。但有一点很引人注意：每位专家所认为的最重大发现都无法得到其他9位专家的完全认同。事实上，这30种看法或方法中只有4种被一位以上的专家引用。在这个问题上，专家们并没有达成共识。
　　愤世嫉俗的人可能已经得出结论：圆滑的营销手段——为不变的老观念换上新潮流行的包装等诸如此类的技能——才是战略大师希望获得的最重要的技巧。对此，我相信确实有一定的道理。
　　我认为我们所处的战略咨询行业很难有产品或流程创新，当我第一次把这一观点告诉同事时，我觉得自己好像是一个随时有被处以私刑危险的异教徒。但随后的CEO访问却帮我转危为安。他们非常清楚地认识到，开发战略虽然相对简单，但并不容易。我们要赞扬学者和战略专家，因为他们确实提出了一些新观点。战略专家也在某些方面改善了一些技巧，旨在激发战略性思考。比如，欧洲工商管理学院（INSEAD）的学者们开发了分析市场的蓝海战略（Blue Ocean Strategy），其关键在于将自己与下一位竞争对手2放在鲜有人涉足的新市场的两端。（参见第4章，为何高管团队必须打头阵）。
　　尽管如此，一些公司明显忽略了战略的基本含义。他们认为战略策划始于在较高层面上对国民生产总值或通货膨胀的假设，之后再提出公司层面的大目标，比如利润增长10%，或将现金流最大化等。因此，经理们考虑的是节省成本、避免与竞争对手开展高成本对峙，或撤出投资、放弃扩大市场份额。
　　这样的结果富有发展远见。在财务良好（但绝不是惊人）的情况下，它能够提供典型的平稳增长。为了打破僵局，在OC&C;我们运用了终局战略（End-Gaming）这一技巧，即邀请管理层先定义出想要达到的终极目标，而不是一开始就担心如何达到目标3。这一技巧的核心在于前瞻性思考。埃迈工业集团（IMI）的CEO马丁·兰博（Martin Lamb）在创业时做出了这样的决定：“你要找的员工应该是在未来5年内可以适应任何困难的人，不能仅限于处理现状。”
　　终局战略和蓝海战略这两种方法都鼓励管理层不要局限于短期目标，而要多考虑“战略乐土”的方向。达到目标的方法也非常重要，但这是第二需要考虑的问题。比起制定并实现一个平庸的目标，拥有一个大胆的目标却没有实现反而更好。
　　战略开发也以另一种方式继续前进：我们现在接触到的业务相关以及市场运营相关的数据量之大，是二三十年前无法比拟的。我们的数据处理能力也因此越来越强。
　　但对于“什么是重要的？”以及“为什么重要？”这两个问题的基本理解却并未改变。我们分析市场、客户、供应商以及竞争对手的方法大体上还同以前一样。科克在书中将这些传统方法比喻为“古老的真理”。有些方法远不止始于20世纪50年代，其历史甚至要回溯到19世纪50年代。实际上，在巴贝特·本苏桑（Babette Bensoussan）和克雷格· 弗莱舍（Craig Fleisher）2008年所著的《避免分析瘫痪》（Analysis without Paralysis）一书中，他们发现了“10种方法制定更好的战略决策”。4而这10种方法都是在前一个世纪中已经设计好的！
　　如果真的没有新鲜内容，那么战略开发又为何如此特殊呢？在我们睡觉的时候不就可以做到了吗？不是这样的。很不幸的是，很多被认为是战略的东西通常不够严谨，也不够客观。导致一家公司出现这种状况的原因数不胜数，以下列出5种常见的原因：
　　1．不注意细节：这通常会导致采集的数据不够充分（或不相关），而且其中一些数据或者全部数据处理得不够得当。正如英国国家快运公司（National Express）的首席财务官杰兹· 梅登（Jez Maiden）所说：“更多的数据+更少的时间=糟糕的决策。”
　　2．错误的安全感：很容易忽略行业结构的根本转变，导致公司放松了警惕，一切照常进行。
　　3．低估：公司常常低估竞争（特别是在出其不意的领域出现的竞争）能够带来的结果。
　　4．高估：公司常常高估自己的商业模式以及员工。
　　5．过度精细：大部分战略都可以归结为对一些事情的改正。如果你让战略过于复杂，那么别人有可能会不明白，包括最需要掌握战略的人：公司员工。法国西非公司（CFAO）前董事会主席理查德·比拉（Richard Bielle）坚信“战略必须要简单”。“战略不能是一本只有专家才能读懂的书。如果太复杂，就意味着战略开发还未完成。”
　　这些失败全都可以避免，最好的方法就是让领导团队负责战略过程，使其发挥实效、富有远见并具有威力。除此以外，领导团队的其他参与方式都是不能接受的。总之，不要把战略开发的任务委派给下级。你可能选择与一位内部战略专家或外部咨询公司合作，但作为CEO，你应当负起全部责任。“CEO必须是首席战略官，”乐购（Tesco）前CEO特里·莱希爵士（Sir Terry Leahy）这样说道，“CEO不能在这一角色中让位，因为这就是CEO和董事会的全部职责所在。”
　　董事会还要在战略支持和沟通方面发挥作用。我们认为这方面有很多可改善的空间，被访者也都对此直言不讳。“沟通是商业中最被低估的工具，”桑斯博里集团的CEO贾斯汀·金这样说，“沟通永远不嫌多。”
　　非执行董事彭妮·休斯（Penny Hughes）坚称，董事会“需要了解战略而非接受战略”。她随后又批评了在董事会会议室里讨论战略，“管理层向董事会直接递交已完成的计划，董事会接受计划却没有太多参与到计划中去。”相反，休斯说道，董事会应该坚持让经理们解释自己的想法以及可行的选择。“经理们需要澄清为何倾向于这种选择而不是其他的，”她说，“在没有交叉询问的情况下，董事会不能完全肯定经理们的战略。”
　　英国机场管理局（BAA）以及英维思（Invensys）主席奈杰尔·拉德爵士（Sir Nigel Rudd）也持相同观点：“非执行人员需要参与到战略的建立与备选方案的审查中。而不仅仅是听从经理们根据各自的倾向而做出的选择。”
　　英联食品（Associated British Food）公司主席查尔斯·辛克莱尔（Charles Sinclair）进一步阐述了这个话题。“最佳做法是将董事会和CEO一起带到战略的制定过程中，”他说道，“非执行人员需要明白有哪些选择及其优先级别。他们也需要了解CEO所担心的问题。除此以外，为什么不未雨绸缪呢？试问：‘如果我们失败了，是因为什么？’”
　　……

