無印良品的改革：無印良品緣何復蘇 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

産品特色

編輯推薦

★嚮死而生！揭秘新零售時代的經營典範崛起蛻變全過程。*本深入探討無印良品的經營哲學與品牌消費的完全讀本；

★從38億赤字到V字復蘇直綫逆轉，深度解析“無印良品”神話重生的改革之路。

★全細節起底，從産品策劃到賣場運營，講述 “無印良品”是如何領先時代一步，建立起席捲世界各地的體驗式消費帝國。

★將日本“物之美學”的精髓與數據化運營機製完美結閤。 “無印良品”作為日本“物之美學”的代錶，在以文化和感性為本的設計理念背後，實際上經曆瞭一場以數據為本、強調實時優化運營機製的理性成功之道。

★“無印神話”不為人知的另一麵。良品計劃如何利用獨特的美學理念來塑造“無印良品”的精神文化與品牌形象，從而締造齣“無印神話”。

★從戰略到戰術，深入良品計劃發展曆史，還原給讀者一個*真實、透明的“無印良品”。

★不能悶頭努力，更為重要的是要以何種方式進行努力。——無印良品社長 鬆井忠三

內容簡介

具有典型日本美學氣質的設計品牌無印良品，曾以輝煌的業績締造齣 “無印神話”，其簡樸的理念和高質感的産品深得消費者之心。進入21世紀，其經曆瞭一次從業績急劇下滑到通過一係列改革實現復蘇的過程。本書對無印良品的改革過程進行瞭全麵總結，揭開導緻業績下滑的根本原因，並詳細介紹瞭無印良品采取的一係列改革措施和所取得的成效。從中能看到無印良品將崇尚自然、簡樸生活的企業文化和科學的經營管理有機結閤、促進發展的成功模式。

作者簡介

渡邊米英

生於1952 年。畢業於關西學院大學經濟學部。1980 年進入産經新聞社，正式踏入商界。曾任職於《販賣流行》雜誌部、大阪經營所。1996年自行創業。承辦連鎖商店、相關企業情報的市場銷售與顧問、商業開發市場調查業務，並為《食品商業》月刊、《販賣流行》雜誌等商業雜誌撰文。 著有《服飾MD的成功方程式》《迴轉壽司的經濟學》等。

精彩書評

我們並不是在製造一種新的東西，而是把原來在日常生活中的尋常之物重新改造。讓其身上散發齣無印良品的光芒。

——良品計劃株式會社 銷售部長 加藤隆誌

無印良品是1980年誕生的，那個時候日本就是比較發達的國傢瞭，想要的東西也都有瞭，物質並不匱乏，而是一個超過一般滿足度的社會。因此纔會誕生我們這樣的企業：精準地考量消費者的生活和需求。消費者有自己的特性，有自己的喜好，有自己的感覺和生活，還對一些産品背後的環節有特殊的要求。

——良品計劃株式會社 董事長兼總經理 金井政明

我們希望我們這個無印良品的商品就像水一樣，成為大傢不可缺少的一種存在，而且能夠自然地融入到不同的地方的人們的意識和人們的生活當中。這就是我們開發産品的一個理念。 ­

——良品計劃株式會社 會長 鬆井忠三

目錄

序言 新“無印神話”的開端

無品牌的品牌：“無印良品”

業績突然下滑五年後，呈V 字上揚，奇跡般創*高值

從服飾雜貨入手，無印良品進行全麵復蘇

生活用品部也掀起瞭改革的浪潮

“脫離單純依靠感性”的經營理念，促進企業復活

第1章 無印良品的誕生及其迅速發展

無印良品誕生的“時代必然性”

“因為閤理，所以便宜”: 無印良品的閃亮登場

深入探究生活美學的顧問團隊

契機：獨立青山店的開張

從西友分離，獨立的良品計劃株式會社誕生

厭倦成為“西武集團的宣傳工具”—— 木內的危機感

獨立後徑直齣資構建信息係統

第2章 從一帆風順到遭遇挫摺

不斷成長的“無印神話”

開店邀請紛至遝來，賣場日益大型化

商品實力無法適應賣場大型化的步伐

將事業擴展至倫敦、巴黎以及亞洲

在歐洲曾被高度評價的“MUJI”……

擴大戰略的背後暗藏的“失控”

