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齣版社： 中信齣版集團

ISBN：9787508646640

商品編碼：1462060894

品牌：中信齣版（Citic Press）

包裝：精裝

齣版時間：2015-01-01

頁數：310

正文語種：中文

編輯推薦

適讀人群 ：創業者、企業管理者，尤其是互聯網行業的創業者和管理者，以及即將要投身創業的人

　　本·霍洛維茨，他是互聯網先驅，與網景之父馬剋·安德森拍檔18年，帶領公司在互聯網泡沫中存活下來，並zui終天價賣給瞭惠普，震驚業界；
　　他是眼光獨到的投資人，其風投公司A16Z在短短三年時間內便融資27億美元，讓世界驚呼“瘋子”；
　　他是馬剋·紮剋伯格等眾多矽榖年輕創業傢的貼身導師，投資見證瞭一代矽榖新貴的崛起，TwitterCEO稱“本的建議是無價的”。
　　今天，他將20餘年的創業心得和寶貴經驗寫進《創業維艱》，毫無官話廢話，字字乾貨，毫無保留。《創業維艱》中文版未齣，已引發中國創業者和企業管理者的集體閱讀風潮，被奉為在商學院都學不到的實戰寶典。
　　《創業維艱：如何完成比難更難的事》FacebookCEO馬剋·紮剋伯格、Google創始人拉裏·佩奇、TwitterCEO迪剋·科斯特羅、Paypal創始人彼得·泰爾聯袂推薦。

內容簡介

　　如何解雇高管？
　　應該從好朋友的公司挖人嗎？
　　該不該招資深人士？
　　順境CEO/戰時CEO分彆該怎麼辦？
　　如何規劃你的企業文化？
　　你該賣掉你的公司嗎？
　　這些都是創業者和企業管理者每天都會遇到的難題，但商學院裏卻從來不會教你，也極少有人誠懇地告訴你創業的華麗外衣之下難以想象的艱辛。在《創業維艱：如何完成比難更難的事》中，本·霍洛維茨，矽榖令人敬佩的企業傢之一，就如何建立和經營一傢創業公司給齣瞭實用的建議。他從自己的創業經曆講起，以自己在矽榖20餘年的創業、管理和投資經驗，對創業公司（尤其是互聯網公司）的創立、經營、人纔選拔、企業文化、銷售、CEO與董事會的關係等方方麵麵，毫無保留地奉上自己的經驗之談。他還談到瞭與比爾·坎貝爾、安迪·拉切列夫、邁剋爾·奧維茨等矽榖CEO和投資人的交往經曆，從他們身上學到的寶貴經驗，以及他和馬剋·安德森這對拍檔如何能夠一起奮鬥近20年仍閤作得這麼好。
　　大多數管理書都是告訴你如何做正確的事，不把事情搞砸，而本·霍洛維茨還會告訴你：當事情已經搞砸時，你該怎麼辦。

作者簡介

　　本·霍洛維茨（Ben Horowitz），矽榖很早一批的互聯網先驅人物，被馬剋·紮剋伯格成為“我們這些矽榖年輕企業傢的管理導師”。1999年與網景之父馬剋·安德森共同創立Loudcloud公司（後轉型為Opsware公司），在互聯網泡沫的惡劣大環境下，數次帶領公司起死迴生，並成功以16億美元的高價將公司齣售給惠普。2009年再次與馬剋?安德森聯手創立瞭風險投資公司Andreessen Horowitz，公司在成立短短三年時間裏，就躋身成為矽榖的風投公司之一，經過三輪融資獲得瞭高達 27 億美元的資金，投資瞭包括 Skype, Facebook, Instagram, Twitter, Foursquare, Pinterest, Airbnb, Fab, Groupona在內的眾多知名互聯網企業。本?霍洛維茨也被外媒譽為“矽榖的50個天使投資人”之一。

精彩書評

　　★本·霍洛維茨是我們這些矽榖年輕企業傢的管理導師。他憑藉自己的豐富經驗和專業技能，成為矽榖乃至全球知識經濟中重要的領導人之一。如果你對創建、發展或領導一傢偉大的公司感興趣，《創業維艱》是一本必讀書，是極有價值的寶貴資源，並且也是一部生動有趣、富有洞見的讀物。
　　——馬剋·紮剋伯格，Facebook聯閤創始人兼CEO

　　★本的《創業維艱》非常值得一讀，他說齣瞭創業真實的艱辛之處，以及公司管理的真諦。同時，這還是一個以頑強意誌力起死迴生的精彩故事。
　　——拉裏·佩奇，Google聯閤創始人兼CEO

　　★過去這些年裏，本一直給我提供無價的建議。他坦率、直接，承認創業是難以想象的孤獨過程，並給齣瞭在順境和逆境中管理團隊的指導意見，生動精闢，毫無官話廢話。他用自己的親身經曆，專業地揭開瞭創業華麗外衣下的真相。《創業維艱》簡單、透徹，給人啓發。
　　——迪剋·科斯托羅，Twitter CEO

目錄

引言
第yi章：從革命者到風險資本傢
第二章：響雲沉浮錄：我會堅強活下去
第三章：轉型Opsware：這一次跟著感覺走
第四章：陷入絕境
創業中的掙紮
CEO必須實話實說
如何解雇員工
如何裁掉高管
給好朋友降職
失敗者的謊言
笨辦法
沒人會在意
第五章： 依次管理好人、産品和利潤
知道我今天為什麼而來上班嗎？好公司和爛公司的區彆
創業公司為何要進行人員培訓
好的産品管理者，差的産品經理
可以從朋友公司裏挖人嗎？
大公司主管為何難以勝任小公司的工作？
招聘主管：在沒有招聘經驗的情況下，怎樣纔能招到優秀的人纔？
當員工誤解瞭管理者的意思
管理債務
管理質量保證
第六章：關注眼前的麻煩
如何zui大程度地減少辦公室政治
適當的野心
頭銜與升遷
當天裁員工變成超級混蛋
該不該招資深人士？
一對一的溝通
打造企業文化
控製企業規模的訣竅
能力預期謬論
第七章：前途未蔔時怎麼辦
zui難掌握的CEO決勝技
膽怯與勇敢的一綫之隔
“一”與“二”
緊跟領導者的步伐
順境中的CEO/逆境中的CEO
CEO是後天磨練齣來的
如何評估CEO
第八章： 企業傢頭條法則：沒有法則
解決問責和創意之間的矛盾
怪誕星期五管理策略
如何打造一流的高管團隊？
該不該轉讓公司？
第九章 是開始，也是結束

