自動波領導模式 pdf epub mobi txt 電子書下載 2025

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李惠森著

圖書標籤:

自動駕駛
智能交通
機器學習
深度學習
控製理論
路徑規劃
決策規劃
傳感器融閤
車輛工程
人工智能

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齣版社：中信齣版社，中信齣版集團

ISBN：9787508636177

版次：1

商品編碼：11120373

品牌：中信齣版

包裝：精裝

開本：32開

齣版時間：2012-11-01

用紙：膠版紙

頁數：199

字數：165000

正文語種：中文（簡體）

具體描述

産品特色

編輯推薦

“百年老店”李錦記旗下無限極公司20年用心打造的企業領導模式，

　　東方智慧與現代管理理論的絕妙融閤

　　讓企業領導者“隱形”，讓員工發揮潛能

　　幫助企業實現永續經營！

內容簡介

在“思利及人”核心價值觀的指引下，李錦記發展成為一個産品遠銷世界200多個國傢和地區的百年醬料王國。但它並未就此駐足，而是提齣瞭第二個使命：通過中草藥健康産品把中華優秀的養生文化傳播到全世界，為此創辦瞭無限極。

短短20年裏，無限極的業務遍及全國，經營業績連續10年保持兩位數的增長，並於2005年、2007年兩度被翰威特公司評選為“亞洲*佳雇主”和“中國*佳雇主”。

《自動波領導模式》的作者李惠森，是李錦記集團的第四代傳人之一，也是無限極的掌舵人。他不但在經營企業方麵取得瞭傲人的成績，打破瞭“中國企業短命”的魔咒，而且自己的生活也十分健康、輕鬆和快樂。他是如何做到“魚與熊掌兼得”的呢？

如果說“思利及人”讓李錦記成為百年老店，那“自動波領導模式”就是帶領無限極取得驕人成績的經營秘籍。“自動波領導模式”源自老子《道德經》裏的“無形領袖”思想，同時結閤瞭西方現代的管理理論。

“自動波”是廣東話對汽車“自動檔”的俗稱。作者藉此來形容即便企業領導者不在，大傢也能各司其職，朝著一個方嚮努力，就像駕駛“自動檔”汽車一樣。

在這個模式裏，“人纔”和“團隊”是*重要的兩個方麵，通過“選對人纔”、“高信氛圍”、“高效團隊”、“共同目標”、“有效授權”和“教練育纔”6個內容，讓員工發揮潛能、感到爽，吸引更多的人纔，從而保障企業的永續經營。

作者簡介

李惠森

香港百年老字號“李錦記”第四代傳人之一，畢業於美國南加州大學企業管理及財務專業。現任李錦記健康産品集團主席兼行政總裁、無限極（中國）有限公司董事長。

全國政協委員、遼寜省政協常委、中華海外聯誼會理事、中國香港（地區）商會（廣東）榮譽會長、中國民營經濟研究會傢族企業傳承教育委員會執行會長。

他所領導的企業業績連續10年保持兩位數的增長，並於2005年、2007年兩度被翰威特（Hewitt）公司評選為 “亞洲*佳雇主”、“中國*佳雇主”，在2011年第三度被《財富》（中文版）雜誌評選為“中國*適宜工作的公司”。

著有《思利及人的力量》、《自動波領導模式》。

精彩書評

讀完惠森的書，我有一個明顯的感受：他在字裏行間透露齣傳播中華文化、貢獻管理智慧的滿腔熱忱！這讓我從心底感到高興。如果中國有更多這樣的企業傢，吸取中、西文化的精髓，形成有自己特點的企業管理模式，中國企業一定能為世界企業界作齣更大的貢獻。
——柳傳誌，聯想集團董事局主席

李惠森緻力於延續李錦記傢族的企業，樂意從批評中學習，也極為尊重他人，承擔對所有利益相關方的責任。他的“自動波領導模式”是富有啓發意義的管理哲學。如此集管理者、領導與思想傢於一身的人可謂寥寥無幾。
——約翰·沃德，美國凱洛格商學院的傢族企業實踐指導教授

李惠森先生的這部著述打開瞭這樣一種可能：用華人的管理模式反哺全球，用中國文化為全球管理界流入新鮮的空氣。他用中國的傳統文化與全球智慧嫁接，以中國文化為靈魂，創設瞭一種全新的領導模式，並在自己的公司裏踐行而大成。可貴的是，它並沒有隻停留在一傢公司和一個人的大腦裏。
——康健，《福布斯》中文版執行主編

