我们身在何方？ 一个人与组织的精准定位 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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[英] 查尔斯.汉迪 著

图书标签:

• 个人成长
• 组织行为学
• 职业发展
• 定位
• 自我认知
• 团队协作
• 领导力
• 管理学
• 心理学
• 职场

出版社： 东方出版中心

ISBN：9787547311707

版次：1

商品编码：12220275

包装：精装

开本：32开

出版时间：2017-11-01

用纸：纯质纸

页数：288

字数：190000

正文语种：中文

编辑推荐

适读人群 ：大众读者 经济管理从业者
　　★全球拥有读者的管理学之一查尔斯·汉迪经典之作！
　　★在剧变的时代，听查尔斯·汉迪讲述正确应对“悖论”的方法！
　　★面对企业管理和职业生涯中的种种“悖论”，别指望解决它们！悖论既无法避免，也无法解决，而只能设法加以管理。
　　★个人与组织只有通过精准定位自身，使悖论变得有意义，才能加以利用，从而始终拥有清晰的方向和目标！
　　★极为紧迫的问题，海量的案例，充满哲思的剖析。跟着大师的解读，领会当代社会的九大悖论，把握平衡悖论的三项原则、穿越悖论的九条途径，找到真正归属于自己的意义和价值！

内容简介

　　这是一个充满“悖论”的剧变时代。在本书中，管理大师查尔斯·汉迪以“空雨衣”来比喻那些不能正确面对悖论，最终沦于失败的个人与组织——它们无法精准定位自身，变得有名无实，迷失了前进的方向。
　　汉迪认为，悖论既无法避免，更无法解决。我们能做的，是设法加以管理。他通过对智力、工作、时间、组织等各方面的整体省思，指明了当代社会的九大悖论；并令人信服地指出，个人与组织必须精准定位自身，找到归属于自己的意义和价值，才能有效管理现实中的悖论，始终拥有清晰的方向和目标。
　　为此，他极具启发性和可行性地提出了平衡悖论的三项原则，穿越悖论的九条具体途径，以及定位自身所必需的三种意识：延续感、联结感和方向感。
　　是沦为有名无实的“空雨衣”，还是通过精准自身，把“空雨衣”填满？我们没有第三个选择！

作者简介

　　查尔斯·汉迪（Charles Handy）,欧洲伟大的管理思想大师。他是继彼得·德鲁克之后在世界上拥有读者*多的管理学权*，获得好评无数，其中包括“天才的思想者”“管理界的预言家”“新秩序的预言家”“社会哲学家”和“艺术家类型的管理大师”等诸多美誉。

目录

中文版序
序言
第一部分 悖论的丛林
第1章　我们身在何方？
第2章　当代九大悖论
第二部分 平衡悖论的三项原则
第3章　S型曲线：持续成长的秘方
第4章　甜甜圈原理：核心与边界之间
第5章　中国式契约：双赢的策略
第三部分 穿越悖论的八条路径
第6章　双重公民身份
第7章　逆向授权的艺术
第8章　超越利润
第9章　新型企业
第10章　虚拟办公室
第11章　人生四季之美
第12章　学习型社会
第13章　建立公平的计分卡
第四部分 找回人生的意义
第14章　延续感
第15章　联结感
第16章　方向感
后记 两个故事/黑暗中的火焰