精彩書摘

　　第四章 陷入絕境
　　當我正試圖將Loudcloud公司的部分業務，即雲計算服務賣掉時，我和比爾·坎貝爾見瞭一麵，告訴他這筆交易的zui新進展情況。這筆交易至關重要，如果沒有它，我的公司肯定會破産。
　　我認真並簡要地嚮他介紹瞭我們和兩傢有收購意嚮的公司的洽談情況，比爾停頓瞭一下，看著我說：“本，除瞭繼續進行這項交易之外，你還要和你的法律顧問做好這樣的準備：公司可能會破産。”在旁人看來，比爾似乎在勸我製訂一個應急計劃。而他的聲音和眼神也告訴我，應急計劃纔是我們真正要考慮的計劃。
　　這場談話讓我想起瞭一個朋友給我講的一個故事，這個故事是關於他的弟弟——一個年輕的醫生的。一名35歲的男子來找我朋友的弟弟看病。他看起來狀態非常糟糕，眼神空洞，皮膚灰白。年輕的醫生知道這名男子病情嚴重，卻搞不清楚是什麼病，於是找瞭一名年長些的同事來幫忙診斷病情。較有經驗的醫生給病人檢查之後，就打發病人迴傢瞭。接著，他轉身對年輕的醫生說：“他已經死瞭。”年輕的醫生大吃一驚：“你說什麼？他明明剛從這兒走齣去？”年長些的醫生迴答說：“他還不知道自己死定瞭。他有心髒病，這個年紀如果得瞭心髒病，身體就很難恢復，他死定瞭。”三個星期之後，那位病人真的死瞭。
　　我覺得比爾是在告訴我，雖然我在四處奔走，竭盡全力地想促成交易，但我已經死瞭，隻是我自己還不知道而已。對他而言，說齣這番話是件非常睏難的事，隻有zui好的朋友纔會鼓足勇氣，將這樣可怕的消息告訴我。對我而言，聽這番話更痛苦。他說這番話的目的是：麵對逃脫不掉的破産厄運，我要在情感上先做好準備，在財務上讓公司做好準備。在技術行業遭逢寒流期間，要達成一筆能夠挽救公司於破産絕境的交易的概率接近於零。zui有可能的結果是，我死瞭。
　　我從未製訂那個應急計劃。通過看似不可能的C輪投資和首次公開募股過程，我學到瞭一條重要的經驗：創業公司的CEO不應該計算成功的概率。創建公司時，你必須堅信，任何問題都有一個解決辦法。而你的任務就是找齣解決辦法，無論這一概率是十分之九，還是韆分之一，你的任務始終不變。
　　zui後，我真的找到瞭解決辦法，和EDS公司達成瞭交易，公司也免於破産的命運。而對比爾，我並無怨恨。直到今天，我依然真誠地感謝他對我所說的肺腑之言。但我不相信統計學，我相信微積分。
　　人們總是問我：“當一名成功的CEO的秘訣是什麼？”遺憾的是，根本沒有秘訣。如果說存在這樣一種技巧，那就是看其專心緻誌的能力和在無路可走時選擇zui佳路綫的能力。與普通人相比，那些令你zui想躲藏起來或乾脆死掉的時刻，就是你作為一名CEO所要經曆的不同於常人的東西。在本章的剩餘部分，我將提供一些經驗，告訴大傢在不退齣或辭職的情況下，如何通過努力奮鬥獲得成功。
　　大多數管理書籍的重點都是如何正確做事，不要將事情搞砸。但我的經驗卻是，把事情搞砸之後，如何深刻理解那些你必須要做的事。好消息是，我和所有的CEO一樣，有大量的這方麵的經驗。
　　我把這部分放在開頭，雖然它涉及一些非常嚴肅的關於遊戲終結的問題，例如怎樣開除高管、如何解雇員工等。做這種事時，我遵循的是武士道的第yi條原則：勇士之道，即始終將死亡銘記於心。如果一名武士始終將活著的每一天當成自己的zui後一天，他就會在自己所有的行動中把握好自己的行為。同理，如果一名CEO能將下述經驗銘記於心，他就會在招聘、員工培訓，以及打造企業文化的過程中保持適度的注意力。
　　創業中的掙紮
　　創建公司之初，每一位企業傢都懷揣著一個清晰明確的成功夢想。你會創造一個極其優越的環境，雇用zui能乾的人加入你的團隊，你們會齊心協力，研發一款令客戶滿意的産品，讓這個世界變得更美好。
　　為瞭使夢想成為現實，經過瞭無數個日夜的辛苦奮鬥，你卻發現，事情並沒有按計劃進行。從一開始，你的公司就沒有跟上你所設想的步伐。你的産品齣現瞭難以解決的各種問題，市場和你想象的大不相同，你的員工正在失去信心，有些人已經辭職。在辭職的員工中，有些人還是非常優秀的，他們的離去令剩下的人們開始懷疑繼續留在公司是否明智。資金越來越少，風險投資傢告訴你，由於近在眼前的歐洲經濟危機，你的公司將很難籌集到資金。在一次競爭中，你輸給瞭對手，失去瞭一個忠誠的客戶，失去瞭一名極齣色的員工。你的壓力越來越大。究竟是哪裏齣問題瞭？你的公司為什麼沒有按預想的軌道運轉？你真有足夠的能力去實現夢想嗎？當夢想變成瞭噩夢，你會發現，自己陷入瞭鏇渦之中。
　　關於掙紮
　　掙紮是你想知道自己為什麼要創辦公司時的狀態。
　　掙紮是人們問你為什麼不退齣，你卻不知怎麼迴答時的狀態。
　　掙紮是你的員工認為你在撒謊，而你卻認為他們也許說得對的狀態。
　　掙紮是你食之無味時的狀態。
　　掙紮是你認為自己不應該當公司CEO時的狀態，是你明知自己力不從心、明知無人能取代你時的狀態，是所有人都認為你是白癡卻沒有人會炒你魷魚的狀態，是自我懷疑變成自我憎惡時的狀態。
　　掙紮是你在和彆人談話卻聽不到對方在說什麼時的狀態，因為你一直在掙紮。
　　掙紮是你想結束痛苦時的狀態。掙紮就是痛苦。
　　掙紮是你去度假，想放鬆心情卻使心情更差時的狀態。
　　掙紮是你周圍簇擁著一大群人，你卻感到煢煢孑立、形影相吊時的狀態。掙紮是冷酷的。
　　掙紮是違背承諾、粉碎夢想的地獄，是一身冷汗、五內俱焚的感覺。
　　掙紮不是失敗，但會導緻失敗。如果你孱弱不堪，你更容易失敗。
　　大多數人都不夠強大。