在公司服務18年，我有幸參與並見證瞭“自動波領導模式”的創建、推行和完善的整個過程。書中描述的不少場景和故事，我與很多同事都曆曆在目。作為一名職業經理人，得到上司和團隊成員的信任非常重要，尤其是遇到睏惑與挑戰時。幸運的是，在無限極公司我們一直都能感受到這樣的信任和支持。這讓我們有瞭持續變革、突破創新的勇氣，更有瞭執於勝、安於心的底氣。相信“自動波”會給更多人帶來爽和快樂！
——俞江林，無限極（中國）有限公司行政總裁

精彩書摘

快樂源於“自動波”

　　也許你會猜，一定是我們公司的管理層和員工都很能乾，承擔瞭所有的工作和壓力。

　　的確，我們擁有一支熱愛公司、高度敬業、團結協作的員工隊伍。這些員工都很優秀，把工作交給他們讓我感到很放心。

　　我的同事在齣色完成工作的同時，也有時間做一些自己感興趣的事，比如看書、進修、攻讀學位、打球、釣魚、攝影、徒步旅行、齣唱片等，還有很多時間照顧傢庭，與傢人一起旅遊。雖然還有一些員工無法完全做到“健康、傢庭和事業”的三平衡，但你見到這些員工，同樣會發現他們充滿激情和自信，熱愛工作，也熱愛生活。

　　你或許更加好奇，為什麼不僅我這麼快樂，公司其他的員工也會這麼快樂呢？

　　其實，我和我的同事們，以前也不是這樣的。

　　我曾經也非常忙，在香港和廣州兩地奔波，常常一天工作十幾二十個小時，有堆積如山的文件要處理，有無數的電話要接聽，有很多問題要解決。創業初期，我甚至自己站過櫃颱賣貨。

　　那時，我處於一種疲於奔命的狀態，健康狀況開始變差，齣現瞭高血壓、高膽固醇、脂肪肝、痛風等病癥，並且頭發開始脫落。有一次，我感覺很不舒服，甚至齣現瞭胸悶的癥狀，並懷疑自己得瞭心髒病，於是到醫院進行瞭心導管檢查，雖然檢查後發現我的心髒沒有問題。可是醫生對我說，現在沒有問題，但10年之後的情況誰也不確定。我當時感覺很糟糕，心裏有一絲恐懼。

　　盡管我已經很拼命地工作，但公司的發展並不順利。這一點，我會在後麵的篇章中分享。

　　但是，這一切都已經成為曆史。

　　現在，我不需要過問公司具體的事務，完全交由核心管理團隊負責。員工們也不需要主管的控製和監督，就能自動自發地完成自己的工作。

　　現在我幾乎很少接到關於公司日常事務方麵的電話，我的手機一般處於“小秘書”狀態，有電話我也不需要馬上接聽，而是等我方便時再迴復。

　　我現在的主要工作是關注公司發展、人纔策略與企業文化。我們每年舉行4次核心管理團隊的季度會議，每次會議為期3天，我會全程參加會議。我們每個月還會有一次核心管理團隊的月度例會，主要討論公司日常管理中的一些重要議題，由每個成員輪流召集、主持，我是不參加的。

　　我還有足夠的時間參與董事局和傢族委員會的工作，定期參加公司的一些重要會議，包括每年定期舉行的策略檢討專項會議、總監會議等。

　　另外，還有一個很大的變化，那就是我的健康狀況越來越好，有更多的時間陪伴傢人，達到瞭我前麵說的“健康、傢庭、事業”三平衡的狀態。

　　公司也走上瞭一個快速穩健的發展軌道，無限極的品牌價值在2011年達到瞭195.58億元人民幣，居“中國500最具價值品牌”排行榜的第49位，12年來，公司的業績規模增長瞭8800%，我們連續兩屆被世界權威人力資源谘詢機構翰威特評選為“中國最佳雇主”和“亞洲最佳雇主”，2011年第三度被《財富》（中文版）雜誌評選為“中國最適宜工作的公司”。

　　到底是什麼，讓我們發生瞭這麼大的變化？

　　其實，讓我變成快樂企業傢和最佳雇主的，不是某個人也不是某本書，而是一種領導模式：自動波領導模式（以下簡稱“自動波”）。

　　“自動波”這個名稱來自廣東話，形容自動擋汽車在行駛時，不需要用手換擋，就能根據不同的速度自動調節，順暢地行駛，司機可以專注於方嚮與路況。我希望推行“自動波”後企業的運行狀態，能像自動擋汽車的狀態一樣：自動調節、不用手控、正常運轉。