精彩书摘

　　第1章我们身在何方？
　　近年来，意大利部分地区出现了无人采收橄榄的情形。老的人太老，年轻的不愿为了低廉的工资做苦工。在托斯卡纳一带，果农们对于在寒潮中毁损的橄榄树，并无处理之意，因为他们觉得不值得。如今栽种橄榄成了一项艰苦的生意，尽管产品卖价奇高，却没有人视之为好差事。
　　许多原来由母女一同下厨，服务员也是家中长辈的家庭小餐馆，也正在发生变化。在大多数国家，法律已不再允许如此之长的工时，结果下馆子变得和吃橄榄一样，越来越贵。另一方面，许多小餐馆却陷入亏本的窘境。一位餐馆老板苦中作乐地说：“我现在其实是在为政府服务，帮忙增加税收和降低失业率，忙了老半天，没给自己赚进半毛钱。”
　　这套体制没道理
　　在工业化国家，物价和工资的高涨已造成许多工作绝迹。在这些国家生活，要有很高的薪水或工资才行。政府则需要税收才能维持运作。但并非所有产品或劳务都能承受这样的成本。窗户清洗工照理不应享有专业技术人员的薪酬水平；每天清晨挨户送到英国人门口的牛奶，也并非真的有一瓶果酒那么贵。如果政府不提供补贴，就不会有人从事这些工作。
　　如今，在工业化国家，凡是像样的工作，工资都很高，因为这些产品和服务多半是提供给出得起钱的人。至于其他较不宽裕的人只好凡事自己来，自己动手种橄榄，自己清洗窗户，自己挤牛奶。然而，就在与无人采收的意大利橄榄园仅一海之隔的地方，住着极为贫穷的阿尔巴尼亚人，他们愿意为低廉的工资去采橄榄或洗窗户。但是，如果让他们来做这些别人不愿做的差事，那么其他的纳税人就得分担他们的住宿、医疗乃至日后的养老费用。因此，大多数发达国家都尽可能将他们拒之门外。
　　这不过是社会普遍遭遇的诸多悖论之一。其实，即使拥有所谓“像样”的工作，也未必是福气，因为要承受更多的要求与期望。有位年轻朋友最近在伦敦一家银行找到了一份颇为光彩的工作。一天晚上我请他出来小酌，他却说：“晚上9点以前我离不开办公室。”我问道：“你的工作一向如此？”他先回答：“不全是。”但又补充说：“我的同事希望我多加会儿班，即使周末也不例外。我不能让他们失望。”他说，整体说来，这是一份令人振奋的工作，而且薪水很高，只是极度耗神。我说：“这套体制太疯狂，没有道理。为什么不用一半的薪水，雇用两倍的人手，让工作强度也减半呢？这样大家才都能过正常的生活。”
　　生存的公式
　　但是他们不愿也没有这样做，因为如果想保持竞争力，根本不能这么做。一家大药厂的老板曾简单明确地归纳自己的政策，他提出了一个“1/2×2×3=P”公式，即在5年内，公司的核心干部人数减半，每人的薪水加倍，产量成为3倍，这便是一家公司的生产力“P”（productivity）或利润“P”（profit）之所在。也许并非所有的公司都能如此明确地套用这个公式，但类似做法的确非常普遍：好工作、高薪、高绩效，但人员更精简。这种做法据说有助于增强组织的共识。
　　然而，这类工作并不适合所有的人。对于希望在生活中多点空间做其他事（例如，过家庭生活）的人来说，就不合适。无论男女，凡是希望照顾家庭的人，接下这类工作都会相当辛苦。虽然小孩可以托人照顾，但照顾的质量不尽如人意。一位已为人母的女性业务主管说：“每次因公出国，我一定坚持要公司支付我念睡前故事给小孩听的国际电话费。”然而，为人父母者要做的，又岂止是在电话中讲床边故事？
　　这样耗竭心力的工作，也让人无法持续做下去。我们虽然可以义正辞严地反对工作上的年龄歧视，但不容否认，一周工作70小时的确耗力伤神。虽然“效率”可节省部分时间，弥补一些精力的大量流失，但当效率运用不当时，只会落得身心交瘁。“被掏空”（burnt-out）这个词能够成为流行口号，有其根据，绝非凭空产生。过去，人类以一生47年的时间来分摊的10万小时工作时间，现在这些“充实”的工作者，却将这段时间集中于30年。于是我们要问，真的有必要在一个已不胜负荷的人的肩头增加工作量吗？在高薪背后隐藏着某种风险：也许有一天，你将配不上这份工作。有时候，最没保障的事似乎竟是提供一份有保障的工作。
　　在医药技术如此发达的今天，如果我们活到50岁，只要身体状况还算好，80%可以活到75岁。假如每个人一生的工作期是30年，那么几乎人人在结束工作生涯后，仍然起码有25年的日子要打发。这25年不能算是真正“退休”，每个人都有机会在此期间另创事业。心理学大师荣格相信，人生上半段是为下半段做准备。奇怪的是，如今绝大多数人都渴望拥有完整的后半生，却没多少人为此做好准备，许多人平白浪费他们的下半辈子。一位朋友说：“我只希望和以前一样。”然而，很不幸，我们不太可能继续过一样的日子。
　　……