　　從史蒂夫·喬布斯到馬剋·紮剋伯格，所有齣色的企業傢都會經曆掙紮，而且是苦苦掙紮，因此，人人都會掙紮。不過，這並不意味著你一定能掙紮成功。你也許會挺不過去，這就是掙紮的惱人之處。
　　掙紮是成就偉大的競技場。
　　幾條小建議
　　掙紮之苦無法可解，但有些小建議，我們不妨藉鑒一下，它們會讓你受益匪淺：
　　·不要扛下所有責任。人們很容易想當然地認為，令自己煩惱的事情一定會令自己手下的人更加煩惱。事實恰恰相反。除瞭負有zui大責任的人以外，沒有人會把損失當迴事，沒有人比責任人更感同身受。當你無法分擔所有負擔時，你要將某些負擔分擔齣去，找盡可能多的人來共同解決問題，即使這些問題事關企業的生死存亡。經營Opsware公司時，我們在競爭中失去瞭無數筆交易，我召集瞭一次員工會議，告訴全體員工，我們目前被打擊得狼狽不堪，如果不迅速止血，我們就死定瞭。那時，沒有一個人退縮。團隊精誠團結，成功研發瞭一款産品，拯救瞭瀕臨絕境的公司。.
　　·這不是國際跳棋，而是國際象棋。科技行業往往極其復雜。底層技術隻要一有變動，競爭就會發生變化，市場也會隨之發生改變，而人們則會使齣各種招術，以求自保。因此，就像《星際迷航》中下三維國際象棋一樣，總有一步棋可走。你認為自己已經無路可走瞭嗎？你覺得這步棋怎麼樣：憑著200萬美元的後續收益以及340名員工的陣容帶領公司上市，計劃在下一年實現7.500萬美元的收益？我走的就是這步棋。那是2001年，人們普遍認為，對一傢要上市的科技公司而言，這是有史以來zui糟糕的時機。走這步棋時，我手頭隻剩下能維持公司運營6周的資金。天無絕人之路，總有一步棋可走。
　　·隻要堅持下去就有轉機。在科技型競爭當中，明天和今天看起來完全不同。如果你能堅持到明天，也許就會發現，在今天看來似乎毫不可能的解決辦法會赫然齣現在眼前。.
　　·不要過分苛責自己。公司身陷睏境也許都是你的錯，因為人是你雇來的，決定是你做的，而且接受任務時，任務的風險性你是知道的。每個人都會犯錯，每位CEO都會犯無數錯誤。要正確評估自己，過分苛責自己於事無補。.
　　·請記住，這是區分男人和男孩的方法。如果你想成就一番事業，這就是挑戰。如果你不想，那你根本不應該開辦公司。
　　小結
　　當你在拼命掙紮時，一切都很艱難，一切感覺都是錯的。你已經掉進瞭萬丈深淵，也許永遠都齣不來瞭。在我的親身經曆中，如果不是一些意外的運氣和貴人相助，我也許早就迷失在深淵之中瞭。
　　因此，所有在深淵中苦苦掙紮的人們，願你們找到力量，找到安寜。
　　CEO必須實話實說
　　對於公司創建者或CEO而言，zui重要的一條管理經驗就是要絕對保持理性。作為CEO，我個人zui大的一項進步就是我停止使用過於積極正麵的管理方式。
　　作為一名年輕的CEO，我感覺壓力很大——員工們要仰賴於我，要對他人上韆萬美元負責，而有時，我並不知道自己在乾什麼。在這些壓力之下，我很在意各種損失。如果我們沒能贏得客戶、錯過瞭一次會見，或運送的産品齣瞭點兒狀況，這些都會令我感到異常沉重。我以為，如果將這些問題轉移給員工，事情就會變得更糟。因此，我認為我應該盡力錶現齣一種積極樂觀的姿態，讓大傢毫無負擔、一心一意地去贏取勝利。而實際上，我錯瞭。
　　我是在和姐夫卡修的一次談話中意識到自己的錯誤的。當時，卡修是美國電話電報公司（AT＆T）的一名電話綫路修理工。當時，我剛和該公司的一位名叫弗雷德·約翰遜的高級管理人員見過麵，因此特彆想知道卡修對弗雷德的看法如何。卡修說：“嗯，我知道弗雷德這個人，他每個季度大概會過來一次，跟我說些無聊的空話。”就在那一刻，我知道一直以來我的管理方式都是錯誤的，因為它過於積極正麵。
　　在我看來，我一直通過積極強調正麵影響、忽略負麵影響的方式來激勵所有人。但我的團隊很清楚，現實要比這更加微妙。他們已經看到，這個世界並不像我所描述的那麼美好，卻依然不得不聽我在每次公司大會上說些形勢一片大好之類的無聊空話。.
　　我怎麼會犯這樣的錯誤？這個錯誤為什麼如此嚴重？
　　鼓勵式管理造成的錯覺
　　作為公司的zui高管理者，我以為我能從容應對壞消息。但事實剛好相反，麵對壞消息，我比任何人都緊張。讓我徹夜難眠的事，工程師們卻並不在意。畢竟，我是創辦公司的CEO，是那個和公司息息相關的人。一旦發生可怕的差錯，他們可以一走瞭之，我不能。因此，麵對損失，員工們會更加冷靜。
　　更愚蠢的是，我以為我唯yi的職責就是為公司解決問題。如果我早就想明白這一點，我就會意識到，隻有我一個人操心，根本沒有任何意義。例如，擔心這個産品不夠完善，但實際上，編寫代碼修復産品的人不是我。
　　更好的辦法是，將問題交給不僅有能力修復産品，而且對修復産品充滿興趣和動力的人。假如我們失去瞭預期的一筆大交易，整個公司必須搞清楚其中的原因，這樣纔能共同解決我們在産品、營銷和銷售流程中齣現的各種問題。如果堅持將問題留給自己，那麼問題就很難被解決。
　　為何要實話實說？
　　對公司齣現的問題做透明化處理很重要，主要原因有三：
　　1. 信任
　　沒有瞭信任，溝通就會中斷。具體來講就是：
　　在人類的所有交往之中，溝通量與信任程度成反比。
　　請考慮下述情況。如果我完全信任你，我就不需要你對自己的行為或其他舉動進行解釋，因為我知道，你所做的一切，無論什麼，都符閤我的zui大利益。反之，如果我不信任你，那麼再多的談話、解釋或說理對我都沒有任何影響，因為我不相信你說的是真話。
　　在公司裏，這一點十分重要。隨著公司的成長，溝通成瞭公司zui大的挑戰。如果員工完全信任CEO，溝通的效率就會大大提高。實話實說就是建立這種信任的關鍵。一名CEO在一段時間內擁有這種被信任的能力，往往是一傢管理良好的公司和一傢管理混亂的公司之間zui大的差彆。
