给你一个好团队：怎样把庸才变将才 pdf epub mobi txt 电子书下载 2025

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南勇著

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团队管理
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你会得到大惊喜!!

出版社：中国计划出版社

ISBN：9787518203529

版次：1

商品编码：11890216

包装：平装

开本：16开

出版时间：2016-04-01

用纸：轻型纸

具体描述

编辑推荐

★ 500000册畅销书《给你一个公司，看你怎么管》作者南勇2016年重磅新书。

★ 超实用的团队管理书，作者多年的团队管理经验及理论研究的结晶，精彩的案例，详实的细节，照着做，就能收获一个强大团队！

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内容简介

作者根据自己多年的大型企业行政管理经验以及丰富的理论研究，提出人治与法治是团队管理的核心问题，而团队管理的*高境界是以“文化管人”为核心的“人治”，并通过自己的管理经验和心得把把团队文化从一句空洞的口号，扎扎实实地变成我们手中操控自如的管理工具。本书阐述问题抽丝剥茧，层层深入，并辅以大量的实践经验，文字通俗易懂、生动活泼，具有很强的指导作用。

作者简介

南勇，早年留学日本，获得东京早稻田大学商学硕士学位。回国后，先后在润滑油、汽车销售等行业从事管理工作。著有《给你一个公司，看你怎么管》系列、《草民经济学》等畅销图书，其中《给你一个公司，看你怎么管》系列。

精彩书摘

老鼠怕猫，那是谣传——团伙的威力

有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有团伙。

问你一个略微有些脱线的问题。千万不要往深里想，请务必在三秒钟之内用你的直觉回答。

这个问题是：在你的心目中，团队和团伙哪一个战斗力更强？

相信不出大的意外，七成以上的人会选择后者。

没错，在我们的直觉里，“团队”这个词似乎有些僵硬、刻板的感觉；而“团伙”则是一个虽带着几分邪气，却又活力四射、充满诱惑力的名词。

为什么会这样？

很简单。团队似乎是必须借助外部的某种强制力才能勉强凑在一起的一群人；而团伙则是一个完全靠自觉自发、浑然天成的生命体。是的，在很大程度上，“团队”是无生命的、死的东西，而“团伙”则是有生命的、活的东西。

这可是一个耸人听闻的观点，也许颠覆了迄今为止管理学中所有的常识。但事实就是这样，无论你愿意抑或不愿意承认。

我们在港台和国外的警匪片中常常会看到这样的场面：明明是猫捉老鼠的游戏，结果往往是老鼠占上风，让貌似强大的猫狼狈不堪、疲于奔命、吃尽苦头。尽管碍于某种共通的道德规范，最后胜出的一定是猫，却丝毫改变不了老鼠在观众心目中的强者地位。

不信咱们可以一起回忆一下。无论是中国香港的周润发、刘德华，还是外国的阿兰?德龙、马龙?白兰度，在这些巨星的银幕生涯中，到底是扮“猫”的次数多，还是扮“老鼠”的次数多？又或者到底是“猫”的角色经典，还是“老鼠”的角色经典？

其实不只是在银幕上，生活中亦如此。相信只要你不是太固执，就一定会认可我的话：每一个团队里都会有几个团伙，而且这些团伙往往都会比团队的力量更强大。很多事情看似团队的领导在做决定，其实真正的决策者常常是那些团伙的头头——他们点头、配合，事就能成；他们不点头、不配合，任凭你再着急上火，想办成事也照样没戏。更要命的是，单单强大也就算了，这些团伙还有一个强项，就是命大：它们往往都很长寿，具有极强的抗打击能力。经常是团队都垮了，团伙却还在。即便新的团队成立，这些团伙依然存在、活跃，可谓打不倒的不倒翁，其生命力之强大真无愧于“老鼠”的英名。

“州官能放火，百姓可点灯”

当然，团伙也有软肋，也有分化瓦解的时候，但是这种瓦解一般都源于团伙内部，很少有人可以利用外部力量打垮团伙。这一点也颇符合老鼠的本性——人类和老鼠斗了几千年，却一直拿这个既强大又命大的团伙没辙，只能眼巴巴地看着人家把鼠夹当健身器材，把鼠药当营养午餐，让人家吃饱喝足外带锻炼身体，一代更比一代强，一代更比一代旺。照这个势头发展下去，估计有一天即便老鼠团伙真被灭了，也只能是它们的基因发生了变异，开始自相残杀惹的祸，否则，要想看到人类灭鼠的那一幕，恐怕只能去电影院了。

公平地讲，按照管理学的基本逻辑，团伙确实有其存在的必要性和必然性。

从必然性来说，只要有人的地方就有江湖，只要有江湖的地方就有团伙。职场（亦即我们常说的“团队”）就是这个世界上存在范围最广、规模最大的江湖，所以这片江湖自然也就成为各路团伙得以繁衍、茁壮成长的最肥沃的土壤。因为物以类聚、人以群分，当某个团队内部的两个或两个以上的人走到一起的时候，你是不可能阻止他们以某种方式（当然是自觉自发的方式）形成一个团伙的。这几乎是人类的一种本能，不是单靠某种学问或某种制度性安排就能轻易改变得了的。

