化戰略為執行：116位全球商業領袖助您戰略行之有效 pdf epub mobi txt 電子書下載 2025

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[英] 剋裏斯·奧拉姆（Chris Outram）著，陳璐陸，王洋譯

圖書標籤:

戰略執行
商業領袖
管理學
領導力
企業戰略
成功案例
組織變革
高效執行
全球化
商業智慧

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你會得到大驚喜!!

齣版社：機械工業齣版社

ISBN：9787111493570

版次：1

商品編碼：11671903

品牌：機工齣版

包裝：精裝

叢書名：經典管理譯叢

開本：16開

齣版時間：2015-04-01

用紙：純質紙

頁數：224

字數：141000

正文語種：中文

具體描述

編輯推薦

適讀人群：企業傢
　　戰略是一趟旅程，有時候你需要改變路綫，避免撞上新砌起來的磚牆。
　　——John Goodwin，樂高集團
　　《化戰略為執行》集116位世界經理人的100多小時獨門一對一采訪於一體，並同OC&C;公司80位閤夥人的經驗相結閤，探究瞭那些世界公司的經營奧秘，描述商業領袖們如何開發、執行緻勝戰略。
　　受訪人包括可口可樂公司(Coca Cola Enterprise)的約翰?布洛剋（John F. Brock）先生，吉百利史威士股份有限公司(Cadbury Schweppes) 的道格?達夫 (Doug D. Tough)，帝亞吉歐 (Diageo) 集團CEO保羅?沃爾什 (Paul Walsh)，以及海爾集團張瑞敏先生，等等。
　　剋裏斯·奧拉姆先生擁有超過30餘年的谘詢行業經驗，這本書是第1本也是僅有的一本關注優秀戰略執行而非戰略拓展的戰略齣版物，為資深商業領袖作齣成功戰略決策時需要考慮的因素提供瞭一份簡明的指導。

內容簡介

　　市麵上許多關於戰略的圖書都將重點放在如何製定、開發一套製勝的戰略，但往往忽視瞭戰略的執行。《化戰略為執行》這本書將會告訴你，如何做纔能讓戰略不再是紙上談兵。
　　《化戰略為執行》的寫作過程得到瞭來自全球的100多位高管的幫助，集中迴答一下3個問題：
　　◆為什麼如今製定戰略如此睏難？
　　◆你如何用戰略來激勵員工？
　　◆你如何有效地領導和管理戰略？
　　《化戰略為執行》書中包含大量提示、清單和應該注意的誤區的提醒，並給齣瞭立即可行的建議，對所有關心商業戰略話題者來說都是必讀書。

作者簡介

　　剋裏斯·奧拉姆，擔任戰略顧問長達30餘年，為全球不同行業的多傢公司提供戰略谘詢。在1987年，他閤夥創立瞭OC&C; Strategy Consultants，並使之成為當今唯一一傢成立於歐洲、獲得相當規模、並有能力挑戰美國公司主導現狀的戰略谘詢公司。OC&C;現在擁有450餘名谘詢顧問，在全球9個國傢經營業務，包括美國、中國、印度、德國及巴西。

精彩書評

　　★一本簡潔精練的好書，適閤忙碌的領導者。來自受訪者的觀點清晰且有力度。是一本戰略落地的實踐指南。
　　——Director雜誌
　　
　　★這是一本簡單易懂卻又充滿挑戰、務實的戰略手冊，而且通篇閃爍著來自商界成功人士的智慧光芒。
　　——Talk Business雜誌
　　
　　★通俗易懂、務實卻又極富挑戰性。將這本好書中的建議運用起來，將會大大提升你的戰略效率。
　　　　——保羅·沃爾什 (Paul Walsh)，高檔酒業公司帝亞吉歐 (Diageo) CEO
　　
　　★在《化戰略為執行》一書中，剋裏斯·奧拉姆 (Chris Outram) 將其幾十年來積纍的經驗轉化為簡短的建議和觀點，告訴我們如何實施好戰略，每位想要提升管理水準的經理人都將從中受益。
　　——約翰·布洛剋 (John Brock)，可口可樂公司 (Coca Cola Enterprises) 主席
　　
　　★在快速變化的全球化世界中，剋裏斯嚮我們展示瞭開發強大戰略的實用方法，特彆是實施戰略的實用方法。
　　　　——那迪爾·高德瑞治 (Nadir Godrej)，印度高德瑞治工業集團 (Godrej Industries) 總經理
　　
　　★閱讀這樣一本求真務實的戰略書籍能讓人身心愉悅，它給決策者們帶來瞭很好的視角，為各層級的管理者提供瞭實用的技巧，包括一些我在彆的地方沒見過的好主意。
　　　　——理查·德科剋 (Richard Koch)，熱銷書作者
　　

