具体描述
编辑推荐
1.世界最大的职业社交网站LinkedIn领英创始人作品，解密如何将全球的人才变为你的人脉。2.“联盟”作为一种全新的人才机制，正在席卷全球，《联盟》解读引领硅谷文化的全新管理技术。
3.“PayPal黑帮”正在实践联盟策略。《联盟》揭秘彼得?蒂尔（著有《从0到1》）、埃隆?马斯克、里德?霍夫曼等人投创脸谱网（Facebook）、特斯拉（Tesla）、领英（LinkedIn）、YouTube、SpaceX，改变硅谷格局的真正原因！
内容简介
在充满变化的世界，联盟潜在的合伙人将不确定的行业转变为可掌控的职业生涯
与世界紧密连接，开创精彩的事业与未来
终生效忠于一家公司已经成为历史，我们正在经历的自由雇佣制——将员工看作自由人——无法建立创新所需的高度信任与合作的关系。
互联网时代，企业如何用全新的人才策略定义员工的忠诚？未来职业成功的秘诀是什么？
《联盟》提供了一种使雇主与员工之间从商业交易转变为互惠关系的框架，创建了一种鼓励公司和个人相互投资的工作模式。打造任期制,将非终身雇用的员工变为公司的长期人脉，并吸收员工的高效人脉情报。只有雇主与雇员结为强大的联盟，共同拥有持续的创新与丰富的智慧宝库，员工、团队、企业，乃至整个经济才能繁荣发展。
作者简介
里德?霍夫曼（Reid Hoffman）：全球最大的职业社交网站LinkedIn领英的创始人之一和执行总裁，硅谷风险投资公司Greylock的合伙人，“PayPal黑帮”中的人脉王。本?卡斯诺查（Ben Casnocha）：来自硅谷的优秀企业家兼作家，《商业周刊》称他为“美国最优秀的年轻企业家之一”，常担任人才管理与创新领域的主旨发言人。
克里斯?叶（Chris Yeh）：曾获得哈佛商学院MBA学位并被授予“贝克学者”的称号，PBworks的市场营销副总监，他的目标是“帮助有意思的人做有意思的事”。
精彩书评
通用电气的奋战历程已跨越三个世纪，公司持续成长的关键是，我们在每个时代都培养出了具有竞争力的领导者。《联盟》洞察了现代人才培养的精髓：信任与创造共同的价值让雇主与雇员相互提升市场竞争力。作者提供了全新的框架，不论是大企业还是新创公司，都能更有效率地培养人才、打造优秀的团队。——杰夫?伊梅尔特（Jeffrey R. Immelt），通用电气公司董事长兼首席执行官
对任何企业而言，建立联盟关系的员工都是成功的关键。《联盟》将指导你如何在真实的商业世界中，提升员工的忠诚度、激发他们的创造力、管理稳定的优秀团队。
——陈纳德（Kenneth I. Chenault），美国运通公司董事长兼首席执行官
《联盟》探讨了一种全新的工作模式，它以卓越非凡的视角展示了未来的职业图景，引人深思。
——《福布斯》杂志
这是社交网络之父的新作，《联盟》重构了公司和员工之间的关系，着实令人振奋。
——《财富》杂志
目录
第一章 互联网时代的雇佣关系——通过联盟重建信任与忠诚
联盟
我们是一个团队，不是一个家庭
从开创型人才中获得价值
改造团队
第二章 任期制——设计渐进性承诺
通过诚实对话建立信任
三类任期
任期的组合
任期的广泛适用性
与员工建立长期关系
付诸实践：领英如何利用任期制
第三章 任期中的协调——协调员工与公司的目标和价值观
不同任期的协调
付诸实践：领英如何进行协调
进行对话：给管理者的建议
第四章 执行转变期计划
打造转变期框架的策略与技巧
进行对话：给管理者的建议
第五章 利用员工人脉获取情报——让世界为我所用
人脉情报是新信息的来源和过滤器
