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汪小金 著

图书标签:

• 项目管理
• 方法论
• PMBOK
• 第二版
• 管理学
• 效率提升
• 规划
• 执行
• 风险管理
• 团队协作

出版社： 中国电力出版社

ISBN：9787512371743

版次：2

商品编码：11677015

包装：平装

开本：16开

出版时间：2015-04-01

用纸：胶版纸

页数：420

字数：475000

编辑推荐

适读人群 ：《项目管理方法论 第2版》适用于PMP?考生，项目管理专业研究生及自学人士。
　　1项目管理在中国迅速发展。项目管理在中国迅速发展：140多所大学可办项目管理工程硕士专业，MBA和MPA专业普遍开设项目管理课程，项目管理职业资格认证报考人数大幅增加。
　　2知名项目管理学者和推广者汪小金博士的最新著作。云南大学教授汪小金博士在第1版（人民出版社出版）基础上结合最新项目管理研究成果修订完善。
　　3一书在手，满足不同需求。项目管理资格认证备考入门、项目管理专业学生辅助读物及相关项目管理工作者均可阅读。

内容简介

　　《项目管理方法论 第2版》作为一种新的工作方法论，项目管理不仅是一系列的计划与控制技术，而且是一系列的工作理念，以及一种独特的管理哲学。本书以通俗易懂的语言、理论和案例相结合的方式，详细讨论项目管理方法论；在介绍项目管理基本技术的同时，注重介绍项目管理的工作理念和管理哲学。只有既学会了技术，又掌握了相应的工作理念和管理哲学，才能真正把项目管理应用于工作和生活中。本书适合PMP?考生在备考之前用来打好扎实的知识基础，适合用作研究生层次的项目管理基础课程教材，也适合任何人自学项目管理方法。

作者简介

　　汪小金，澳大利亚维多利亚大学哲学博士（项目管理方向），皇家墨尔本理工大学工程项目管理硕士，江西财经学院经济学学士，（美）项目管理协会（PMI）认证的项目管理专业人士（PMP），项目管理全球标准《PMBOK?指南》第4版和第5版英文原版征求意见稿审阅人、中文翻译版审校委员会主任。自1983年9月起，一直从事项目管理工作。现任云南大学发展研究院项目管理教授，致力于促进项目管理事业在中国和世界的发展。

目录

作者简介
前言
第1 章 项目管理大局图 1
11 项目管理热 2
111 项目管理热的简况 2
112 项目管理热的可持续性 4
12 组织需要项目管理 6
121 职能管理与项目管理并存 7
122 以整合管理弥补分工管理的不足 7
123 以横向管理弥补纵向管理的不足 8
124 使组织在不断扩大规模的同时继续保持灵活性 9
125 用项目管理实现组织变革 10
13 项目管理知识体系 10
131 项目管理知识体系概述 10
132 项目管理知识体系指南（PMBOK®指南） 11
133 通用的项目管理方法 16
134 专业的项目管理方法 19
14 学习项目管理的意义 21
141 任何人都需要学习项目管理 21
142 项目管理对组织的价值 22
143 学习项目管理的一般过程 24
15 项目管理的历史 25
151 1950 年以前 25
152 20 世纪50 年代 26
153 20 世纪60～70 年代 27
155 21 世纪初 29
156 项目管理在中国的发展 30
157 总结 31
16 案例：鲁布革水电工程的项目整合管理 32
第2 章 项目管理基本概念与理念 35
21 项目 35
211 PMI 的定义 35
212 其他定义 37
213 项目的基本特性 37
214 项目的普遍性 38
22 项目管理 40
221 技术层面的定义 40
222 综合性定义 41
23 项目经理 43
231 谁是项目经理 43
232 项目经理的责任与权力 44
233 项目经理的素质与能力 45
234 对项目经理的新要求 48
24 项目管理与工商管理的区别 50
241 临时性与永久性 51
242 独特性（一次性）与相似性（重复性） 51
243 渐进明细性与细节明确性 51
244 生产过程的风险性与营销过程的风险性 52
245 整合性与分工性 52
246 缺乏职权与权责匹配 53
247 横向式管理与纵向式管理 53
248 项目团队的多样性与职能团队的相似性 54
249 变化性与稳定性 54
2410 跳跃式发展与渐进式发展 55
25 项目管理与工商管理的联系 55
251 服务于组织的战略目标 55
252 项目启动与工商经营紧密相连 56
253 项目收尾与工商经营紧密相连 56
254 工商经营必须基于项目可交付成果 56
255 用项目来提高工商经营水平 57
256 由工商经营者决定该做出怎样的项目成果 57
257 工商经营中的许多工作都可当作项目来做 57
26 项目管理的理念和思维方式 58
261 技术是理念和思维方式的体现 58
262 整合创造优势 59
263 以可交付成果为导向 59
264 时间非长河 60
265 经验不是用来照搬的 60
266 目标要逐渐细化 61
267 发展应该是跳跃式的 61
268 宁愿“说着难做着容易” 62
27 案例：我的项目管理职业生涯 62
271 方向、目标、方法和勤奋 62
272 不断提高自己的预见力 63
273 用整合来促进自己的职业发展 64
274 以可交付成果为导向 64
第3 章 项目周期管理 66
31 概述 66
311 基本概念 66
312 项目周期管理的意义 68
313 基于技术与管理工作的项目周期 70
32 项目生命周期 70
321 基本概念 70
322 项目生命周期的基本类型 72
323 项目阶段之间的关系 73
33 项目管理生命周期 73
331 基本概念 73
332 过程组之间的关系 74
333 项目生命周期与项目管理过程组的联系和区别 76
34 项目管理五大过程组的主要工作 77
341 启动过程组 77
342 规划过程组 78
343 执行过程组 79
344 监控过程组 80
345 收尾过程组 82
35 案例：世界银行项目周期在鲁布革的应用 83
351 项目选定 83
352 项目准备 84
353 项目评估 84
354 项目谈判 85
355 项目实施 85
356 项目总结 86
357 鲁布革的项目周期概览 87
第4 章 项目的选择与启动 88
41 需求的产生与分析 89
411 需求产生的原因 89
412 需求分析的步骤 89
42 项目选择 91
421 单个项目的选择 91
422 项目组合的选择 92
423 经济投资性与非经济投资性项目选择 94
43 定性的项目选择方法 95
431 质疑委员会法 95
432 同行评议法 95
433 Q 分类法 96
434 配对比较法 96
435 多标准决策分析 97
436 综合评分法 97
44 定量的项目选择方法 98
441 投资回收期分析 98
442 投资回报率分析 99
443 净现值法 100
444 内部报酬率法 101
445 保本点分析 102
446 成本效益分析 103
447 小结 103
45 确定项目目标 104
451 定义项目要解决的问题 104
452 如何确定项目目标 105
453 项目的目的、目标与可交付成果 109
46 发布项目章程 112
461 项目章程的概念 112
462 项目章程的主要内容 112
463 项目章程的基本作用 113
47 案例：王老五与梅子婚礼项目之项目章程 114
471 项目的重要性 114
472 项目目的 114
473 项目成功标准 115
474 项目的总体范围和质量要求 115
475 里程碑进度计划 115
476 项目成本概算 116
477 项目主要风险 116
478 项目审批要求 116
479 主要项目干系人 116
4710 项目章程的审批 116

