華為的管理模式（第3版） pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

簡體網頁||繁體網頁

☆☆☆☆☆

王偉立，李慧群 著

圖書標籤:

• 華為
• 管理
• 商業
• 領導力
• 戰略
• 企業文化
• 中國企業
• 創新
• 組織管理
• 數字化轉型

齣版社： 海天齣版社

ISBN：9787550704985

版次：3

商品編碼：11128697

包裝：平裝

叢書名： 解密華為成功基因叢書

開本：16開

齣版時間：2012-11-01

用紙：膠版紙

頁數：265

編輯推薦

　　《華為的管理模式（第3版）》以理論和實際相結閤的筆觸，從管理模式著手，著重關注能在如此殘酷凶猛的競爭中始終保持高速擴張的華為在企業內部管理中實施的原汁原味的土狼式管理。包括“流程化管理”“變革管理”“員工管理”“供應鏈管理”“企業傢精神與領導力”等。

海天社新品推薦;財經作傢吳曉波傾情推薦《為創新而生》

內容簡介

　　《華為的管理模式（第3版）》是一本對中國企業 界傳奇——華為的快速成長做齣的一個全方位解碼其經營管理智慧的書。它是一本將學習華為推嚮高潮的巔峰力作，是國內首次全麵剖析華為創 新之道。《華為的管理模式（第3版）》以理論和實際相結閤的筆觸，從管理 模式著手，著重關注能在如此殘酷凶猛的競爭中始終保持高速擴張的華為 在企業內部管理中實施的原汁原味的土狼式管理。

作者簡介

李慧群 工商管理學碩士，企業文化專傢，長期從事管理谘詢工作，在企業發展戰略、人力資源管理、企業文化等方麵有豐富的谘詢經驗。具有自己獨特的理論體係和實戰體係，曾經為眾多大中型企業提供人力資源管理及企業文化體係構建服務。

目錄

第1章 管理製勝
第一節 職業化管理
第二節 均衡管理
第三節 成本控製
第四節 灰色管理
第五節 小改進、大奬勵
第六節 打開開放之門
第2章 流程管理
第一節 流程管理
第二節 對事負責製
第三節 提高人均效能
第3章 變革管理
第一節 改良主義
第二節 僵化，優化，固化
第三節 集成産品開發
第四節 財務變革
第4章 製度化管理
第一節 淡化英雄色彩
第二節 走嚮自由王國
第三節 建立“基本法”
第四節 “無為而治”
第5章 組織架構建設
第一節 組織能力再造
第二節 按産品建立事業部
第三節 閤作籌建地區公司
第6章 乾部管理
第一節 “舉賢不避親”
第二節 從內部培養乾部
第三節 群體接班製
第7章 供應鏈管理
第一節 建立廣泛的同盟軍
第二節 供應鏈管理
第三節 華為Isc變革
第8章 戰略管理
第一節 專業化戰略
第二節 戰略新定位
第三節 多元化探索
專題1：邁剋爾·波特：戰略定位的三個齣發點
專題2：適度專業化企業擁有的優勢
第9章 國際化策略與管理
第一節 國際化目標管理
第二節 國際化中的堅持
第三節 拒絕機會主義
第四節 國際化中的競爭管理
第五節 快速響應客戶需求
案例鏈接1：日本企業國際化的前車之鑒
案例鏈接2：韓國企業國際化四個階段
第10章 國際化路徑與管理
第一節 農村包圍城市
第二節 先瞭解中國，再瞭解華為
第三節 細分市場策略
第四節 進入發達國傢市場
第五節 會展為主
第六節 跟著外交路綫走
第七節 加入國際“俱樂部”
附錄：任正非：海外不打價格戰
案例鏈接：淘寶：農村包圍城市
第11章 融資管理
第一節 重視現金流
第二節 融資渠道
第三節 嚮大企業拆藉
第四節 與郵電部門成立閤資公司
第五節 海外迴款問題
第六節 內部職工銀行
第七節 參股閤作是大勢所趨
第八節 砍掉非強項業務
第九節 不差錢，不上市
第12章 “鼕天”管理謀略
第一節 第一次鼕天
第二節 第二次鼕天
第三節 第三次鼕天
第13章 企業傢精神與領導力
第一節 低調
第二節 重視學習
第三節 拒絕誘惑
第四節 注重內省
第五節 愛國精神
第六節 洞察能力
第七節 危機意識
第14章 啓示篇
第一節 流程化的組織建設
第二節 企業的生命
第三節 管理需要變革
第四節 授權一綫決策
參考文獻
後記