从必要性来说，团伙的存在极大地丰富了团队的内涵和可能性，既给团队带来了困扰，也给团队带来了机会和希望。关键看你怎么理解，怎么处理，怎么运用。

一个有趣的现象是：几乎所有的老板都很喜欢在下属面前做这样的训示——“你们不要想着搞小团伙，要公司一盘棋！”其实这种话只能用来骗鬼，甚至连老板自己都骗不过。因为也许老板自己就是一个小团伙的积极践行者，尽管他们自己不会承认这一点，他们会把这种小团伙形容为一个领导核心，而且实事求是地说，这样的领导核心确实有其存在的必要。问题是，你不能只许州官放火，不让百姓点灯。如果你认可自己的团伙，又有什么理由否定下属的团伙呢？

强调“价值观”的蠢事，只有“猫”会做

既然这个叫作“团伙”的家伙如此顽强，拥有如此强大的生命力，那么，接下来的问题就是：团伙的威力到底源自哪里？这种威力是否可以复制到团队身上呢？

这是一个靠谱的问题，也是一个值得深究的问题。

让我们从“团队”的基本概念说起。

按照管理学家罗宾斯的观点，所谓团队，就是两个或两个以上的相互作用、相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。

这里面有几个关键因素。

首先是人数：必须有两个或两个以上的人。

其次是目标：必须有共同的奋斗方向。

最后是规则：必须有具备约束力的游戏规则。

当然，除此之外，还有一些辅助性的因素也很重要，比如说个体的能力、相互协作，等等。

毫无疑问，以上这些基本因素，团伙同样具备。

那么，为了解开团队与团伙战斗力差异之谜，就只能比较一下这些因素的优劣了。

首先，人数方面显然不会有这种差异，这种差异只会存在于目标、规则、能力和相互协同等方面。

那么，目标方面的差异是什么？

显然，团伙的目标往往要比团队的目标更瓷实、更具操作性。而真正可怕的是，团伙的目标和团队的目标往往是背道而驰的，甚至不夸张地说，团伙的目标就是要破坏、打倒团队的目标。

比方说：团队的目标是尽量让成员多干活少拿钱，而团伙的目标是尽量让成员少干活多拿钱；团队的目标是牺牲小我，成全大我，而团伙的目标则是牺牲大我，成全小我；团队的目标是先干活后吃饭，团伙的目标则是先吃饭后干活；等等。

正因如此，在游戏规则的形成和相互协作（即执行力）方面，团伙远比团队更为强大。由于团队的目标是大我，所以势必会强调自我牺牲，游戏规则不可避免地会具有某种强制的特性，因此不容易被成员接受与贯彻，很难具有真正的执行力；而团伙的目标是小我，是抵制自我牺牲，所以游戏规则必然会具有某种自觉自发的特性，因此必然会更容易被成员接受与贯彻，体现出更为强大的执行力。

不仅如此，其实上面的分析还遗漏了一个更为关键的因素，就是价值观。团伙之所以更具战斗力，是因为成员可以轻易地共有一种强大的价值观。往好听说，这叫“志同道合、患难与共”；往难听说，这叫“臭味相投、一丘之貉”。令人遗憾的是，尽管每一个团队都会大力强调“共有价值观”的重要性，但只要稍微有点正常感知能力的人都知道，这只是一句骗人的鬼话，根本没有半点严肃性。地球人都知道“越缺什么就越要强调什么”的道理，反过来说，也就是“越强调什么就越缺什么”——你见过哪个团伙天天把“价值观”三个字放在嘴边的？这种蠢事“老鼠”是断然不会做的，会做的只有“猫”。

“全员老板（头头）制”

再往深里分析一下，这一现实更让人不寒而栗。

都说“文化管人”是管理的最高境界，可真正做到这一点的团队凤毛麟角。经过前面的分析，我们将发现一个不幸的事实：所有的团伙都轻易达到了这一境界。不对，更准确的说法应该是：“文化管人”这件事对团伙来讲只是一种常识罢了，完全是小菜一碟，根本用不着专门把这一点拿出来说事。

不仅如此，团伙让人惊惧的超强战斗力还体现在另外一个事实上，那就是领导力——团伙的头头往往要比团队的领导更为强大，拥有更惊人的威信与号召力。这一点在国外的警匪片中也体现得极为鲜明：一般来讲，“猫”对“猫王”的态度是极为不屑的，甚至常常弃之如敝屣，和“猫王”对着干；而“老鼠”对“鼠王”则是言听计从，甚至是心悦诚服，甘愿两肋插刀，即便赴汤蹈火也在所不惜。

这还不算完，更恐怖的事实还在后头：有许多团伙其实根本就不需要什么头头，因为每个成员都是头头，大家喜好相同、目标一致，心往一处想，劲往一处使，一切都是自觉自发、浑然天成。在这种状态下，团队要想和团伙为敌，几乎毫无胜算。