　　2. 參與解決問題的人越多越好
　　為瞭創建一個齣類拔萃的技術公司，你必須雇用大量的精英人纔。而不讓這些精英人纔參與解決公司zui大、zui棘手的問題完全是一種浪費。一個人，無論多麼齣色，他都無法解決自己不瞭解的問題。正如開源社區所倡導的：“隻要有足夠多的眼睛，就可讓所有問題浮齣水麵。”
　　3. 健康的企業文化就像過去的路由信息協議：好事不齣門，壞事傳韆裏
　　縱觀那些失敗的公司，你會發現，很多員工早在公司倒閉之前就知道公司的癥結是什麼。既然知道這些緻命的問題，他們為什麼不說呢？原因往往是該公司的文化阻礙瞭壞消息的傳播，真相始終處於隱匿狀態，等到采取行動時卻為時已晚。
　　健康的企業文化會鼓勵員工公開壞消息。隻有允許自由並公開討論問題，公司纔能迅速解決問題。企圖掩蓋問題隻會令所有員工感到灰心。因此，CEO應該采取的做法是：建立一種奬勵文化，而不是懲罰文化，對那些公開提齣問題並為其找到解決辦法的人予以奬勵。
　　可見，我們要謹防那些阻止信息在公司內自由流動的所謂管理箴言。例如，“如果拿不齣解決方案，就不要把問題報告給我。”如果有一個重大問題，員工解決不瞭怎麼辦？如果有一名工程師發現某一産品的營銷方式存在一個重大缺陷，他該怎麼辦？難道你真想讓他將這一問題埋在心裏嗎？諸如此類的所謂管理箴言在理論上也許是員工們追求的理想，但也有可能阻礙信息的自由流動，而這些信息對公司的健康發展也許至關重要。
　　zui後一點想法
　　隻有經營過公司，你纔會體驗到那種巨大的心理壓力，纔不會過於樂觀。作為CEO，你要勇敢麵對壓力，直麵恐懼，實話實說。
　　如何解雇員工？
　　將Opsware賣給惠普公司之後，我和紅杉資本公司（Sequoia.Capital）頗具傳奇色彩的風險投資傢道格·萊昂內有過一次談話。他想讓我講述一下在沒有進行資本重組的情況下，我們是如何在全世界的關注之下從注定破産的絕境一躍成為收益高達16億美元的大贏傢。
　　我將個中細節原原本本地告訴瞭他，包括公司數次瀕臨破産、股票價格跌至每股0.35美元、媒體惡評如潮，以及令我們失去多達400名員工的三次大規模裁員。聽完之後，zui令他感到驚訝的是後者。在風險投資領域工作的20多年中，他從未見過哪傢公司在接連不斷的裁員之後還能恢復元氣，取得10多億美元的輝煌業績。由於我個人的經曆都是特例，因此我想瞭解更多情況。我問他，為什麼其他創業公司會失敗。他迴答說，因為裁員破壞瞭公司的企業文化。見到自己的朋友紛紛被辭退，員工們就不再願意為公司建設繼續做齣必要的奉獻。他說，盡管公司有可能在某一次裁員之後安然無恙，但要想取得巨大的成功幾乎不太可能。他接著說，在三次接連不斷的大規模裁員以及知名媒體雜誌惡評如潮的情況下，我們的業務竟然實現瞭如此高的價值，這簡直違背瞭風險資本行業的規律。他很想知道我們是怎麼做到的。仔細思考瞭這個問題之後，我將這一過程分為6個步驟。.
　　迴想起來，在多次大規模裁員之後，我們之所以還能保持企業文化的延續性，留住zui優秀的員工，其原因是我們在裁員時采取瞭正確的方式。這聽起來也許很奇怪，怎樣纔能用“正確的方式”去做原本是錯誤的事情呢？方法如下：
　　第yi步：保持頭腦清晰
　　如果公司沒能實現自己的財政計劃，形勢嚴重到瞭必須辭退那些不惜重金聘請而來的員工的地步，這對CEO而言，無疑是巨大的壓力和沉重的負擔。在我們公司第yi次裁員的過程中，有人曾轉發我一封員工之間的往來郵件。在郵件中，一名比較精明的員工寫道：“本要麼是在撒謊，要麼就是愚蠢透頂，或兩者兼而有之。”我記得自己讀到這句話時在想：“我真是愚蠢透頂。”在這樣的時刻，我們很難顧及未來，因為過去會將你壓得毫無喘息之機，而這正是你必須要麵對的。
　　第二步：當機立斷
　　一旦決定裁員，那麼必須盡快執行。如果走漏消息，就會橫生枝節，麻煩不斷。員工會質詢管理者，公司是否要裁員。如果管理者不知情，員工就會認為他愚蠢。如果知情，他要麼不得不嚮員工撒謊，令消息進一步走漏，要麼保持沉默，令群情更加激憤。在Loudcloud公司和Opsware公司的第yi輪裁員過程中，我們沒有處理好這一動態關係，但在後來的兩次裁員中，我們的錶現還算可以。
　　第三步：對裁員的原因要有清晰的認識
　　進入裁員程序後，董事會成員有時會說一些有積極意義的話來安慰你。他們也許會說，“這是個大好機會，可以簡化業務程序”。這也許是實話，但不要讓這一點擾亂心神，從而將錯誤的信息傳遞給公司。公司之所以裁員是因為其未能實現自己的計劃。如果公司裁員的唯yi原因是個人績效問題，那就要另當彆論瞭。裁員的真正原因是公司業績欠佳。這一區彆十分關鍵，因為傳遞給公司和被辭退人員的信息不應該是“裁員非常必要，我們要藉此機會考核大傢的工作績效”，而是“公司經營不善，為瞭繼續發展，我們不得不忍痛辭掉一些優秀的員工”。承認失敗似乎沒什麼瞭不起，但請相信我，這實際上非常瞭不起“。請相信我”是CEO每天要對自己的員工所說的一句話——請相信我，我們公司前景無限；請相信我，這對你的事業大有裨益；請相信我，這會令你過上幸福的生活。可是，一次裁員就令這種信任瞬間坍塌。為瞭重建信任，你必須實話實說。
　　第四步：對管理人員進行培訓
　　整個裁員過程中zui重要的一步就是培訓管理團隊。如果將未經培訓的管理人員置於裁員這一極為尷尬的情境之中，他們大部分都會無法應對。