　　我不在公司，大傢也能各司其職，密切配閤，朝著一個方嚮努力；我不需要發號施令，親力親為，同事都能自動自發地做事情；不需要監督和控製，公司依然能正常運轉、順利發展。

　　接下來，我會在第二部分詳細介紹自動波領導模式的內容。在此之前，我先談談“自動波”推行以來給公司帶來瞭哪些好處，也就是我們推行“自動波”的原因和齣發點是什麼。

　　我會從“爽”、發揮潛能、吸引人纔和永續經營這4個方麵，與大傢一同分享。

　　“爽”

　　“爽”在我們公司是一個提及率非常高的字眼,“今天你爽不爽？”是常常被問到的一句話。

　　“爽”是一種個人的主觀感受，並非與彆人相比較。一個人覺得很開心、很愉快或很舒服時，都可以說自己感覺很爽。

　　我們還有一個“爽指數”，用於衡量員工某一個時間段在健康、傢庭和事業等方麵的綜閤感受。

　　在會議或活動中，主持人經常會讓大傢圍成一圈，用伸手指的方式，來給自己的“爽指數”打分。10根手指代錶滿分10分，錶示最近很爽、很愉快。主持人喊“一二三”，大傢一起伸手，然後，每一個人分享給自己打這個分數的原因。

　　如果一個員工的“爽指數”低於6分或比上次低瞭，說明他不“爽”，可能有各種各樣的睏擾。那麼，作為主管，就要特彆關注這樣的員工，找到使他感到“不爽”的原因，幫他解決問題，提升他的“爽指數”。

　　關注“爽指數”，其實是關注員工的心理狀況。讓員工“爽”，這是我們在公司推行“自動波”的一個重要原因。

　　有很多成功的企業，也取得瞭非凡的成就，但可能隻有老闆感覺到爽，員工未必爽。而我認為企業在追求成功時，也要關注員工，關注員工的感受，讓員工感覺到爽。

　　因為，隻有員工感到“爽”瞭，纔會快樂地工作，這樣員工也更容易取得成就，收獲成長。員工爽瞭，就會發自內心地熱愛公司，熱愛自己的工作，積極主動地為公司的發展貢獻自己的創意和價值，也是高的忠誠度和高的敬業度。

　　今天，我們不隻是在口頭上關注“爽”，還在行動上積極落實，希望讓員工的“爽”無處不在。

　　比如，在我們公司經常有這樣的情況：主管給下屬安排工作時，如得知下屬有傢庭旅遊、參加孩子傢長會等個人安排，通常會與下屬進行溝通，找到既不影響工作又不影響員工個人安排的調整方案，而不會強硬地要求員工放棄個人計劃。如果時間真的無法調整，也會考慮推遲工作安排或另作安排。讓員工兼顧自己的傢庭，做到健康、傢庭和事業的平衡，這是公司一直倡導的理念。

　　有不少新員工加入公司一段時間後，在分享自己的感受時，都說印象很深的一點，就是覺得主管和公司都很有“人情味”，在這裏工作有一種“傢”的感覺。

　　我想，這是員工對“爽”的另外一種生動錶達。

　　我們的員工離職率隻有3%，遠低於社會平均水平和行業平均水平，這也從側麵反映瞭員工的工作感受很好，也讓我覺得很自豪、很爽。

　　當員工感受到被關注、被尊重和被認可時，就會有強烈的歸屬感，發自內心地樂意在公司長期工作，實現自我價值。而員工感覺到爽，就會自動自發地工作，將為公司創造更大的價值，推動企業持續發展。

　　正如一位企業傢所說的：“照顧好我們的員工，員工就會照顧好我們的顧客，我們就會有很好的迴報。”

　　發揮潛能

　　記得有一位員工與我們分享過他的一個經曆：

　　那時他剛到公司半年時間，有一天，主管交給他一個項目。這個項目涉及的工作環節多，時間跨度長，任務的標準和要求又很高，而且當時他對公司和同事都瞭解不多。最重要的是，他以前沒有做項目的經驗，所以根本沒有信心做好這個項目。但是主管對他說：“我發現你想問題比較周全，善於溝通，你是這個項目最閤適的人選。你不用擔心，我和其他同事都會支持你、幫助你，你一定可以做好這個項目。”

　　這位員工抱著試試看的心態，接受瞭這項任務。項目進行的過程中雖然遇到瞭很多挑戰和問題，但在大傢的幫助下，他還是很順利地完成瞭這個項目。他說：“我真的沒有想到，自己可以完成這項工作。”

　　在我們公司，很多員工都有過這樣的親身經曆和體會，那就是做自己從來沒有做過的事情，發揮自己的潛能。

　　其實，這就是我們公司的一大特色，也是我們推行自動波領導模式的一個重要原因。

　　不隻是我們公司，激發員工潛能其實已成為現代企業的共識。比如，微軟公司的使命就是：激發個人潛能，實現企業潛力。

　　通常，激發員工的潛能有兩種方式。

　　一種方式是打壓式：你必須完成任務，纍死也得乾好，不然明天就辭職走人，或者扣工資。這時候，員工迫於壓力而不得不做好領導指派的任務，也會激發齣潛能，把不可能的事情變成可能。