这种状态，也是“文化管人”的极致，我将之称为“全员老板（头头）制”。如果哪个团队成功实现了这一点，那么它的战斗力将傲视群雄，天下无敌。

相信把话说到这份儿上，许多团队管理者会感到很丧气。其实大可不必，对团伙现象做一次深刻的解构，对建立一个强大的团队而言是至关重要的，甚至可以说是唯一重要的。

只要我们能像建设一个团伙那样去建设团队，我们就一定能得到一个无比强大的团队。这并不是天方夜谭，我在本书中将要谈到的一家叫作“南国丰田株式会社”的日本公司就做到了这一点。日本人能做到，做了几千年日本人师傅的中国人当然也能做到。

我对这一点深信不疑。

前言/序言

知“其一”，更要知“其二”

那是几年前的事了。

铁哥们儿赵凯给一位新近发迹的土豪老板当助理，看似平步青云、春风得意，实则危机重重、朝不保夕。

原来，这家企业从“杂牌军”转型至“正规军”时日尚浅，遇到了许多重大的管理问题。老板本以为经过艰苦打拼，企业终于初具规模，步入正轨，从此可以大展宏图，实现霸业，没承想自己的“子弟兵”异常不给力，简直就是“吃嘛嘛不香，干嘛嘛不成”，整个队伍如同一盘散沙，怎么折腾也攥不成一个拳头，让他空怀一腔宏愿却难以施展。这还不算完，令这位老板更为郁闷的是：在他看来，似乎“杂牌军”要比现在的“正规军”更有战斗力。那个时候，虽然是粗衣敝屣、风餐露宿，但是团队上下没有一个人叫苦叫累、怨天尤人，说句不夸张的话，在那些日子里，团队里的每个人天天就跟打了鸡血似的，玩了命地跟着老板打天下。如今鸟枪换炮，终于进入实现梦寐以求的“土豪梦”的快车道时，为何大家反而没了精神，眼瞅着直奔“土鳖”而去呢？

这位老板困惑不已，只好通过挖墙脚的方式求助于“空降兵”——彼时已在圈内多少做出点小成绩的小有名气的赵凯。

虽说赵凯这次的跳槽让自己的收入水平至少来了个三级跳，他的脸上却并没有喜色——天下没有免费的午餐，他知道这个道理；“空降兵”是九死一生的赌局，这更是一个地球人都知道的常识。

于是，他找到了我——一个至少在他个人心目中可以被称为“管理专家”的主儿。

“专家，给支个招呗！到底怎么做才能鼓捣出一个给力的团队？”

“第一，千万别骂我。如今这年头，没有比叫一个人‘专家’更恶毒的损人方式了！”我没好气地说，“第二，你这个问题真的没法回答。如果一定要我给一个答案，那只能是八个字——‘随心所欲，顺其自然’。 ”

不是没诚意，更不是刻意忽悠他，长期以来，在我心目中，“如何建立一个强大的团队”几乎是一个无解的课题，与其三言两语敷衍一下他，不如老老实实说实话。所以，至少对于当时的我而言，能送给他的也只有这八个字了。

显然，颇有几分孤傲与清高的赵凯对我的回答并不满意：“我就知道你小子深藏不露，怕我抢了你的风头。不过没关系，如今这年头，管理书籍多如牛毛，从你这儿学不到，我可以从书上学啊！”

“第一，我真不是深藏不露，也确实没什么可藏的。给你支几招又不是出卖国家机密，有杀头的罪过，我藏它干嘛啊！再说了，咱俩又不是一家公司的，你工作出成绩和我出风头有什么关系？”我连忙替自己辩解，“第二，为了证明我的诚意，再跟你说句掏心窝的话，那些管理书籍基本上没什么用，还是不看为好。你想啊，只要看几本书就能把所有问题都搞定，大家还有必要看那么多书吗？那作者和出版商还不都得失业，市面上怎么能冒出那么多新书啊！所以说，‘管理书籍多如牛毛’这事本身就意味着‘这些书基本没用’，看了也白看！”

赵凯乐了：“你这是歪理！人家书上说得再对，你自己领会不了那是你自己的问题。看书看不出彩来，学不到东西是你自己废物，只能证明你自己悟性不够，道行太浅，怎么能怪人家写书的人呢？”

坦白说，赵凯这话说得在理。我承认我的话有些偏激——三人行必有我师，书中自有黄金屋，这些话的意思我懂。只不过，我心里还是有些不服气。明摆着有太多的管理书籍就是忽悠人的，乍一看这些书上说的东西句句都是真理，可又全都是废话，因为没有几句是扎扎实实接地气的。可这些书摆明了并不想为此承担责任：看了之后有用功劳是它的，看了之后没用罪过是你的——谁让你自己道行浅，没悟性！

所以，我并不是一个恐书之人，实在是被太多的庸作、烂作伤透了心，不敢再抱有任何不切实际的奢望。不过，鉴于我的这位铁哥们儿异常坚定的决心，我也不好说什么，只有真诚地祝福他“好好学习，天天向上”了。

