是员工不会做 还是你不会教 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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石田淳 著

图书标签:

• 管理
• 领导力
• 员工培训
• 沟通技巧
• 团队建设
• 绩效提升
• 人才发展
• 职场技能
• 高效协作
• 问题解决

出版社： 中国商业出版社

ISBN：9787504494566

版次：1

商品编码：11996046

品牌：ZITO

包装：平装

开本：16开

出版时间：2016-07-01

用纸：胶版纸

产品特色

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编辑推荐

　　【员工做不好，都是主管的错！】

　　别再抱怨员工态度不好、能力不足，其实都是你没教明白！

　　无能主管带领20%的精英下属完成团队80%的工作，

　　优秀主管将80%的普通下属培养成团队的得力干将！

　　◎不论是20万员工的大企业，还是20人的小企业全部适用的中层领导法则。

　　◎美国航空航天局、波音公司等600家超大企业一致采用，在美国经济界创造出了巨大成果！

　　◎日本行为科学管理开拓者石田淳力作！上市半月疯狂加印，日本著名图书网站5星推荐！

　　◎特别收录了“行为拆解法”，带人带的是行为，不是心态和情绪，优秀的管理者要明白，什么才是正确的行为语言和方式

　　◎“谆谆教诲带员工，为什么还是不成才？”“我们这么拼，为什么团队却拿不出成果？”不靠干劲、不发脾气，用行为科学方法提高团队实绩！

　　◎优秀的主管不会只是嚷嚷：“做出成绩来！”而是具体点出“做出成绩的关键行为”，只有这样，员工才能自动自发做出良性行为。如果能将指令拆解成谁都可以轻易理解的具体步骤，将目标化小，让员工逐项过关，累积了成就感，才有持续下去的动力。

内容简介

　　【没有带不好的下属，只有不会带的领导】

　　为什么下属没长进？方向错了离目标只会越来越远，方法错了干一百遍效率也不会提高，本书详细阐释行为科学管理法的应用，教你如何帮助下属找出工作中那些好及不好的行为，并加以赞扬和纠正，真正帮助下属获得提高，并提升整个团队的执行力。

　　培养下属的四大原则：

　　◎多教方法

　　有好的工作方法，要毫不吝惜地教给下属，必须将流程分解，明确告诉下属把事做好的关键节点在哪里。

　　◎有效沟通

　　“尽快做好”等于没说，“3小时完成”才是真正有效的指令。与下属进行有效沟通，明确指令，团队执行力提升10倍！

　　◎明确赏罚

　　不以自己的心情盲目称赞或批评下属，表扬或批评要及时且有针对性，下属才有努力的动力及方向。

　　◎消除内耗

　　消除个人竞争及内耗，打造团队认同感，构筑下属之间的横向联系及团队互助精神。

作者简介

　　石田淳

　　日本行为科学管理领域开拓者。社团法人行为科学管理研究所所长，社团法人组织行为安全管理协会代表理事，株式会社Will-PM国际代表董事长兼主要经营责任者，美国行为分析学会ABAI（Association for Behavior Analysis International）会员，日本行为分析学会会员，日本笔会会员，日经BP主办的“主管训练班”讲师。

　　行为科学管理受到美国航空航天局、波音公司等600家超大企业一致采用，在美国经济界创造出了巨大成果！，在此学说基础上作者结合管理学创造出了适合日本企业的“行为科学管理”。该管理方法取得了很大的实效，因此作者被选举为社团法人组织行为安全管理协会代表理事。至今，作者已直接指导超过六百家公司和数万名上班族。

　　作者的爱好是铁人三项和马拉松。2012年曾挑战过250公里撒哈拉沙漠马拉松，并顺利完赛。

　　出版过的主要作品有《带人的技术》《图解带人的技术》（刊记出版）《“等上一年”再辞职》（magazine house）《三天就让营业组织发生戏剧性改变的行为科学管理》（inforest出版）《组织行为安全管理》《短期内改变组织状态的行为科学管理》（钻石社）等。