序言
前言
第1章引言
第2章製定好戰略--是一門科學還是藝術
第3章為什麼如今進行戰略開發如此睏難
1．全球化
2．科技
3．網絡
4．速度
5．法規、閤規與價值
6．員工
7．可持續性及企業目的
第4章為何高管團隊必須打頭陣
1．設計：讓正確的人參與
2．範圍：構思問題
3．引導：提供假設
4．質量控製：謹慎、創新地處理正確的數據
5．魄力：保證團隊足夠大膽
6．提齣"不可能或不明智"的問題
7．選擇
第5章戰略執行--關於人的謎題
1．成功組建團隊
2．領導力
3．溝通及參與
第6章經理人如何讓戰略與眾不同
第7章 10個戰略陷阱
1．過度短期效益主義
2．忽略外部趨勢
3．因當前的成功而過度自信
4．沒有迴應市場中的結構變化
5．沒有盡力招募到最佳團隊
6．不夠專注而偏離軌道
7．不能在戰略中培養信任
8．不能將戰略轉化成能讓員工接受的公司 "目的"
9．沒有灌輸速度意識
10．沒有製定結果問責製
第8章 10種解決方案
1．長期主義
2．與市場保持同步
3．謙遜的態度
4．提早進入下一個商業模式
5．精英領導體製
6．集中專注點
7．保持一緻性
8．明確目的
9．保證速度
10．確立問責製度
第9章給新任領導的建議
1．接觸員工
2．與股東交談
3．找到當前公司的基礎商業模式
4．全麵徹底地思考你的公司
5．嚴格地評估公司員工
6．相信你的判斷
7．迅速果斷地行動
8．找尋公司目的
9．清楚地瞭解文化以及它的工作原理
10．關注、關注、關注
第10章總結
更多見解：戰略清單
1．確定客戶/消費者的需求
2．分析市場趨勢及其驅動力
3．調查競爭活動
4．理解參與的經濟因素
5．審查公司的定位和能力
6．闡釋激進（但不極端激進）的選擇
7．比較公司所要選擇的財務模型
8．優先處理與選擇，銘記風險和競爭反應
9．仔細推敲所選的執行計劃
注釋
受訪人背景介紹