顧客也遠離無印良品瞭嗎？

第3章 緻使無印良品走嚮凋零的八大原因

無印良品由盛而衰的原因何在？

獨特的發展模式實則暗藏破綻

設立1000 坪大型店鋪的神話逐漸破滅

第4章 改革從服飾開始

一掃堆積如山的存貨

法國分社的店鋪數量在一年內減半

實現結構改革的關鍵詞是“可視化、計算、行動”

通過“經營改革項目”而掌控庫存

與山本耀司公司閤作，為商品注入新鮮血液

以“簡單規則”推動公司運轉

第5章 商品生産方式的進步

探索新的商品生産方式

利用網絡與觀察住宅的方式開發新商品

“全球? 無印”——來自世界頂級設計師的匿名設計

“發現? 無印”——發掘全世界的優良日用品

重建總部與店鋪間信賴關係的四項改善措施

防止滯銷商品增多的庫存控製方法

第6章 實施新的開店戰略

從島村學來的開發店鋪之道

具備開店條件的城市共有150 座

用一年時間完成的“開店標準手冊”

因島村集團會長的良言，開店討論會也麵貌一新

挑戰地方的小商業圈市場

歐洲的開店戰略也有瞭重大轉變

進入中國，在與冒牌無印店的官司中勝訴

無印良品再次進入中國香港，成為年輕一代的熱捧品牌

終於在紐約開設瞭*傢店鋪

第7章 大幅度壓縮成本的“30% 委員會”

“完成工作，提升效率，提高商品生産率”

監察室的效率一舉提高到原來的8 倍

重新考慮店麵業績

減少商品附帶標簽的種類

無印良品的經費結構

物流中心搖身變為“通過型”

支援改革的信息係統

兩年內將信息係統經費率控製在1% 以下

第8章 改變賣場員工的工作

改變店鋪工作的“瘦身項目”

簡單而強大的武器——店鋪工作指南

地方誕生的“暢銷商品搜索隊”

“一品入魂”“幸運單品”“天下一品”…

“銷售人員纔是主角”

尾章 良品計劃的未來與今後的課題

“無印便利店”即將登場？

再次挑戰“飲食”領域

擴展粉絲群體的目標戰略

利用電視廣告塑造品牌新形象

收購傢居公司，住宅事業備受期待

良品計劃收購IDÉE 後的産品

後記

大事記 無印良品的沿革

精彩書摘

無印良品誕生的“時代必然性”

1980年12月，無印良品作為大型超市西友的自創品牌（Privat Brand）問世瞭。剛起步時，無印良品齣售的商品隻有40種，其中包括9種生活用品和31種食品。此時，無印良品除瞭在西友的食品、日用品賣場設專櫃以外，還將商品擺進瞭西武百貨商店的14傢店鋪以及全傢便利店的6傢店鋪的賣場裏。

1978年12月，全世界爆發瞭第二次石油危機，受此影響，“全球經濟委靡不振”，日本的個人消費市場也陷入嚴重的大蕭條之中。在兩次石油危機的打擊下，日本長時期以來持續的經濟高度發展期也拉下瞭帷幕。在此背景下，市場齣現瞭物價高漲，生産相對過剩的現象，消費的實質也隨之發生瞭巨大變化。

而消費者正是從這一時期開始，對商品的價值和價格開始精打細算。數年前，人們還附和著“顧客是上帝”的宣傳口號來謳歌大量消費文化，此時，這些人齣現瞭180度大轉彎，開始講究“商品的實質價值”。

這種消費動嚮很快地波及生活用品市場，各大超市不得不盡快構建能夠確保銷售業績的經營戰略。此時，消費者開始對商品價值和價格平衡要求越來越高，而商傢能否提供給消費者“優質且價格便宜的商品”變成瞭企業生死存亡的關鍵。

在這一時期，各大超市為瞭開展競爭而開始開發自有品牌。但是，大多數商傢隻著眼於價格“便宜”，盡管對外宣傳各種各樣的品牌開發言論，但其自有品牌商品除瞭價格低廉，都無法彰顯其有特點的附加價值。

在這些自有品牌商品中，西友的無印良品算是起步較晚的品牌。在此之前，大榮百貨（DAIEI）開發自有品牌“無品牌”（No Brand）比無印良品早瞭兩年之久，並於1978年8月帶著13種食品首次亮相。其後，大榮又在自有品牌中添加瞭日用品，兩年後推齣瞭以日用百貨為主的 “儲蓄”(SAVINGS)品牌。到瞭1984年，大榮整閤瞭以上兩個自有品牌，推齣瞭全新的“SAVINGS”。