前言/序言

　　我的书即将在中国这个历史古国和未来之邦出版，这让我感到非常兴奋。回顾数十年的写作生涯，我认为，我的书记录了我所认识的西方经济体中发生的商业革命的历程。我感到，这场革命是中国正在经历着的，而革命的速度远超当时的西方。而我的书也从回答“是什么”，升级为“怎么做”，甚至最近的“为什么”，其中的答案对今天的中国具有非常重要的价值。
　　我的第一本书出版于1976年。我之所以将它命名为《组织的概念》（Understanding Organizations），是因为从当时到今天，我一直认为，在组织中工作的大多数人，并不明白他们扮演的是什么角色或应该如何工作。因此他们总是不快乐，工作效率低下，遭遇失败。通过我自己在组织中工作的经历，我发现，组织有可能成为人类灵魂的监狱。
　　截至今日，我的第一本书在全球范围内销售了100万册，它已经成为一本标准的教科书，在首次出版40年之后的今天，许多大学和企业所开设的多门课程仍然将它作为教材。由此可见，虽然国家发展有起有落，但无论人们身在何处，他们的希望、恐惧和动机基本上不会改变。世界可能会改变，但人不会，而我所写的就是关于人，以及人与人的关系的内容。
　　另一方面，组织确实在变化，主要是因为技术的进步使得工作可以任意组合，只需一个按钮就可以使距离遥远的人们互相协作，完全不需要让与某项工作相关的所有人在同一个地方同时工作。这个显而易见的变化使管理者的所有工作都发生了变化。当管理者不能直接跟下属见面和交谈时，你必须更加努力地思考如何组织、控制和回报他们的工作。
　　我不禁深思，我们可能不得不重新思考组织的本质。首先购买员工的时间，然后将这些时间有效地填入工作——我们这样定义“雇用”正确吗？在技术的支持下，如果某项工作可以在远离公司总部的地方被分解为更小的单元来完成，那么，我们可不可以不再雇用员工来生产产品和提供服务，而是让他们自己把控工作时间？这样，在远离公司总部的地方，就无须再安排人来对员工进行事无巨细的监督，从而也就无须再租用办公场所，支付养老金和其他福利，并付出管理时间了。总之，我们可以把相当数量的人和小组从员工转化为供应商，这对双方都有好处。
　　对当下而言，这样的趋势是显而易见的，但在20世纪80年代时情况远非如此。所以，我开始写作第二本书《非理性的时代》（The Age of Unreason），试图告诉那些在组织中工作的人们，他们为什么需要“颠覆性思考”，以及在思考如何对工作加以组织时应该具有“非理性”或革命性。在书中，我谈到了三叶草型组织（Shamrock Organization）——一个由核心人员、外包人员和兼职人员等三种人组成的组织。我认为，外包人员和兼职人员应自我定位为“组合式工作者”，将自己为数不多的客户和项目进行汇总或组合，这样他们就可以不再完全依赖于一个收入来源了。
　　如同我所著的每一本书，这本书在欧洲和美国都具有前瞻性。事实上，人们还没有做好准备去独立工作，组织也不相信人们可以独立工作。但是，慢慢地，世界变了，让每一个人继续在组织里工作，组织就需要支付高昂的薪水。于是，我的观点和我发明的术语就变得时髦起来了。
　　但是现在，我开始为组织新承受的压力越来越大而担心，这些压力来自全球化竞争、更大更强的发展要求、全天整周的工作时长、对员工越来越多的要求。那么，组织中的员工们，尤其是那些努力工作的核心成员是怎样做的呢？他们没有成为“空雨衣”的风险吗？我的下一本书以《我们身在何方？》（Empty Raincoat，英文名为“空雨衣”）作为书名，它借用了我在明尼阿波里斯市雕塑公园里看到的一个塑像的名字，那个塑像由一件雨衣构成，雨衣里并没有人。那天上午，我参观了一家大型跨国公司的总部。当我在办公桌旁边沿着办公室的长廊走下去时，我觉得坐在其中的人有可能牺牲了自己的个性来扮演某些角色，可能只是匿名的“角色扮演者”。
　　我觉得是时候将我的担忧公之于众了：组织对社会都做了些什么？在我看来，我们生活在一片黑暗的树林里，被一系列矛盾所迷惑。我们似乎越来越努力，越来越富有，但最后却越来越不快乐。生产效率是个好指标，但它通常意味着更少的人做更多的工作，于是，那些不再被需要的人和现在做两倍工作的人都无法高兴起来。人的寿命越来越长，自由时间越来越充裕，但我们却不知道该如何好好度过人生，特别是在工作组织不再需要我们之后。世界已成为一个令人迷惑的地方。