第12 章 项目收尾与项目成功 363
121 项目终止及其原因 364
1211 项目终止的概念 364
1212 项目提前终止的原因 364
1213 如何判断项目需要提前终止 366
122 项目终止阶段的主要工作 367
1221 正常终止的主要工作 367
1222 提前终止的主要工作 368
123 项目成功的评价标准 369
1231 微观和宏观的成功评价标准 369
1232 相关研究发现 371
1233 项目管理成功与项目产品成功 374
124 项目验收 377
1241 项目验收的非一次性 377
1242 项目的最终验收 377
125 项目后评价 379
1251 项目后评价的必要性 379
1252 项目后评价的特点 381
1253 世界银行对鲁布革项目的后评价 382
126 庆祝项目成功 386
127 案例：澳大利亚咨询专家对鲁布革项目的总结 387
1271 项目管理的组织机构 388
1272 项目合同单元 388
1273 计划与工期 389
1274 现场检查与质量控制 390
1275 结束语 390
参考文献 391

精彩书摘

　　121职能管理与项目管理并存
　　一方面，几乎每一个组织都需要同时采用传统管理（职能管理）和项目管理，以便用项目管理来弥补传统管理的不足。例如，早在1998年，华为技术有限公司就在《华为基本法》中明确规定[12]：
　　公司的高速增长目标和高技术企业性质，决定了必须在新技术、新产品、新市场和新领域等方面不断提出新的项目。而这些关系公司生存与发展的、具有一次性跨部门特征的项目，靠已有的职能管理系统按例行的方式管理是难以完成的，必须实行跨部门的团队运作和项目管理。因此，项目管理应与职能管理共同构成公司的基本管理方式。
　　项目管理是对项目生命周期全过程的管理，是一项系统工程。项目管理应当参照国际先进的管理模式，建立一整套规范的项目管理制度。
　　另一方面，许多组织都可以逐渐弱化传统的职能管理，而强化现代的项目管理，甚至可以在整个组织中推行“以项目为中心的管理”或“项目化管理”。例如，华为技术有限公司从2013年起又一次主动、大力开展组织变革，加大向一线的授权，以便使内部管理运作逐渐从以职能部门为中心转变为以项目为中心[13]。2014年12月31日，华为轮值CEO胡厚崑在新年祝词中，再次强调要牵引公司组织结构逐步从“以功能为主、项目为辅”的弱矩阵结构转向“以项目为主、功能为辅”的强矩阵结构，逐步实现管理运作从“以功能为中心”转变为“以项目为中心”，使客户项目和产品项目成为公司未来业务运作的主要形态[14]。
　　122以整合管理弥补分工管理的不足
　　传统管理是基于分工的“金字塔”加“职能部门”式的管理，强调各层级和各部门在既定的规章制度下分工负责。在传统的管理方法之下，一个组织会被纵向的管理层次和横向的职能部门分割成一个个相对孤立的“小岛”[15]。这些“小岛”之间的沟通与合作受到极大限制。在这种组织中，上下级之间是直线式指示与报告的关系，各职能部门“四面都是墙”，无法开展相互之间的横向沟通。在这种组织中，每个层级或部门都严格地在层级或部门边界内开展工作。在这种组织中，许多决策不仅要在纵向上经过从低级到高级的各管理层，而且要在横向上经过各自为阵的多个职能部门。这就造成无法在传统的组织结构中有效地开展跨部门、跨专业的工作。而在当今的市场竞争下，组织又经常需要开展跨部门、跨专业的工作。项目管理正是为了解决传统管理的固有弊端而产生和发展起来的。