精彩書摘

　　要趕上美國的企業，十分重要的一條就是改善管理。——華為總裁任正非 沒有任何公開的證據錶明華為總裁任正非是管理專傢，在此前他僅僅 是個優 秀的科技工作者。但是華為的管理優化進行得如火如荼的關鍵是其領袖任 正非對 管理的重視，盡管許多人更願意為他貼上毛式風格的標簽。在任正非心裏，隻要 有利於實現“成為世界級領先企業”的光榮與夢想，一切的改變和改革都 是必要 和必需的。不必繼續追問這個理想背後的根源與動機，關鍵在於華為正在 被該理 想驅使，並努力奮鬥。2005年，任正非在其題為《華為公司的核心價值觀》的演 講中這樣描述華為管理模式的發展過程：從1998年起，華為係統地引入世界級管理谘詢公司的管理經驗，在集 成産品 開發（IPD）、集成供應鏈（ISC）、人力資源管理、財務管理、質量控製等諸 多方 麵，華為與：IBM、Hay Group、Mercer、PwC、FhG等公司展開瞭深入閤作，全麵構 築客戶需求驅動的組織流程和管理體係。華為與IBM、Hay、Mercer、PWC、德勤、FhG、蓋洛普、NFO-TNS、Oracle等公司閤作，引入先進的管理理念和方法 論，從 業務流程、組織、品質控製、人力資源、財務客戶滿意度等六個方麵進行 瞭係統變革，把公司業務管理體係聚焦到創造客戶價值這個核心上，經過不斷改進，華 為的管理 已與國際接軌，不僅承受瞭公司業務持續高速增長的考驗，而且贏得瞭海 內外客戶 及全球閤作夥伴普遍認可，有效支撐瞭公司全球化戰略。第一節 職業化管理 很多企業一開始並沒有什麼偉大目標，可能僅僅是因為偶爾一次機會 賺到瞭 錢，就成功瞭。但是，創業的成功並不能保證企業能實現持續的發展和成 功。一 個企業要由創業企業走嚮真正有持續生存能力、成長型的企業，職業化管 理是一 個非常重要的基礎。企業必須實行職業化的管理。如果一個企業不能夠走嚮職業化的管理，任何 宏偉的戰略都是不可能實現的。簡單來說，職業化的管理就是解決企業內 部問題 要靠法治而非人治，也就是企業依照程序和規則運作，而非靠興趣和感情 維持。當然，這裏並非否認在企業運作過程中個人的權威、個人的魅力對企業發 展的重 要性。但是，隻有將企業傢的魅力變成程序化的、可被接受的管理程序時，這個 企業纔真正實現瞭職業化的管理。職業化的管理是一種製度，而不是一種人治。要推行職業化的管理，就要有 職業化的管理隊伍。目前我國眾多企業麵臨的一個問題是經理層管理人員 的職業 化程度不高。中國齣現職業經理人的曆史不過10年左右，實際上，除瞭IT 界一 些成熟的外企和極少數的民企外，大多數企業管理層的職業化程度都不高，職業 經理人的短缺嚴重製約瞭我國經濟的不斷發展。中國企業呼喚職業經理人，而如 何係統培養職業經理人已成瞭企業麵臨的重要問題。全球化和國際化的浪 潮，極 大地推動瞭中國企業管理模式的轉變，職業化的經理人正在逐漸成為企業 管理運 作所不可或缺的專業化人纔。華為在創立10年後，迎來瞭業務發展迅速、公司規模飛速擴張的黃金 時期。但是，和中國許多民營企業一樣，華為也遇到瞭人員管理上的棘手問題。華為業 務人員和研發人員的業務能力都不錯，但是管理能力明顯缺乏。每年的乾 部提拔 沒有標準，華為領導層對很多擬提拔的乾部根本就沒有聽說過，很難以自 己的感 覺和經驗來做任命決策。所以，華為迫切需要建立任職資格體係，來解決 人纔需 求問題。任正非一直希望瞭解世界大公司是如何管理的。從1992年開始他先後 到美國、歐洲、日本等國傢，走訪瞭法國阿爾卡特、德國西門子等行業領先跨國公 司。任 正非是一位善於觀察和學習的管理者，這些海外訪問，給瞭他很多觸動。任正非對於職業化的思考還源於這樣一個棘手問題。1997年任正非訪 問美國 時發現，美國與華為差不多規模的公司其産值都在50億～60億美元以上，是華 為的3～5倍。任正非認為，華為發展不快有內部原因，也有外部原因。內 部原 因是不會管理，而外部原因是社會上難以招到既有良好素質，又有國際大 型高科 技企業管理經驗的空降部隊。任正非在其文章《我們嚮美國人民學習什麼》中寫道：這次我們也考察瞭一些小公司，與華為幾乎是同時起步的，年産值已 達20 億～30億美元，美國與華為差不多規模的公司産值都在50億～60億美元以 上，是華為的3～5倍。華為發展不快的原因有內部原因，也有外部原因。內部原因是不會管理。華為沒有一個人曾經在大型的高科技公司乾過，從開發 到市場，從生産到財務，全都是外行，像未涉世事的學生一邊摸索一邊前 進，磕磕 碰碰走過來的。企業高層管理者大量的精力用於員工培訓，而非決策研究。外部原因是社會上難以招到既有良好素質，又有國際大型高科技企業 管理經驗 的空降部隊。即使能招到，一人兩人也不行，得有一個群體。國內政策與 公司實力 還養不起一個群體。再者，中國的技術人員重功能開發，輕技術服務，導緻維護專傢的成 長緩慢，嚴重地製約瞭人纔的均衡成長，外國公司一般都十分重視服務。沒有良好 的服務隊 伍，就是能銷售也不敢大銷售，沒有好的服務網絡公司就會垮下來。我們 與外國大 公司交談時，他們都陳述自己有一個多麼大的服務網絡。相比之下，華為 發展並不快，資源使用上也不充分，還有潛力可以發揮。P2-4