果不其然，仅半年，赵凯就被那位老板“请走”，再一次来到职场生涯的十字路口。

心情极度低落的他打电话给我，说要请我吃饭。我知道这顿饭不是什么好饭，但找了十来个借口都没躲开，只好硬着头皮赴宴。

饭桌上的局面大家可想而知。都说“一个女人顶得上五百只鸭子”，可那天饭局中的赵凯一个人就能顶五千只鸭子，活脱儿一个现代版的“祥林嫂”。

在痛诉命运的种种不公之后，赵凯感慨地对我说：“现在回过头来想想，你当初说的那八个字还真是一句真理！”

“哪八个字？”不是装傻，我确实忘了。

“‘随心所欲，顺其自然’啊！现在想起来，管理这玩意儿真的没有一个固定的模式，还真是一个萝卜一个坑，如何鼓捣全在自己，谁也代替不了！”

“可不是嘛！实话实说，无论是德鲁克、比尔?盖茨，还是稻盛和夫、李嘉诚，甭管多牛的主儿，让他到中国内地来管理一家街道企业，都一准抓瞎！”这句话一出口，不知为何我心里有种特解气的感觉。

“就是就是。”赵凯赶忙附和，“就拿我那家祖宗企业来说，为了管好它，我真是连吃奶的劲都使出来了。仅一个多月就看了十来本管理书籍啊！甭管我怎么折腾，就是愣不见效！你说气人不气人？！”

他点燃一支烟，狠狠地吸了一口，又吐出一个大大的烟圈，继续说道：“你比方说吧，我买了一本名叫《用制度管人》的书，这可是一本超级畅销书，号称‘只此一本便可搞定一切’。我按照书里教的招把公司所有的制度重新捋了一遍，自我感觉能和世界五百强企业有一拼。可公司里那些土鳖硬是不上道，愣是让这些制度形同虚设，只能躺在文件夹里喂老鼠！”

“呵呵，这你不能怪书啊！人家教给你的是一般性的东西，你得根据自己公司的情况做适度的调整，仅仅照猫画虎哪成啊！”

“这你可真小看我了。哥们儿好歹有着十几年的职场经验，这点道理还能不懂？”赵凯不屑地说，“我没少调整，问题是无论你怎么调整都没戏啊！到头来只见制度越来越多，却不见人有任何长进！”

赵凯越说越兴奋：“后来和老板一商量，干脆从外边请高人！说出来不怕你不信，不到半年的时间，我们就找了不下十家国内外著名机构做咨询，据说水平各个和麦肯锡有一拼，花了至少几十万人民币，可你猜怎么着？外甥打灯笼——照舅（旧）！唉，这些主意大都是我给老板出的，结果到头来弄得我自己一身臊，反而成了我的一大罪状！”

眼见他越说越激动，我也不知如何劝解，只好默默地听着。

“你比方说吧，”赵凯继续沉浸在“祥林嫂”的意境中无法自拔，“书上说‘留人’需要三个条件：晋升机会、学习知识、给钱。我们没少提供晋升和培训的机会，也没少花钱，可照样留不住人！不只这些，更气人的还在后边。我们花大价钱辛辛苦苦培养出来的人，尤其是那些关键部门的关键人才，别看嘴上天天说会效忠公司，到最后一准让别人挖墙脚！白忙活了半天，便宜都让别人占了，我们公司整个成了人才输送站！

“还不只这些。书上说‘好的团队必须有明确的目标’，可我们制定了一大堆目标，真正能实现的连百分之一都没有！于是只好调整目标，无论怎么调整，绝大部分目标都永远只能躺在纸面上，根本变不成现实。”赵凯咽了口唾沫，继续说道，“于是我就想，也许这是执行力的问题，便买了一大堆执行力方面的管理书籍，也都号称‘只此一本便可搞定一切’。可无论使什么招，什么PDCA循环法、KPI关键指标考核……只要书里写的我基本上都使上了，到头来别的都见着了，就是见不着效果。唉……”

说到这里，赵凯忽然不作声了，两眼看着地面发呆。

“我再给你讲一件事，一准能气死你！”缓了一会儿神，他又开始了絮叨，“所有的管理书籍都会强调一条——‘好的领导者必须身先士卒、以身作则，才能有威信，有号召力’。说实话，这个道理我懂，从小我就信这个。可你猜怎么着，还真是撞了邪了！在我们那家公司，无论你怎么以身作则、冲锋在前，都丝毫感动不了那些祖宗员工。在他们心里，即便你活活累死也是应该的，他们只负责在一边旁观。因为他们打心眼里就认为这些事情本来就是你的事，与他们无关！哎，那个词怎么说来着？对了，麻木不仁！

“所以，到最后结论只有一个：还是人的素质不行！可这也恰恰是最气人的一点。你说，人的素质这玩意儿是天生的还是后天形成的？你要说是天生的，那人类为什么要学习，为什么要受教育？可你要说是后天形成的，就更说不过去了，我们为培训员工可是下了血本啊！光国内这些大师级的培训师，我们就请过不下十位，各种培训课更是多到数不清，可无论你怎么教育，愣是没效果啊！人家死活不吃这套，你说气人不气人？！”