　　项目管理与传统管理的最大区别就是，前者是以整合为主的管理，后者是以分工为主的管理。项目管理最本质的要求就是“项目整合管理”，即把本来分散在各管理层次（纵向）和各职能部门（横向）中的相关人员整合成一个项目团队，来完成项目任务。也就是说，要为完成项目任务而打破传统的层级边界和职能部门边界。整合管理是项目管理的管理哲学。
　　项目整合管理不仅强调整合资源，而且强调在相互矛盾的各要素之间寻找平衡点，追求综合最优。例如，在项目的范围、时间、成本和质量等相互竞争的分目标之间实现平衡，在存在利益矛盾的各项目干系人之间实现平衡。
　　只要有界面（结合部），就存在矛盾，就需要整合。整合管理要求人们承认差异与矛盾，然后寻求各方都能接受的解决方案。在承认差异与矛盾的基础上所达成的和谐，才是可持续的和谐。
　　123以横向管理弥补纵向管理的不足
　　项目管理与传统管理的另一个主要区别是，前者是横向式管理，主要依靠大家之间的平等合作来完成工作任务；而后者是纵向式管理，主要通过上级对下级的指挥、命令和控制，下级对上级的服从、执行和汇报，来保证工作任务的完成。
　　传统管理适用于在比较稳定的环境下开展重复性的且比较单一的工作，而不适合用来解决新颖的、复杂的、需多部门配合的问题。假定某企业需要研发一个新产品。按传统管理的职能划分，这个工作应交给研发部来做。在研发过程中，研发部可能遇到生产上的问题，他们想要把产品研发成某种样子，但不知道在现有的生产线上能否实现。在职能部门分割的情况下，研发部不能直接找生产部，而只能把问题向上汇报给分管研发部的领导，再由该领导把问题传给分管生产部的领导，分管生产部的领导再把问题传给生产部寻求答案。生产部给出的答复，又要沿刚才的路线返回到研发部。在研发过程中，研发部还可能遇到营销上的问题，不知道某种式样的产品是否好卖。研发部又要用类似的方式征求营销部的意见。如果遇到一个既涉及生产又涉及营销的问题，那解决过程将是多么复杂。
　　尽管在项目管理中也存在一定的纵向结构，但项目管理主要依靠大家之间的平等合作来完成任务。如果用项目管理的方法来开展前文所述的新产品研发工作，那么公司高管就会指定研发部的某个员工出任项目经理，再授权项目经理从生产部、营销部等相关职能部门抽调人员，组成一个跨专业、跨部门的新产品研发团队，在规定的时间内研发出符合要求的新产品。
　　在当今日益激烈的市场竞争中，客户对产品和服务的要求越来越高，越来越需要综合性的一揽子解决方案。横向式管理特别有利于集中各部门、各专业的力量为客户提供一揽子解决方案。例如，某天，我因为牙齿痛，到口腔医院一楼急诊科就诊，急诊科的医生建议拔牙。我又到二楼拔牙科就诊，并询问拔牙之后的补牙事宜。拔牙科的医生说这里只管拔牙，以后的修补要到五楼的修补科就诊。医院的这种职能分割，虽然有利于专业技术的提高，但显然会给病人带来很多麻烦，而且不利于向病人提供一揽子的综合解决方案。病人需要的其实是综合解决方案，即把牙齿弄好。中间的诊断、拔牙等只是一些必要的过程。如果采用以横向式管理为主的项目管理方法，就应该由急诊科的医生召集拔牙和修补等相关科室的医生，为病人的牙病提出一个个性化的综合解决方案，其中包括应该做什么检查和治疗，什么时间做什么，总共多少费用，最后要达到什么效果。这种安排，肯定能让病人更加满意！当然，收费也要相应高一些。
　　由于员工受教育程度的提高，以及组织中经常需要开展跨部门、跨专业的工作，所以组织就越来越需要以横向式管理为主的项目管理方法。
　　……