目录

前言 为什么下属没长进？

第1章 “不会做”的原因只有两个

下属不会“照着做”／ 14

下属“不会做”的原因只有两个／ 16

不要寄希望于下属的“干劲儿”／ 19

“培养”的窍门就在具体的行为中／ 21

想要讲明白就必须“分解行为”／ 22

试着将你的工作分解成数个行为／ 26

什么才是跟业绩直接挂钩的“关键行为”／ 29

找出关键行为的方法／ 30

第2章 你的“指示”传达到了吗？——让下属正确行动起来的技巧

说“尽快”是没有效果的／ 38

用任何人都能听懂的“行为语言”／ 41

“通用语言”比漂亮的口号管用／ 43

重要的事情要反复说明，别怕啰唆／ 47

活用检查表，确保“良好行为”重复出现／ 50

制作检查表的方法／ 53

慢慢提升下属的工作能力／ 58

第3章 如何让“好的行为”重复出现——让下属正确坚持下去的技巧

“成果”驱使人行动／ 64

让良好行为重复出现，直到形成习惯／ 68

不好的结果导致“良好行为”减少／ 69

“正面”“即时”“确切”的反馈有利于养成“良好行为”／70

了解每个人的“动机因素”，掌握高明的赞美技巧／ 74

审视“动机”时要排除主观臆断／ 76

追求和喜好因人而异／ 79

用积分卡增加工作的趣味性／ 81

完成小目标，让下属体验成就感／ 85

一线的主管更适合制定小目标／ 86

成为擅长感谢的上司／ 88

第4章 带好下属的三个技巧和四种工具

技巧一：明确工作始末的“问候力”／ 92

技巧二：劣后顺序比优先顺序更重要／ 93

技巧三：事业有成的主管要分享失败经历／ 95

工具一：利用图表展示现状／ 96

工具二：利用累计型图表提升士气／ 99

工具三：安排工作时间表／ 102

工具四：用测定表记录沟通的次数／ 105

第5章 驱动下属的赞美方法和批评方法

了解“表扬”和“被表扬”的落差／ 110

称赞要及时／ 112

表扬要针对具体的行动／ 113

写给那些生怕把人训走而不敢张口的主管／ 115

表扬与批评的比例为 4∶1 ／ 116

不批评结果，而要指正行为／ 117

批评要对事不对人／ 119

批评之后还要再补充两句／ 122

第6章 如何带领团队成长？

如何打造团队的认同感？／ 126

提高团队整体实力／ 129

让优秀的人才成为范例／ 130

提出表扬时，团队要优先于个人／ 132

不要让个人之间竞争，而是要分组较量／ 133

主管要保持公开和公正／ 135

在团队内创造解压环境／ 137

后记?行为科学也能自我管理

光是自己的事情都应付不过来了／ 140

为了不落于人后，应不断学习／ 141

分解整理自己的工作／ 142

把工作分为三类，按照劣后顺序舍弃／ 144

桌面保持清爽，物品一应归位／ 147

用 PST 效果激励自己／ 149

结语?用共同的目标架起两代人的沟通桥梁

前言/序言

《心力交瘁与效率瓶颈：一位职场导师的成长日志》 前言 在每一个看似波澜不惊的工作日背后，都可能隐藏着无数次默默的尝试、耐心的讲解，以及最终挥之不去的困惑。当团队的进步步履维艰，当新人迟迟无法融入高效运转的体系，当曾经闪耀的灵感在重复的“为什么”中逐渐黯淡，我们不禁会开始审视，是哪里出了问题？是那些本该迅速成长的年轻人，他们的能力与热情遇到了某种难以逾越的屏障？抑或是，我们作为引领者，那些曾经自信满满的指导者，我们的方法与沟通，在某种程度上，未能有效地播撒下知识的种子，亦未能浇灌出成熟的果实？ 这本书，并非一本探讨“员工是否真的能力不足”的理论著作，也非一套“简单易学的教学宝典”。它更像是一次深入灵魂的对话，是无数个在深夜里，面对着电脑屏幕，反思自己工作方式的瞬间的汇集。它记录了一位资深职场人士，在不断观察、实践、调整、再观察的过程中，所经历的迷茫、顿悟与成长的历程。每一页，都饱含着对高效团队协作的渴望，对人才培养的热忱，以及对自我突破的执着。 第一章：破晓时的迷雾——初识瓶颈 当一名团队管理者，尤其是当你肩负着培养新人和提升团队整体效率的重任时，总会遇到那么一些时刻，让你感到无力与困惑。你花费了大量的时间和精力去指导，去演示，去解答，却发现结果与预期相去甚远。新人仿佛总是在原地踏步，或者在某个关键节点反复跌倒。你看到他们眼中的迷茫，有时甚至夹杂着一丝不易察觉的沮丧，而这种沮丧，似乎也悄悄地传染给了你，让你开始质疑自己的能力。 你可能会在脑海中一遍又一遍地回放那些指导的场景：你是否说得太快了？是否忽略了他们可能不理解的专业术语？你是否假设了他们已经掌握了某些基础知识？你是否给了他们足够的实践机会，还是让他们过多地处于被动接收状态？每一个细节都在你的脑海中被放大，被解构，试图从中找到那个隐藏的“症结”。 这种困惑并非源于对团队成员的否定，而是一种责任感的驱使。你深知，一个团队的成功，是集体智慧的结晶，而每个个体的成长，是这个集体得以不断前进的基石。当个体成长受阻，整个团队的效率就会像被一块巨石压住，难以实现质的飞跃。