名企人力资源最佳管理案例：老胡说标杆 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

简体网页||繁体网页

☆☆☆☆☆

胡劲松 著

图书标签:

• 人力资源管理
• 企业管理
• 管理案例
• 标杆企业
• 老胡
• 人才管理
• 组织发展
• 绩效管理
• 员工激励
• 最佳实践

出版社： 中国法制出版社

ISBN：9787509383735

版次：1

商品编码：12132175

包装：平装

开本：16开

出版时间：2017-06-01

用纸：胶版纸

产品特色

编辑推荐

　　●主题丰富：精选名企人力资源管理实践和案例

　　●超级实用：彻底搞定人力资源各模块标杆难题

　　●全球视野：领先一步洞察未来人力资源新格局

　　●深度观察：破解企业人力资源决策的关键逻辑

内容简介

　　本书全面归纳代表人力资源发展趋势的苹果、华为、阿里、腾讯、百度、小米、联想、谷歌、万达、万科、IBM等全球知名企业的人力资源管理实践案例，读者可通过纵向系统学习各模块，横向标杆跨界分析，突破企业成长瓶颈的魔咒，打开从优秀到卓越的成功之门。

　　独特的人力资源案例分析，由点及面的模块讲解，全球文化的立体视角，沿着企业不同发展阶段的脉络主线，从知其然到知其所以然，零距离吸收全球*人力资源管理实践。

作者简介

　　胡劲松，硕士，实战派人力资源专家，近二十年来先后在华为、网秦、乐视等知名企业担任研发分部部长、人力资源高级总监、人力资源副总裁等高级管理岗位，有丰富的业务管理和人力资源管理的复合经验，擅长公司研发管理、公司治理架构、研发流程设计、组织变革、人力资源管控体系建立、激励与绩效管理、薪酬管理以及人才培养体系构建。

　　个人著有畅销书《绩效管理从入门到精通》，并担任北京劳动保障职业学院客座教授、天津卫视《非你莫属》栏目人力资源专家。

精彩书评

　　这本书抓住了企业人力资源管理的核心环节，案例丰富生动，针对人力资源各模块的痛点和难点展示知名企业的解决方案(作者在书中涉及的几家知名企业人力资源部门均有多年的宝贵实践经验)，问题透彻、分析完整，是零距离学习优秀企业管理的上乘之作。
　　——锤子科技CEO罗永浩

　　程序是靠人来编的，商战是靠人来打的，组织是靠文化和人来维系的，因而不论何时，对于企业*宝贵的永远都是——人才!如何管好，请阅此锦囊之书!
　　——原TCL通讯首席运营官与中国区总裁杨柘

　　我们每个人都应感谢平台的力量，但总结和思考更会激发我们的再次成长，无论是创业者还是职场人士，希望这本书助力每个曾经优秀并渴望再次成功的人。
　　——华友会(华为校友会)会长俞渭华

　　一个企业历经沉浮基业长青的基础终归还在于人，推崇成功企业人力资源管理的书不少，但只有这本书首次集大成地针对具体模块进行标杆企业的横向探索，难得一见地对人力资源案例扎实的分析和总结功力，手握打开未来之门的金钥匙，一定可以让企业的人力资源管理上一个新的台阶。
　　——携程旅行网人力资源副总裁施琦

　　本书从人力资源各模块的维度沿着*代表性企业的发展主线进行理性的剖析，揭开企业人力资源演进的面纱，既有工具方法又有思考总结，是一本难得的兼具操作性、思想性和可读性的力作。
　　——原*大学校长马成功

　　孙子云：“正以合，奇以胜。”伟大的公司在人力资源实践中奇正相合，成就非常事业。此书系统性、生动化地阐述了中国*秀企业的人力资源发展实践，对于面对不确定性市场环境下、想谋求转型发展的企业来说，不啻为一剂爽口良药。当然，对于此书作者的深刻洞见及良苦用心，作为人力资源工作者尤感敬畏。
　　——原当dang网人事行政高级总监黄亚忠