前言/序言

　　时光飞逝，人在成长；项目当前，激情人生！1983年9月，20岁的我，凭一张火车无座票从杭州来到昆明，又下到了比我的浙江老家还要山里的山里——云南省罗平县鲁布革水电站建设工地。在工地的第一个夜晚，现场露天放映电影《妈妈，你在哪里》。我完全没有记住电影的内容，但牢牢记住了电影的名字。刚到鲁布革的那种无助与迷茫，甚至使我怀疑四年大学苦读的价值。
　　1983年10月下旬的某天，现场的大喇叭播出了一则通知，要求包括我自己在内的10名新来的大学毕业生第二天到鲁布革工程管理局筹备组报到。筹备组的5位领导就这样带着我们10个20来岁的年轻人，开始了鲁布革工程管理局的筹建工作。我也就从此与项目管理结下了不解之缘。
　　一段时间后，水利电力部正式为鲁布革工程管理局派来了杨克昌局长。杨局长的上任，标志着鲁布革工程管理局的正式成立。他在鲁布革工程管理局的第一次全局大会上，明确提出了三个目标：建成一个优质的电站，引进先进的技术与管理，培养一批优秀人才。这些目标的确定，为鲁布革工程后来的巨大成功奠定了坚实的基础。我也暗暗地下定了决心，要成为这批优秀人才之一。由于使用世界银行贷款，鲁布革项目的部分工程必须实行国际竞争性招标和国际通行的合同管理，整个工程必须采用现代项目管理方法。例如，世界银行要求由鲁布革工程管理局来统一管理鲁布革工程建设，而不能由不同单位分别管理项目设计、施工等事务。因此，我就有幸较早地接触到了投标商资格预审、国际招标评标、国际合同谈判、国际施工合同管理和工程项目管理等工作。那时，这些工作可都是全新的，在国内无任何先例可循。在领导鲁布革工程项目管理的过程中，杨局长以其开阔的心胸、独特的远见和充分的胆略，带领大家积极探索、克服困难，使鲁布革工程最终取得了辉煌的成功！我也有幸成了他重点培养的人才之一。繁忙而新颖的项目管理工作，使我逐渐悟出了“项目管理一定是一个学科，国外大学一定有项目管理这个专业”，并立志出国系统地学习项目管理。在我实践、学习和研究项目管理的过程中，杨局长起到了至关重要的作用。例如，他给了我参与国际合同管理的机会，给了我直接与澳大利亚咨询专家一起工作的机会，把许多发给世界银行的英文函件交给我起草，让我参加鲁布革工程管理局与世界银行项目检查团的大多数会议，三次派我出国实习和学习项目管理，并早在1996年就要求我“真正把项目管理从理论到实践完全弄明白”。杨局长对项目管理有自己独特的、卓越的远见。早在1988年，他就计划成立鲁布革项目管理学院，并获得了上级主管部门的批准。只是由于他无法控制的原因，该计划未能实现。要知道，在那个时候，国外只有极少数大学开设了项目管理专业。
　　1996年3月，到澳大利亚皇家墨尔本理工大学攻读项目管理工程硕士学位，是我的项目管理之路上的又一个里程碑。带着从10多年的一线实践中得到的项目管理体会和积累的不少疑问，我如饥似渴地投入到了对国外先进项目管理知识的学习中。正是在那时，我第一次知道了（美国）项目管理协会（PMI），第一次知道了《项目管理知识体系》以及稍后出版的《项目管理知识体系指南》（PMBOK?指南），也第一次知道了项目管理专业人士PMP?资格认证。硕士阶段的学习，为我打开了朝项目管理方向发展的一大片新天地！
　　在比较系统地学习了项目管理的知识之后，我发现项目管理不仅是一系列的工具与技术，更是一种独特的管理哲学、一系列的工作理念以及一种有效的行为模式。这就促使我后来在澳大利亚维多利亚大学，把博士研究方向确定为项目管理文化，去探究项目管理工作者拥有哪些共同的工作价值观和信念。