人脉情报会带来隐藏的数据、意外发现和机会
第六章 执行人脉情报计划
员工人脉的投资策略与技巧
付诸实践：领英如何利用人脉情报
进行对话：给管理者的建议
第七章 投资公司同事联络网——终身联盟的互惠关系
一切都与投资回报率有关
投资于同事联络网的四个原因
对同事联络网的三种投资水平
付诸实践：领英的公司同事联络网
第八章 发挥同事联络网的功效
建立同事联络网的策略与技巧
进行对话：给管理者的建议
结 论
附录A 联盟声明样本
附录B 目标协调练习：我们钦佩的人
附录C 学以致用
致 谢
注 释
精彩书摘
第一章互联网时代的雇佣关系——通过联盟重建信任与忠诚
是时候重建雇主与员工的关系了。商业世界需要有利于相互信任、相互投资、共同受益的新雇佣关系框架。理想的雇佣关系框架应鼓励员工发展个人人脉、勇于开拓实干，而不是成为唯利是图的跳槽专业户。
试想这是你第一天到一家新公司上班。公司经理热情欢迎你来到这个“大家庭”，并表示希望你在今后许多年中为这家公司效力。然后，她把你带到人力资源部，那里的负责人让你坐在一间会议室里，花30分钟时间说明90天的试用期，而且即使过了试用期，你也只是一名“自由雇佣制”员工。“无论何时、无论何种原因，你都可能被解雇。即使你的老板完全没有理由，你也可能被解雇。”
你刚刚经历了现代雇佣关系的根本性脱节：雇主与员工的关系建立在不诚实对话的基础上。
如今，几乎没有公司会直截了当地提供有保证的职位；这种保证会被员工们认为是幼稚、虚伪的，或者兼而有之。相反，雇主会含糊其词地谈论录用和任期问题：他们的目标是留住“优秀”员工，而时限是—不确定的。这种模糊性实际上破坏了信任基础—公司要求员工向其做出承诺，但不会报以相同的承诺。
许多员工的对策是做两手准备，一有机会就跳槽，不管他们在面试过程或年度考核中如何表忠心。
双方的行为方式与其官方立场公然矛盾。由于这种相互的欺骗，双方互不信任。自然，也没有哪方会从这种关系中充分获利。雇主不断失去有价值的人才，而员工无法充分投入目前的工作，因为他们正不断地在市场上寻找新机会。
与此同时，管理者被夹在中间。他们连承认这个问题都十分谨慎，更不用说解决它了。他们不是思考如何以有远见的方式促进员工发展，而是担心如何在完成重要项目之前保证团队的完整性。没人想冒被抛弃的风险，因此没人投资于长期关系。
雇主、管理者和员工需要一个新的关系框架，一个他们彼此承诺可以真正保持的关系框架。这就是本书旨在探讨的内容，我们认为它将有助于打造成功的企业和发达的事业。
旧的雇佣模式非常适合处于稳定期的公司。在稳定期中，公司不断壮大，以利用规模经济、改进流程。这些企业巨头向员工开出了一笔心照不宣的交易：我们提供终身工作以换取忠诚服务。“最大化地保障员工是公司的首要目标”，通用电气（GE）的员工福利经理厄尔?威利斯（Earl Willis）在1962年写道。1在那个年代，职业被认为几乎与婚姻一样永固。雇主与员工彼此承诺，不管业绩好还是差，不管牛市还是熊市，只有退休才能将他们分开。对于白领专业人士而言，职业生涯的进程就像乘坐自动扶梯，只要循规蹈矩，未来就一定能按部就班地晋升。由于双方都预期这段关系将永久存在，因此双方都愿意对这段关系和彼此进行投资。
然后世界发生了变化，这种变化既有理念上的也有技术上的。股东资本主义的兴起导致公司和管理者将重点放在实现短期财务目标以提升股价上。长期投资让位于短期成本削减措施，例如“规模优化”，即我们过去常说的“裁人”。大约在同一时期，微芯片的发展迎来了信息时代，引发了通信革命和商务全球化。美国三大汽车制造商等公司发现它们正在与更精益高效、更野心勃勃的对手竞争。