“呵呵，那是，要是大师们的培训课真的那么有效果，随便上几堂课就把大家的问题都解决了，那你让这些大师吃什么去啊？这不是断人家财路嘛！”我笑着揶揄道，“言归正传，现在你该相信当初我跟你说的‘管理书籍多看无益’的话了吧？如果你不信，那就等于承认自己道行太浅、悟性太差，理解不了人家书中的真意。哎，这句话怎么听着那么耳熟？好像某个人曾经也跟我说过。”

“也信，也不信。”赵凯依然不改孤傲与清高的本色，不肯轻易服输，“我觉得不是管理书籍没用，而是我的运气不好，没有看到真正管用的好书。”

这回又轮到我语塞了——他说得对。书本身没有问题，问题是好书太少。道理很简单，如果我们总将读书人的“不上道”归结为“这些人的素质太差，道行太浅，没悟性”，那么书籍本身又有什么用呢？如果书籍所能“超度”的都是些圣人或人精，那么我们这些凡夫俗子又有什么看书的必要呢？光给圣人和人精们做书不就完了？可话又说回来，真正的圣人和人精，人家自己就能“超度”自己，根本就用不着天下的写书和做书人去“超度”。所以说，“超度”我们这些凡夫俗子，才是书籍存在的最大意义。换句话说，“超度”不了凡夫俗子的书，只能是庸书和烂书。这样理解并不过分。

那天晚上我失眠了，想了很多。赵凯的经历并不罕见，有太多的团队管理者曾经、正在或即将遇到与他一样的难题、一样的苦恼，包括我自己。

我们都曾或多或少地试图求助于各种管理书籍，但也都曾或多或少地受过这些书籍的忽悠。

问题出在哪里？就出在这些书籍大都只说出了事物的“其一”，却没有说出事物的“其二”；只说出了事物的某种共性，却有意无意地忽略了事物的某些极为重要的个性。

举个例子。你身处某座陌生的城市，要寻找1路公交车站，于是你向一位本地人问路，他告诉你：往西走五百米就能到达那个车站。你按照他的话往西走了三百米，却发现那里是个巨大的工地，正在进行地铁的施工，于是你只好往东走，绕了一个大圈才找到1路公交车站。

在这个案例里，很显然那个本地人并没有骗你——在你西面五百米的地方，确实有这个公交车站，这一点本身并没有错。问题是，这只是事物的“其一”，这件事还有“其二”的部分，即公交车站附近是一个大工地，你必须往东绕个大圈才能到达目的地。而我们现在的许多管理书籍，扮演的正是那个“本地人”的角色——它只告诉你事物的“其一”，却不告诉你这些事物是否还有“其二”的一面，更不要说当事物呈现出“其二”的一面时你应该如何应对了。

之所以绝大多数管理书籍看似无比正确，却没有任何实际用处与效果，最根本的原因就在这里。事情的真相是，在管理的世界里，其实有许多事物不只具有“其二”的一面，还会有“其三”“其四”“其五”……的一面，层次越复杂、越深入，这些事物就越接地气，越接近管理者的真实处境，越接近管理者迫切需要解决的真实问题。

所以，经过几年的沉淀，我终于动了“自己写点什么”的念头。不为别的，只为向大家呈现更多的“其二”“其三”“其四”……

这是一个使命，也是一个挑战。但是我有信心，这种信心来源于两点：第一，我不试图把自己伪装成一个“专家”，摆出一副居高临下“诲人”的姿态。正因为我明白有些事情永远不会有唯一的正解，所以我将放低自己的身段，不仅要给大家提供一些答案，还要更多地与大家一起去探寻答案。也就是说，尽量让我的文字起到一个抛砖引玉的作用，激发大家的灵感，共同去寻找一个相对理想的结果。因为只有这样的结果，才是真正属于每一个人自己的、接地气的结果。第二，我将不会把自己渲染成一个虚伪的“成功者”，恰恰相反，我会和大家分享许多失败的经验。因为只有这样做，思考才能真正有深度，并真正从这样的思考中汲取有益的养分。

最后，此书出版之时，我将亲自送一本给我的铁哥们儿赵凯，并希望能从他的嘴里听到一句：“终于看到一本‘有用’的管理书了。”