前言/序言

　　当克里斯·奥拉姆（Chris Outram）告诉我他也要像我一样写书时，我完全没想到会是现在这个状况。其实我本以为会看到一份讨论所有复杂战略的厚厚的论文。毕竟OC&C;是在集中精力“做”战略，并且他们可能也是唯一能够这样标榜的实干公司。
　　因此，我阅读这本书时感到非常宽慰。
　　有关战略的讨论还有什么更多的内容么？我认为没什么了。这本书最大的优点在于它采用了一个完全不同的方法。
　　克里斯问到如何“制作”战略并使其在实践中发挥作用。OC&C;的回答是，如果一家公司有一个不太差的战略或较好的战略，那么成功与否就在于如何执行。几乎没有文章讨论过这个话题。为什么？因为大多数学者或咨询师都认为执行充满了繁琐的细节。
　　本书颠覆了这个观点。取而代之，认为执行的好坏会导致天堂与地狱之间的差距。如果通往地狱之路被复杂的战略铺满，那么唯一值得倾听的就是那些根据以往经验得知哪些路通往云端、哪些会将你拖向地狱的人。战略标识不会告诉你这些，只有CEO可以。因此，咨询师唯一认为既珍贵又务实的东西，就是克里斯及其合伙人费时费心找全球上百位CEO交谈后得出的结论。
　　他们见到的CEO都是成功人士，但这些CEO也曾在他们职业生涯的某些阶段为走下坡路而胆战心惊。因为他们都曾经历过，所以知道哪些战略有效而哪些无效。他们会告诉你很多惊人的事实。
　　你听过管理的阴谋理论吗？我反正没有。但这是我读过的最好观点之一。一旦读完，我保证你也会说“当然了！”然后就会采用不同于以往的方式运营公司。同样，当你读到沟通的波纹理论时，也会有一样的反应。
　　我不想再多耽误你的时间了，请翻开下一页开始阅读吧！除了以前的错觉，你不会因此丢掉任何东西，你将赢取一个精彩的世界！
　　理查德?科克（Richard Koch）
　　畅销书《80/20法则》及《金融时报战略指南》作者