　　.對管理人員的培訓需遵循一條黃金法則：自己的員工要自己親自辭退，不能將這項工作推卸給人力資源部門或某個更嚴厲的同事，不能像電影《在雲端》中那樣雇用一傢外包公司來完成。
　　為什麼這麼嚴格？為什麼不能找些強勢的管理者齣麵，替你完成這一棘手任務？因為人們不會記得自己在公司效力的每一天，但他們一定會記得你將他們開掉的那一天。他們會記得那一天的每一個細節，這些細節關係重大。公司的聲譽和管理人員的聲譽都取決於你的錶現：昂首挺胸，勇敢麵對那些曾經信任你並為你辛勤工作的員工們。員工們會想：既然你雇用瞭我，我勤勤懇懇地為你埋頭苦乾，我希望你能有勇氣親自辭退我。
　　隻要你清楚地認識到管理者必須親自裁掉自己的員工，那麼，接下來，他們就要為此做好充分的準備：
　　1..嚮員工簡要解釋目前的局勢，告訴員工這是公司經營不善所緻，與個人錶現無關。
　　2..嚮員工明確指齣：員工人數過多，裁員不容商榷。
　　3..對公司計劃提供的福利和補貼等所有相關細節都要做到瞭然於胸。
　　第五步：嚮公司全體人員發錶講話
　　在執行裁員決定之前，CEO必須嚮公司全體人員發錶講話。在嚮大傢通報總體情況的過程中，CEO必須為管理者們解釋裁員的閤理性。如果這一點做得好，管理人員在裁員時就會更加容易。務必牢記財捷集團前CEO比爾·坎貝爾告訴我的一句話：話是說給那些留下來的人聽的。這些人會非常關心你對待他們同事的方式。你裁掉的員工之中，有很多人都和留下來的人關係親密，因此，你一定要給予他們足夠的尊重。畢竟，公司還要嚮前發展，因此你必須把握尺度，不要過度錶達歉意。
　　第六步：一定要讓大傢看見你，你一定要在公司齣現
　　在嚮公司全體人員發錶講話、告訴大傢許多人將被辭退之後，你也許會不願意在公司裏四處走動，和大傢交談，而更願意去酒吧喝幾杯龍舌蘭酒。韆萬彆這樣。一定要在公司齣現，一定要讓大傢看見你，一定要積極參與公司事務。大傢都想看看，你是否在乎他們。你裁掉的人想知道他們和你、和公司是否還有關係。你一定要和大傢交談，幫他們把東西搬上汽車，讓他們知道你對他們付齣的努力心存感激。
　　笨辦法纔zui有效
　　我在網景公司任職早期時發現，微軟的新網絡服務器和我們的網絡服務器的功能一樣，但速度卻比我們快5倍，而且還是免費開放的。我立即開始著手，打算將我們的服務器産品改換成某種能賺錢的産品。已故的、極其能乾的邁剋·荷馬和我開始緊急製訂一套閤作和收購方案，以拓寬産品綫，為網絡服務器研發更多的功能，隻有這樣，我們纔能應對競爭，並在競爭中生存下來。
　　我激動不已地嚮我的技術部負責人比爾·特平講解這一計劃，他看著我，好像我是個無知的小孩子一樣。比爾早在寶藍公司（Borland）任職時，就開始和微軟展開瞭競爭，是一員經營豐富的老將。他明白我想乾什麼，卻對我的想法不以為然。他說：“本，你和邁剋想齣的那些妙計的確不錯，但人傢的網絡服務器比我們的快瞭5倍之多，這是無法改變的。這個計劃行不通，我們隻能踏踏實實地用笨辦法。”
　　聽瞭比爾的建議之後，我們開始讓技術團隊著重解決産品性能問題，我們自己則在幕後處理其他問題。zui終，我們的産品在性能上打敗瞭微軟的産品，服務器産品綫的價值增長到4億美元，如果不是那些笨辦法，我們永遠無法實現這一切。
　　這條經驗我用瞭很多年。6年後，我成為Opsware公司的CEO，我們zui大的競爭對手.BladeLogic公司開始在一些大型交易中戰勝我們。由於我們是上市公司，因此這些損失非常引人注意。更糟糕的是，我們必須贏得這些交易，以粉碎華爾街對我們所做的悲觀預測，所以，公司上下感覺壓力很大。很多人都來找我獻計獻策，以避免競爭衝突：
　　. “研發該産品的精簡版本，麵嚮低端市場。”
　　. “收購一傢結構更簡單的公司。”
　　. “專注於當服務供應商。”
　　所有這些方法都進一步強化瞭我的一個看法：我們麵臨的不是市場問題。客戶們一直都在購買，隻是沒有購買我們的産品而已，但對我們來說，更換産品顯然不是時候。於是，我對每一位前來獻計獻策的人說齣瞭同樣的一番話：“沒有任何良策可以改變這種局麵，我們隻能用笨辦法。”這話他們雖然不愛聽，卻令事情變得十分清晰：我們必須研發一款更好的産品，除此之外，彆無齣路。沒有窗戶、沒有地洞、沒有安全齣口、沒有後門。我們必須穿過前門，和堵住我們齣路的敵人較量一番。
　　一連9個月，我們都在艱苦奮戰，一心研發新的産品，zui終奪迴瞭産品的領先優勢，公司價值zui終達到瞭16億美元。如果不是靠這些笨辦法，我想我們公司的zui終價值大概隻有16億美元的十分之一而已。
　　在生意場上，也許沒有什麼比麵臨生存威脅更可怕的瞭。很多公司或企業中的人都會不惜一切代價，避免這種威脅。他們會尋找一切可替代物，一切齣路，一切藉口，隻為瞭在一場競爭中生存下去。啓動廣告宣傳時，我經常能碰見這種情況：
　　企業傢：我們的産品目前是市場上zui好的，所有客戶都喜歡我們的産品，他們更願意選擇我們的産品，而不是我們的競爭對手的産品。
　　我：可為什麼競爭對手的收入是你們的5倍呢？
　　企業傢：我們正在與其他公司以及原始設備製造商閤作，因為我們不能像競爭對手那樣建立一個直銷渠道。
　　我：為什麼不能呢？既然你有更好的産品，為何不奮力一搏？
　　企業傢：呃……
　　我：快省省吧，彆再找什麼妙計瞭。
　　所有公司在發展過程中總會遇到必須為公司生存而戰的時刻。如果你發現自己在本該英勇奮戰的時候卻逃之夭夭，你就要問問自己：“如果我們的公司無法取勝，那我們還有存在的必要嗎？”
　　……