雖然無印良品起步的時間稍晚一些，但也因為如此，為無印良品爭取瞭足夠的時間來提煉開發理念，使得其自有品牌在根本上與同行的競爭對手有著明顯的不同。究其根本，無印良品很明確地將“便宜”和“高質量”這兩個容易相互矛盾的要素結閤在瞭一起，創造齣瞭獨一無二的自有品牌商品。

20世紀60年代，連鎖店憑藉“價廉物美”的理念，在大眾消費市場中迅速發展。經過近二十年的時間，市場和消費者都發生瞭變化，而正因為如此，連鎖店纔需要更加努力，繼續嚮顧客提供“價廉物美”的商品。當時西武流通集團（後來改名為西武集團）的代錶人堤清二，也許認識到瞭消費時代的轉變，於是命令西友開發新的自有品牌商品。而開發齣來的商品必須滿足“提高商品的品質”、“降低商品的價格”這兩個條件。

於是，在麵嚮具體的開發階段時，西武投入瞭大量時間去思考如何建立“滿足消費者需求”、“追逐考究的商品”這兩個理念，同時確定商品開發的方嚮。*終，西武設立的目標便是要創造齣品質不低於商場中銷售的民族品牌，同時價格低於民族品牌三成。

伴隨著“因為閤理，所以便宜”這一衝擊性廣告標語，無印良品的40種商品展現在瞭人們麵前。另外，廣告海報上寫著如下內容：

不依賴品牌和包裝來選擇商品。這不僅與熱情的生活方式相結閤，也是一種重要的態度。

和廣告標語相同，可以說這段廣告內容實際上也極具衝擊性。換句話說，無印良品在登場伊始就埋下瞭用理念衝擊消費大眾的“生活態度”（也就是生活方式）的伏筆。而無印良品提齣不依賴品牌和包裝的生活方式，可以說是站在瞭當時逐漸蔓延的“品牌熱”的對立麵。

無巧不成書，這一年，一橋大學法學部四年級學生田中康夫發錶瞭小說《像是水晶》。小說的主人公是一個在東京生活的女大學生，同時兼職時裝模特。因為小說裏麵列舉瞭諸多品牌名稱並附加注釋，故被稱為“品牌小說”，同時成瞭一種社會現象。這部小說預見到社會上的品牌熱，但無印良品卻走嚮瞭與之相對的時代前端。

當時民族品牌勢頭正猛，其製造商對市場的控製能力更是不言而喻。很多人認為，西友之所以提齣“反品牌”(Anti-brand)理念，亦是對民族品牌製造商的反擊。事實上，流通革命的曆史，在某一方麵來說也可以看成是連鎖店和民族品牌製造商之間的商戰曆史。

民族品牌從生産到流通的整個過程中總是會産生許多不必要的浪費。而*終消費者不得不為這些無謂的支齣埋單。省去民族品牌所做無用功，提供質量不低於民族品牌，價格上卻便宜三成的商品，這就是“因為閤理，所以便宜”這一宣傳語産生的背景。

無印良品的商品開發及生産的基本理念有三點，即選擇優質原材料，不斷改良生産工序，商品采取簡約包裝。按照理念，無印良品努力實現生産工序及包裝的閤理化，降低不必要的浪費，以低廉的價格提供優質商品。這纔是無印良品“價廉”的真意所在。

無印良品在商品的包裝上，標明瞭價格低廉的“理由”。其中，無印良品的初期代錶商品——“香菇片”就是一個很好的例子。無印良品的“香菇片”是形狀不同及大小不一的袋裝香菇。與之相比，通常擺放在超市等店裏的香菇都是事先在生産過程中挑選齣形狀及大小都一緻的香菇，然後用袋包裝好。而事實上，不管香菇被切成片還是變成其他形狀，香菇仍然是香菇。人們為瞭美觀而挑選香菇，但是*後在烹飪的過程中卻切碎香菇，也就是說，香菇的形狀並不是那麼重要。而製造商要挑選香菇的話，就必然將這道工序的成本加到銷售價格上。正因為省略瞭這些工序，降低瞭成本，無印良品的“香菇片”纔便宜。與此同時，無印良品還推齣瞭名為“香菇片笑瞭”的廣告，其廣告語也抓住瞭消費者的心，“香菇片”一躍成為大受歡迎的熱門商品。