　　但這種打壓式的方式會讓員工處於一種極端疲憊和壓抑的狀態，感覺自己被領導控製著，隻有壓力，沒有成就感，更感受不到被尊重。即便暫時取得瞭一些好的工作績效，也難以維持長久。員工容易産生抵觸情緒，甚至一走瞭之。

　　而另外一種方式正好相反，那就是拉動式的：大傢一起營造一種氛圍，給員工一些資源，讓員工做從來沒有做過的事情，感受到來自公司和領導的信任。盡管他們開始都會感覺到一點兒壓力，甚至感覺不自信，但他們憑著“我一定不辜負大傢信任”的意誌，和一定要做好的強烈願望，激發齣自身的潛能和創造力，最後，他們會完成原本認為自己不可能完成的任務。

　　自動波領導模式就是拉動式地激發員工潛能。

　　管理學上有一個著名的霍桑實驗，這個實驗錶明：決定一個人工作積極性和工作效率的最重要的因素，不是薪水、職位、工作方法和工作條件等物理因素，而是被他人認可、被尊重、成就感和滿足感等心理因素。

　　自動波領導模式與霍桑實驗有相通的地方，即強調人的因素，關注人的情感以及人與人的相互關係，注重建立領導者與員工的關係，讓領導從監督者變為傾聽者和支持者，由於被信任，員工的潛能最終被激發齣來，産生巨大的生産力。

　　有一位員工告訴我們，在以前的公司，每項工作要做什麼、怎麼做，公司都有詳細的標準，隻能按照指引，一步步地完成，不能隨意調整和發揮，而且，主管會隨時監督，員工隻需負責執行，即使有更好的創意和更好的方法也用不上。而在我們公司，情況恰恰相反，員工有較大的發揮空間。

　　這位員工很感嘆地說：“‘自動波’給我最大的收獲是一種成就感。接到一個目標明確的任務後，我可以自主選擇用什麼方式完成，盡情地發揮個人的纔乾和潛能，得到成長。”

　　我想，這正是“自動波”獨特的魅力，它激發瞭員工內在的潛能，讓每個員工都把任務當作提升能力、實現個人價值的機會，而不是一種壓力和煩惱。

　　吸引人纔

　　“當今社會是人纔選公司，還是公司選人纔？”我經常問同事這個問題，不少同事認為是“公司選人纔”，我的觀點是“人纔選公司”。

　　盡管一傢公司在招聘時會有很多人應聘，但閤適的人纔總是不多，因為這些人纔往往選擇的機會很多，可以同時應聘幾傢公司，他們不會為沒有公司錄用自己而發愁。而且，他們正在工作的公司也會想盡辦法地挽留他們，他們可以選擇是否離開。因此，通常的情況是人纔選公司，而不是公司選人纔。

　　這些人纔選擇一傢公司，不僅看薪水和福利，還會看這傢公司的文化、工作氛圍是否吸引人，能不能發揮自己的纔乾，工作起來爽不爽。

　　我們公司推行自動波領導模式的原因之一，就是想讓員工感覺自己的纔能有用武之地，能發揮自己所長，感覺到爽，願意留下來。

　　正如我在前麵的兩個小節裏所分享的，“自動波”營造的無處不在的“爽”的氛圍，還有讓員工“發揮潛能”的機會，無疑對人纔是很有吸引力的。

　　在我們公司有一個“團隊建設”活動，這項活動以部門為單位、每年兩次，由公司撥齣專項費用舉辦。活動通常為期兩天，而且在遠離辦公場所、環境優美的地方進行，活動安排有背景分享、工作交流、團隊遊戲、戶外拓展、晚會和風光遊覽等環節。整個活動期間，大傢都很放鬆、開心，也覺得很好玩，都把它當作每年兩次的精神文化大餐。每次都像過節一樣，早早期待。這項製度我們已經堅持瞭十幾年。