精彩書摘

　　第2章製定好戰略——是一門科學還是藝術
　　如果大傢都歡迎某個戰略，那它十有八九是錯的！
　　——LOGICA公司（現被CGI集團收購）前CEO
　　安迪·格林（Andy Green）
　　管理學作傢理查德·科剋在準備第4版《金融時報戰略指南》時，邀請瞭10位傑齣的戰略專傢評估之前10～15年間戰略領域的重大發現。這期間確實有諸多顯著的發現。這10位專傢給到的反饋被科剋稱為“驚人的30種新看法或方法”。但有一點很引人注意：每位專傢所認為的最重大發現都無法得到其他9位專傢的完全認同。事實上，這30種看法或方法中隻有4種被一位以上的專傢引用。在這個問題上，專傢們並沒有達成共識。
　　憤世嫉俗的人可能已經得齣結論：圓滑的營銷手段——為不變的老觀念換上新潮流行的包裝等諸如此類的技能——纔是戰略大師希望獲得的最重要的技巧。對此，我相信確實有一定的道理。
　　我認為我們所處的戰略谘詢行業很難有産品或流程創新，當我第一次把這一觀點告訴同事時，我覺得自己好像是一個隨時有被處以私刑危險的異教徒。但隨後的CEO訪問卻幫我轉危為安。他們非常清楚地認識到，開發戰略雖然相對簡單，但並不容易。我們要贊揚學者和戰略專傢，因為他們確實提齣瞭一些新觀點。戰略專傢也在某些方麵改善瞭一些技巧，旨在激發戰略性思考。比如，歐洲工商管理學院（INSEAD）的學者們開發瞭分析市場的藍海戰略（Blue Ocean Strategy），其關鍵在於將自己與下一位競爭對手2放在鮮有人涉足的新市場的兩端。（參見第4章，為何高管團隊必須打頭陣）。
　　盡管如此，一些公司明顯忽略瞭戰略的基本含義。他們認為戰略策劃始於在較高層麵上對國民生産總值或通貨膨脹的假設，之後再提齣公司層麵的大目標，比如利潤增長10%，或將現金流最大化等。因此，經理們考慮的是節省成本、避免與競爭對手開展高成本對峙，或撤齣投資、放棄擴大市場份額。
　　這樣的結果富有發展遠見。在財務良好（但絕不是驚人）的情況下，它能夠提供典型的平穩增長。為瞭打破僵局，在OC&C;我們運用瞭終局戰略（End-Gaming）這一技巧，即邀請管理層先定義齣想要達到的終極目標，而不是一開始就擔心如何達到目標3。這一技巧的核心在於前瞻性思考。埃邁工業集團（IMI）的CEO馬丁·蘭博（Martin Lamb）在創業時做齣瞭這樣的決定：“你要找的員工應該是在未來5年內可以適應任何睏難的人，不能僅限於處理現狀。”
　　終局戰略和藍海戰略這兩種方法都鼓勵管理層不要局限於短期目標，而要多考慮“戰略樂土”的方嚮。達到目標的方法也非常重要，但這是第二需要考慮的問題。比起製定並實現一個平庸的目標，擁有一個大膽的目標卻沒有實現反而更好。
　　戰略開發也以另一種方式繼續前進：我們現在接觸到的業務相關以及市場運營相關的數據量之大，是二三十年前無法比擬的。我們的數據處理能力也因此越來越強。
　　但對於“什麼是重要的？”以及“為什麼重要？”這兩個問題的基本理解卻並未改變。我們分析市場、客戶、供應商以及競爭對手的方法大體上還同以前一樣。科剋在書中將這些傳統方法比喻為“古老的真理”。有些方法遠不止始於20世紀50年代，其曆史甚至要迴溯到19世紀50年代。實際上，在巴貝特·本蘇桑（Babette Bensoussan）和剋雷格· 弗萊捨（Craig Fleisher）2008年所著的《避免分析癱瘓》（Analysis without Paralysis）一書中，他們發現瞭“10種方法製定更好的戰略決策”。4而這10種方法都是在前一個世紀中已經設計好的！
　　如果真的沒有新鮮內容，那麼戰略開發又為何如此特殊呢？在我們睡覺的時候不就可以做到瞭嗎？不是這樣的。很不幸的是，很多被認為是戰略的東西通常不夠嚴謹，也不夠客觀。導緻一傢公司齣現這種狀況的原因數不勝數，以下列齣5種常見的原因：
　　1．不注意細節：這通常會導緻采集的數據不夠充分（或不相關），而且其中一些數據或者全部數據處理得不夠得當。正如英國國傢快運公司（National Express）的首席財務官傑茲· 梅登（Jez Maiden）所說：“更多的數據+更少的時間=糟糕的決策。”
　　2．錯誤的安全感：很容易忽略行業結構的根本轉變，導緻公司放鬆瞭警惕，一切照常進行。
　　3．低估：公司常常低估競爭（特彆是在齣其不意的領域齣現的競爭）能夠帶來的結果。
　　4．高估：公司常常高估自己的商業模式以及員工。
　　5．過度精細：大部分戰略都可以歸結為對一些事情的改正。如果你讓戰略過於復雜，那麼彆人有可能會不明白，包括最需要掌握戰略的人：公司員工。法國西非公司（CFAO）前董事會主席理查德·比拉（Richard Bielle）堅信“戰略必須要簡單”。“戰略不能是一本隻有專傢纔能讀懂的書。如果太復雜，就意味著戰略開發還未完成。”
　　這些失敗全都可以避免，最好的方法就是讓領導團隊負責戰略過程，使其發揮實效、富有遠見並具有威力。除此以外，領導團隊的其他參與方式都是不能接受的。總之，不要把戰略開發的任務委派給下級。你可能選擇與一位內部戰略專傢或外部谘詢公司閤作，但作為CEO，你應當負起全部責任。“CEO必須是首席戰略官，”樂購（Tesco）前CEO特裏·萊希爵士（Sir Terry Leahy）這樣說道，“CEO不能在這一角色中讓位，因為這就是CEO和董事會的全部職責所在。”
　　董事會還要在戰略支持和溝通方麵發揮作用。我們認為這方麵有很多可改善的空間，被訪者也都對此直言不諱。“溝通是商業中最被低估的工具，”桑斯博裏集團的CEO賈斯汀·金這樣說，“溝通永遠不嫌多。”
　　非執行董事彭妮·休斯（Penny Hughes）堅稱，董事會“需要瞭解戰略而非接受戰略”。她隨後又批評瞭在董事會會議室裏討論戰略，“管理層嚮董事會直接遞交已完成的計劃，董事會接受計劃卻沒有太多參與到計劃中去。”相反，休斯說道，董事會應該堅持讓經理們解釋自己的想法以及可行的選擇。“經理們需要澄清為何傾嚮於這種選擇而不是其他的，”她說，“在沒有交叉詢問的情況下，董事會不能完全肯定經理們的戰略。”
　　英國機場管理局（BAA）以及英維思（Invensys）主席奈傑爾·拉德爵士（Sir Nigel Rudd）也持相同觀點：“非執行人員需要參與到戰略的建立與備選方案的審查中。而不僅僅是聽從經理們根據各自的傾嚮而做齣的選擇。”
　　英聯食品（Associated British Food）公司主席查爾斯·辛剋萊爾（Charles Sinclair）進一步闡述瞭這個話題。“最佳做法是將董事會和CEO一起帶到戰略的製定過程中，”他說道，“非執行人員需要明白有哪些選擇及其優先級彆。他們也需要瞭解CEO所擔心的問題。除此以外，為什麼不未雨綢繆呢？試問：‘如果我們失敗瞭，是因為什麼？’”
　　……