由于这些转变，20世纪五六十年代的稳定让位于迅速而不可预测的变化，曾经稳如泰山的公司开始被越来越快地挤出标准普尔500指数。2适应力和企业家精神成为实现和维持商业成功的关键，随着计算机和软件的普及将摩尔定律渗透进经济的每个角落，它们的重要性日益增长。如今，任何连上互联网的人都有能力与全球数十亿人沟通。人类历史上从未有如此多的人被网络联系在一起。
终身雇佣制这种传统模式非常适合相对稳定的时期，但它对于当今的网络时代来说太过死板。几乎没有美国公司能继续为员工提供传统的职业晋升阶梯，这种模式正在全球出现不同程度的解体。
为了应对这些竞争压力，许多—可能是大部分—公司将雇主与员工的关系简化为有约束力的法律合同中的明确规定，以期提高自身灵活性。这种法条主义方式将员工与工作都当作短期商品对待。需要削减成本？那就裁员吧。需要掌握新能力的人才？不要培训你的员工—招新人进来。不少公司坚持说，“员工是我们最宝贵的资源”，但当华尔街希望削减开支时，它们“最宝贵的资源”忽然变成了它们最可替代的资源。
20世纪80年代，世界大型企业联合会（Conference Board）的一项调查发现，56%的高管认为“忠于公司，进而忠于其商业目标的员工理应获得持续受雇保证”。仅仅10年后，这个数字就暴跌至6%。3还记得通用电气对最大化地保障员工的重视吗？到了20世纪90年代，通用电气的首席执行官杰克?韦尔奇（Jack Welch）这样说：“对公司忠诚？这毫无意义。”
在自由雇佣制年代，员工被鼓励将自己看作“自由人”，寻找最好的发展机会，只要有更好的工作机会出现就跳槽。《韬睿惠悦2012年全球劳动力研究》发现，尽管约一半员工希望留在现公司，但多数人认为自己将会去其他公司工作以谋求职业发展。5
“这只是笔生意”已经成为主导理念。忠诚是罕见的，长期关系更加罕见，而关系的破灭却屡见不鲜。
因此，管理者和员工终将在“欢迎来到公司”的幸福时刻后面面相觑，清楚他们的关系依赖于自我欺骗，却对此无能为力。
无论公司如何渴望稳定的环境，员工如何渴望终身受雇，世界都已经发生了不可逆转的变化，但我们也不能继续走以前的老路。商业环境中的信任感（以声称自己高度信任“所在公司及其管理层”的员工所占的比例衡量）已接近历史最低点。6没有员工忠诚的企业就是没有长远考虑的企业，没有长远考虑的企业就是无法投资于未来的企业，而无法投资于未来机会和科技的企业—就是已经在走向灭亡的企业。
联 盟
如果我们不能回到终身雇佣制的年代，而又不能维持现状，那么是时候重建雇主与员工的关系了。商业世界需要有利于相互信任、相互投资、共同受益的新雇佣关系框架。理想的雇佣关系框架应鼓励员工发展个人人脉、勇于开拓实干，而不是成为唯利是图的跳槽专业户。它让公司充满活力、高标准严要求，同时防止它们将员工当作可处置资产对待。
《联盟》为公司及其员工指出了一条路。我们不能恢复终身雇佣制的旧模式，但我们能建立一种新型忠诚观，它既承认经济现实，又允许公司和员工对彼此做出承诺。我们的目标是提供一种使雇主与员工之间从商业交易转变为互惠关系的框架。不妨将雇佣关系看作一个联盟：一份由独立的双方达成的，有明确条款的互惠协议。这种雇佣联盟为管理者和员工提供了建立信任、进行投资，以建设强大企业和成功事业所需的框架。
在联盟中，雇主和员工建立的关系基于他们为对方增加价值的能力。雇主需要告诉员工：“只要你让我们的公司更有价值，我们就会让你更有价值。”正如贝恩公司（Bain & Company）的首席人才官拉斯?哈吉（Russ Hagey）告诉新员工和咨询师的：“我们将让你（在整个劳动力市场上）更抢手。”