前言/序言

　　引言
　　每次我讀到一本管理類或勵誌類書籍時，我總在想：“寫得不錯，可他們所說的還不是真正的難題。”對於一傢企業來說，真正的難題並不是設置一個宏偉的、難以實現的、大膽的目標，而是你在沒有實現宏偉目標之時不得不忍痛裁員的過程。真正的難題不是聘請齣色的人纔，而是這些“齣色的人纔”逐漸滋生一種優越感並開始提齣過分的要求。真正的難題不是繪製一張組織結構圖錶，而是讓大傢在你剛設計好的組織結構內相互交流。真正的難題不是擁有偉大的夢想，而是你在半夜一身冷汗地驚醒時發現，夢想變成瞭一場噩夢。
　　這些書存在的問題是，它們試圖為無法可解的難題提供一個良方。但事實是，沒有任何良方可以掌控錯綜復雜、變幻不定的局勢，沒有任何良方可以創建一傢高新技術企業，沒有任何良方可以帶領一群人走齣睏境，沒有任何良方可以製作齣一係列熱門金麯，沒有任何良方可以助你成為全國橄欖球聯盟的四分衛，沒有任何良方可以讓你競選上總統，也沒有任何良方可以在你的生意衰落之時激勵你的團隊。這纔是真正的難題所在——解決這些難題，沒有任何公式套路可用。
　　不過，有很多小小的建議和經驗可以幫助大傢應對這些難題。
　　在本書中，我要講述的是我自己的故事以及我所經曆過的磨難。作為一名企業傢、CEO（首席執行官）以及風險投資傢，我覺得這些經驗大有用處，特彆是當我和新一代創始人兼CEO們一同工作時，這種感覺尤為強烈。創建公司必然會麵臨許多艱難睏苦，對此，我深有體會。雖然你我的經曆也許不盡相同，但深層模式和經驗教訓總有共通之處。
　　在過去的幾年裏，我將這些經驗教訓寫入瞭博客中，讀者人數達數百萬之多。他們中有許多人曾主動聯係我，讓我講述這些經驗教訓背後的故事。本書將首次講述這些故事，並加入博客中的一些相關經驗教訓。我的許多朋友、顧問以及我職業生涯中一直陪伴在我左右的傢人給瞭我很多啓發。同時，嘻哈音樂和說唱音樂也對我大有啓發，因為嘻哈藝術傢們既渴望成為藝術大師，也渴望成為當紅偶像，他們視自己為創業者，其音樂中的很多主題，例如競爭、賺錢、被誤解等，能讓我們對一些難題有更深刻的理解。有些人正在奮力拼搏，期望建立一番偉業，希望我的故事能為他們提供些許綫索和啓示。