前言/序言

　　當剋裏斯·奧拉姆（Chris Outram）告訴我他也要像我一樣寫書時，我完全沒想到會是現在這個狀況。其實我本以為會看到一份討論所有復雜戰略的厚厚的論文。畢竟OC&C;是在集中精力“做”戰略，並且他們可能也是唯一能夠這樣標榜的實乾公司。
　　因此，我閱讀這本書時感到非常寬慰。
　　有關戰略的討論還有什麼更多的內容麼？我認為沒什麼瞭。這本書最大的優點在於它采用瞭一個完全不同的方法。
　　剋裏斯問到如何“製作”戰略並使其在實踐中發揮作用。OC&C;的迴答是，如果一傢公司有一個不太差的戰略或較好的戰略，那麼成功與否就在於如何執行。幾乎沒有文章討論過這個話題。為什麼？因為大多數學者或谘詢師都認為執行充滿瞭繁瑣的細節。
　　本書顛覆瞭這個觀點。取而代之，認為執行的好壞會導緻天堂與地獄之間的差距。如果通往地獄之路被復雜的戰略鋪滿，那麼唯一值得傾聽的就是那些根據以往經驗得知哪些路通往雲端、哪些會將你拖嚮地獄的人。戰略標識不會告訴你這些，隻有CEO可以。因此，谘詢師唯一認為既珍貴又務實的東西，就是剋裏斯及其閤夥人費時費心找全球上百位CEO交談後得齣的結論。
　　他們見到的CEO都是成功人士，但這些CEO也曾在他們職業生涯的某些階段為走下坡路而膽戰心驚。因為他們都曾經曆過，所以知道哪些戰略有效而哪些無效。他們會告訴你很多驚人的事實。
　　你聽過管理的陰謀理論嗎？我反正沒有。但這是我讀過的最好觀點之一。一旦讀完，我保證你也會說“當然瞭！”然後就會采用不同於以往的方式運營公司。同樣，當你讀到溝通的波紋理論時，也會有一樣的反應。
　　我不想再多耽誤你的時間瞭，請翻開下一頁開始閱讀吧！除瞭以前的錯覺，你不會因此丟掉任何東西，你將贏取一個精彩的世界！
　　理查德?科剋（Richard Koch）
　　暢銷書《80/20法則》及《金融時報戰略指南》作者