员工需要告诉他们的老板：“如果公司帮助我的事业发展壮大，我就会帮助公司发展壮大。”于是，员工致力于帮助公司取得成功，而公司致力于提高员工的市场价值。通过建立互惠联盟而不是简单地用金钱交换时间，雇主和员工可以投资于这段关系，并承担追求更高回报的必要风险。
例如，许多人力资源主管和高管在培训和开发项目上花了重金却眼睁睁地看着员工在几个月后离职，难免感到沮丧。如果你认为员工是自由人，自然的反应就是削减培训预算。为什么要为竞争对手培训新员工呢？在联盟中，管理者可以开诚布公地谈论公司愿意为员工进行的投资和公司期望的回报。员工可以开诚布公地谈论他寻求的发展类型（技能、经验等），以及他通过努力可以为公司做出的回报。双方都设定了明确的预期。
当一家公司及其管理者和员工采取这种方式时，各方都可以专注于中长期收益的最大化，为所有人创造更大的蛋糕，为公司带来更多创新、韧性和适应性。
我们是一个团队，不是一个家庭
奈飞公司（Netflix）首席执行官里德?黑斯廷斯（Reed Hastings）在关于该公司文化的一次著名演讲中说道：“我们是一个团队，不是一个家庭。”7他继续启发管理者们自问：“在自己手下的员工中，哪些人要离职去一家同行公司做类似工作时，我会全力将他们留在奈飞？而对于其余的人，我们应该给他丰厚的遣散费，好空出一个位置，找到适合它的明星员工。”
我们相信，多数首席执行官将他们的公司形容为一个“家庭”时本意是好的。他们正在寻找一种模式来表示他们希望与员工保持的关系—一种带有归属感的终身关系。但使用“家庭”这个词很容易让人产生误解。
在真正的家庭中，父母不能开除他们的孩子。不妨试想一下因为孩子表现不好而抛弃她的情况：“我们很抱歉，苏茜，但你妈妈和我认为你不适合我们。你摆桌子的技巧没有体现出我们著名的卓越客户服务经验，我们不得不让你走了。但别误会，这就是家庭。”无法想象，对吧？但这就是首席执行官将公司形容为家庭，然后进行裁员时发生的情况。不管法律如何规定自由雇佣制，这些员工都会感到被伤害和背叛—这是理所当然的。
相反，一支职业球队有明确的目标（赢得比赛和冠军），队员为了实现这个目标聚到一起。但球队的成员构成也会发生变化，原因可能是队员选择去了其他队，也可能是球队经理决定裁减或交易队员。从这个意义上讲，企业更像是球队而不是家庭。
尽管职业球队不采用终身雇佣制，但相互信任、相互投资、共同受益的原则仍然适用。只有当队员们彼此非常信任，将团队成就置于个人成就之上时，团队才会胜利。而团队胜利是队员实现个人成就的最佳方式。胜利队伍的队员会被其他队争相求购，它们看中的既有这些队员展现出的技能，也有他们帮助新队伍建立胜利文化的能力。
球队的概念定义了我们如何合作，为了什么目的合作，但家庭的概念仍然很重要，因为它定义了我们如何对待彼此—带着关爱、欣赏和尊重。（例如，建立公司同事联络网的好处之一是，即使雇主和员工不再在同一屋檐下工作，它也能让他们像家人一样保持联系。第七章和第八章将详细阐述这一点。）
结 论
回想终身雇佣制年代，尽管这种模式缺少灵活性，因而不那么适应网络年代，但它的确能够鼓励长远思考。在20世纪50年代至60年代，我们大量投资于未来，这才创造出推动信息时代的科技。
随后出现的自由雇佣制年代，也就是我们仍然身处的年代，将我们带离长期投资，走向注重当下满足的短视思维。记住：没有员工忠诚的企业就是没有长远考虑的企业。没有长远考虑的企业就是无法投资于未来的企业。无法投资于未来机会和科技的企业就是正在走向灭亡的企业。