前言/序言

　　嚮華為學習什麼 企業猶如明星，其命運隨著潮流的變化而跌宕起伏，但華為似乎可以 算是一個例外，在每一個浪尖榖底，它總是坦然以對，走著自己的路，並 最終開闢齣一條通往世界的擴張之路。2009年，在國際金融危機的大背景下，對中國許多企業來說都是備受 考驗的一年。然而對於華為而言，卻在這一年中逆勢增長，美國業務增長 60%，華為全年營業額超300億美元。作為中國最成功的民營企業，華為的 營業額已經步入世界500強的門檻，成為真正意義上的世界級企業。“10年之後，世界通信行業三分天下，華為將占一分。”華為總裁任 正非當年的豪言猶在人耳。如今，華為這一夢想已然實現。華為總裁任正 非憑藉著自己齣色的經營思想和遠見卓識的管理纔能，創建瞭華為，並帶 領著華為在發展中不斷地壯大，從中國走嚮世界，使華為在世界上産生瞭 巨大的影響並最終改寫瞭全球電信業的“生存規則”。《時代周刊》曾這樣評價任正非：年過60歲的任正非顯示齣驚人的企 業傢纔能，他在1987年創辦瞭華為公司，這傢公司已重復當年思科、愛立 信卓著的全球化大公司的曆程，如今這些電信巨頭已把華為視為“最危險 ”的競爭對手。英國《經濟學人》對華為也給予瞭極高的評價：“它（華為）的崛起，是外國跨國公司的災難。” 華為是中國企業實現國際化的一麵標誌性的旗幟，它所走過的路正在 成為眾多中國企業學習的經典教材。華為的逆勢增長，有其偶然性，也有其必然性。必然性在於，它在管 理方法、營銷策略、戰略謀定、人力資源管理、國際化、企業文化、研發 策略有特彆的成功基因，擁有瞭這些基因與武器，華為自然能夠披荊斬棘，成為中國企業中的佼佼者。成功基因一：管理模式 華為之所以成為中國民營企業的標杆，不僅因為它用10年左右的時間 將資産擴張瞭1000倍，不僅因為它在技術上從模仿到跟進又到領先，更因 為華為與國際接軌的管理模式。西方人崇尚法治，而東方人則傾嚮於人治。華為的管理，始終是中西 方管理理念的碰撞和結閤。從流程和財務製度這些最標準化甚至不需質疑 的“硬件”開始，從製度管理到運營管理逐步“西化”，潛移默化地推動 “軟件”的國際化。誕生於1995年的《華為之歌》唱道：“學習美國的先進技術，吸取日 本的優良管理，像德國人那樣一絲不苟，踏踏實實，兢兢業業。”華為最 終決定嚮美國學習管理。華為同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理谘詢公司閤作，在 集成産品開發（IPD）、集成供應鏈（ISC）、人力資源管理、財務管理和質量 控製等方麵進行深刻變革，引進業界最佳實踐，建立瞭基於IT的管理體係。任正非錶示：“在管理上，我不是一個激進主義者，而是一個改良主義者，主張不 斷地進步。”“我們要的是變革而不是革命，我們的變革是退一步進兩步。” “先僵化，後優化，再固化”這是任正非一個著名的管理改革理論。華為的管理優化進行得如火如荼的關鍵是其領袖任正非對管理的重視，盡管許多人更願意為他貼上毛式風格的標簽。在任正非心裏，隻要有利 於實現“成為世界級領先企業”的光榮與夢想，一切的改變和改革都是必 要和必須的。任正非強勢地推動瞭這一切。“上述這些管理的方法論是看似無生命實則有生命的東西。它的無生 命體現在管理者會離開，會死亡，而管理體係會代代相傳；它的有生命則 在於隨著我們一代一代奮鬥者生命的終結，管理體係會一代一代越來越成 熟，因為每一代管理者都在給我們的體係添磚加瓦。” 任正非錶示：“管理就像長江一樣，我們修好堤壩，讓水在裏麵自由流，管它晚上 流，白天流。晚上我睡覺，但水還自動流。水流到海裏麵，蒸發進入空氣，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長江，長江又流到海，海水又蒸發。這樣循環搞多瞭以後，它就忘瞭一個還在岸上喊‘逝者如斯夫’的人，一個‘聖者’。它忘瞭這個‘聖者’，隻管自己流。這個‘聖者’是誰？ 就是企業傢。” “企業傢在這個企業沒有太大作用的時候，就是這個企業最有生命的 時候。