　　在《适当的自私》（The Hungry Spirit）一书中，我尝试探索社会所面临的这样一种困境，那就是社会已经找到了有关经济增长的一些答案，但却不知该如何对待所取得的经济增长。在非洲，我认为人们谈论的是两种饥饿，一种是浅层次的饥饿，一种是深层次的饥饿。一个人不太饿，另一个人比较饿。浅层次的饥饿需要的是维持生命的东西，包括必要的商品和服务，以及支付给他们的钱，以上这些也是我们需要的。深层次的饥饿需要则追寻一个“为什么”层次的问题的答案：“生命的意义是什么？”这本书的副标题是“个人与组织的希望与追寻”，其中我质疑的是，如果没有更多的道德约束，资本主义是否能够继续存在，以及市场是否有其局限性。在个人层面上，我深入思考了个人身份、宗教、社区和教育等问题。但我没有找到答案，只是一再地提问，有了一些零星的想法。我认为，随着一个国家变得越来越富裕，它需要深思自己的前进方向，还要思考一旦国民全部过上了富裕的生活，这个方向对他们意味着什么。
　　我最近出版的《你拿什么定义自己？》（Myself and Other More Important Matters）一书，记录了我人生不同阶段的生活。在写作时我意识到，我一生中的大部分作品深受亚里士多德的影响，他曾是我读大学时的研究对象。另一方面，回顾我的生活，我还发现，我的学问大多来自于亲身经历，而不是学校里的课程。亚里士多德教我问“为什么”，但答案必须来自我的思考。在忙碌的生活中，我们常常没有空间去思考。然而，要想从自己的人生经历学到些什么，仅仅让它发生是不够的，你必须对它进行深刻反思。有意思的是，我发现自己从做错的事情中学到的东西，比从做对了的事情中要多。有时，把事情做对了，人反而会失去判断力。原本是因为好运，你却归功于你的智慧，然后你便再次如法炮制，却发现运气不再。我发现，你需要鼓起勇气承认错误。当然我很幸运，我早期的工作无人监督，只需自我管理。结果，当我犯了一个错误，我经常可以在没人发现它之前就将其改正。而新技术使管理者对下属的所作所为了如指掌，我对此表示担忧。因为，受到过度的控制，意味着你并不被信任。
　　在回顾人生时，我还意识到，人与人总是不同的。让周围的人成为你能信任的人，你的大部分问题就会迎刃而解。但是，要信任他人，你必须认同他们的价值观和当务之急。当我的工作出了状况，通常是因为我和我的老板对努力做的事情和如何衡量成功有不同的看法。确实，如何定义生活、工作和业务的成功，也许正是每一位领导者或管理者所面临的最重要的问题。当董事和经理们确信他们所谓的“股东价值”非常重要，企业的所有者和管理者会因此致富，但更广泛的社会阶层以及在组织里工作的人却所得甚少时，我确信西方资本主义已迷失了它的方向。
　　因此，毫不奇怪的是，80%的人只是为了工资而工作，一点也不在乎企业做了什么。他们只做不至于被解雇的少量工作，而把精力和创造力都投入到其他事情中去了。对我而言，我知道钱不是万能的，当你有足够的钱时，你也会这么想。我是通过一个惨痛的教训明白这一点的，当我被一个无法拒绝的录用通知所诱惑时，我就与一个糟糕的合同产生了关联，即将成为一个失去老朋友和良好人际关系的人。父亲的去世让我明白了，在人生的终点，职场上的成功远比不上你为他人所做的好事。可悲的是，在我懂得这个道理并且告诉他，他教了我很多之前，他已经去世了。所以，我的另一个教训是，千万不要推延与对你来说至关重要的人的交谈。
　　我之所以写这本书，是因为我相信，只要故事有一定的可取之处，它告诉你的就不仅仅是好的理论。我发现向生活学习是一种非常好的方式，我会鼓励更多的人写下他们一生所学的知识并分享出来。我们越是打开我们的生活，就会有越多的人有可能相信我们。我希望我的新读者会喜欢我的想法、故事和反思，并发现它们跟自己的生活和工作息息相关。我希望他们从西方世界的组织的错误中吸取教训，为他们自己和他们的社会做更好的事情。
　　查尔斯·汉迪
　　2017年于英国伦敦