《卓越团队的炼金术：激发潜能，成就非凡》一、洞悉团队潜力的迷思：为何卓越并非遥不可及？我们常常听到“团队合作的力量”，却又在现实中屡屡遭遇“一盘散沙”的窘境。无数企业和组织在招聘时倾注了大量心血，寻觅所谓的“精英”，但最终组建的团队，却往往难以产生预期的合力，甚至在执行层面出现各种阻碍。是什么让本应叱咤风云的团队，沦为平庸的聚合体？又是什么，让那些看似资质平平的个体，在合适的土壤中绽放出惊人的光芒？《卓越团队的炼金术：激发潜能，成就非凡》并非一本提供速成秘籍的工具书，它深入剖析了团队运作的底层逻辑，以及驱动个体和集体突破瓶颈的关键要素。本书的出发点，是对“人才”概念的重新审视。我们究竟在寻找什么样的“人才”？仅仅是拥有高学历、丰富经验的个体吗？抑或是那些在特定岗位上能独立完成任务的“专才”？本书认为，真正的“人才”，是在一个能够充分发挥其独特优势、并与他人产生积极化学反应的生态系统中，才能被真正“炼制”出来。许多领导者面临的挑战，并非找不到“好”人，而是不知道如何“用”好人，更不知道如何让“好”人之间的互动产生“卓越”的效果。我们常常误以为，只要把一群能力出众的人聚在一起，就能自动形成一个高效运转的团队。然而，事实证明，这种“精英堆砌”式的组建方式，往往会因为缺乏系统性的引导和赋能，而导致内耗、沟通不畅，甚至人才的流失。本书将带领读者，跳出对传统“人才观”的固化认知，去探索那些隐藏在团队表象之下的深层动因。它将揭示，真正能够将团队推向卓越的关键，并非在于个体的绝对能力值，而在于一套科学的系统，这套系统能够识别、培养、并充分激发团队成员的内在潜能。它关注的，是如何从“平庸”中提炼“卓越”，如何让团队的整体产出远大于个体能力之和。二、颠覆性视角：从“庸才”到“将才”的内在驱动力 “庸才”一词，往往带有负面的色彩，暗示着能力不足、贡献有限。然而，本书所探讨的“庸才”，并非是指能力上的绝对缺陷，而是指那些未被充分发掘、未被适宜引导、未被有效赋能的潜力。这些人可能在当前的组织环境中，因为缺乏清晰的目标、不匹配的岗位、或者压抑的士气，而显得“庸碌”无为。本书的核心观点在于，几乎所有的个体，都蕴含着远超其自身认知的潜能。而“将才”，并非天生，而是通过系统性的培养和赋能，“炼制”而成。这种“炼制”并非强制性的改造，而是一种发现、唤醒、引导、并最终实现自我超越的过程。本书将从以下几个维度，深入剖析这种内在驱动力的生成机制：自我认知与潜能唤醒：很多时候，个体之所以表现“庸碌”，是因为他们未能真正认识到自己的优势所在，或者不敢于尝试那些超越自身舒适区的挑战。本书将提供一套方法论，帮助领导者引导团队成员进行深刻的自我审视，发现那些被忽视的才能、隐藏的热情，以及被低估的解决问题的能力。这包括通过有效的反馈机制、角色扮演、挑战性任务等方式，逐步建立个体的自信心，让他们敢于相信自己能够胜任更重要的角色。目标导向与使命感激发：缺乏清晰、有吸引力的目标，是导致团队成员“按部就班”、缺乏动力的重要原因。本书将阐述如何设定能够引发共鸣、激发内在动力的目标。这不仅仅是设定KPI，更是要将个体的努力与组织的愿景、乃至更宏大的社会价值联系起来，让成员感受到自己工作的意义和重要性。当个体拥有了明确的使命感，他们会主动去寻找解决问题的方法，克服困难，甚至愿意付出超乎寻常的努力。赋权与责任共担： “庸才”往往是因为被过度管理、缺乏自主权，而逐渐丧失了主动性和创造力。本书将强调赋权的重要性，将权力下放给最接近问题的团队成员，让他们拥有决策和执行的自主空间。同时，赋权也意味着责任的共担。当个体被给予信任和权力，他们也会更愿意承担相应的责任，并为结果负责。这种责任感会驱使他们不断学习、改进，最终成为能够独当一面的“将才”。学习型组织与持续成长：卓越的团队，必然是一个学习型的组织。本书将探讨如何营造一个鼓励学习、拥抱变化、容忍适度失败的文化。在这种文化下，成员可以不断学习新的知识和技能，尝试新的方法，并在实践中不断修正和成长。这种持续学习的动力，是让个体不断突破自我、从“庸才”走向“将才”的内在保障。协作中的化学反应：即使是具备潜力的个体，也需要在良好的协作环境中才能产生更大的价值。