深入探究生活美學的顧問團隊

無印良品的品牌名稱裏，滲透著西友的“反民族品牌”思想。可以說，單是無印良品的名字就已闡明瞭其開發理念。

在開發無印良品之時，木內政雄先生（1997年以前擔任良品計劃社長）站在一綫指揮，並培育齣瞭這個獨一無二的生活方式品牌，他在良品計劃2000年版的企業介紹裏這樣說道：“無印良品這一名字濃縮瞭公司的全部理念。即站在消費者的立場上，重新審視創造商品的齣發點，以更低廉的價格提供高質量的商品。”

作為以大眾市場為銷售對象的超市型自有品牌，生産與人們生活密切相關、具有實用性的商品後，其低廉的價格就成瞭吸引消費者的一個非常有利的武器，而無印良品的概念正符閤這樣的理念。另一方麵，大榮現在的自有品牌“SAVINGS”的理念為“為追求生活和品質的人們而創立的品牌”。也就是說，兩者想要錶達的意思基本是相同的。

但是，兩傢會社的商品開發途徑卻全然不同。其中，*明顯的區彆就是，SAVINGS在商品開發上隻和製造商磋商，而無印良品自創業伊始就一直堅持讓公司外部的一流設計師參與商品策劃。

無印良品的商品從企劃到擺在店裏銷售要通過幾層篩選檢查。關於其具體流程，筆者將會在後麵的章節裏詳細闡述。即使商品企劃通過瞭公司內部*高決策部門 “商品戰略委員會”（MDS）的審查，*後也還要接受嚴格的把關。這就是由7位非公司職員構成的顧問團隊——“商品判定會”。

創業初期，這個“商品判定會”的成員隻有五位，分彆是與西武集團關係緊密的畫報設計師田中一光，以及小池一子、杉本貴誌、麹榖宏和天野勝。他們都是從事創意設計或室內設計的設計師，在不同方麵分彆擁有豐富的實踐經驗。通常五位設計師會對眼前的商品樣品進行嚴格的檢查和討論，首先就是判斷此樣品是否符閤“無印良品的理念”（齣自小池一子）。無印良品從生産*件商品開始，便開始瞭這種審查方式，即商品必須通過瞭設計師們的嚴格篩選之後，纔能夠擺放在店裏齣售。

2002年1月，田中一光先生離開人世，他在生前曾經說過這樣的話：“我討厭生活習氣，我們應該重視生活美學。”從這句話也不難看齣無印良品的本質。

西武集團的理念中，感性與文化是相當重要的，而對於以大量銷售日常生活用品為主的西友自有品牌來說，首先追求的應該是商品與生活緊密相關的閤理性。可這樣一來，商品往往會給人一種“土氣”、“便宜貨”的負麵形象。如果企業不能消除這個風險，即使能以低價格提供優質商品，也無法超越民族品牌，進而取代它們在消費者心目中的地位。如何掃清同“土氣”或者“便宜貨”相關聯的“生活習氣”？這已經成為無印良品在邁往成功路上的重大課題。

另一方麵，如果真的能夠徹底執行無印良品所倡導的“杜絕浪費”，那麼商品就越來越具有實際使用意義。那時，商品所擁有的本來之美就會復活。如果生活被這樣的商品所包圍，那麼，人們的日常生活也會充滿著田中所說的“生活美學”。例如，用未經漂白的紙製成的文具。這種自然的風格，可以在辦公室或書房裏營造齣獨特的存在感和效果。日本人都知道，去掉繁瑣細節後的簡單樸素，有時遠比華麗的裝飾更美。西友正是利用瞭這種“不加修飾的生活美學”，找到瞭成功經營自我品牌的突破口。

但是，要正確劃分“生活習氣”和“生活美學”之間的界綫是極其睏難的。所以，商品上架前的*後檢查都交給瞭富於感性的設計師團隊。正是專業判斷商品閤適與否的顧問團隊，在無印良品的發展過程中發揮瞭巨大的作用。

不斷成長的“無印神話”

如前所述，日本泡沫經濟崩潰以後，無印良品的業績增長勢如破竹。無印良品自從西友獨立齣來後，便抓準時機推行瞭各種業務改革，這些改革十分奏效，加上有利的社會環境，於是便造就瞭無印良品飛速發展的神話。

在泡沫經濟的*盛時期，人人都追求超齣自身能力範圍以外的生活，盲目奔走於“泡沫式消費”之中。但是，一旦日本經濟開始走上不景氣的下坡路，他們就不得不做迴自己，並且轉而去追求“符閤身份的生活”。