　　攻读博士学位的过程，既是我对项目管理进行研究的过程，也是我对项目管理进行应用的过程。由于未获得奖学金，我必须靠打工来养活自己并支付学费。凭借项目管理的方法与理念，我很好地做到了打工与学习两不误，做到了在工厂是很好的工人，在学校是很好的学生。在我离开工厂半年多之后，工厂的老板还率全体员工在墨尔本最大的中文报纸上，专门为我的论文在PMI得奖发了相当大版面的祝贺广告。在我即将离开澳大利亚回国时，我的导师专门在她家里给我开了欢送聚会。特别值得我自豪的是，我用了5个学期就完成了正常需要6个学期的博士论文，而且我的研究成果还获得了PMI教育基金会2001年唯一的国际研究生论文奖。我是获该奖项的第一位非北美地区的研究生。2002年博士毕业后，我还获得了维多利亚大学校长卓越研究表彰奖。基于博士研究成果，我还在美国和英国的权威项目管理学术期刊发表了3篇论文。项目管理的方法与理念，使我能够把各种工作安排得井井有条，使我能够按时甚至提前完成每一件工作，使我能够极大地提高工作的效率和效果。在获得博士学位之后，我立即回国，加入云南大学。我抱着“身在云南、心向世界、创造挑战、创造好运”的态度，从事项目管理的研究与教学工作。我希望用自己微薄的力量，来推动国际先进的项目管理方法与理念在中国的应用，来促进项目管理学科和职业在世界的发展。
　　本书的前身是《理想的实现——项目管理方法与理念》，2003年由人民出版社
　　出版。当时，我博士毕业不久。在得知我写了那本书稿之后，PMI创始人之一、享
　　有“PMI之父”美誉的詹姆斯?斯奈德(JamesRSnyder)先生，以及我的博士论文导
　　师艾诺娜?阿姆斯特朗(AnonaArmstrong)教授分别给我写了序言。他们又一次给了
　　我巨大的鼓励和支持！
　　为了便于各大学选择本书作为研究生项目管理课程的教材，2011年把书名改成了《项目管理方法论》，并更新了许多内容，由人民出版社出版。书名虽然改了，但仍然传承了原先的“一个理想就是一个项目，一个项目就是一个理想”的总体思想以及“项目管理方法与理念”的主要内容。作为一种有效的工作方法论，项目管理能够指导我们用一种崭新的视角去看世界，用一种崭新的思路去考虑问题，用一种崭新的方法去开展工作。例如，它要求我们把时间看成是一段一段的，以便按时开始按时结束；它要求我们把各种工作整合在一起，以便实现综合最优；它要求我们采用横向式管理，以便依靠大家之间的合作来完成任务。我希望每个人都不仅把项目管理当作一种技术来学习与应用，而且更要把它当作一种方法论来学习与应用。自从《项目管理方法论》出版以来，项目管理又有了许多新的发展，例如PMI发布了《PMBOK?指南》第5版，国际标准化组织发布了《ISO21500项目管理指南》。还有，我自己对项目管理又有了更加深入、更加广泛的理解，例如对于项目管理中的工作理念，对于项目管理、项目集管理和项目组合管理之间的联系。这就促使我更新《项目管理方法论》，以反映项目管理的新发展，以及我对项目管理的新理解。特别感谢人民出版社和中国电力出版社许多工作人员在本书更新和出版过程中给予我的指导和支持！我已经走过了31年的项目管理之路，我还将不停地走下去。我的人生由无数大大小小的项目构成。只要我满怀激情地做好每一个项目，我的人生就一定会充实而快乐。无论过去、现在还是将来，我都用项目管理方法来无比快乐地勤奋着，并以此铸就我的激情人生。
　　过去和现在，我得到了许多人的指导、支持和帮助，我也希望未来继续得到大
　　家的指导、支持和帮助！衷心地感谢大家！
　　汪小金