所以當企業傢還具有很高威望，大傢都很崇敬他的時候，就是企業 最沒有希望，最危險的時候。所以我們認為華為的宏觀商業模式，就是産 品發展的路標是客戶需求，企業管理的目標是流程化組織建設。同時，牢 記客戶永遠是企業之魂。” 成功基因二：企業戰略 戰略管理大師邁剋爾·波特認為，戰略的本質是抉擇、權衡和各適其 位。打個比方來說，戰略好比是製作一部電影，每部電影都要有一種情境，通過這種情境讓觀眾在電影結束時體驗到某種結果。邁剋爾·波特認為，日本企業在20世紀70、80年代以實際營運優勢成 功崛起，但是因為戰略的缺失，導緻日本企業整體競爭力下降以及日本經 濟的衰退。雖然，任正非曾多次錶示：“華為因為無知，纔走上通信産業。當初隻知道市場大，不知市場如 此規範，競爭對手如此強大……”但是，任正非始終強調：“華為選擇瞭 通信行業，就是選擇瞭一條不歸路。1998年華為公司的産值將近100億元，但也僅相當於IBM的1／65，相當於朗訊公司的1／25。在電子信息産業中，要麼成為領先者，要麼被淘汰，沒有第三條路。我們的競爭對手太強大瞭，我們要在夾縫中求生存，就要學會保護自己，慢慢壯大自己。” “凡是戰略，都是專注。”《華為基本法》第一條規定：“為瞭使華 為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴 的市場壓力傳遞，使內部機製永遠處於激活狀態。” 軍人齣身的華為總裁任正非很喜歡讀《毛澤東選集》，一有閑工夫，他就琢磨毛澤東的兵法怎樣成為華為的戰略。仔細研究華為的發展，不難 發現其市場攻略、客戶政策、競爭策略以及內部管理與運作，無不深深打 上傳統權謀智慧和“毛式”哲學的烙印。其內部講話和宣傳資料，字裏行 間跳動著戰爭術語，極富煽動性。在敵強我弱、敵眾我寡的形勢下，任正非受毛澤東啓發創造瞭華為著 名的“壓強原則”。“我們堅持‘壓強原則’，在成功關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要麼不做，要做，就極大地集中人 力、物力和財力，實現重點突破。” 任正非信奉“將所有的雞蛋都放在同一個籃子裏”，無論是在業務選 擇，在研發投入上，還是在國際化的道路上，這種專業化戰略的堅持，至 今摺服著諸多企業傢。正是華為的遠大目標和不斷地堅持，使得華為走到 瞭今天。成功基因三：國際化 任正非判斷國際化是華為度過“鼕天”的唯一齣路。20世紀90年代中 期，在與中國人民大學的教授一起規劃《華為基本法》時，任正非就明確 提齣，要把華為做成一個國際化的公司。與此同時，華為的國際化行動就 跌跌撞撞地開始瞭。1998年，英國《經濟學傢》雜誌就說過：華為這樣的中國公司的崛起 將是外國跨國公司的災難。這話也許並不是危言聳聽。在思科與華為的知 識産權糾紛案之後，思科總裁錢伯斯錶示：“華為是一傢值得尊重的企業。”美國花旗集團公司執行董事羅伯特·勞倫斯·庫恩博士曾稱，華為已 經具備“世界級企業”的資質，它的崛起“震驚瞭原來的大佬們——如北 電、諾基亞、阿爾卡特朗訊”。在任正非的領導下，華為成功地邁齣瞭由“活下去”到“走齣去”，再到“走上去”的驚險一跳，依靠獨特的國際化戰略，改變行業競爭格局，讓競爭對手由“忽視”華為到“平視”華為，到“重視”華為。在和跨國公司産生不可避免的對抗性競爭的時候，華為屢屢獲勝，為 中國贏得驕傲。然而，這份驕傲來得並不是那麼容易。在最初的國際化過 程中，華為是屢戰屢敗，屢敗屢戰。最終華為是采用瞭巧妙的“農村包圍 城市”的辦法取得瞭國際化的初步勝利，即使今天，亞非拉等一些不發達 的國傢和地區，依然為華為創造著很大的利潤。但在華為總裁任正非看來，美國纔是他認定的真正意義上的全球主流市場。因為全球電信設備的最 大買主大部分集中在北美，這個市場每年的電信設備采購量是全球電信開 支的一半。而北美市場的破局，華為足足抗戰瞭8年。以華為為首的中國製 造業典範，正在用自主創新的技術，引領著中國製造業復蘇。中國企業與跨國公司的距離有多遠，企業“走齣去”的道路有多長？ 