一个人与组织的精准定位：拨开迷雾，找准航向 在信息爆炸、瞬息万变的现代社会，无论是个人还是组织，都面临着一个共同的挑战：我们身在何方？这个看似简单的问题，却如同航海者在茫茫大海中需要辨别方向的指南针，关乎着前进的动力、决策的依据，乃至最终能否抵达预期的彼岸。 这并非一本提供“标准答案”的书，也不是一个“万能钥匙”式的指导手册。恰恰相反，它是一次深入的探索，一次对“定位”这一核心概念的深度解析，旨在帮助读者构建一套属于自己的、科学而有效的定位思维框架。书中不会出现那些陈词滥调的“人生必做的X件事”或是“组织成功学的Y个秘诀”，因为我们深知，每个个体、每个团队都有其独一无二的生命轨迹和成长逻辑。 第一章：洞察“何方”——看见存在的边界与可能性 在我们开始思考“如何精准定位”之前，首先要做的，是深刻理解“何方”的含义。这第一章，便是为我们搭建一个审视现实的基石。 “何方”的多重维度： 我们将从多个维度审视“何方”。对于个人而言，这包括但不限于： 内在的根基： 你的核心价值观是什么？你的天赋与特长隐藏在哪里？你对什么充满热情？你的成长经历如何塑造了你的现在？这涉及到对自我认知、性格特质、过往经验的深入挖掘。我们将探讨如何通过一系列反思性练习、心理测试（但非依赖性解读）以及与信任的人交流，去发掘那些潜藏在意识深处的“自我DNA”。 外在的角色与关系： 你在家庭、职场、社交圈扮演着怎样的角色？这些角色之间是否存在冲突或协同？你与周围的人际网络是如何构建和维系的？理解这些关系网络，能够帮助我们看到自身在群体中的位置，以及这些位置所带来的影响和机遇。 现实的坐标： 你所处的社会经济环境、行业趋势、技术发展如何？你拥有的资源（时间、金钱、技能、人脉）有哪些？这些现实因素构成了你当前行动的“游戏地图”。我们将强调数据驱动的分析方法，鼓励读者收集和分析相关信息，而不是凭空想象。 组织的“何方”： 对于组织而言，这同样需要多维度的审视： 使命与愿景的基因： 组织的创立初衷是什么？它希望在未来实现怎样的价值？这种“灵魂”层面的定位，是组织持续发展的驱动力。我们将深入分析使命和愿景的提炼过程，强调其真实性、感召力和可执行性，而不是流于形式的口号。 核心竞争力的DNA： 组织在市场中凭借什么脱颖而出？是技术优势、品牌声誉、成本领先，还是独特的客户体验？识别并理解这些“看家本领”，是保持竞争优势的关键。我们将探讨识别和评估核心竞争力的系统方法。 市场与生态的边界： 组织身处的行业是什么？目标客户是谁？竞争对手有哪些？行业生态系统如何运作？这些外部环境的分析，为组织的决策提供了方向。我们将介绍市场细分、竞争分析、PESTLE分析等经典工具，但更侧重于如何将这些工具的产出转化为 actionable insights。 第二章：绘制“定位图”——方法论与工具箱 明确了“何方”的边界，接下来的任务便是如何精确地绘制出属于自己的“定位图”。本章将聚焦于具体的分析方法和实践工具，引导读者一步步构建清晰的定位。 个人定位的导航仪： “优势-劣势-机会-威胁” (SWOT) 的深度应用： 超越表面的罗列，我们将探讨如何深入挖掘SWOT的内在逻辑。例如，如何将“劣势”转化为“学习机会”，如何将“威胁”转化为“潜在的战略调整契机”。 “价值链”的自我审视： 参照波特的价值链模型，将组织的价值创造过程拆解，同样适用于个人。你的“核心活动”是什么？你如何为他人（无论是雇主、客户还是家人）创造价值？如何优化你的“支持活动”来增强核心能力？ “人生角色矩阵”： 绘制一张清晰的人生角色图，明确你在不同生命阶段、不同领域扮演的关键角色，以及这些角色对你的期望和要求。这将有助于你在多重身份之间找到平衡与协同。 “兴趣-能力-市场需求”的交集分析： 探索个人天赋、热情与外部市场需求的最佳结合点，这是实现个人价值最大化和职业满意度的关键。我们将介绍一些非传统的方法，例如“技能图谱”的构建，将个人拥有的技能与潜在的职业机会进行可视化匹配。 