项目管理方法论（第2版） 概述 《项目管理方法论（第2版）》是一本全面阐述现代项目管理核心理论、实践框架与关键技能的权威著作。本书深入剖析了项目生命周期的各个阶段，从项目启动、规划、执行、监控到收尾，提供了系统性的方法论指导。本版在第一版的基础上，结合了行业最新发展趋势、新兴技术应用以及实践中的常见挑战，进行了全面的修订与内容更新，旨在帮助读者构建坚实的项目管理知识体系，并能灵活应用于各类规模和复杂度的项目中。 本书不仅关注项目管理的“做什么”，更着重于“如何做”，强调理论与实践的深度融合。它将抽象的管理概念转化为具体可操作的工具、技术和流程，让读者能够清晰地理解并有效地运用。无论是初涉项目管理领域的职场新人，还是寻求提升管理效能的资深项目经理，都能从中获得宝贵的启示和实用的指导。 核心内容与结构 本书的内容围绕项目管理的五大过程组（启动、规划、执行、监控、收尾）以及十大知识领域（整合管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理）展开，并辅以组织环境、项目生命周期、角色职责等宏观背景的介绍。 第一部分：项目管理基础与组织环境 项目与项目管理概述： 详细定义项目及其与日常运营的区别，阐述项目管理的目标、价值及在组织中的作用。探讨不同类型的项目（如工程项目、IT项目、研发项目、市场活动项目等）及其特点。 项目管理的角色与职责： 深入解析项目经理、项目发起人、团队成员、客户、供应商等关键角色在项目中的定位、职责和所需的关键能力。强调团队协作和有效沟通的重要性。 组织环境与项目： 分析组织结构（如职能型、矩阵型、项目型）对项目管理的影响，探讨组织文化、资产、约束条件等因素如何塑造项目过程。理解项目在组织战略中的地位。 项目生命周期与组织过程资产： 介绍不同类型的项目生命周期模型（如瀑布模型、迭代模型、敏捷模型等）及其适用场景。讲解组织过程资产（如模板、历史信息、经验教训、组织知识库）在项目管理中的作用和价值。 第二部分：项目启动过程组 项目章程的制定： 阐述项目章程的必要性，详细介绍其核心要素，包括项目目的、可交付成果、高层级的需求、主要风险、关键干系人、项目经理的任命及职责、项目授权等。指导读者如何有效地获取批准并建立项目正式授权。 干系人识别与分析： 强调早期识别和分析所有可能影响项目或受项目影响的干系人的重要性。介绍干系人登记册的创建，以及如何对干系人进行分类（如权力/利益方格）以制定相应的沟通和管理策略。 第三部分：项目规划过程组 本部分是本书的核心，详尽介绍了项目管理计划的编制过程，这是指导项目执行、监控和收尾的蓝图。 范围管理： 需求收集： 介绍多种需求收集技术，如访谈、焦点小组、问卷调查、头脑风暴、用户故事等，确保全面、准确地理解项目要求。 范围定义： 讲解如何将初步确定的需求转化为详细的项目范围说明书，明确项目可交付成果、验收标准、项目排除项等。 工作分解结构 (WBS) 的创建： 详细阐述WBS的构建方法，将其分解为更小、更易于管理的工作包。强调WBS是后续进度、成本、资源等计划的基础。 范围确认与控制： 讲解如何正式验收已完成的项目可交付成果，以及在项目过程中如何管理范围变更，防止范围蔓延。 进度管理： 活动定义： 从WBS的工作包中分解出具体的项目活动。 活动排序： 介绍依赖关系（如完成-开始、开始-开始、完成-完成、开始-完成）以及逻辑顺序，并讲解网络图（如PDM）的绘制方法。 活动资源估算： 评估完成各项活动所需的资源类型和数量。 活动持续时间估算： 介绍多种估算技术，如类比估算、参数估算、三点估算、专家判断等，以确定活动持续时间。 进度计划制定： 结合网络图、活动持续时间、资源约束等，制定项目的初步进度计划。讲解关键路径法（CPM）及其重要性，识别影响项目总工期的活动。 进度压缩技术： 介绍赶工（Crashing）和快速跟进（Fast Tracking）等技术，以缩短项目工期。 进度计划优化与控制： 讲解如何制定基准进度计划，并进行进度监控与调整。 成本管理： 成本估算： 介绍多种成本估算技术，包括自下而上估算、类比估算、参数估算、三点估算等，以估算项目各项活动的成本。 成本预算： 将各项活动成本汇总，形成项目成本基准，包括应急储备金和管理储备金。 成本控制： 讲解如何跟踪项目支出，与成本基准进行比较，并分析偏差，采取纠正或预防措施。介绍挣值管理（EVM）的原理和应用，用于度量项目绩效。 质量管理： 质量规划： 明确项目和产品质量标准，定义如何满足这些标准。 质量保证： 建立和维护确保项目过程和可交付成果符合质量标准的系统化活动。 质量控制： 检查特定的项目结果，以确定它们是否符合适用的质量标准，并识别纠正不合格的方法。介绍统计学工具（如控制图、因果图）在质量控制中的应用。 资源管理： 资源规划： 确定项目所需的各种资源（人力、设备、材料等）以及它们的数量、可用性和时间。 资源分配与优化： 讲解如何根据项目进度和资源可用性进行资源分配，包括资源平衡（Resource Leveling）和资源平滑（Resource Smoothing）。 