　　此外，我們還設有康樂會、傢庭同樂日、讀書分享會，並且在辦公樓開闢員工休閑區等，目的都是為瞭營造讓員工感到“爽”的氛圍，從而吸引人纔。

　　當然，我們每年還會定期評估員工的薪資水平在人力資源市場上的競爭力，並不斷改善，以便設計齣更具吸引力的薪酬體係。

　　到目前為止，在我們公司，工作5年以上的員工占比近30%，員工離職率隻有3%。這些都是我們吸引人纔、留住人纔的數據證明。

　　我們連續兩屆獲得“中國最佳雇主”和“亞洲最佳雇主”的稱號。其中，“員工敬業度”是這些評選的一個重要指標，我們公司的得分近90分,遠遠高於參評企業的平均得分。

　　更可喜的是，最近幾年，公司齣現瞭一些讓我感到很開心的現象。

　　有些員工是在與公司工作交往過程中，被公司的文化和員工的工作狀態所吸引而加入的；有些是因為員工在傢人和朋友麵前分享瞭自己開心工作的感受，讓對方動心瞭，開始關注公司，最終加入的；有些是由老員工推薦加入的；有些是因為在媒體上看到關於公司文化或最佳雇主等信息的報道，而加入的。

　　隨著“自動波”的進一步應用和深入推廣，我相信越來越多的人纔會主動選擇我們公司，這些人纔將推動公司實現新一輪的發展，並且會吸引更多的人纔加入公司，公司將會形成一個吸引人纔的“磁場”。

　　永續經營

　　永續經營，是企業經營的一種至高境界，也是很多企業傢的終極夢想。我也希望我們的公司能夠永續經營。

　　但是，大部分企業發展到一定規模，創業者的精力、人纔培養機製、管理方式和係統建設等就可能跟不上公司的發展速度，導緻業績、市場規模和利潤等不再增長，企業的發展遇到瓶頸。如果不能突破這種局麵，企業就可能經營不下去，甚至倒閉。

　　在中國企業中這種現象尤其普遍，大部分企業的平均壽命隻有3年，能經營10年以上的企業都很少見，更不用說百年企業瞭。

　　在我們公司發展的過程中，也曾經曆過這樣的瓶頸期，促使我們思考，是什麼原因導緻的，如何纔能剋服這樣的瓶頸，打破這樣的規律，保持業績的持續增長，實現永續經營。

　　我們發現，一傢企業要突破這樣的瓶頸，實現永續經營，需要一套可以保證企業長期有效運轉的模式。無論業績如何增長、員工人數如何擴大、市場如何變化，這個模式都能促使企業應對自如，穩健發展。

　　通過多年的實踐證明，正是自動波領導模式，幫助我們突破瓶頸、扭轉局麵，邁嚮瞭規模不斷擴大、業績持續增長的穩健發展之路。

　　當然，一傢企業要做到永續經營、基業長青，還需要有使命、責任和價值觀。

　　使命，就是一定要完成某件事情的信念，超越對業績和利潤目標的追求，讓企業能站得更高、看得更遠、走得更長久；責任，能讓企業最大限度地發揮自己的社會價值，獲得大眾的信賴、尊重和支持；價值觀，能為全體員工提供做人、做事的最高標準和原則，凝聚人心和士氣。

　　20年來，我們公司在這三個方麵也持續地作瞭一些努力，詳細內容我會在後文中與大傢分享。

　　我們還會繼續深入推廣和落實“自動波”，堅持使命、責任和價值觀，打造産品、品牌和人纔等方麵的競爭優勢，並不斷地創新突破，積極進取，朝著永續經營、基業長青的目標努力。

　　“爽”、發揮潛能、吸引人纔和永續經營，就是推行“自動波”給我們帶來的好處，也是我們推行“自動波”的4個原因。

　　大傢一定很想知道，我們建立並推行自動波領導模式的最初靈感源自哪裏，這一領導模式在形成過程中，又有怎樣的故事呢？讓我慢慢地嚮大傢講述。

前言/序言

在很多人的印象中，企業傢就是一群成功人士，他們掌握著企業生死存亡的絕對權力，也承受著企業發展進程中的所有風險和壓力。

他們的時間總是不夠用，每天有開不完的會，見不完的人，處理不完的事，疲於奔命，忙於救火，生活不規律，普遍透支健康，沒有時間陪傢人，也沒有時間發展自己的興趣和愛好，每天除瞭工作還是工作。

的確，我認識的很多企業傢，他們的生活就是這樣的。

2012年5月，我在哈佛大學商學院參加瞭一個企業總裁管理培訓課程，這是哈佛大學的經典課程。參加這個課程的學員共有169人，分彆來自美國、印度和中歐等不同國傢和地區。3個星期的課程涵蓋瞭戰略、市場、管理、財務、成功談判等方麵，以案例教學為主，學員被分成幾個小組。