你开始意识到，问题的根源，也许并非简单地归咎于一方。 第二章：拨开迷雾的尝试——多元视角下的洞察 在最初的困惑之后，你会开始意识到，单一的视角往往无法触及问题的本质。于是，你不再仅仅停留于“为什么他们做不好”，而是转向了更广阔的思考：“我该如何更好地帮助他们？” 这是一个重要的转变，它意味着你开始将焦点从“问题”本身，转移到“解决方案”的探索上。 你开始更加细致地观察。你注意到，有些员工在听取指令时，似乎能迅速理解，但在实际操作时却会犯下一些“低级”错误。有些人则在尝试新任务时，表现出明显的犹豫和恐惧，仿佛害怕失败带来的后果。还有些人，虽然积极主动，但却容易陷入细节的泥潭，忽略了整体的流程和目标。 你开始尝试调整自己的沟通方式。也许，不再是单方面的“告知”，而是转变为“引导”。你尝试使用更多的提问，鼓励他们自己去思考，去发现问题，而不是直接给出答案。你可能开始引入“故事化”的教学方式，将抽象的概念与生动的案例相结合，让知识更易于理解和记忆。 你还会注意到，不同的人，有着不同的学习曲线和学习偏好。有些人适合通过实践来学习，在错误中摸索；有些人则需要更清晰的框架和指导，一步一步地学习。你开始尝试为不同的人，设计不同层次的培训和支持。这可能意味着，你需要花费更多的时间去了解你的团队成员，去发掘他们各自的优势和潜在的“盲点”。 第三章：搭建桥梁的艺术——从“告知”到“赋能” “告知”和“赋能”，是两个截然不同的概念。告知，是将信息传递出去；而赋能，是让信息成为对方内在的能力。当你意识到这一点时，你就能明白，很多时候，我们所谓的“指导”，可能仅仅停留在“告知”的层面。 赋能，需要的是信任和耐心。你需要相信你的团队成员有能力学习和成长，并且愿意给予他们足够的时间和空间去犯错，去探索。你不再是那个无所不知的“神”，而是那个愿意与他们并肩作战，共同解决问题的“伙伴”。 这可能意味着，你需要学会“放手”。在某些任务的初期，你可能会忍不住想要事必躬亲，确保万无一失。但长此以往，只会让团队成员形成依赖，而自己则会不堪重负。学会适时地授权，给予他们独立完成任务的机会，即使过程中可能会出现磕磕绊绊，但每一次的成功，都将是他们成长的有力证明。 同时，建立一个开放和支持性的沟通环境至关重要。当员工敢于提问，敢于承认自己不理解，而不用担心被指责或嘲笑时，他们才能真正地敞开心扉，与你一同探索解决方案。积极倾听他们的反馈，理解他们的困惑，并根据他们的实际情况调整你的指导策略，是建立信任和促进成长的关键。 第四章：循序渐进的实践——构建可复制的学习路径 高效的知识传递，并非一蹴而就，而是一个循序渐进的过程。你需要为你的团队成员，构建清晰、可复制的学习路径。这就像是在丛林中开辟一条小径，让新手能够安全、有效地到达目的地。 首先，明确学习目标。每一个培训或指导，都应该有清晰、可衡量的目标。然后，将复杂的知识或技能，分解成更小的、可管理的单元。每一个单元，都应该有明确的学习内容、实践练习，以及相应的反馈机制。 对于新概念的引入，可以从浅入深。先介绍概念的本质，然后通过具体的例子进行说明，再引导他们进行实际操作，最后通过复盘和反思来巩固学习成果。这种“讲、做、评”的模式，可以有效地帮助员工将抽象的知识转化为实际的能力。 此外，引入“同行指导”和“案例学习”也是非常有效的策略。让有经验的员工分享他们的心得体会，或者通过分析真实的成功和失败案例，可以帮助新成员更快地理解实际操作中的关键点和潜在风险。 第五章：反思与迭代——持续优化的艺术 学习和成长，是一个持续迭代的过程，对于团队的管理者而言，这同样适用。你不能期望一次性的指导就能带来长期的改变。你需要不断地反思你的指导方法，并根据实际效果进行调整。 定期的复盘会议，可以让你和团队成员一起审视项目的进展，分析遇到的问题，并总结经验教训。在这些会议中，要鼓励坦诚的交流，让每个人都能表达自己的看法，无论是关于技术的挑战，还是关于沟通的障碍。 观察和倾听，是持续优化的基石。密切关注团队成员的工作状态，留意他们可能遇到的新挑战，并及时地提供支持。有时，一次简单的谈话，就能发现潜在的问题，并避免其进一步恶化。 最终，你会发现，你所做的，并不仅仅是在“教”——而是在“赋能”，是在“支持”，是在“引导”。你正在帮助你的团队成员，建立起自主学习和解决问题的能力。而在这个过程中，你自己也正在不断地成长，成为一个更优秀的领导者，一个更受尊敬的导师。 结语 这本书，是一段旅程的记录，一段关于沟通、关于理解、关于成长的旅程。它可能无法直接给你一个“标准答案”，因为每个团队，每个成员，都是独一无二的。但它希望能够为你提供一种思考的框架，一种探索的勇气，一种在迷雾中寻找方向的灯塔。 当我们不再仅仅纠结于“是员工不会做，还是我不会教”的二元对立，而是以一种更包容、更积极的心态去审视，去实践，去迭代，我们就会发现，团队的效率提升，人才的持续成长，并非遥不可及的梦想。它始于一次真诚的反思，成于一次耐心的尝试，并最终开花结果于无数次精心的雕琢。