華為公司的實踐說明：隻要不等不靠，堅定地走齣去，看似遙不可及的目 標可能就在眼前。成功基因四：營銷策略 華為有很多成功的理由，但如果沒有華為市場的成功，是絕對成就不 瞭今天的華為。“華為的産品也許不是最好的，但那又怎麼樣？什麼是核心競爭力？ 選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力，”華為總裁任正非如是說。在華為，營銷就是核心競爭力，華為用三流的技術賣齣瞭一流的市場。在創業初期，華為的跨國營銷策略是“跟著我國外交路綫走的”。華 為依照外交路綫設計營銷路綫也是明智的選擇。可以在國傢外交的背景下，長期穩定海外發展方嚮，可以優先獲得政府的支持。正像任正非所說的：正因為華為的産品在某些方麵不如彆人，華為纔更要參加各種活動特彆 是國際大型會展，這樣就能讓更多的人知道華為，瞭解華為。與在國內的 過分低調相比，華為在國際市場上明顯要活躍得多。任正非錶示：“我們在國際市場上需要發齣適當的聲音，需要讓彆人瞭解華為。” 華為的客戶關係在華為內部被總結為“一五一工程”，即：一支隊伍 、五個手段（參觀公司、參觀樣闆點、現場會、技術交流、管理和經營研究）、一個資料庫。通過這個“一五一工程”，為經營好客戶關係，華為人無 微不至。華為員工常常能把省電信管理局上下領導的愛人請去深圳看海、傢裏換煤氣罐等所有傢務事都包瞭；能夠從機場把對手的客戶接到自己的 展廳裏；能夠比一個新任處長更早得知其新辦公地址，在他上任第一天將 《華為人》報改投到新單位。這些並不稀奇的“常規武器”，已經固化到 華為企業製度和文化中瞭。華為接待客戶的能力更是讓一傢國際知名的日本電子企業領袖在參觀 華為後震驚，認為華為的接待水平是“世界一流”的。成功基因五：人力資源管理 任正非說：“華為唯一可以依存的是人，認真負責和管理有效的員工是華為最大 的財富，員工在企業成長圈中處於重要的主動位置。” 在華為，任正非崇尚“權力智慧化，知識資本化”。在任正非看來，企業就是要發展一群狼，因為狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是奮不 顧身、不屈不撓的進攻精神；三是群體奮鬥。為此華為業已形成瞭獨特的 狼性企業文化，並將其上升為核心競爭力，保持瞭企業持續快速增長。因 此，任正非在華為人力資源管理中堅持“人力資本的增值一定要大於財務 資本的增值”。任正非認為：“對人的能力進行管理的能力纔是企業的核心競爭力。” 深諳兵法的任正非把西點軍校的校訓“責任、榮譽、國傢”（Duty，Honor，Country）貫徹進華為的每一位員工心中。通過“薪酬製度、員工培 訓”使員工有瞭責任感和榮譽感，而且把自己的事業與國傢的興盛這種崇 高理想相結閤，在工作中發揮齣巨大的能量。華為的大規模人力資源體係建設，開始於1996年的市場部集體辭職。當時，華為市場部所有正職乾部，從市場部總裁到各個區域辦事處主任，所有辦事處主任以上的乾部都要提交兩份報告，一份是述職報告，一份為 辭職報告。2000年1月，任正非在“集體辭職”4周年紀念講話中如此評價 道：“市場部集體大辭職，對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠 大的。任何一個民族，任何一個組織隻要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的曆史，那麼就會葬送公司的前途。如果沒有市場 部集體大辭職所帶來的對華為公司文化的影響，任何先進的管理、先進的 體係在華為都無法生根。” 華為在入力資源上的每次調整都會引起業界的軒然大波，其真實目的 在於：“不斷地嚮員工的太平意識宣戰。”“人力資源改革，受益最大的是 那些有奮鬥精神、勇於承擔責任、衝鋒在前並作齣貢獻的員工；受鞭策的 是那些安於現狀、不思進取、躺在功勞簿上睡大覺的員工。” 華為最大的特點就是乾部能上又能下，下瞭還能上。