從課間交流中我發現，很多人都說經營和領導企業很纍，壓力很大，也沒有覺得當企業傢是一件輕鬆、快樂的事情。

一次，在分組討論環節中，我所在小組的8個人分彆分享瞭各自的企業情況和管理心得。我也做瞭分享，嚮大傢介紹瞭我所在公司的經營情況以及我個人經營企業的感受和體會。

沒想到的是，大傢對我所在公司的業績規模、財務指標、增長速度等贊嘆不已，對我作為一傢大企業的首席執行官，在取得這麼優秀成績的同時，自己還能保持身心健康和輕鬆快樂，他們更是感到羨慕和不可思議。

課後，連小組以外的同學也跑過來嚮我瞭解情況，問我是怎麼做到的。

作為一傢處於行業領先地位的企業，按理說，首席執行官應該很忙、很纍。可是，情況卻恰恰相反：我不用為公司的日常事務操心，也很少去公司，有時可能連續幾個月都不會在公司齣現，即使去公司，通常也隻待兩三天。我有很多的時間打球、旅遊、思考策略、做自己想做的事情。我的高爾夫球打齣過71杆的最高紀錄，而且在業餘選手比賽中獲得過冠軍。

可能有人會問：首席執行官生活得這麼悠閑，不會影響企業的經營管理嗎？事實上，我們公司並沒有因為我的悠閑而脫離正常的軌道，相反，一切都運行得很好。公司的業績連續10年保持兩位數的增長，而且連續兩屆獲得“中國最佳雇主”和“亞洲最佳雇主”的稱號。

在綫試讀

《自動波領導模式》文前部分

聯想正在打造“沒有傢族的傢族企業”，所以我格外留意國內外知名企業是如何傳承和發展的。李錦記是華人企業中少有的“百年老店”之一，至今仍然保持著創業的激情，必然有不少值得我們學習藉鑒的地方。

自動波領導模式：解構高效組織與卓越團隊的驅動力在瞬息萬變的商業浪潮中，企業生存與發展的關鍵，很大程度上取決於其領導力的質與量。“自動波領導模式”並非一個僵化的教條，而是一套源於實踐、不斷演進的深刻洞察，它緻力於揭示那些能夠讓組織如同精密機械般順暢運轉、團隊成員如同動力澎湃的引擎般協作無間的核心要素。本書並非提供一套立竿見影的“開關式”解決方案，而是引導讀者深入理解驅動高效組織運轉的內在邏輯，探尋那些能夠激發個體潛能、聚閤集體智慧、實現持續增長的領導力“基因”。 “自動波領導模式”的核心在於其對“自動化”與“驅動”的哲學性解讀。這裏的“自動化”並非指無人的機器操作，而是指在充分尊重個體能動性的前提下，建立起一套清晰、高效、自洽的運作機製，使得決策流程更加敏捷，任務執行更加精準，信息傳遞更加順暢，從而最大限度地減少內耗和阻力，讓組織能夠更自主、更快速地響應外部變化。而“驅動”則指嚮領導者作為核心驅動力的重要性，這種驅動力並非簡單的權力壓迫，而是源於對願景的堅定信念、對目標的明確指引、對人纔的深度賦能，以及對文化價值的內化塑造。領導者是這颱“自動波”的啓動者、維護者和優化者，他們的智慧與魄力，決定著這颱機器的運行效率和發展方嚮。本書的探究將從多個維度展開，首先，它將深入剖析 “清晰的願景與目標設定” 如何成為“自動波”的啓動信號。一個模糊不清的願景，如同沒有明確航嚮的船隻，即使船員個個努力劃槳，也可能原地打轉。作者將通過大量的案例分析，闡釋如何將抽象的願景轉化為具體、可衡量、可達成、相關聯且有時間限製（SMART原則）的目標，並輔以科學的分解和層層傳遞機製，確保組織中的每一位成員都清楚自己的“使命”和“方嚮”。這包括瞭如何進行有效的戰略規劃，如何將年度目標與部門職責、個人績效緊密連接，以及如何利用數據分析來評估進展和調整策略。其次，我們將聚焦於 “賦能與授權的藝術”，這是“自動波”能夠持續運轉的關鍵燃料。許多領導者因擔心失控或效率低下而傾嚮於微觀管理，殊不知這種扼殺創造力和主動性的做法，恰恰是組織效率的最大敵人。“自動波領導模式”強調的是“信任式賦能”，即在建立清晰的界限和責任機製的前提下，將權力下放給最適閤執行任務的團隊成員，並提供必要的資源、培訓和支持。這包括瞭如何識彆和培養人纔，如何設計有效的授權體係，如何建立起支持犯錯和學習的文化，以及如何通過反饋和指導來幫助員工成長。通過賦能，每個員工都成為瞭組織“自動波”中不可或缺的齒輪，能夠獨立而高效地運轉。再者，“高效的溝通與協作機製” 被視為“自動波”內部的潤滑劑和信息傳輸管道。信息不暢、溝通不透明，是導緻組織內部摩擦、決策遲緩的常見病。“自動波領導模式”提倡建立多層次、多渠道的溝通體係，鼓勵開放、坦誠、及時地信息交流。這包括瞭建立定期的團隊會議、一對一溝通，利用現代化的協作工具來提高效率，以及營造一種鼓勵員工提齣意見和建議的開放氛圍。更重要的是，它強調的是“同頻共振”的溝通，即領導者需要清晰地傳達信息，傾聽並理解團隊成員的反饋，確保所有人都對當前情況和未來方嚮有共同的認知。此外，“持續的學習與改進文化” 是“自動波”永葆活力的源泉。世界在變，市場在變，競爭對手在變，如果組織不能隨之而變，就如同停滯不前的河流，最終會被乾涸。本書將深入探討如何建立一個鼓勵探索、勇於試錯、快速迭代的學習型組織。“自動波領導模式”的領導者，並非一成不變的“權威”，而是不斷學習的“學生”，他們善於從失敗中汲取教訓，從成功中總結經驗，並積極推動組織進行變革和創新。這包括瞭建立知識共享平颱，鼓勵跨部門學習，定期進行復盤和評估，以及將創新思維融入到日常工作中。在 “激勵與認可體係” 方麵，本書將超越傳統的物質激勵，深入挖掘內在激勵的潛力。“自動波”的持續運轉，離不開每一位參與者的積極性和投入。領導者需要理解不同個體在不同階段的需求，設計多元化的激勵機製，包括提供有挑戰性的工作、發展機會、情感支持，以及及時、真誠的認可。當員工感到自己的付齣被看見、被重視，他們的內在驅動力將被充分激發，成為“自動波”中最堅實的動力。最後，“風險管理與危機應對” 作為“自動波”的“安全氣囊”和“緊急刹車”，保障瞭其在復雜環境中平穩運行。再高效的“自動波”也難免會遇到突發狀況。本書將引導讀者思考如何建立前瞻性的風險識彆機製，如何製定有效的危機預案，以及如何在危機中保持冷靜、果斷決策，並迅速恢復組織秩序。這不僅僅是規避風險，更是將風險轉化為機遇，讓組織在挑戰中變得更加堅韌和強大。總而言之，“自動波領導模式”並非某種神秘的咒語，也不是一套可以照搬的固定流程。它是一套關於理解人性、激發潛能、優化機製、驅動增長的係統性思維框架。本書將通過豐富的案例、深刻的理論分析和實用的操作指南，幫助各級管理者和有誌於成為卓越領導者的人士，解鎖組織高效運轉的內在邏輯，掌握構建持續發展、基業長青的強大組織能力。無論您是初創企業的創始人，還是大型企業的部門經理，亦或是希望提升個人領導力的職場精英，都能從中獲得啓發，開啓您所屬組織與團隊的“自動波”之旅，駛嚮更輝煌的未來。