评分☆☆☆☆☆

这本书的封面上那句“是员工不会做，还是你不会教？”就足以让我这样的职场新人产生了强烈的好奇。我一直以为，入了职，拿到工作手册，跟着前辈多看多学，自然就能把事情做好。但现实往往是，有些任务布置下来，我对着说明书研究半天，依旧一头雾水，而同事们却能迅速上手。这时候，我内心深处就会冒出一个小小的声音：“是我太笨了吗？还是我的领导、我的同事没有教会我？”这本书似乎直击了这个我一直不敢深入探究的痛点，它是不是能提供一个视角，让我不再仅仅责怪自己，而是能更理性地去分析问题所在？我很想知道，这本书会从哪些方面来剖析这个问题，是会着重讲述员工在学习过程中的常见误区，还是会深入探讨管理者在指导过程中的不足？又或者，它是否会提供一些实用的方法论，帮助我们，无论是以“员工”还是“管理者”的身份，都能更好地提升工作效率和技能？我期待这本书能带来一些颠覆性的思考，让我能够更自信地面对工作中的挑战。

评分☆☆☆☆☆

在我看来，职场中的很多摩擦和低效，都源于沟通不畅和期望错位。这本书的名字，直接切入了“做”与“教”这两个最核心的环节，这让我觉得它非常有现实意义。我曾亲身经历过，因为领导的一个模糊指令，我花了大量时间去摸索，最终结果却不尽如人意，这让我怀疑是自己的理解能力出了问题。但事后复盘，发现领导的指导确实不够清晰，他也承认自己没有把要求讲明白。这种经历让我对“会教”的重要性有了更深的体会。我希望这本书能提供一些实用的指导，帮助管理者更好地理解员工的学习曲线和认知过程，从而设计出更有效的教学和指导方案。同时，我也希望这本书能给员工一些启发，让他们知道如何主动寻求更清晰的指导，如何更有效地学习，以及如何在反馈中成长。这本书是否会探讨不同类型员工的学习特点，以及不同类型管理者在指导时的差异？我期待它能带来一些超越表面的洞察，让我们都能成为更好的“教者”和“学徒”。