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化战略为执行：116位全球商业领袖的智慧之声 在瞬息万变的商业世界中，卓越的战略犹如一颗指引方向的北极星，然而，再璀璨的星光也需要强有力的执行才能将船只送达彼岸。无数企业和组织在战略规划阶段踌躇满志，但在将蓝图转化为切实行动时却步履维艰，最终与成功失之交臂。《化战略为执行》正是为了解决这一普遍存在的痛点而诞生。本书并非提供一套放之四海而皆准的“秘籍”，而是汇聚了116位来自不同行业、不同文化背景的全球商业领袖的真知灼见与实战经验。他们是企业界的先驱、变革的推动者，是那些将宏大愿景落地生根，最终取得卓越成就的实践者。 本书的独特之处在于，它邀请了116位各具特色、成就斐然的商业领袖，以各自的视角和亲身经历，深入探讨了“战略执行”这一核心议题。这些领袖的身份横跨科技巨头、金融翘楚、快消品巨头、制造行业的隐形冠军，以及新兴领域的颠覆者。他们不仅是各自领域的掌舵者，更是那些在激烈的市场竞争中，成功将复杂战略转化为清晰行动，并实现可持续增长的典范。阅读他们的分享，如同与一位位经验丰富的导师进行一对一的深度对话，从中汲取最前沿、最贴近实战的智慧。 本书结构清晰，围绕战略执行的关键环节展开，每一位领袖的贡献都聚焦于一个或几个具体而深刻的洞察。全书并非机械地罗列观点，而是通过精心编排，形成一个相互印证、层层递进的知识体系。从战略清晰度的重要性，到如何构建一个支持执行的组织文化；从领导者在执行过程中的角色，到如何运用数据驱动决策，再到如何应对执行中的挑战和激发团队的潜力，本书几乎涵盖了战略执行的全景。 第一部分：战略的基石——清晰与共识 战略的起点，往往是无数个月、甚至数年思考和讨论的结晶。然而，一个再完美的战略，如果未能被整个组织清晰理解并广泛认同，就如同一个虚无缥缈的空中楼阁，难以承载任何实质性的行动。本部分将深入探讨如何确保战略的清晰度，并建立起全员的战略共识。 解读战略的“为什么”与“是什么”： 许多领袖强调，首要任务是让团队明白战略制定的初衷和核心目标。这不仅仅是传递信息，更是要将战略的愿景、使命以及它对公司未来发展的意义，以一种能够激发人心、引起共鸣的方式呈现。例如，一位科技公司的CEO可能会分享，如何通过一系列的员工大会、内部沟通会，以及将战略目标分解为易于理解的季度重点，来确保每一位员工都清楚自己的工作如何为宏大战略做出贡献。他们会强调，战略不是高层的专属，而是关乎每一个人的日常工作。 建立“自上而下”与“自下而上”的对话机制： 战略的落地，需要自上而下的明确指引，也需要自下而上的反馈和创新。本部分将展示，优秀的领导者如何创造一个开放的环境，鼓励一线员工就战略的可行性、潜在的障碍以及执行中的创新点提出建议。一位快消品公司的总裁可能会讲述，如何通过定期的区域销售会议，收集关于市场反馈和执行难度的第一手信息，并将其纳入战略的调整和优化之中。这种双向沟通，能够显著提升战略的执行效率和适应性。 量化战略目标，使其可衡量、可追踪： 模糊的目标难以衡量，也难以激励。本书中的领袖们会分享他们如何将抽象的战略愿景转化为具体的、可量化的关键绩效指标（KPIs）。例如，一位金融服务公司的负责人可能会详细介绍，他们是如何设定每一个部门、甚至每一个团队的KPI，并建立起一套系统性的追踪和评估机制，确保战略的每一步都在被有效监控。 第二部分：驱动执行的引擎——文化与领导力 战略的执行，最终落脚于人。而人的行为，又深受组织文化和领导力风格的影响。本部分将聚焦于如何构建一个有利于战略执行的组织文化，以及领导者在其中扮演的关键角色。 塑造以执行为导向的组织文化： 优秀的组织文化，能够让战略执行成为一种自然而然的行为，而非一种额外的负担。本书中的领袖们会分享他们如何通过价值观的塑造、行为准则的建立，以及对优秀执行者的表彰，来营造一种“说到做到，说到做好”的文化氛围。