组织定位的蓝图： “市场细分与目标市场选择”的精细化： 探讨如何从宏观的市场划分，到微观的客户群体画像，实现精准的目标市场锁定。这将涉及到用户调研、行为分析、客户旅程地图等方法。 “价值主张”的提炼与验证： 如何清晰、有力地向目标客户传达你的产品或服务为何优于竞争对手？我们将深入分析提炼有吸引力价值主张的要素，并强调通过市场反馈进行持续验证和迭代。 “竞争策略”的动态博弈： 理解竞争对手的战略意图，并制定差异化或成本领先等有效的竞争策略。我们将超越简单的“知己知彼”，而是探讨如何通过“蓝海战略”等思维，去开辟新的市场空间，规避激烈的红海竞争。 “资源与能力匹配”的评估： 确保组织的战略定位与其实际拥有的资源和能力相匹配，避免“画饼充饥”。我们将介绍对内部资源的系统性盘点和对能力短板的识别与弥补策略。 第三章：锚定“未来”——战略制定与执行的罗盘 精准的定位不是终点，而是通往未来的起点。这一章将把“定位图”转化为可执行的战略，并指导读者如何航行在不确定的海域。 个人战略的起航： “目标设定”的金科玉律： 学习如何设定SMART（具体、可衡量、可达成、相关、有时限）的目标，并将其分解为可执行的行动步骤。 “学习与成长”的路径规划： 明确在实现目标过程中需要学习哪些新知识、新技能，并规划有效的学习途径。这可能包括线上课程、线下培训、实践项目、导师指导等。 “风险管理”的预见性： 识别可能阻碍目标实现的潜在风险，并提前制定应对预案。例如，职业发展中的职业瓶颈、市场变化带来的不确定性等。 “迭代与调整”的敏锐度： 认识到战略并非一成不变，需要根据外部环境变化和自身进展进行灵活调整。我们将强调“小步快跑，快速迭代”的思维模式。 组织战略的远航： “战略地图”的构建： 将愿景、使命、核心目标、关键举措等要素有机地串联起来，形成一张清晰的战略地图，为全体成员指明方向。 “关键绩效指标” (KPI) 的设定与追踪： 建立有效的KPI体系，用量化的指标来衡量战略执行的成效，并进行持续的监测与分析。 “资源分配”的优先级排序： 确保有限的资源能够被优先投入到最关键的战略项目上，避免资源分散。 “组织文化”的驱动力： 强大的组织文化能够支撑战略的落地执行，促进团队的协同与创新。我们将探讨如何构建与战略相匹配的组织文化。 “变革管理”的领导力： 在执行过程中，如何应对内部阻力，推动组织进行必要的变革，是战略成功的关键。 第四章：驶向卓越——持续优化与创新 定位不是一次性的事件，而是一个持续优化的过程。本章将探讨如何通过不断的学习、反思和创新，让个人和组织始终保持在正确的航道上，并不断超越自我。 个人成长的不竭动力： “反思”的力量： 定期进行自我反思，总结经验教训，识别进步与不足，为下一次的决策提供依据。 “拥抱不确定性”的韧性： 在充满变化的时代，培养适应变化、从挑战中寻找机遇的韧性。 “终身学习”的姿态： 保持对新知识、新技能的渴求，不断拓展自己的认知边界。 “建立支持网络”的智慧： 与同行、导师、朋友建立良好的关系，相互学习、相互支持，共同成长。 组织创新的引擎： “敏捷组织”的构建： 适应快速变化的市场，建立能够快速响应、灵活调整的组织架构和工作流程。 “创新文化”的培育： 鼓励尝试、容忍失败，激发团队的创造力，不断寻求新的突破。 “数据驱动的决策”： 充分利用数据分析，为战略调整和业务创新提供科学依据。 “生态系统合作”的视野： 打破组织边界，与外部伙伴建立合作关系，共同创造更大的价值。 这本书，就像一位经验丰富的航海家，不会直接为你指明每一片海域，但它会为你提供最可靠的导航工具，教会你如何解读星象、如何使用罗盘、如何绘制航海图。它相信，最准确的定位，源自于你对自身的深刻理解，源自于你对外部世界的洞察，更源自于你那份主动探索、勇往直前的决心。愿你在这场探索之旅中，拨开迷雾，找准航向，驶向属于你的那片辽阔的海洋。