评分☆☆☆☆☆

读这本书的初衷，其实带着一点点“看热闹”的心态。我身边总有一些同事，明明经验丰富，工作能力也很强，但带新人却总是让人头疼，仿佛他们不懂得如何把自己的知识和经验传达出去。另一方面，也有一些新人，明明看起来很聪明，学东西也很快，但就是掌握不到核心要领，总是在重复犯一些低级错误。这两种情况都让我觉得很有意思，同时也引发了我对“教”与“学”之间关系的思考。这本书的名字，恰恰点出了这两个关键点。我很好奇，这本书会如何平衡这两个视角？它会侧重于教授“如何教”的技巧，例如沟通方式、反馈机制、知识传递的艺术？还是会侧重于指导“如何学”，例如主动学习、提问技巧、知识内化方法？我希望这本书能提供一些不同于传统培训的视角，也许会探讨一些心理学、行为学上的原理，帮助我们理解人和人之间的互动模式，以及如何在这种模式下实现高效的技能传递。

评分☆☆☆☆☆

拿到这本书的时候，我正处于一个职业生涯的瓶颈期。工作三年，虽然一直努力，但总感觉进步缓慢，很多时候，明明知道自己可以做得更好，却不知道如何突破。尤其是面对一些需要新技能或者复杂流程的任务时，我常常会感到力不从心，甚至在心里悄悄给自己打上“能力不足”的标签。这本书的名字，像是一记响亮的耳光，也像是一盏指路的明灯，它让我开始反思，是不是我的学习方式有问题，是不是我接收信息的方式不够高效？亦或是，我所处的工作环境，缺乏有效的培训和指导？我迫切地想知道，这本书会如何解读“不会做”和“不会教”这两个看似简单的词汇背后的复杂性。它是否会提供一套系统性的框架，帮助我们诊断问题，找到症结所在？例如，它会区分哪些是员工自身学习能力的局限，哪些又是教学方法上的缺失？我更期待的是，这本书能给我一些 actionable advice，一些我可以在日常工作中立刻实践的技巧，让我不再迷茫，能够更清晰地规划自己的学习路径，也更懂得如何向他人寻求帮助，或者提供支持。

评分☆☆☆☆☆

我一直对“能力”的培养和提升很感兴趣。我坚信，任何技能都不是天生的，而是可以通过学习和实践获得的。但有时候，我们确实会遇到一些“卡点”，无论怎么努力，似乎都无法突破。这时候，就很容易陷入自我怀疑，觉得自己“不行”。这本书的标题，恰好触及了我一直以来对这个问题的困惑。它是否会告诉我们，“不会做”有时候并不是因为“不会”，而是因为“没有被教会”？或者反过来说，“不会教”是阻碍“会做”发生的重要因素？我希望这本书能提供一些案例分析，让我能够从别人的故事中找到共鸣，理解那些普遍存在的困境。更重要的是，我期待这本书能提供一些工具或模型，帮助我们分析具体场景下的问题，是员工的学习障碍，还是教学方式的缺陷，亦或是两者兼而有之。我希望读完这本书，我能够对如何培养和提升个人能力，以及如何在团队中促进技能的有效传递，有一个更清晰、更深刻的认识。

评分☆☆☆☆☆

挺好的～希望能有用～

评分☆☆☆☆☆

非常好啊 哈哈哈 好好好 呵呵不错啊哈哈好好 呵呵呵

评分☆☆☆☆☆

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评分☆☆☆☆☆

好书，好书，京东购书实惠，很好

评分☆☆☆☆☆

做好工作，不仅仅是自己努力，更需要沟通与协作

评分☆☆☆☆☆

可以。。。。。。。。。。，。。，可以。。。。。。。。。。，。。，可以。。。。。。。。。。，。。，

评分☆☆☆☆☆

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评分☆☆☆☆☆

bucuow

评分☆☆☆☆☆

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