《联盟》建立了一种鼓励公司和个人相互投资的工作模式。不妨设想一个管理者和员工坦诚交流彼此目标和时间表的环境；一个管理者和团队成员商定的工作内容与其价值观和理想相符的环境；一个即使员工到了另一家公司，仍能与公司继续保持互惠关系的环境。
这种环境以及雇佣文化已经在硅谷成形，我们期望联盟的原则普及到所有行业乃至全球。相互投资可以为公司和员工创造巨大价值。即使联盟停止产生影响，它也是一种值得采纳的人才机制。
但联盟的影响范围远远超出了公司的院墙。
改善职场关系的微环境对社会有重大影响—从工作到工作，从团队到团队，从公司到公司。联盟与改革教育体系或监管制度等宏观经济议题相比似乎只是一件小事，但它是一件我们所有人现在就能采纳，并将在未来逐渐产生巨大回报的小事。
近半个世纪的趋势不是轻易能消除的。但通过《联盟》这本书，我们希望提供一个能够改变你、你的团队、你的公司，乃至整个经济运行方式的框架。
我们三人开始了一段共同的任期，即写作这本书，因为我们认为当合适的人才在拥有合适理念的公司中遇到合适的机会时，就会发生神奇的转变。
现在轮到你建立能够改变你公司和职业生涯的联盟了。
用户评价
读到《联盟：互联网时代的人才变革》这个书名，我立刻被它所传递的时代气息和深刻洞见所吸引。Reid Hoffman，作为领英的联合创始人，他的经历本身就是互联网时代人才变革的一个活生生的样本。我迫切地想知道，他将如何从一个全球性职业社交平台的深度实践中，提炼出关于“人才”和“组织”的未来发展趋势。书中是否会探讨，在这个信息爆炸、知识快速迭代的互联网时代，传统的“人才”定义正在发生怎样的颠覆？“联盟”这个词，在我看来，可能不仅仅是指企业内部的团队协作，更是一种跨越界限、连接资源的全新组织形态。我非常好奇，书中会如何解析这种“联盟”模式，它如何能够更有效地汇聚、激活和留住那些真正具有创新能力和价值创造力的人才。我期望这本书能为我们揭示，如何在未来的工作环境中，构建起一个更加灵活、高效、并且能够持续发展的“人才生态系统”，让个人和组织都能在这个充满挑战和机遇的时代中，实现自我超越和共同成长。
评分这本书的书名非常吸引我——《联盟：互联网时代的人才变革》。光是这个名字，我就能联想到很多关于未来工作模式、企业组织结构如何适应快速变化的互联网环境的思考。我一直对人才如何在这个时代实现自我价值、企业又如何吸引和留住顶尖人才非常感兴趣，尤其是在互联网浪潮下，传统的雇佣关系和组织边界正在被打破，取而代之的是更加灵活、去中心化的合作模式。领英，作为全球最大的职业社交平台，其创始人 Reid Hoffman 的视角一定非常独特和深刻。我非常期待书中能探讨那些能够真正驱动组织变革、激发个体潜能的“联盟”形态。它是否会像一本操作手册，指导企业如何构建这种新型的“人才联盟”？还是更像是一份思想报告，描绘出未来人才发展的宏观图景？我猜想，书中可能会涉及诸如“零工经济”、“自由职业者”、“平台型组织”等概念，以及如何在这些新的工作模式下，建立起高效、有粘性的合作关系。此外，“人才变革”这个词也暗示了书中可能不仅仅是关于技术或工具的革新，更是关于思维方式、管理理念甚至是社会结构的深层调整。我很好奇，作者会如何从领英的实践经验中提炼出普适性的洞见，帮助我们理解并应对这场正在发生的、波及每个人的“人才变革”。