一位制造业企业的创始人可能会讲述，他们是如何将“追求卓越执行”融入到公司的DNA中，从招聘到绩效评估，都围绕这一核心展开。 领导者的“以身作则”与“赋能授权”： 领导者的行为，是组织文化最直接的体现。本书中的领袖们会深入剖析，他们是如何通过自身的投入、决心和透明度，来引领战略执行的。同时，他们也会强调赋能和授权的重要性，将执行的责任下放到最能发挥作用的层级，并提供必要的支持和资源。一位科技巨头的CEO可能会分享，他如何亲自参与到关键项目的推进中，并为团队提供无后顾之忧的支持，从而激发团队的潜能。 建立有效的沟通与反馈机制： 战略执行过程中，信息不畅是最大的敌人之一。本部分将展示，领袖们是如何设计高效的沟通渠道，确保信息在层级之间、部门之间顺畅流动，并建立起及时的反馈机制，以便快速发现问题并予以解决。一位跨国公司的董事长可能会分享，他们是如何利用各种技术工具和定期的管理会议，来确保信息的对称性和决策的及时性。 第三部分：赋能执行的工具——流程、技术与资源 在确立了战略方向、塑造了执行文化之后，有效的流程、先进的技术和充足的资源，便成为推动战略执行的强大工具。 优化执行流程，消除瓶颈： 繁琐、低效的流程，是战略执行的“绊脚石”。本书中的领袖们会分享他们如何通过流程再造、精益化管理等方法，来简化和优化执行流程，提高效率，减少浪费。一位电商平台的运营总监可能会讲述，他们是如何通过对订单处理、物流配送等关键流程的持续优化，来提升用户体验和运营效率，从而有力支撑公司的高速增长战略。 拥抱技术，实现数字化驱动的执行： 在数字化时代，技术是提升执行能力的关键驱动力。本书将展示，领先企业是如何利用大数据分析、人工智能、自动化工具等，来支持战略的制定、执行和监控。一位金融科技公司的创始人可能会分享，他们是如何利用AI算法来优化风险管理流程，从而加速信贷审批，实现更快的市场响应。 战略性地配置资源，确保执行的有力支持： 战略的落地，离不开资源的投入。本部分将深入探讨，如何根据战略的优先级，将财务、人力、技术等关键资源进行最优配置，确保执行过程中的“弹药充足”。一位新兴行业的投资人可能会分享，他们是如何在投后管理中，帮助被投企业进行资源优化和战略聚焦，从而加速其执行步伐。 第四部分：驾驭挑战——风险、变革与持续优化 战略执行并非一帆风顺，总会伴随着各种意想不到的挑战。本部分将聚焦于如何识别、应对和管理执行过程中的风险，并实现持续的优化。 预见并管理执行中的风险： 任何战略执行都存在风险，关键在于如何提前识别并制定应对预案。本书中的领袖们会分享他们如何建立风险管理体系，例如，一位能源公司的CEO可能会讲述，他们是如何在推进一项大型可再生能源项目时，详细评估技术、市场、政策等多方面风险，并提前做好应对措施，确保项目的稳步推进。 拥抱变革，持续迭代与创新： 商业环境永不停止变化，战略执行也需要与时俱进。本书将展示，优秀的领导者是如何鼓励组织拥抱变革，并在执行过程中不断学习、迭代和创新，以适应外部环境的变化。一位消费品公司的市场总监可能会分享，他们是如何根据消费者需求的变化，快速调整产品策略和营销方案，实现品牌的持续活力。 构建学习型组织，从执行中汲取经验： 战略执行的过程，本身就是最好的学习机会。本书将探讨如何建立一个鼓励学习、复盘和知识共享的组织，从每一次的成功与失败中总结经验，并将其转化为未来执行的宝贵财富。一位咨询公司的合伙人可能会分享，他们是如何通过定期的项目复盘和知识管理系统，来沉淀项目经验，并将其应用于后续的项目中，不断提升服务质量和执行效率。 《化战略为执行》并非是一本理论性的学术著作，它是一本充满了实践智慧的“操作手册”。通过116位全球商业领袖的亲身讲述，本书为读者提供了丰富、鲜活、可借鉴的案例和方法。它能够帮助企业管理者、创业者，以及任何身处变革中的个体，理解战略执行的精髓，掌握提升执行力的关键技巧，并将宏大的战略愿景，一步步转化为实实在在的成功。这本书，将是您在充满挑战的商业征程中，最值得信赖的向导。