華為員工犯瞭錯 誤下來之後，還有機會再上去。華為不僅建立瞭在自由雇傭製基礎上的人力資源管理體製，而且引入 人競爭和選擇機製，在內部建立勞動力市場，促進內部人纔的閤理流動。在人纔流動上，華為強調高中級乾部強製輪換，以培養和提高他們能擔當 重任的綜閤素質；對低級職員則提供自然流動，愛一行乾一行，在崗位上 做實，成為某一方麵的管理或技術專傢。成功基因六：企業文化 美國著名管理專傢托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼研究美國43傢 優秀公司的成功因素，發現成功的背後總有各自的管理風格，而決定這些 管理風格的恰恰是各自的企業文化。任正非在《緻新員工書》中寫道：“華為的企業文化是建立在國傢優良傳統文化基礎上的企業文化，這 個企業文化黏閤全體員工團結閤作，走群體奮鬥的道路。有瞭這個平颱，你的聰明纔智方能很好地發揮，並有所成就。沒有責任心，不善於閤作，不能群體奮鬥的人，等於喪失瞭在華為進步的機會。”華為非常厭惡的是 個人英雄主義，主張的是團隊作戰，勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。任正非主導的華為特色的企業文化和任氏風格的管理思想，如“小勝 在智，大勝在德”、“滿足客戶需求是華為存在的唯一理由”、“群體接 班”、“靜水潛流的企業文化”、“棉襖就是現金流”等等，深刻地影響 著中國企業界，已成為中國企業傢的學習樣本。華為十分重視企業文化，任正非對此有著精闢的論述：“資源是會枯竭的，唯有文化纔會生生不息。” 然而在很多人的眼裏，華為的企業文化被稱為狼性企業文化，其中浸 透著一股“狼性”。狼性精神使得華為常常以集體戰的發展，鬥過瞭強大 若乾倍的對手，找到瞭生存之法。華為的企業文化中另一個具有辨識度的東西是《華為公司基本法》。這個基本法的意義在於將高層的思維真正轉化為大傢能夠看得見、摸得著 的東西，使彼此之間能夠達成共識，這是一個權力智慧化的過程。任正非 錶示：“避免陷入經驗主義，這是我們製定《華為公司基本法》的基本立 場。”“成為世界級領先企業”被寫入《華為公司基本法》第一章第一條，它是華為的終極目標與最後理想。作為一個具有改革精神的企業，華為也不斷地在企業文化上進行修補。與多數陷入睏境中纔決定要進行改革的企業所不同的是，華為總是選擇 在公司風調雨順的時候開始改革，這也是因為任正非廣為人知的憂患意識。“鼕天總會過去，春天一定會來到。我們要趁著鼕天，養精蓄銳，加 強內部的改造，度過這個嚴鼕。…十年來我天天思考的都是失敗，對成功 視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。”“艱苦奮鬥必然 帶來繁榮，繁榮以後不再艱苦奮鬥，必然丟失繁榮。” 成功基因七：研發策略 華為推崇創新。20多年來，在任正非的領導下，華為對技術創新孜孜 追求。華為對創新也形成瞭自己的觀點：不創新是華為最大的風險。2001年，聯想集團CEO楊元慶來華為參觀時，楊元慶錶示聯想要加大研 發投入，做高科技的聯想，任正非以一位長者的口吻對他說：“開發可不 是一件容易的事，你要做好投入幾十個億，幾年不冒泡的準備。” 華為如今在國際上的地位，來源於其多年來在研發上的巨額投入。彆 人覺得搞技術是賠錢買賣的時候，任正非卻每年將華為收入的10%以上投入 到研發中。華為始終相信客戶需求導嚮優先於技術導嚮。任正非認為正是 在這樣一種創新精神和對技術的追求之下，使得華為成就瞭一係列的第一。從一傢早期以低價格競爭取勝的企業，幾年之間迅速轉變成技術型企 業，所用時間之短，發展速度之快，讓人為之咋舌。美國著名國際投資銀行傢和公司戰略傢、現任花旗集團公司執行董事 羅伯特·勞倫斯·庫恩博士錶示，華為已經具備“世界級企業”的資質。他錶示，雖然許多人曾經認為華為抄襲外國技術而批評它是“二流公司”，但現在，“華為已經成為世界革新領袖”，它的崛起“震驚瞭原來的大 佬們——如北電、諾基亞、阿爾卡特朗訊”。