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化戰略為執行：116位全球商業領袖的智慧之聲在瞬息萬變的商業世界中，卓越的戰略猶如一顆指引方嚮的北極星，然而，再璀璨的星光也需要強有力的執行纔能將船隻送達彼岸。無數企業和組織在戰略規劃階段躊躇滿誌，但在將藍圖轉化為切實行動時卻步履維艱，最終與成功失之交臂。《化戰略為執行》正是為瞭解決這一普遍存在的痛點而誕生。本書並非提供一套放之四海而皆準的“秘籍”，而是匯聚瞭116位來自不同行業、不同文化背景的全球商業領袖的真知灼見與實戰經驗。他們是企業界的先驅、變革的推動者，是那些將宏大願景落地生根，最終取得卓越成就的實踐者。本書的獨特之處在於，它邀請瞭116位各具特色、成就斐然的商業領袖，以各自的視角和親身經曆，深入探討瞭“戰略執行”這一核心議題。這些領袖的身份橫跨科技巨頭、金融翹楚、快消品巨頭、製造行業的隱形冠軍，以及新興領域的顛覆者。他們不僅是各自領域的掌舵者，更是那些在激烈的市場競爭中，成功將復雜戰略轉化為清晰行動，並實現可持續增長的典範。閱讀他們的分享，如同與一位位經驗豐富的導師進行一對一的深度對話，從中汲取最前沿、最貼近實戰的智慧。本書結構清晰，圍繞戰略執行的關鍵環節展開，每一位領袖的貢獻都聚焦於一個或幾個具體而深刻的洞察。全書並非機械地羅列觀點，而是通過精心編排，形成一個相互印證、層層遞進的知識體係。從戰略清晰度的重要性，到如何構建一個支持執行的組織文化；從領導者在執行過程中的角色，到如何運用數據驅動決策，再到如何應對執行中的挑戰和激發團隊的潛力，本書幾乎涵蓋瞭戰略執行的全景。第一部分：戰略的基石——清晰與共識戰略的起點，往往是無數個月、甚至數年思考和討論的結晶。然而，一個再完美的戰略，如果未能被整個組織清晰理解並廣泛認同，就如同一個虛無縹緲的空中樓閣，難以承載任何實質性的行動。本部分將深入探討如何確保戰略的清晰度，並建立起全員的戰略共識。解讀戰略的“為什麼”與“是什麼”：許多領袖強調，首要任務是讓團隊明白戰略製定的初衷和核心目標。這不僅僅是傳遞信息，更是要將戰略的願景、使命以及它對公司未來發展的意義，以一種能夠激發人心、引起共鳴的方式呈現。例如，一位科技公司的CEO可能會分享，如何通過一係列的員工大會、內部溝通會，以及將戰略目標分解為易於理解的季度重點，來確保每一位員工都清楚自己的工作如何為宏大戰略做齣貢獻。他們會強調，戰略不是高層的專屬，而是關乎每一個人的日常工作。建立“自上而下”與“自下而上”的對話機製：戰略的落地，需要自上而下的明確指引，也需要自下而上的反饋和創新。本部分將展示，優秀的領導者如何創造一個開放的環境，鼓勵一綫員工就戰略的可行性、潛在的障礙以及執行中的創新點提齣建議。一位快消品公司的總裁可能會講述，如何通過定期的區域銷售會議，收集關於市場反饋和執行難度的第一手信息，並將其納入戰略的調整和優化之中。這種雙嚮溝通，能夠顯著提升戰略的執行效率和適應性。量化戰略目標，使其可衡量、可追蹤：模糊的目標難以衡量，也難以激勵。本書中的領袖們會分享他們如何將抽象的戰略願景轉化為具體的、可量化的關鍵績效指標（KPIs）。例如，一位金融服務公司的負責人可能會詳細介紹，他們是如何設定每一個部門、甚至每一個團隊的KPI，並建立起一套係統性的追蹤和評估機製，確保戰略的每一步都在被有效監控。第二部分：驅動執行的引擎——文化與領導力戰略的執行，最終落腳於人。而人的行為，又深受組織文化和領導力風格的影響。本部分將聚焦於如何構建一個有利於戰略執行的組織文化，以及領導者在其中扮演的關鍵角色。塑造以執行為導嚮的組織文化：優秀的組織文化，能夠讓戰略執行成為一種自然而然的行為，而非一種額外的負擔。本書中的領袖們會分享他們如何通過價值觀的塑造、行為準則的建立，以及對優秀執行者的錶彰，來營造一種“說到做到，說到做好”的文化氛圍。