团队建设与管理： 强调建立高效项目团队的重要性，介绍团队发展模型（如Tuckman模型）和冲突管理技巧。 沟通管理： 沟通规划： 确定项目干系人需要什么信息，何时需要，如何获取，谁来分发，以及分发的方式。 信息分发： 按照沟通计划执行信息的分发。 绩效报告： 收集和分发项目绩效信息，包括状态报告、进展报告、预测等。 风险管理： 风险识别： 识别可能影响项目的潜在风险（正面或负面）。介绍风险识别技术，如头脑风暴、德尔菲技术、SWOT分析等。 风险分析： 定性风险分析： 评估已识别风险的发生概率和影响程度，并进行优先排序。 定量风险分析： 对最有可能影响项目的风险进行数值分析（如蒙特卡洛模拟、决策树分析）。 风险应对规划： 制定应对已知风险的策略，如规避、转移、减轻、接受（对负面风险），以及开拓、分享、提高、接受（对正面风险）。 风险监控： 跟踪已识别的风险，识别新风险，执行风险应对计划，并评估其有效性。 采购管理： 采购规划： 确定项目需要从外部获取什么产品、服务或成果。 供应商选择： 识别潜在供应商，评估其能力，并选择合适的供应商。 合同管理： 管理与供应商签订的合同，确保双方履行义务。 干系人管理： 干系人参与规划： 制定与干系人互动和沟通的策略，以满足他们的需求和期望。 干系人参与管理： 实施干系人管理计划，有效管理干系人的期望和参与度。 第四部分：项目执行过程组 项目执行的实施： 强调将项目管理计划转化为实际工作。重点关注领导力、团队协作、沟通执行、质量保证的实施、资源调配等。 指导和管理项目工作： 描述领导和执行项目团队开展工作，确保项目按照计划进行。 管理项目团队： 激励、指导、管理团队成员，解决冲突，提升团队绩效。 质量保证的实施： 执行预定的质量活动，确保项目过程和可交付成果符合质量标准。 信息分发： 按照沟通管理计划，有效地向干系人传递信息。 采购执行： 管理与供应商的关系，确保采购活动按合同进行。 管理干系人参与： 与干系人保持有效沟通，管理他们的期望，争取他们的支持。 第五部分：项目监控过程组 项目监控的必要性： 强调持续跟踪、审查项目进度和绩效，并识别计划与实际之间的偏差。 工作绩效信息收集与分析： 收集项目的实际绩效数据，并与项目基准进行比较。 变更控制： 建立和管理变更请求流程，评估变更的影响，并对其进行批准或拒绝。 范围、进度、成本、质量、资源、风险、采购、干系人的监控： 详细介绍如何针对每个知识领域进行监控，包括状态报告、绩效测量、趋势分析、偏差分析等。 纠正措施与预防措施： 在识别偏差后，制定并实施纠正措施以使项目回到正轨，或预防措施以避免未来可能出现的偏差。 范围、进度、成本基准的更新： 在批准变更后，相应更新项目基准，以反映项目的最新状态。 第六部分：项目收尾过程组 项目收尾的标准： 明确项目收尾的定义和标准，包括可交付成果的最终验收、合同的关闭。 最终产品、服务或成果的移交： 确保项目成果的顺利移交给客户或相关方。 合同收尾： 完成所有合同的关闭流程，包括最终付款和文件归档。 项目文件归档： 收集、整理和归档所有项目相关的文档，为未来的项目提供参考。 经验教训的总结与分享： 总结项目过程中的成功经验和遇到的挑战，形成经验教训，以便于组织知识的积累和改进。 项目评估与团队解散： 对项目整体绩效进行评估，对项目团队进行解散和再分配。 第七部分：项目管理方法论的应用与发展 敏捷项目管理： 深入介绍敏捷宣言、Scrum、Kanban等敏捷方法论，以及它们在不同项目环境中的应用。 混合型项目管理： 探讨如何根据项目特点，结合传统（预测型）和敏捷方法论，构建适合的混合型项目管理模式。 项目管理工具与技术： 介绍主流的项目管理软件（如Microsoft Project, Asana, Jira等）的功能和使用技巧。 项目组合、项目集与项目管理： 阐述项目组合管理、项目集管理与项目管理之间的关系，以及它们如何协同作用以实现组织战略目标。 项目管理职业发展： 讨论项目管理认证（如PMP）、持续学习与职业发展路径。 本书特色 理论与实践的深度结合： 本书不仅提供扎实的理论基础，更通过大量的案例分析、实用工具、模板和技巧，帮助读者将所学知识转化为实际能力。 结构清晰，逻辑严谨： 内容按照项目生命周期和知识领域进行科学划分，层层递进，便于读者理解和掌握。 内容全面，与时俱进： 覆盖了项目管理最核心的要素，并加入了最新的行业趋势，如敏捷、混合型管理等，确保内容的实用性和前瞻性。 语言精炼，易于理解： 避免使用过于晦涩的专业术语，力求语言清晰、简洁，使不同背景的读者都能轻松阅读。 注重可操作性： 提供了大量的检查清单、工作表、图表和示例，读者可以立即应用到实际工作中。 适用人群 项目经理、项目助理、项目协调员 团队负责人、部门经理 希望系统学习项目管理理论和实践的初学者 寻求提升项目管理技能和效率的资深项目管理人员 企业中与项目管理相关的各类干系人，包括产品经理、研发人员、运营人员等 对项目管理感兴趣的学生和研究人员 《项目管理方法论（第2版）》将是您在项目管理旅程中不可或缺的指南，帮助您成为更出色的项目管理者，成功交付高质量、高价值的项目。