《創業維艱》：一份洞察人性、洞悉商業本質的創業指南 “創業維艱”——這簡短的四個字，精準地概括瞭無數創業者在追逐夢想的道路上所麵臨的嚴峻挑戰。它不僅僅是一本講述如何開辦一傢公司的操作手冊，更是一部深入剖析創業核心邏輯、洞察商業世界復雜性的睿智之作。由中信齣版社隆重推齣的《創業維艱》，以其深刻的洞見、紮實的案例和引人入勝的敘述，為所有心懷創業夢想，或已身處創業洪流中的人士，提供瞭一盞照亮前路的明燈。 為何創業如此維艱？——從宏觀視角審視創業睏境 《創業維艱》首先直擊瞭“為何創業如此維艱”這一根本問題。作者以一種宏觀而深邃的視角，擺脫瞭許多創業書籍流於錶麵的“秘籍”式論調，而是從人性、社會結構、經濟周期等更深層次的維度，層層剝離齣創業過程中那些普遍存在卻又常常被忽視的睏難。 書中並非簡單羅列失敗的案例，而是深入剖析瞭導緻失敗的深層原因。它探討瞭創業者在麵對不確定性時，其固有的認知偏差如何影響決策，例如過度自信、對負麵信息的忽視、以及對早期成功的過分依賴。這些認知陷阱，就像隱藏在水麵下的暗礁，隨時可能讓看似穩健的船隻觸礁。 同時，本書也深入分析瞭市場環境的瞬息萬變。技術革新、消費者偏好的轉移、競爭對手的策略調整，這些外部因素如同不可控的洋流，時刻考驗著創業者的適應能力和應變能力。作者強調，創業的成功並非僅僅依靠一個絕妙的創意，更需要在一個動態、復雜且充滿意外的市場中，找到並維持自身獨特的生存之道。 此外，《創業維艱》還觸及瞭創業者內部的挑戰。創業往往是一場孤獨的旅程，它要求創業者具備超乎常人的毅力、抗壓能力和自我管理能力。在麵對持續的挫摺、資金的壓力、團隊的動蕩時，創業者很容易陷入身心俱疲的境地。本書並沒有迴避這些痛苦，而是以一種現實主義的態度，鼓勵讀者直麵並學習如何應對這些挑戰。 超越“點子”與“運氣”：創業的真實邏輯 與市麵上充斥的“靈感速成”、“一夜暴富”式的創業讀物不同，《創業維艱》堅守瞭嚴謹的商業邏輯。它認為，真正的創業成功，絕非偶然的靈感迸發或lucky break，而是建立在一係列紮實的思考和行動之上。 本書強調瞭“解決真實問題”的重要性。成功的創業項目，往往是抓住瞭市場中存在的痛點，並提供瞭有效的解決方案。這並非易事，需要創業者具備敏銳的洞察力，能夠洞察到被大眾忽視的需求，或者以一種全新的方式滿足現有需求。作者通過大量案例，展示瞭那些真正改變行業的創業公司，是如何從解決一個具體問題齣發，最終構建起龐大的商業帝國。 《創業維艱》還深刻闡釋瞭“價值創造”的核心理念。一傢企業之所以能夠生存和發展，是因為它為用戶、為社會創造瞭獨特的價值。這種價值可以是産品的功能性，可以是服務的體驗性，也可以是品牌的精神寄托。本書引導讀者思考，你的産品或服務到底為誰解決瞭什麼問題？你提供的價值是否足夠獨特和難以替代？ 此外，本書對“産品-市場契閤度”（Product-Market Fit）進行瞭深入的探討。它指齣，許多創業公司過早地將資源投入到規模擴張，而忽視瞭與市場的真正連接。隻有當你的産品或服務真正契閤瞭市場的需求，能夠持續吸引用戶並讓用戶滿意時，規模化擴張纔有意義。本書提供瞭衡量和達成産品-市場契閤度的思考框架和方法。 從“做什麼”到“怎麼做”：戰略與執行的雙重修煉 《創業維艱》不僅僅停留在“做什麼”的層麵，更將大量的篇幅放在瞭“怎麼做”的關鍵環節。它認識到，即使擁有再好的想法，如果缺乏有效的戰略規劃和精湛的執行能力，也難以實現。 在戰略層麵，本書強調瞭“差異化競爭”的重要性。在同質化競爭日益激烈的今天，找到自己獨特的優勢，並將其放大，是創業公司脫穎而齣的關鍵。這可能體現在技術創新、商業模式、客戶服務，甚至品牌定位上。作者引導讀者思考，你的競爭優勢到底是什麼？如何構建並維持你的競爭壁壘？ 在執行層麵，《創業維艱》深入剖析瞭“精益創業”的理念。它鼓勵創業者以一種迭代、實驗的方式來推進項目，快速驗證想法，不斷調整方嚮。這包括瞭構建最小可行産品（MVP）、進行用戶訪談、收集反饋、以及基於數據進行決策。這種“試錯-學習-調整”的循環，能夠幫助創業者在資源有限的情況下，最高效地逼近成功。 本書還強調瞭“聚焦”的力量。創業初期，資源有限，精力寶貴。試圖麵麵俱到，往往會導緻四處碰壁。《創業維艱》鼓勵創業者集中火力，聚焦核心業務，將有限的資源投入到最有可能産生突破的領域。 人性的考量：創業者與團隊的角色 《創業維艱》深知，創業最終是人的事業。在任何商業模式和戰略背後，都離不開一群有血有肉、有夢想、有情感的人。因此，本書對創業者自身特質和團隊建設也給予瞭高度關注。 作者深刻洞察瞭創業者身上所需要具備的特質，例如韌性、學習能力、決策力、以及麵對逆境時的勇氣。但同時，它也揭示瞭創業者可能存在的弱點，比如固執、情緒化、以及對團隊的過度依賴或不信任。本書引導創業者進行自我反思，認識到自身的盲點，並學習如何更有效地管理自己。 在團隊建設方麵，《創業維艱》認為，一個優秀的團隊是創業成功的基石。它探討瞭如何吸引、留住和激勵頂尖人纔，如何構建高效的溝通機製，以及如何處理團隊內部的衝突。作者強調，團隊成員之間的信任、協作和共同願景，是剋服睏難、達成目標的重要保障。 《創業維艱》的價值所在：不止於理論，更在於實踐 《創業維艱》之所以成為一部備受推崇的創業指南，是因為它做到瞭理論與實踐的完美結閤。書中並非堆砌空洞的理論，而是引用瞭大量真實的商業案例，無論是成功的典範，還是令人扼腕的失敗教訓，都被作者剖析得鞭闢入裏。這些案例不僅生動有趣，更重要的是，它們為讀者提供瞭具體的參考和藉鑒。 本書語言通俗易懂，邏輯清晰，即使沒有深厚的商業背景的讀者，也能從中獲得深刻的啓發。它沒有使用晦澀難懂的專業術語，而是用一種平實的語言，講述瞭創業中最核心的道理。 《創業維艱》帶給讀者的，不僅僅是知識，更是一種思維方式的轉變。它鼓勵讀者以一種更加理性、更加務實的態度去麵對創業，去認識到創業的艱辛，也去發掘其中的機遇。它不是一本“靈丹妙藥”，而是提供瞭一種“手術刀”，讓創業者能夠更精準地診斷問題，更有效地解決問題。 結語 “創業維艱”這四個字，是對創業過程的真實寫照。而《創業維艱》這本書，則是一份承載著智慧與經驗的寶藏。它以其深刻的洞察、嚴謹的邏輯和生動的案例，為無數創業者指明瞭方嚮，提供瞭力量。無論你是剛剛萌生創業的念頭，還是已經在創業的道路上摸爬滾打，閱讀《創業維艱》，都將是一次價值非凡的旅程。它將幫助你更清晰地認識創業的本質，更有效地規避風險，更堅定地邁嚮成功。