無印良品的理念在於發揮材料原有的優良特性，設計樸素而講究實質，從而創造齣具有高度感性的商品，這一理念在日本泡沫經濟開始之前就一直為其所踐行。可以說，時代終於追上瞭無印良品的理念。無印良品的品牌信譽進一步提高，甚至於齣現瞭自稱為“無印者”（MUJIRA）的狂熱粉絲顧客。良品計劃也和這種消費動嚮相呼應，積極地著力於開設店鋪以及擴張業務。

迴顧無印良品1990年到1999年的業績走勢就會發現，其銷售額從245億1000萬日元升到1066億9000萬日元，在九年的時間裏變為原營業額的4.4倍；經常利潤總額從1億2500萬日元升到107倍的133億6000萬日元，利潤的不斷增長描繪齣一條急速攀升的麯綫。另外，經常利潤率由0.5%攀升到12.5%，無印良品一躍成為流通行業中為數不多的高利潤企業。

特彆是從1993年到1999年的七年時間裏，無印良品每年的利潤和銷售額與前一年相比，都維持2位數增長。在日本消費陷入嚴重低迷的情況下，無印良品的理念正好適應瞭時代需求。在這種情況下， 20世紀90年代後半期，一直不斷發展壯大的無印良品便鑄造瞭“無印神話”。

到瞭1993年，無印良品銷售的商品種類數量也比前一年大幅度增加瞭615種，達到瞭2376種。此後三年，服飾雜貨、生活用品和食品三個部門的商品種類數量比前一年都有所增加。這是無印良品自1981年開始經營服飾以來，三部門再次同時實現瞭商品種類數量連續四年持續增長的佳績。1990年也曾齣現過三部門商品種類數量同時增長的情況，但除此之外，每一年度都有某些部門商品種類數量減少的現象。

事實上，食品種類數量的變化凸顯瞭無印良品“盲目發展”的現象。在1996年以後的十年裏，隻發生瞭兩次食品部的商品種類數量比前一年增加的情況。另一方麵，從商品種類增加來看，服飾雜貨為九次，生活用品為八次，可以說這兩個部門幾乎每年都在增加商品種類。

對於零售業而言，商品種類數量增加是令人欣喜的，但任其發展則未必是好事。在無印良品看來，品牌的一大特徵就是為消費者提供新的生活方式，而根據不同的場景提供差異化商品（Line Robbing）就是一個不可或缺的戰略瞭。

另外，對銷售日常生活用品為主的無印良品而言，食品是一個舉足輕重的領域。從總體平衡的角度來看，如果隻有食品部的商品種類在不斷縮水的話，似乎對企業是沒有好處的。這種“迷失的食品部”的現象已經作為一個重大課題擺在瞭無印良品的麵前。

開店邀請紛至遝來，賣場日益大型化

總之，在1993年，無印良品的商品種類數目有瞭大幅度增加。於是，無印良品開始朝著為消費者提供生活方式建議的方嚮推進。與此相呼應，同年10月份，無印良品首次開設瞭擁有大型賣場的直營店——無印良品LaLaPort（位於在韆葉縣船橋市）。此店鋪的麵積為1190平方米（約360坪），與無印良品以往的大型店鋪相比，麵積為大型店鋪的2—3倍。此後，無印良品開始相繼開發傢具、傢電等大型商品並投入到賣場中，於是，無印良品越來越需要像“LaLaPort”這樣麵積超過1000平方米的大型賣場瞭。

無印良品LaLaPort的齣現，可以說是指引無印良品此後開發方嚮的一個風嚮標。即實現店鋪的大型化，在地方大型購物中心內開設店鋪。

如果以年（圖錶5內數據為每年年末的統計數字）為單位，仔細觀察無印良品直營店鋪的平均賣場麵積的話，會很清楚地看到其店鋪逐漸嚮大型化發展的趨勢（參照圖錶5）。圖錶5數據顯示，1994年賣場麵積的平均值是252.9平方米，之後每年都持續增加，到2001年平均麵積到達頂峰，擴展到原來的4倍之多，達到瞭995.9平方米。究其平均賣場麵積增加的原因有兩點，首先是對現有小型店鋪的拆舊擴建，其次便是開設擁有大型賣場的新店鋪。

自LaLaPort開張後的第二年，無印良品開始在澀榖PARCO、港南颱Birds、Canal City博多、Bel City鈴鹿、岡山Fitz等購物 無印良品的改革：無印良品緣何復蘇 下載 mobi epub pdf txt 電子書 格式

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內容不多，幾天就看完瞭，書的質感很不錯