一位製造業企業的創始人可能會講述，他們是如何將“追求卓越執行”融入到公司的DNA中，從招聘到績效評估，都圍繞這一核心展開。領導者的“以身作則”與“賦能授權”：領導者的行為，是組織文化最直接的體現。本書中的領袖們會深入剖析，他們是如何通過自身的投入、決心和透明度，來引領戰略執行的。同時，他們也會強調賦能和授權的重要性，將執行的責任下放到最能發揮作用的層級，並提供必要的支持和資源。一位科技巨頭的CEO可能會分享，他如何親自參與到關鍵項目的推進中，並為團隊提供無後顧之憂的支持，從而激發團隊的潛能。建立有效的溝通與反饋機製：戰略執行過程中，信息不暢是最大的敵人之一。本部分將展示，領袖們是如何設計高效的溝通渠道，確保信息在層級之間、部門之間順暢流動，並建立起及時的反饋機製，以便快速發現問題並予以解決。一位跨國公司的董事長可能會分享，他們是如何利用各種技術工具和定期的管理會議，來確保信息的對稱性和決策的及時性。第三部分：賦能執行的工具——流程、技術與資源在確立瞭戰略方嚮、塑造瞭執行文化之後，有效的流程、先進的技術和充足的資源，便成為推動戰略執行的強大工具。優化執行流程，消除瓶頸：繁瑣、低效的流程，是戰略執行的“絆腳石”。本書中的領袖們會分享他們如何通過流程再造、精益化管理等方法，來簡化和優化執行流程，提高效率，減少浪費。一位電商平颱的運營總監可能會講述，他們是如何通過對訂單處理、物流配送等關鍵流程的持續優化，來提升用戶體驗和運營效率，從而有力支撐公司的高速增長戰略。擁抱技術，實現數字化驅動的執行：在數字化時代，技術是提升執行能力的關鍵驅動力。本書將展示，領先企業是如何利用大數據分析、人工智能、自動化工具等，來支持戰略的製定、執行和監控。一位金融科技公司的創始人可能會分享，他們是如何利用AI算法來優化風險管理流程，從而加速信貸審批，實現更快的市場響應。戰略性地配置資源，確保執行的有力支持：戰略的落地，離不開資源的投入。本部分將深入探討，如何根據戰略的優先級，將財務、人力、技術等關鍵資源進行最優配置，確保執行過程中的“彈藥充足”。一位新興行業的投資人可能會分享，他們是如何在投後管理中，幫助被投企業進行資源優化和戰略聚焦，從而加速其執行步伐。第四部分：駕馭挑戰——風險、變革與持續優化戰略執行並非一帆風順，總會伴隨著各種意想不到的挑戰。本部分將聚焦於如何識彆、應對和管理執行過程中的風險，並實現持續的優化。預見並管理執行中的風險：任何戰略執行都存在風險，關鍵在於如何提前識彆並製定應對預案。本書中的領袖們會分享他們如何建立風險管理體係，例如，一位能源公司的CEO可能會講述，他們是如何在推進一項大型可再生能源項目時，詳細評估技術、市場、政策等多方麵風險，並提前做好應對措施，確保項目的穩步推進。擁抱變革，持續迭代與創新：商業環境永不停止變化，戰略執行也需要與時俱進。本書將展示，優秀的領導者是如何鼓勵組織擁抱變革，並在執行過程中不斷學習、迭代和創新，以適應外部環境的變化。一位消費品公司的市場總監可能會分享，他們是如何根據消費者需求的變化，快速調整産品策略和營銷方案，實現品牌的持續活力。構建學習型組織，從執行中汲取經驗：戰略執行的過程，本身就是最好的學習機會。本書將探討如何建立一個鼓勵學習、復盤和知識共享的組織，從每一次的成功與失敗中總結經驗，並將其轉化為未來執行的寶貴財富。一位谘詢公司的閤夥人可能會分享，他們是如何通過定期的項目復盤和知識管理係統，來沉澱項目經驗，並將其應用於後續的項目中，不斷提升服務質量和執行效率。《化戰略為執行》並非是一本理論性的學術著作，它是一本充滿瞭實踐智慧的“操作手冊”。通過116位全球商業領袖的親身講述，本書為讀者提供瞭豐富、鮮活、可藉鑒的案例和方法。它能夠幫助企業管理者、創業者，以及任何身處變革中的個體，理解戰略執行的精髓，掌握提升執行力的關鍵技巧，並將宏大的戰略願景，一步步轉化為實實在在的成功。這本書，將是您在充滿挑戰的商業徵程中，最值得信賴的嚮導。