评分☆☆☆☆☆

说实话，一开始我对这本书的期望并不高，只是抱着了解一下的心态随手翻翻。没想到，它却给了我一个大大的惊喜！《项目管理方法论（第2版）》的独特之处在于，它并没有拘泥于某个单一的理论框架，而是以一种更加宏观和灵活的视角来审视项目管理。作者深入浅出地剖析了不同行业、不同规模的项目所面临的共性挑战，并提出了一系列前瞻性的解决方案。我尤其欣赏书中对于“人”的因素的强调，比如如何激发团队士气、如何处理冲突、如何进行有效的授权等等。这些往往是在许多技术性的项目管理书籍中容易被忽略的方面。而且，这本书的排版设计也非常人性化，重点内容都有图表和总结，方便回顾。最让我印象深刻的是，作者在书中多次提到了“持续改进”的理念，这与我一直以来追求的精益求精的工作态度不谋而合。这本书不仅为我提供了理论上的支持，更在方法论上给予了我全新的启发，让我对项目管理的本质有了更深刻的认识。

评分☆☆☆☆☆

坦白说，《项目管理方法论（第2版）》给我留下的印象非常深刻，它以一种极其务实的方式，展现了项目管理在真实世界中的应用。我非常喜欢书中关于变更管理和质量保证的章节，这些内容往往是项目失败的关键所在，而作者却将其剖析得淋漓尽致。他提供的处理变更请求的流程和方法，以及进行有效质量评审的建议，都极具操作性。而且，这本书并不回避项目管理中的难点和痛点，反而将其作为重点来探讨，例如如何处理项目干系人的期望落差，如何在高压环境下保持团队士气等。这种坦诚和深刻的分析，让我深感信服。作者的语言风格也很独特，既有学术的严谨，又不失生活的智慧，读起来一点也不枯燥。这本书的价值在于，它不仅能够帮助项目经理更好地完成项目，更能帮助他们成为一个更优秀的领导者，一个更具智慧的决策者。

评分☆☆☆☆☆

这部《项目管理方法论（第2版）》给我带来的最大感受就是“全面”与“深度”。它并非一本浅尝辄止的书籍，而是深入挖掘了项目管理的核心要素。我特别欣赏其中关于资源分配和成本控制的章节，这对于任何一个希望项目能够按时按预算完成的项目经理来说，都是宝贵的财富。书中不仅讲解了理论模型，还提供了详细的计算公式和实际应用案例，让我能够理解这些方法的原理，并将其融会贯通。作者对不同项目管理工具的比较分析也十分客观，帮助我更清晰地认识到不同工具的优劣势，从而能够根据实际情况做出更明智的选择。更难能可贵的是，这本书并没有止步于“术”的层面，而是上升到了“道”的层面，探讨了项目管理背后所蕴含的领导力、决策能力和团队协作精神。读完这本书，我感觉自己不只是掌握了一套方法，更是获得了一种思维方式，这对于我个人的职业发展有着深远的影响。

评分☆☆☆☆☆

这本书绝对是我近期阅读过的最令人振奋的投资之一！作为一名在软件开发领域摸爬滚打多年的项目经理，我一直都在寻找能够真正提升团队效率、优化项目流程的实用指南。而《项目管理方法论（第2版）》无疑做到了这一点。它不仅仅是罗列了各种理论概念，更重要的是，书中充满了大量来自实际项目中的案例分析和成功实践。我特别喜欢其中关于敏捷开发与传统瀑布模型如何有效结合的部分，这在我的日常工作中非常有参考价值。作者的叙述条理清晰，语言生动，即使是复杂的管理模型，也能被阐释得通俗易懂。我尤其赞赏书中关于风险管理和沟通策略的章节，它们提供了许多可操作的工具和技巧，让我能够更自信地应对项目中的不确定性，并与团队成员、利益相关者建立更有效的沟通渠道。读完这本书，我感觉自己对项目管理的理解上升到了一个新的层面，并且已经迫不及待地想将学到的知识应用到我手头的下一个项目中。这绝对是一本值得反复研读的经典之作。

评分☆☆☆☆☆

作为一个初入项目管理行业的新人，《项目管理方法论（第2版）》简直是我的“救命稻草”。在学校学到的理论知识很多时候显得有些空泛，而这本书却用最贴近实际的方式，将那些抽象的概念具象化了。书中详尽地介绍了项目生命周期的各个阶段，从启动、规划、执行到收尾，每个阶段需要关注的关键点和可能遇到的问题都阐述得非常到位。我尤其感谢作者在书中分享的关于项目范围管理和进度控制的技巧，这些内容对我来说至关重要。我学会了如何清晰地定义项目目标，如何制定实际可行的项目计划，以及如何在项目执行过程中有效地跟踪和调整进度。而且，书中还提供了一些非常实用的模板和工具，让我能够快速上手，不至于在实际操作中手足无措。这本书让我对项目管理有了一个系统而全面的认识，也大大增强了我应对未来挑战的信心。

评分☆☆☆☆☆

公司师傅推荐的，会好好阅读的！

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还没来得及细读，书不错

评分☆☆☆☆☆

别人的推荐，还没有细看

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不错不错不错不错不错！！！！！！！！！！！！？！

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一直在京东购物(?˙?˙?)憋说话吻我

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非洲的支持和帮助他们的发展潜力巨大，你们都在一起的时候就额过生日?！你

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什么包装，一个塑料袋子，拆开来书本封面都破了。

评分☆☆☆☆☆

产品很好，值得购买，物流速度超赞。

评分☆☆☆☆☆

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