本书将深入研究团队成员之间如何通过有效的沟通、积极的互动、以及互补的技能，产生“1+1>2”的化学反应。这包括如何建立开放的沟通渠道，如何处理冲突，如何促进知识的共享，以及如何构建一个互相信任、互相支持的团队氛围。三、体系化构建：打造持续进化的卓越团队《卓越团队的炼金术：激发潜能，成就非凡》并非零散的技巧集合，而是一套系统性的方法论。它提供了一个清晰的框架，指导领导者如何从零开始，构建一个能够持续产出卓越成果的团队。本书的体系化构建，体现在以下几个方面：从领导者思维的转变开始：许多领导者习惯于“救火队长”式的管理，或是沉迷于微观管理，而忽略了系统性建设的重要性。本书首先会挑战领导者的固有思维模式，引导他们从“管人”转向“造势”，从“解决问题”转向“预防问题”，从“个人英雄主义”转向“团队赋能”。认识到自己作为“炼金术士”的角色，是构建卓越团队的第一步。人才识别与精准定位：识别那些具有潜力的“准将才”，并将其置于最能发挥其优势的岗位上，是构建卓越团队的基础。本书将提供一套更具前瞻性的识别方法，超越传统的简历和面试，关注个体的潜在驱动力、学习能力、以及与团队文化的契合度。同时，它也将探讨如何进行岗位优化和职责设计，为个体的成长提供土壤。构建信任与安全感基石：信任，是所有高效协作的基石。本书将详细阐述如何通过领导者的言行一致、承诺兑现、以及公开透明的沟通，逐步在团队中建立起牢固的信任感。安全感则意味着，成员可以放心地表达自己的观点、承担风险、甚至提出批评，而不用担心受到打击报复。这种心理安全感，是激发个体潜能、促进创新的重要前提。高效沟通与冲突管理：沟通不畅和冲突的失控，是团队走向平庸的“吞噬者”。本书将提供一系列行之有效的沟通技巧，以及系统性的冲突管理策略。它将引导读者理解冲突的本质，并将其转化为促进团队成长的动力，而不是破坏性的力量。持续反馈与发展机制：卓越团队的成员，需要不断获得反馈，并获得成长的机会。本书将探讨如何建立一个常态化的反馈机制，鼓励领导者和成员之间进行高质量的交流，帮助个体认识到自己的进步和不足。同时，它将强调为成员提供多元化的发展路径，包括内部培训、外部学习、轮岗机会等，让他们能够持续提升能力，应对不断变化的挑战。激励机制的创新与人性化：传统的物质激励固然重要，但真正能够驱动个体持续努力的，往往是精神层面的激励。本书将探讨如何设计一套更具人性化、更能触及个体内在需求的激励体系。这包括认可、尊重、归属感、以及提供有意义的工作体验。四、实践指南：从理论到落地《卓越团队的炼金术：激发潜能，成就非凡》不仅停留在理论层面，更强调实践的可操作性。本书将通过大量的案例分析、实践工具、以及可复制的行动步骤，帮助读者将书中的理念转化为实际行动。详尽的案例解析：书中将穿插来自不同行业、不同规模的成功团队案例，深入剖析他们是如何识别、培养、并最终实现卓越的。这些案例将展示“炼金术”如何在不同环境下生根发芽，并带来令人瞩目的成果。可行的工具与模板：为了方便读者实践，本书将提供一系列实用的工具和模板，例如：团队潜力评估表、目标设定工作坊指南、沟通效率提升练习、冲突化解策略卡片等。这些工具旨在降低实践门槛，让领导者能够快速上手。分阶段实施路线图：本书将为读者提供一个清晰的分阶段实施路线图，指导他们如何在不同阶段采取相应的措施，逐步构建和优化自己的团队。从最初的思维转变，到人才的识别和赋能，再到文化的建设和机制的完善，每一个环节都有明确的指引。反思与迭代的文化：打造卓越团队是一个持续迭代的过程。本书将鼓励读者建立一种反思的文化，定期评估团队的运作情况，识别存在的问题，并及时进行调整和优化。只有不断地学习、反思和迭代，团队才能保持活力，持续进步。结论：《卓越团队的炼金术：激发潜能，成就非凡》是一本关于如何深度挖掘个体潜能、激发团队内在驱动力、并最终构建持续卓越团队的权威指南。它颠覆了传统的“人才观”，将焦点放在了“炼制”人才的过程上，为领导者提供了一套系统性、可操作的方法论。无论您是初创企业的创始人，还是大型组织的管理者，本书都将为您带来深刻的启发，帮助您将您的团队从“平庸”推向“卓越”，最终实现非凡的成就。这是一场关于如何点石成金、化腐朽为神奇的伟大旅程，而您，将是这场旅程中的核心“炼金术士”。