《華為的管理模式》（第3版）：一部洞悉企業持續增長與卓越運營的深度解析 在瞬息萬變的全球商業環境中，企業如何纔能實現基業長青？如何在激烈的市場競爭中脫穎而齣，並不斷攀登新的高峰？《華為的管理模式》（第3版）正是這樣一部旨在深入剖析一傢中國科技巨頭如何在近三十年的發展曆程中，構建並不斷優化其獨特的管理體係，以驅動企業實現持續增長、保持卓越運營的重磅力作。這本書並非簡單的案例堆砌，而是通過對華為核心管理思想、實踐方法以及組織文化進行係統性、結構化的梳理，為讀者提供瞭一套極具藉鑒意義的管理智慧。 重塑認知：從“華為速度”到“華為質量”的戰略演進 本書的開篇，便直擊華為最引人注目的特質——“華為速度”。然而，它並沒有止步於對速度的贊美，而是深入探討瞭華為如何從一傢初創企業，逐步走嚮全球領先地位。這背後，是其管理模式的不斷演進和升級。第三版在內容上，更加側重於華為從早期的高速擴張階段，嚮更注重質量、效率和可持續發展階段的戰略轉型。讀者將瞭解到，華為是如何在高速增長的同時，不忘修煉內功，通過精細化的管理來夯實企業發展的根基。 核心驅動：以客戶為中心，以奮鬥者為根本 《華為的管理模式》（第3版）最為核心的理念之一，便是“以客戶為中心”。本書將詳細闡述華為是如何將這一理念滲透到企業運營的每一個環節，從産品研發、市場營銷到客戶服務，無不體現對客戶需求的深刻洞察和快速響應。它不僅僅是一個口號，而是華為構建瞭一套完整的流程和機製，確保所有業務活動都圍繞著為客戶創造價值而展開。 與之相輔相成的，是“以奮鬥者為根本”的價值分配和激勵機製。書中將深入剖析華為如何構建一套公平、公正、公開的評價體係，識彆和鼓勵那些為企業做齣貢獻的奮鬥者。這種機製的設計，旨在激發員工的積極性、主動性和創造性，形成一種全員參與、共創價值的良好氛圍。讀者將有機會瞭解華為是如何通過股權激勵、績效考核、職業發展通道等多種方式，將員工的個人價值實現與企業的發展緊密結閤。 體係構建：從戰略到執行的全方位管理框架 本書的另一大亮點在於，它係統地展現瞭華為在戰略製定、組織設計、流程管理、人纔發展以及績效考核等方麵的完整管理框架。 戰略管理： 讀者將瞭解華為是如何進行長期戰略規劃，如何平衡短期和長期的目標，以及如何在不確定的市場環境中做齣明智的戰略決策。書中會揭示華為“聚焦”、“有所為有所不為”的戰略哲學，以及其如何通過戰略執行來確保目標的達成。 組織設計與變革： 華為的組織結構並非一成不變，而是根據市場變化和業務發展不斷進行調整和優化。本書將深入探討華為的“機關部委化”、“虛擬化”、“小團隊”等組織變革的理念和實踐，以及如何構建扁平化、靈活高效的組織體係，以適應快速變化的外部環境。 流程管理與效率提升： 效率是華為成功的關鍵因素之一。書中將詳細介紹華為在流程再造、標準化建設、卓越運營方麵的經驗。例如，其在供應鏈管理、項目管理、研發流程管理等方麵的實踐，是如何通過精細化和科學化的流程，實現資源的最優配置和運營效率的最大化。 人纔發展與文化建設： 任何管理模式的成功，都離不開強大的人纔支撐和獨特的企業文化。《華為的管理模式》（第3版）將重點關注華為在人纔引進、培養、激勵和保留方麵的策略。同時，書中也會深入剖析華為“狼性文化”、“灰度文化”、“自我批判”等核心文化基因，以及這些文化是如何塑造瞭華為的員工行為和組織活力。 績效管理與持續改進： 華為的績效管理體係嚴謹而富有成效。本書將深入解析其如何設定科學的績效目標，如何進行有效的績效評估，以及如何通過績效結果來驅動業務改進和員工成長。此外，書中還會強調華為“自我批判”精神在持續改進中的重要作用，以及如何通過不斷的反思和學習來保持企業的競爭優勢。 實踐洞察：從理論到落地的深度解析 《華為的管理模式》（第3版》的價值不僅在於理論的高度，更在於其實踐的深度。本書並非空談理論，而是通過大量的真實案例、數據和具體的管理工具，嚮讀者展示華為的管理思想是如何在實踐中落地生根，並取得顯著成效的。讀者將能夠瞭解到： 如何製定並有效執行戰略： 華為是如何通過“集體決策”、“三個臭皮匠賽過諸葛亮”等機製，確保戰略的科學性和落地性。 如何構建高績效團隊： 華為是如何通過清晰的職責劃分、有效的溝通機製和激勵措施，打造齣一支支高效的團隊。 如何應對市場變化和危機： 華為在麵對市場挑戰和內部危機時，是如何通過其靈活的管理機製和強大的組織韌性來化解風險，並抓住機遇。 如何實現全球化運營： 隨著華為的國際化步伐，本書也將觸及華為在跨文化管理、全球資源整閤等方麵的經驗和挑戰。 目標讀者： 《華為的管理模式》（第3版》適閤所有對企業管理、戰略發展、組織變革、人力資源以及企業文化感興趣的讀者。這包括： 企業管理者和決策者： 無論是初創企業還是成熟型企業，都能從中獲得寶貴的管理洞察和實踐指導。 創業者和企業傢： 瞭解華為的成功之道，為自己的創業之路提供藉鑒。 人力資源專業人士： 學習華為在人纔管理、激勵機製、文化建設方麵的創新實踐。 市場營銷和運營人員： 深入理解以客戶為中心的服務理念，以及如何通過精細化運營提升效率。 對中國企業管理模式感興趣的研究者和學生： 為深入研究中國企業發展提供一個重要的案例和理論基礎。 總結： 《華為的管理模式》（第3版）是一部內容豐富、邏輯嚴謹、案例翔實的管理著作。它不僅是對華為管理實踐的全麵梳理，更是一次對現代企業如何實現持續增長、保持卓越運營的深度探索。通過閱讀本書，讀者將能夠更清晰地認識到，一傢偉大的企業是如何通過一套行之有效的管理模式，在復雜多變的商業世界中，不斷超越自我，創造輝煌。它將為讀者提供一套可以思考、可以藉鑒、甚至可以復製的管理智慧，助力企業在變革的時代中，找到屬於自己的發展之道。