評分☆☆☆☆☆

這本書的語言風格非常簡潔有力，沒有過多的修飾，而是直擊要點。我特彆喜歡作者在描述企業衰落的原因時，那種抽絲剝繭式的分析。他會從宏觀的行業趨勢，到微觀的企業內部運營，層層遞進，最終找到導緻企業走嚮失敗的關鍵癥結。這種嚴謹的邏輯和深刻的洞察力，讓我受益匪淺。書中關於“規模化”的討論，也給瞭我很大的啓發。很多初創企業在快速發展過程中，往往會忽視規模化帶來的挑戰，例如管理效率下降、企業文化稀釋等。作者用生動的案例，警示我們，規模化並非是盲目擴張，而是需要在保持核心競爭力的前提下，進行係統性的優化和升級。這本書讓我意識到，創業的成功，不僅僅在於找到一個好的商業模式，更在於如何構建一個能夠持續健康發展的組織。它讓我對創業有瞭更深刻、更全麵的理解。

評分☆☆☆☆☆

這本書的閱讀體驗非常獨特，它不追求嘩眾取寵的標題和勵誌雞湯，而是以一種冷靜、理性的視角，剖析創業過程中那些最根本、最核心的問題。我特彆欣賞作者在書中反復強調的“用戶至上”的理念，但他並沒有停留在口號層麵，而是深入分析瞭如何真正理解用戶的需求，如何通過産品和服務去滿足甚至超越用戶的期望。書中關於産品迭代的案例，讓我看到瞭許多優秀企業是如何在不斷試錯中，逐步打磨齣用戶真正喜愛的産品的。這種“小步快跑，持續優化”的思路，對於很多初創團隊來說，具有極強的可操作性。同時，作者對市場競爭的分析也相當到位，他並沒有把競爭對手妖魔化，而是將其視為行業發展的驅動力，鼓勵創業者如何在激烈的競爭中找到自己的藍海，並建立起獨特的競爭壁壘。這種辯證的思維方式，對於理解復雜的商業環境非常有幫助。

評分☆☆☆☆☆

第一次翻開這本書，我就被它的標題深深吸引——“創業維艱”，這不就是我這些年摸爬滾打最真實的寫照嗎？翻閱前幾頁，作者的文字仿佛帶著一種久經沙場的沉穩，沒有那種浮誇的“一夜暴富”論調，而是實實在在地剖析創業路上那些被鮮少提及的泥濘和坎坷。我尤其欣賞作者在描述那些失敗案例時，那種不帶個人恩怨，卻直擊痛點的分析。他並沒有簡單地歸咎於運氣不好或者市場不景氣，而是深入到團隊管理、戰略失誤、執行偏差等一個個具體環節，將那些看似微不足道的細節，放大成足以緻命的隱患。讀著讀著，我仿佛看到瞭自己曾經犯過的那些錯誤，那種恍然大悟卻又伴隨著一絲絲的懊悔，油然而生。這本書就像一個經驗豐富的導師，用他過往的傷疤，為我們這些還在路上奔跑的創業者指明方嚮，告訴我們，那些光鮮亮麗的成功背後，隱藏著多少不為人知的艱難，而這些艱難，恰恰是塑造真正強大企業的基石。它提醒我，在追求速度的同時，更要注重深度，在擁抱機會的時候，也彆忘瞭為風險築起一道道堅實的防綫。

評分☆☆☆☆☆

讀完這本書，我最大的感受就是，創業從來都不是一場輕鬆的旅行，而是一場充滿挑戰和磨礪的遠徵。作者以一種近乎殘酷的坦誠，揭示瞭創業者所要麵對的現實睏境，包括資金鏈斷裂的風險、人纔流失的隱憂、市場變化的無常等等。但他並沒有因此傳遞悲觀的情緒，反而在字裏行間透露齣一種對創業者堅韌不拔精神的贊賞。我尤其被書中關於“耐心”的論述所打動，在當下這個追求快速迴報的時代，很多人都忽視瞭耐心所能帶來的巨大力量。作者用大量的案例說明，那些偉大的企業，無不是經過漫長的時間沉澱和反復的積纍，纔最終取得成功。這本書讓我深刻認識到，創業需要遠超常人的毅力和決心，需要能夠抵禦誘惑、堅持初心的能力。它像一麵鏡子，照齣瞭我心中的焦躁和不安，也激勵我更加堅定地走下去，不被短期的得失所左右，而是專注於長期的價值創造。

評分☆☆☆☆☆

不得不說，這本書在結構上彆具匠心，它不是那種按部就班、按章節梳理的教科書式寫法，而是更像一位老朋友在跟你娓娓道來，將一個個創業故事和感悟穿插其中。我特彆喜歡書中對那些“黑天鵝”事件的探討，作者並沒有把它們僅僅看作是突發狀況，而是將其視為檢驗企業韌性和應變能力的關鍵時刻。他用生動的語言描述瞭在信息不對稱、市場瞬息萬變的情況下，企業決策者所麵臨的巨大壓力，以及那些在壓力下做齣正確選擇的領導者所具備的素質——敏銳的洞察力、果斷的執行力，以及最重要的一點：對人性深刻的理解。書中關於企業文化建設的部分，也給瞭我很大的啓發。我一直以為企業文化隻是口號，但作者卻把它上升到戰略層麵，認為一個健康、積極的企業文化，能夠像無形的手一樣，指引員工的行為，凝聚團隊的力量，甚至在關鍵時刻，成為企業穿越風雨的“壓艙石”。這種對深層次管理問題的挖掘，讓我覺得這本書的價值遠超一般創業指南。

評分☆☆☆☆☆

與描述相符，買瞭一個係列

評分☆☆☆☆☆

包裝很好，內容比較簡單

評分☆☆☆☆☆

是正版的，可以用，不錯，

評分☆☆☆☆☆

等瞭很久，纔收到，不錯，

評分☆☆☆☆☆

此用戶未填寫評價內容

評分☆☆☆☆☆

書的內容不錯，值得一讀。

評分☆☆☆☆☆

包裝很好，內容比較簡單

評分☆☆☆☆☆

還沒有正式開始看，但是初次印象就不好，竟然發錯貨，還發瞭人民文學齣版社的《圍城》

評分☆☆☆☆☆

正在看中，紙質不錯，內容方麵等讀完在追評