用户评价

评分☆☆☆☆☆

这本《给你一个好团队》真的是一本“解忧书”，让我对团队管理的理解来了个180度的转变。我之前总是觉得，团队成员的能力高低是天生的，有些人生来就是“将才”，有些就是“庸才”，我们能做的就是尽量分配适合他们的任务。但这本书完全颠覆了我的认知。它从“认知偏差”、“激励机制”、“反馈循环”等多个维度，深入浅出地剖析了“庸才”之所以“庸”的原因，以及如何“化庸为将”的系统方法。我印象最深刻的是书里关于“胜任力模型”的构建。我之前只是模糊地知道一个岗位需要什么样的人，但书里提供了非常具体的工具和步骤，教我如何去拆解岗位需求，然后根据这些需求去培养和发展团队成员。我尝试用书里的方法，为我们团队几个能力稍弱的成员制定了“个人发展计划”，并且定期进行辅导和评估。结果发现，他们不仅在工作能力上有了显著的提升，而且工作积极性也比以前高了很多，甚至有一些人开始主动承担起一些之前他们认为“不可能完成”的任务。这本书让我深刻体会到，优秀不是天生的，而是可以被培养出来的，关键在于我们作为管理者，是否有正确的方法和足够的耐心。

评分☆☆☆☆☆

这本书简直是我团队管理的“黑客帝国”指南！我一直以为带团队就是分派任务、盯着进度，结果发现自己完全是在“低效模式”下运行。书里的一些观点，比如“关注点转移”，让我茅塞顿开。它提倡的不是去纠正员工的错误，而是去引导他们关注目标和解决方案。这听起来好像有点“鸡汤”，但书里给出的方法非常具体。我尝试在一次项目复盘中运用了这种方法，不再是简单地指责谁哪里做得不好，而是引导大家一起思考“我们可以怎么做得更好”。结果非常 surprising，团队成员的参与度空前高涨，大家积极地提出各种想法，甚至还有人主动承担了之前大家都不太愿意做的边缘工作。书里还强调了“非正式沟通”的重要性，这一点我之前真的忽视了。我总觉得工作时间就应该谈工作，但书里说，很多时候，在茶水间、午餐时的随意聊天，反而能建立更深层次的信任，让团队成员更愿意敞开心扉，也更容易发现彼此的优势。现在我会在午餐时，故意和不同部门的同事坐在一起，听听他们的想法，有时候还能意外地发现一些跨部门协作的可能性。这本书真的让我从一个“任务分配者”变成了一个“团队赋能者”。

评分☆☆☆☆☆

我一直以来都觉得自己是一个“细节控”，管理团队的时候，总是希望每一个人都能做到完美，结果弄得自己压力山大，团队成员也喘不过气。这本书给我最大的启示就是“学会放手”。它并不是说要我们不管不顾，而是要我们懂得“适度的授权”和“区分优先级”。我读到书里关于“OKR”和“KPI”的对比分析时，突然意识到自己之前的管理方式有多么僵化。我以前只关注“做了什么”，而这本书告诉我，更重要的是“为什么要做，以及做到什么程度”。它让我明白了，与其纠结于每一个小细节是否符合我的预期，不如把精力放在设定清晰的目标，然后信任团队去完成。书里还讲了一个关于“正面反馈”的心理学原理，我之前总是习惯于指出不足，而这本书让我明白，及时肯定和鼓励，才能激发员工更大的潜力。我开始尝试在团队会议上，主动点名表扬那些做得好的成员，并且具体说明他们好在哪里。令人惊喜的是，团队的士气明显提升了，大家也更愿意主动去承担挑战性的任务。这本书让我学会了从一个“微观管理者”转变为一个“宏观引领者”，这种转变带来的不仅仅是团队效率的提升，更是我个人压力的释放。

评分☆☆☆☆☆

在我读《给你一个好团队》之前，我一直认为，团队的成功很大程度上取决于成员的个人能力，而我作为领导者，能做的最多就是“锦上添花”。然而，这本书让我看到了“雪中送炭”的可能性，甚至是可以“变废为宝”。书里的很多案例都非常接地气，贴近我们实际工作中会遇到的困境，比如“沟通壁垒”、“目标不清晰”、“责任推诿”等等。它并没有提供一些虚无缥缈的大道理，而是给出了一套套可操作的解决方案。我尤其欣赏书里强调的“情境领导力”，它让我明白，不同成员在不同的发展阶段，需要不同的领导方式。我之前总是用一套固定的模式去对待所有人，结果适得其反。现在，我会根据成员的能力和意愿，去调整我的沟通和管理方式，有时候是支持，有时候是指导，有时候是放权。这种更加个性化的管理，不仅让团队成员感觉被重视，也大大提升了工作效率。书里还提到了“打造学习型组织”的重要性，这一点我之前真的没有意识到。现在，我开始鼓励团队成员分享学习心得，并且定期组织一些内部培训，让大家在工作中不断成长。这本书让我从一个“管理者”升华成了一个“赋能者”，我的团队也因此变得越来越有凝聚力和战斗力。

评分☆☆☆☆☆

这本书的名字听起来就很有吸引力，我当时是因为“庸才变将才”这个说法戳中了我的痛点，感觉好像找到了救星。我们公司现在就面临着人员能力参差不齐的问题，有时候真的会觉得好不容易招来的人，怎么就这么“平平无奇”呢？读完这本书，我最大的感受就是，原来“庸才”不是没有潜力，而是我们没有找到正确的方法去激发他们的潜能。书里分享了好多关于团队建设的实操案例，让我看到了很多之前从未想过的角度。比如，它讲到了如何通过明确的职责划分和个性化的反馈机制，让每个成员都能找到自己的位置，并且看到自己的成长。我特别喜欢书里提到的“赋能”这个概念，它不是简单地分配任务，而是要给员工足够的信任和空间，让他们有机会去尝试、去犯错、去学习。很多时候，我们太急于求成，看到员工做不好就忍不住插手，结果反而扼杀了他们的主动性和创造力。这本书就像一个教练，在我迷茫的时候，给我指明了方向，让我知道如何去“雕琢”我的团队，而不是任由它“自生自灭”。它让我意识到，培养一个优秀的团队，其实是一个系统工程，需要耐心、智慧和持续的努力。

评分☆☆☆☆☆

不错，需要十个字，给我京豆吧！

评分☆☆☆☆☆

很好的书

评分☆☆☆☆☆

送货速度真快！

评分☆☆☆☆☆

书都挺好的，多了有点看不过来

评分☆☆☆☆☆

书收到了物流给力纸张也不错

评分☆☆☆☆☆

一次买了挺多的，还没有一一阅读，但书的质量很好:纸张好，字清晰，正品。