评分☆☆☆☆☆

我一直认为，战略的最终价值体现在执行力上，再宏伟的蓝图，如果不能落地，也只是一纸空谈。这本书就像一本“战略执行的百科全书”，汇集了116位顶尖商业领袖的实战经验，内容之丰富，视角之多元，让我受益匪浅。我尤其对书中关于“如何在快速变化的市场环境中保持战略的灵活性和执行力”的讨论印象深刻。在当今这个瞬息万变的时代，战略的制定不再是一次性的工作，而是一个持续调整和优化的过程。这本书通过大量的案例，展示了不同企业是如何在应对市场波动、技术变革以及竞争压力时，灵活调整其战略方向，并确保执行力不打折扣的。它不仅传授了“如何制定稳健的战略”，更教会了“如何在执行过程中保持敏锐的洞察力和快速的反应能力”。这种“动静结合”的智慧，对于任何渴望在复杂商业环境中脱颖而出的领导者来说，都具有极高的参考价值。

评分☆☆☆☆☆

从我的角度来看，这本书最宝贵的地方在于，它不仅仅是罗列了一些高层领袖的观点，而是将这些分散的智慧，通过一种结构化的方式呈现出来，让读者能够系统地学习和理解战略执行的内在逻辑。书中的每一位领袖，都从不同的维度，为“如何将战略转化为可执行的行动”贡献了独到的见解。我特别喜欢书中关于“衡量与反馈机制”的章节，它详细阐述了如何建立一套有效的绩效衡量体系，不仅能够追踪战略执行的进度，还能及时发现问题并进行纠偏。这不仅仅是简单的KPI设置，而是涉及到如何将战略目标与日常运营紧密结合，并形成一个持续学习和改进的闭环。读这本书，我感觉自己仿佛置身于一个由116位经验丰富的导师组成的学习小组，他们分享的每一个故事，提出的每一个建议，都闪烁着实践的智慧和深刻的洞察。这本书，绝对是我近期读过最实用、最有价值的一本商业管理书籍。