评分☆☆☆☆☆

这本书的名字听起来就很吸引人，尤其是在这个信息爆炸、变化迅速的时代。“我们身在何方？一个人与组织的精准定位”——光是这个书名，就能勾起我对自身和所处环境的思考。我一直觉得，无论是个人还是一个团队，如果不能清晰地知道自己的起点和目标，就像在茫茫大海中航行，很容易迷失方向。这本书似乎就是在提供一种方法论，一种工具，帮助我们找到那个“精准”的位置。我期待它能揭示一些深刻的洞见，关于如何在复杂的世界里不被裹挟，而是主动地去定义自己的存在和价值。或许它会提供一些实用的框架，让我们能够审视自己的优势、劣势，以及所处的外部环境，从而制定出切实可行的发展路径。我也很好奇，书中对于“精准定位”的理解会是多么的细致和深入，是否会涉及到一些心理学、社会学，甚至是经济学的原理。

评分☆☆☆☆☆

“我们身在何方？一个人与组织的精准定位”——这个书名勾起了我最直接的思考。我们活在这个世界上，似乎总是在不经意间被推着向前，但很少有人停下来问问自己：“我到底在哪儿？我要去哪儿？”。尤其是对于一个组织来说，方向比速度更重要。如果一开始就走错了路，再快的速度也只是南辕北辙。这本书承诺了“精准定位”，这对我来说极具吸引力。我渴望它能像一张详尽的地图，为我指明方向，让我能够看清自己和组织所处的真实位置，并描绘出一条清晰的、可执行的通往未来的路径。我期待它能教会我如何审视现状，如何分析优劣，如何洞察趋势，从而做出最明智的“定位”决策。

评分☆☆☆☆☆

这本书的题目“我们身在何方？一个人与组织的精准定位”简直像是在对我说话。我们每个人，无论是在职业生涯、个人成长，还是在人际关系中，似乎都在不断地寻找那个“恰到好处”的位置。有时候，感觉自己就像一颗被随风吹动的蒲公英，不知道落在哪片土地才能生根发芽。对于组织而言，更是如此。一个定位不准的企业，就像一个没有明确目标的水手，随波逐流，很难到达理想的彼岸。我希望这本书能够提供一些具体的工具和模型，让我能够更客观、更理性地评估自己和我们所在的组织。我期待它能帮助我洞察那些隐藏在表面之下的真正驱动力，以及那些塑造我们所处环境的关键因素。

评分☆☆☆☆☆

“我们身在何方？一个人与组织的精准定位”，这个书名带着一种哲学式的追问，但又落脚在非常实际的“定位”问题上。我之所以对它感兴趣，是因为我总是觉得，很多时候我们对自己的认知是模糊的，对组织的判断也是片面的。我们可能觉得自己很努力，但成果却不尽如人意，这很大程度上是因为我们没有找到那个“对”的方向。这本书的名字承诺了“精准”，这本身就是一个非常诱人的词汇。我希望它能够提供一些切实可行的方法，帮助我理解如何在纷繁复杂的环境中，像侦探一样去搜集线索，像画家一样去描绘蓝图，最终找到那个最适合自己的“坐标”。我也期待它能帮助我理解，个人定位与组织定位之间是如何相互影响、相互促进的，以及如何在这个动态的过程中保持敏锐和灵活。

评分☆☆☆☆☆

这本书的书名让我产生了一种强烈的共鸣，它触及了我内心深处的一种普遍焦虑。我们每天都在接受大量的信息，接触形形色色的人，参与各种各样的活动，但很多时候，我们并不知道自己真正想要的是什么，也不确定自己现在所处的位置是否是最佳的。这本书似乎提供了一种解决方案，一种指引。我希望它能够帮助我理清思路，找到自己真正热爱和擅长的领域，并在这个领域里找到自己的独特价值。同时，对于组织而言，精准定位更是关乎生存和发展的命脉。在竞争激烈的市场中，一个模糊不清的定位，很容易让组织在迷雾中蹒跚而行，最终被淘汰。我非常期待这本书能够深入浅出地讲解如何进行有效的组织定位，以及如何将这种定位转化为实际的行动和成果。

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书名感觉不是很好，自私在中文语境里是贬义词，用它来形容褒义的很别扭

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不错的一本书，值得推荐一读。

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