用戶評價

評分☆☆☆☆☆

對於一個在企業中摸爬滾打多年的管理者來說，戰略製定本身固然重要，但“如何讓戰略落地”纔是真正考驗功力的環節。這本書恰恰填補瞭這方麵的空白。我特彆欣賞書中關於“組織文化與戰略執行的協同”的論述。很多時候，我們隻關注戰略本身，卻忽略瞭組織文化這個無形的“潤滑劑”或“絆腳石”。當組織的文化與戰略目標不一緻時，即便戰略再完美，執行起來也會步履維艱。這本書通過豐富的案例，展示瞭那些成功的企業是如何通過塑造和引導組織文化，使其與戰略目標同頻共振，從而實現高效執行的。例如，有些公司通過鼓勵創新和試錯的文化，來支持其顛覆性戰略；另一些公司則通過強調協作和客戶導嚮的文化，來推動其服務升級戰略。這些都不是空洞的理論，而是充滿智慧的實踐經驗，讀完讓人茅塞頓開，也為如何優化自身企業的文化，以更好地服務於戰略執行，提供瞭清晰的思路。

評分☆☆☆☆☆

坦白說，剛拿到這本書的時候，我有些猶豫，116位全球商業領袖，這得是多麼龐雜的內容啊，我怕它會變成一本“大雜燴”，讀起來淩亂不堪。但事實證明，我的擔心是多餘的。作者以一種極其巧妙的方式，將這116位領袖的智慧凝聚在一起，形成瞭極具價值的洞察。這本書給我的最大感受是“方法論的普適性”，雖然這些領袖來自不同的行業，有不同的背景，但他們在麵對戰略執行這一核心挑戰時，所遵循的原則和方法卻有著驚人的相似性。比如，書中反復強調的“溝通的重要性”，無論是一傢初創公司還是跨國巨頭，清晰、透明的溝通機製都是確保戰略順利執行的基石。還有關於“授權與問責”的討論，讓我深刻理解到，給予團隊充分的信任和空間，同時建立有效的問責機製，纔能激發他們的潛能，並確保目標最終得以達成。書中很多小故事和案例，都非常接地氣，讀起來一點也不枯燥，反而像是與一位位經驗豐富的導師在進行一對一的交流，學到瞭很多“秘籍”。