评分☆☆☆☆☆

坦白说，刚拿到这本书的时候，我有些犹豫，116位全球商业领袖，这得是多么庞杂的内容啊，我怕它会变成一本“大杂烩”，读起来凌乱不堪。但事实证明，我的担心是多余的。作者以一种极其巧妙的方式，将这116位领袖的智慧凝聚在一起，形成了极具价值的洞察。这本书给我的最大感受是“方法论的普适性”，虽然这些领袖来自不同的行业，有不同的背景，但他们在面对战略执行这一核心挑战时，所遵循的原则和方法却有着惊人的相似性。比如，书中反复强调的“沟通的重要性”，无论是一家初创公司还是跨国巨头，清晰、透明的沟通机制都是确保战略顺利执行的基石。还有关于“授权与问责”的讨论，让我深刻理解到，给予团队充分的信任和空间，同时建立有效的问责机制，才能激发他们的潜能，并确保目标最终得以达成。书中很多小故事和案例，都非常接地气，读起来一点也不枯燥，反而像是与一位位经验丰富的导师在进行一对一的交流，学到了很多“秘籍”。

评分☆☆☆☆☆

这是一本让我眼前一亮的书，书名就透着一股实用劲儿，"化战略为执行"，光是这几个字就能击中很多管理者痛点。我一直觉得，很多公司都有很棒的战略，但最终落地执行的时候总是会出这样那样的问题，要么是目标不够清晰，要么是资源分配不当，要么就是团队执行力跟不上。这本书就像一个大型的“问题诊断中心”，通过116位全球商业领袖的经验分享，把那些抽象的战略概念，一点点具象化，变得可操作。我尤其喜欢其中关于“如何将愿景转化为可衡量目标”的部分，它不是简单地说“要设定目标”，而是通过具体的案例，展示了如何从高层战略出发，层层分解，直到每个团队、甚至每个个人都能清楚地知道自己的工作和公司的宏伟蓝图是怎样关联起来的。而且，作者在组织这些内容时，也很用心，不是零散的经验堆砌，而是有逻辑地梳理，让读者能够循序渐进地吸收。读完之后，我感觉自己看待战略执行的角度都发生了变化，不再是那种“纸上谈兵”的感觉，而是充满了“我该怎么做”的明确方向。

评分☆☆☆☆☆

对于一个在企业中摸爬滚打多年的管理者来说，战略制定本身固然重要，但“如何让战略落地”才是真正考验功力的环节。这本书恰恰填补了这方面的空白。我特别欣赏书中关于“组织文化与战略执行的协同”的论述。很多时候，我们只关注战略本身，却忽略了组织文化这个无形的“润滑剂”或“绊脚石”。当组织的文化与战略目标不一致时，即便战略再完美，执行起来也会步履维艰。这本书通过丰富的案例，展示了那些成功的企业是如何通过塑造和引导组织文化，使其与战略目标同频共振，从而实现高效执行的。例如，有些公司通过鼓励创新和试错的文化，来支持其颠覆性战略；另一些公司则通过强调协作和客户导向的文化，来推动其服务升级战略。这些都不是空洞的理论，而是充满智慧的实践经验，读完让人茅塞顿开，也为如何优化自身企业的文化，以更好地服务于战略执行，提供了清晰的思路。

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物流和包装都无可挑剔，满意的购物

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京东物流很快，服务也不错。书是正品

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很棒的书，收益良多，多读书，多看报。好好学习，天天向上。

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在购物车里放了很久，终于下单了，一本不错的书，推荐

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这不是的，这是别人评价的德鲁克的。是别人对德鲁克管理思想的总结。

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现在，世界管理教科书作者斯蒂芬P。罗宾斯教授从管理学研究中为我们提炼出了62条行之有效的真理和好方法，连同每章节援引的参考文献，使本书成为一本管理者的“必备用书”。它有助于管理者获得领导、管理、用人方面的实用、可靠并且有效的信息。

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很喜欢这本书，很不错，值得读

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老板推荐的数据，还OK

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很好的书，是正版，不错不错不错