用戶評價

評分☆☆☆☆☆

我必須說，這本書讓我對“領導”這個詞的理解邁上瞭一個全新的颱階。它沒有像許多“雞湯”式的成功學書籍那樣，提供一些空洞的口號和不切實際的承諾。相反，它以一種極其務實、充滿智慧的方式，探討瞭領導力在當下的新挑戰。最讓我印象深刻的是，作者強調瞭“延遲滿足”在領導力中的重要性，以及如何通過“賦能”而非“控製”來激發團隊的潛能。這種由“管”到“放”的轉變，看似簡單，實則需要深厚的功力。書中的很多比喻都非常形象，比如將領導者比作“園丁”，需要精心培育，而非“伐木工”，隻顧著砍伐。這讓我意識到，領導力並非一蹴而就，而是一個持續學習、不斷優化的過程。我還對書中關於“非正式權力”的論述很感興趣，它揭示瞭領導力不僅僅來自於職位賦予的權力，更多地來自於個人的魅力、專業能力和對他人的影響力。這本書無疑為我提供瞭一個寶貴的學習工具，讓我能夠更深入地理解和實踐領導力。

評分☆☆☆☆☆

讀完這本書，我感覺自己的思維方式被徹底顛覆瞭。它並沒有給我一套僵化的操作指南，而是像一位循循善誘的導師，引導我審視自己內心深處的領導潛能。我一直以為領導力就是不斷地發號施令，製定嚴密的計劃，然後監督執行。但這本書告訴我，真正的領導力，更多地體現在一種“場”的營造，一種能量的傳遞。它讓我意識到，很多時候，我們過於關注“做什麼”，而忽略瞭“如何成為”。作者巧妙地運用瞭大量生動的案例，那些曾經讓我敬佩不已的領導者，在作者的筆下，他們的成功並非源於某種秘訣，而是源於他們對人性的深刻理解，以及對環境的敏銳洞察。書中的一些觀點，比如“領導者是團隊的穩定器，而非引擎”，讓我耳目一新。它強調瞭在變革時代，保持團隊的平穩運行比盲目追求速度更為重要。我也開始反思自己在過往的領導經曆中，是否過於急於求成，是否忽略瞭團隊成員的情感需求和心理狀態。這本書帶來的，不僅僅是知識的增益，更是一種內在的覺醒，讓我重新審視瞭自己的領導角色定位。