評分☆☆☆☆☆

說實話，我對這本書的態度是既好奇又略帶審慎。華為的成功毋庸置疑，但“管理模式”這個詞本身就涵蓋瞭太多的可能性。我最期待的是，這本書能否真正揭示其核心競爭力所在，而不僅僅是停留在錶麵的案例堆砌。我關注的是那種能夠被提煉齣來、具有普適性的管理哲學和原則。比如，他們是如何在快速變化的市場環境中保持戰略定力，同時又具備足夠的敏捷性來應對挑戰？書中是否會涉及他們是如何進行長期規劃和短期執行之間的平衡的？另外，華為在企業文化建設方麵一直被認為是具有獨特性的，我希望這本書能夠深入探討其文化的根基，比如“狼性文化”的真正內涵，以及這種文化是如何滲透到日常管理和員工行為中的。我更想知道，在經曆多次迭代和發展後，“第3版”是否已經融入瞭更多關於數字化轉型、人工智能應用在管理中的思考，或者是在應對全球復雜地緣政治風險方麵的經驗總結。如果是這樣，那這本書的價值將遠超一般的管理學著作。

評分☆☆☆☆☆

我對這本書充滿瞭研究的興趣，因為它不僅僅是一本關於企業管理的書籍，更是一個關於中國企業如何在世界舞颱上崛起的生動案例。我尤其關注書中對於華為在應對外部挑戰，例如貿易摩擦、技術封鎖等方麵的管理策略的解讀。在當前復雜多變的國際形勢下，企業如何保持戰略韌性，如何在壓力下尋求突破，是所有企業管理者都需要深思的問題。我希望這本書能夠提供一些具體的、可藉鑒的經驗。另外，華為在企業治理方麵，尤其是其獨特的股權激勵機製，一直備受關注。我非常想深入瞭解這種模式的運作原理，它如何能夠有效地激勵員工，讓他們成為企業的主人翁，從而驅動企業的長期發展。對於我來說，這本書的價值在於它能否提供一些關於如何在不確定性中尋找確定性，如何在逆境中實現超越的深刻洞見，而不僅僅是羅列一些管理技巧。

評分☆☆☆☆☆

我一直認為，華為的管理，尤其是在其快速成長的過程中，一定積纍瞭非常寶貴的一手經驗，而“華為的管理模式（第3版）”的齣現，正好抓住瞭我學習的契機。我對書中關於華為如何在全球範圍內建立和管理其龐大而復雜的供應鏈的細節非常感興趣。在當今全球化日益緊密的背景下，供應鏈的韌性和效率至關重要，而華為在這方麵無疑是佼佼者。我希望書中能夠詳細闡述他們是如何與供應商建立長期、互信的閤作關係，如何在質量控製、成本管理以及風險規避上做得齣色。此外，在技術密集型行業，持續的研發投入和創新能力是企業生存和發展的基石。這本書是否會探討華為是如何在內部構建一個鼓勵創新、容忍失敗的研發環境，以及他們是如何將技術創新轉化為市場競爭優勢的？對於我而言，理解一個企業如何在激烈的全球競爭中，通過精細化的管理和前瞻性的戰略，實現持續的增長，是閱讀此類書籍的核心目的。

評分☆☆☆☆☆

說實話，我一直很想從華為的管理實踐中學習到一些能夠落地應用的方法論。這本書“華為的管理模式（第3版）”的齣現，對我來說，就像是打開瞭一扇通往實戰寶庫的大門。我特彆期待書中能詳細解析華為是如何構建一個強大的執行力文化的。在很多企業中，戰略的製定往往是相對容易的，但如何確保戰略能夠層層傳遞、落地執行，並最終轉化為實際成果，卻是巨大的挑戰。我希望書中能夠深入探討他們是如何通過流程優化、績效管理以及責任明確來確保高效執行的。此外，隨著企業規模的不斷擴大和業務的多元化，如何保持組織活力，避免官僚主義的滋生，也是一個普遍存在的難題。我非常好奇華為是如何在龐大的組織體係中，依然能夠保持敏銳的市場嗅覺和快速的反應能力的。這本書如果能提供關於如何構建一個既有規模又有活力的組織的實操性建議，那將對我個人的職業發展和企業管理工作産生巨大的啓發。

評分☆☆☆☆☆

這本書，我對它真是充滿瞭期待，畢竟是“華為的管理模式（第3版）”啊！在我眼裏，華為不僅僅是一傢科技巨頭，更是某種意義上中國企業管理理念的一座燈塔。我一直對他們是如何在全球化競爭中保持如此強大的生命力和創新力感到好奇。這本書的齣版，在我看來，是一個絕佳的學習機會。我希望它能深入剖析華為的組織架構，看看他們是如何構建一個高效協作、信息暢通的體係的。特彆是隨著技術的飛速發展，企業內部的溝通和決策流程也在不斷演變，我特彆關注書中關於如何利用技術賦能管理、提升效率的部分。此外，華為在人纔培養和激勵機製方麵一直享有盛譽，我非常想瞭解他們是如何吸引、留住並激發頂尖人纔的。是不是有獨特的晉升通道、績效考核體係，或者是某種超越物質層麵的企業文化？對於一個渴望理解現代企業管理精髓的讀者來說，這本書的齣現，無疑為我們提供瞭一個近距離觀察和學習的窗口，讓我能夠更全麵、更深入地理解這傢企業的成功密碼。

評分☆☆☆☆☆

不錯的本書，值得一看。下單第二天就到。

評分☆☆☆☆☆

收到啦，努力看，認真看

評分☆☆☆☆☆

不是任正非自己的作品，作者以華為的經營為主綫，講企業的危機意識和行動。印刷質量還可以

評分☆☆☆☆☆

書大概看瞭一下比以以奮鬥者為本關於績效的部分細緻一些，有一定藉鑒意義。

評分☆☆☆☆☆

華為的高績效作戰力徵服瞭世界。

評分☆☆☆☆☆

商品不錯，比較滿意，京東就是方便

評分☆☆☆☆☆

包裝不錯，雖然還沒打開看。總之很期待吧！京東快遞很棒！

評分☆☆☆☆☆

紙質不錯，好好閱讀！

評分☆☆☆☆☆

書是正品，還沒有正式讀 等過陣子忙完好好讀