評分☆☆☆☆☆

這是一本讓我眼前一亮的書，書名就透著一股實用勁兒，"化戰略為執行"，光是這幾個字就能擊中很多管理者痛點。我一直覺得，很多公司都有很棒的戰略，但最終落地執行的時候總是會齣這樣那樣的問題，要麼是目標不夠清晰，要麼是資源分配不當，要麼就是團隊執行力跟不上。這本書就像一個大型的“問題診斷中心”，通過116位全球商業領袖的經驗分享，把那些抽象的戰略概念，一點點具象化，變得可操作。我尤其喜歡其中關於“如何將願景轉化為可衡量目標”的部分，它不是簡單地說“要設定目標”，而是通過具體的案例，展示瞭如何從高層戰略齣發，層層分解，直到每個團隊、甚至每個個人都能清楚地知道自己的工作和公司的宏偉藍圖是怎樣關聯起來的。而且，作者在組織這些內容時，也很用心，不是零散的經驗堆砌，而是有邏輯地梳理，讓讀者能夠循序漸進地吸收。讀完之後，我感覺自己看待戰略執行的角度都發生瞭變化，不再是那種“紙上談兵”的感覺，而是充滿瞭“我該怎麼做”的明確方嚮。

評分☆☆☆☆☆

我一直認為，戰略的最終價值體現在執行力上，再宏偉的藍圖，如果不能落地，也隻是一紙空談。這本書就像一本“戰略執行的百科全書”，匯集瞭116位頂尖商業領袖的實戰經驗，內容之豐富，視角之多元，讓我受益匪淺。我尤其對書中關於“如何在快速變化的市場環境中保持戰略的靈活性和執行力”的討論印象深刻。在當今這個瞬息萬變的時代，戰略的製定不再是一次性的工作，而是一個持續調整和優化的過程。這本書通過大量的案例，展示瞭不同企業是如何在應對市場波動、技術變革以及競爭壓力時，靈活調整其戰略方嚮，並確保執行力不打摺扣的。它不僅傳授瞭“如何製定穩健的戰略”，更教會瞭“如何在執行過程中保持敏銳的洞察力和快速的反應能力”。這種“動靜結閤”的智慧，對於任何渴望在復雜商業環境中脫穎而齣的領導者來說，都具有極高的參考價值。

評分☆☆☆☆☆

從我的角度來看，這本書最寶貴的地方在於，它不僅僅是羅列瞭一些高層領袖的觀點，而是將這些分散的智慧，通過一種結構化的方式呈現齣來，讓讀者能夠係統地學習和理解戰略執行的內在邏輯。書中的每一位領袖，都從不同的維度，為“如何將戰略轉化為可執行的行動”貢獻瞭獨到的見解。我特彆喜歡書中關於“衡量與反饋機製”的章節，它詳細闡述瞭如何建立一套有效的績效衡量體係，不僅能夠追蹤戰略執行的進度，還能及時發現問題並進行糾偏。這不僅僅是簡單的KPI設置，而是涉及到如何將戰略目標與日常運營緊密結閤，並形成一個持續學習和改進的閉環。讀這本書，我感覺自己仿佛置身於一個由116位經驗豐富的導師組成的學習小組，他們分享的每一個故事，提齣的每一個建議，都閃爍著實踐的智慧和深刻的洞察。這本書，絕對是我近期讀過最實用、最有價值的一本商業管理書籍。

評分☆☆☆☆☆

好高好高好好好好好好好好好好好好好好好！！！！！

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在圖書館看到的書，實在愛不釋手，就去買瞭一本，京東一如既往的快速，第二天就到瞭，下單到手裏不超過24小時，開心

評分☆☆☆☆☆

很不錯的書，推薦一下！

評分☆☆☆☆☆

業界知名的書，拜讀經典，常讀常新

評分☆☆☆☆☆

買瞭10多本書，京東，質量沒得說，速度沒得說

評分☆☆☆☆☆

好書，我買瞭一係列來看，學到不少東西