评分当我第一次看到《联盟：互联网时代的人才变革》这个书名时，我的脑海里立刻浮现出无数关于“连接”、“赋能”、“共享”的画面。在信息爆炸、技术迭代飞快的今天，传统的金字塔式管理模式显得越来越力不从心，而“联盟”这个词，似乎预示着一种更加扁平化、网络化的组织形态。领英创始人 Reid Hoffman，一个在互联网领域有着深厚积累的人物，他的视角必定是独一无二的。我非常好奇，他会如何解读“互联网时代”对“人才”这个概念带来的颠覆性影响？书中是否会深入探讨，如何在打破地域、身份和组织壁垒的前提下，构建起高效协同的“人才网络”？我希望能看到一些具体的案例分析，关于那些成功运用“联盟”思维的企业，它们是如何吸引、整合、并留住那些顶尖的、具有创新精神的人才的。同时，“变革”二字也让我期待，书中不仅仅会停留在理论层面，更能提供一些可行的实践路径，帮助个人和组织在这个快速变化的时代中找到自己的位置，实现可持续的发展。这本书也许会挑战我们对“工作”、“职业”、“公司”的传统认知，引导我们思考如何在更加开放和流动的环境中，实现个人价值的最大化，以及如何构建一个更加公平、更具活力的就业生态。
评分《联盟：互联网时代的人才变革》——这书名一击即中我最近的思考。作为在互联网领域摸爬滚打多年的观察者，我深切感受到传统的人才管理模式已经难以适应当前的快速变化。领英创始人 Reid Hoffman 的视角，无疑是这个领域最值得聆听的声音之一。我特别想知道，他将如何定义“互联网时代”下的人才，以及他们所需要的“变革”。“联盟”这个词，在我看来，是关键词。它暗示着一种超越传统雇佣关系的连接方式，一种更加去中心化、更加强调共享和协作的模式。我期待书中能够深入剖析，这种“联盟”是如何建立的？它如何能够打破组织壁垒，汇聚全球最顶尖的智慧和才能？它又如何能够为个人和组织带来新的价值和增长点？我猜想，书中会提供大量的案例和洞见，帮助我们理解如何在快速变化的商业环境中，构建一个更具韧性和活力的“人才生态系统”，从而实现个人和组织的共同进化。这本书，我预感它将是一次对未来工作模式的深刻预言，一次对人才价值的重新定义。
评分《联盟：互联网时代的人才变革》——这个书名本身就充满了力量感和前瞻性。Reid Hoffman，作为领英的创始人，他的思考必然是站在巨人的肩膀上，洞察着科技发展和商业模式的未来走向。我特别期待书中对“互联网时代”这个关键词的深刻剖析，它不仅仅是技术的进步，更是对人类协作方式、价值创造模式的根本性重塑。而“人才变革”则触及了核心——在这个信息高度流通、知识爆炸的时代，传统意义上的“人才”定义是否已经过时？新的“人才”需要具备怎样的特质？书中是否会探讨，如何从传统的“雇佣”关系，转向更具弹性的“合作”或“联盟”模式？我猜测，书中会涉及到如何利用互联网平台，汇聚全球的智慧和才能，形成强大的“人才联盟”，从而实现企业和个人的双赢。对于那些正在创业或者希望在职业生涯中寻求突破的读者来说，这本书无疑是一份宝贵的指南。它可能不仅仅提供理论上的启发，更有可能给出实操性的建议，指导我们如何在瞬息万变的商业环境中，构建起属于自己的“人才生态圈”。我非常期待从霍夫曼的视角，看到一个更加清晰、更加可行的未来工作图景。
评分挺好的一本书，就是没看懂
评分好书 值得购买来阅读
评分夸张的外包装，打开却是一本封面被压坏了的书！
评分好书很有意思的好书哦
评分很好很好很好很好很好
评分书还可以，快递慢点可怜，11天才到，买书还的自营，出版社太慢太慢
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