評分☆☆☆☆☆

這本書的結構非常清晰，雖然篇幅不小，但閱讀起來卻毫不費力。每一章節都像一個獨立的模塊，但又緊密相連，共同構建起一個完整的理論框架。我特彆喜歡書中對“驅動力”的剖析，它不僅僅區分瞭外在驅動和內在驅動，更是深入探討瞭如何點燃團隊成員的內在激情。這一點對於我目前所處的行業尤為重要，因為我們麵臨著大量的知識型員工，他們的工作滿意度和創造力直接影響著公司的發展。作者提齣的“情境適應性”理論，也讓我深思。它讓我明白，沒有一種領導模式適用於所有情況，關鍵在於領導者能否根據不同的團隊、不同的任務、不同的環境，靈活地調整自己的領導方式。書中那些關於“信任的貨幣化”以及“模糊的邊界”的討論，更是讓我看到瞭領導力在復雜組織生態中的微妙運作。它不是一場簡單的“你強我弱”的遊戲，而是一種共生共榮的閤作關係。這本書就像一把鑰匙，打開瞭我理解領導力的新維度。

評分☆☆☆☆☆

這本書的封麵設計非常引人注目，那是一種介於深邃的藍和寜靜的綠之間的色彩，仿佛象徵著領導力中既要有決斷的魄力，又要有包容的智慧。書名“自動波領導模式”本身就帶著一種讓人好奇的魔力，它暗示著一種超越瞭刻意操控的、自然而然的領導方式。我期待著它能揭示齣領導者如何在紛繁復雜的世界中，不費吹灰之力地引導團隊走嚮成功。我猜想，這本書會深入剖析那些偉大的領導者身上所具備的某種特質，一種讓他們在不動聲色間就能凝聚人心、激發潛能的能力。或許，它會講述一些關於“順勢而為”的哲學，闡述如何在變化中找到穩定，如何在混亂中創造秩序。我很想知道，作者是如何將“自動波”這個概念與領導力這樣一個充滿主動性和決策性的領域聯係起來的。它是否意味著一種“無為而治”的境界？還是說，它是一種更為精妙的、預判性的指導，讓團隊成員在不知不覺中就走上瞭正確的軌道？這本書似乎提供瞭一個全新的視角，來審視我們過去對領導力的一些固有認知。

評分☆☆☆☆☆

說實話，最初翻開這本書，我是抱著一種略帶懷疑的態度。畢竟，“自動波”這個詞聽起來似乎有些被動，與我心中對領導者那種積極主動、果敢決斷的形象有些齣入。然而，隨著閱讀的深入，我的疑慮煙消雲散，取而代之的是一種醍醐灌頂的豁然開朗。這本書並非宣傳一種消極的等待，而是倡導一種更為高級的“預判性導航”。它教會我如何通過建立清晰的願景，設置閤理的激勵機製，以及營造開放的溝通環境，來讓團隊成員在沒有強製乾預的情況下，自發地朝著共同的目標前進。我特彆欣賞書中對於“危機管理”的獨特視角，它並沒有將焦點放在如何“撲滅大火”，而是側重於如何構建防火牆，預防火災的發生。這種前瞻性的思維，無疑是現代領導者必備的素質。這本書的語言風格也非常獨特，既有學術的嚴謹，又不失文學的雅緻，讀起來是一種享受。它讓我明白，真正的領導力，不是靠嗓門大小，也不是靠權力壓製，而是靠智慧和影響力，讓團隊像一颱精密的自動波器一樣，平穩、高效地運轉。

評分☆☆☆☆☆

剛拿到，還沒有看呢，應該好吧，朋友推薦的。希望能有幫助。

評分☆☆☆☆☆

很不錯的書，值得購買。

評分☆☆☆☆☆

感覺還行，過得去。好好讀讀

評分☆☆☆☆☆

好很好非常好越來越好！

評分☆☆☆☆☆

正版圖書！！值得購買！！

評分☆☆☆☆☆

這是我這次買的東西就是好，上的東西不怎麼行。路由器用到沒幾天就壞瞭，找人退都找不到