目录

第一章　公司组织设计案例研究 // 001
1.1 Apple：改变世界的是天才还是Apple // 002
1.2 华为：从重装旅到陆战队 // 010
1.3 海尔：组织转型的狂想与实践 // 017
1.4 小米：联邦制式的“轻”型管理 // 030
第二章　人力资源组织设计案例研究 // 039
2.1
阿里巴巴：做有态度的政委——HRBP在阿里巴巴的应用与实践 // 041
2.2 华为：来自业务回到业务的人力资源体系转型 // 050
2.3 腾讯：三支柱模型抱团打天下 // 061
第三章　干部管理案例研究 // 071
3.1 联想：由珍珠到项链 // 072
3.2 华为：宰相必取于州郡 // 079
3.3 阿里：中层干部管理的三板斧 // 087
3.4 谷歌：利用数据挖掘管理艺术的奥秘 // 092
第四章　人才发展管理案例研究 // 103
4.1 联想：用OHRP做人才盘点 // 104
4.2 阿里：用能力魔方牵引发展 // 111
4.3 腾讯：员工能力的“攀登企鹅” // 115
4.4 京东：基于角色特性的职位评估体系 // 119
第五章　培训培养管理案例研究 // 123
5.1 乐视：培养生态型人才 // 124
5.2 京东：培养十万员工的人才培养互联网模式 // 131
5.3 联想：办公司就是办人——与时俱进的新员工“入模子” // 138
5.4 华为：华为大学如何成为培养将军的摇篮 // 145
第六章　全面薪酬管理案例研究 // 153
6.1 华为：如何从利出一孔到力出一孔 // 154
6.2 腾讯：用产品的思维做福利 // 163
6.3 京东：一线员工人效奖金激励实践 // 169
6.4 万科：用事业合伙人制实现利益与风险捆绑 // 173
6.5 中科金财：基于阿米巴思想的多层级合伙人经营责任制 // 179
第七章　企业文化管理案例研究 // 187
7.1 阿里：独步江湖的六脉神剑 // 188
7.2 腾讯：压榨VS丛林——以用户价值为依归的创新之道 // 197
7.3 百度：技术创新文化让我们与众不同 // 203
7.4 华为：考出来的文化 // 212
第八章　人员规划与招聘案例研究 // 217
8.1 腾讯：不让人才竞争输在起跑线上 // 218
8.2 万达：除了马云和刘强东都能拿下的营销式招聘 // 222
8.3 IBM：用雇主品牌建设打造人力资源忠诚度 // 228
8.4 华为：建立在获取分享制基础上的人力资源计划 // 234
第九章　绩效管理案例研究 // 239
9.1 阿里：看味道的绩效之道 // 240
9.2 谷歌：披着“绩效”外衣的OKR // 251
9.3 Netflix：没有绩效管理体系如何管理绩效 // 258
第十章　员工劳动关系管理案例研究 // 267
10.1 公司裁员：不仅仅是钱的那点事 // 268
10.2 竞业禁止：构建防止不正当竞争的护城河 // 272
附：本书重点企业简介 // 274
参考文献 // 282

精彩书摘

　　华为：宰相必取于州郡
　　【胡说】笔者在华为工作十余年，经过多位中高级主管的变动，但无论主管如何变化，业务依然稳定、健康地向前!相比于很多公司一朝天子一朝臣，华为的干部管理体系在很大程度上降低了个体对业务的影响，只要价值观不变、系统流程能支撑、作战队伍战斗力不下降，这个仗迟早能打赢。
　　华为的人力资源价值链设计是围绕“价值创造”“价值评价”“价值分配”的循环而展开的，通俗点讲，就是攻下更多的山头，收获更多的粮食，养活更多、更强的队伍，再去攻下更多的山头。这样一个良性循环的机制，关键的抓手是干部管理。“唯有打造一支理念上高度一致，行为上率先垂范的干部队伍，才能实现人力资源导向冲锋。”很多公司战略制定好了，但如果没能将战略坚决执行到位的中坚层，华丽的战略也只是空中楼阁而已。作为公司中流砥柱的干部在困难时期能点燃自己“用微光照亮队伍前进的道路”，能四海为家、能上能下、身先士卒、有序流动……这在很多公司难以做到的神话，华为的干部体系是如何做到的呢?经过多年的发展，华为形成了一套成熟的干部管理体系，其中干部的选拔机制设计最为关键，本节在此研究介绍。
　　3.2.1?“又红又专”的干部标准
　　华为的干部很有特点，他们既能干活，同时也不会很把自己当回事，在华为很少看到外面常见的官僚习气、摆架子。一是大家确实忙，“顾不上”摆架子;二是华为干部清晰的文化和绩效标准导向，让干部摆不了架子。在华为不同的业务部门、不同的管理层级，在进行干部选拔的时候，大家采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准包括4个核心内容：
　　1.核心价值观是基础
　　对这大家应该比较好理解。对于一个公司的员工队伍来讲，越是高层的人员，越需要对于公司核心价值观的认同、践行和传承。因此，华为在挑选干部的时候，着力选拔那些在价值观方面跟华为真正高度契合的人，也就是华为所说的同心人。
　　华为认为“我们要求干部认同公司的核心价值观，并比其他员工卓有贡献。干部一定要吃苦在前，享乐在后;冲锋在前，退却在后，以身作则，严格要求自己。”
　　华为的核心价值观主要是三方面内容：以客户为中心、以奋斗者为本和长期坚持艰苦奋斗。华为在进行干部选拔的时候，在价值观的判断方面，也着重从这三方面进行判断。当然这要通过关键事件，来对干部价值观进行判断。
　　【胡说】干部不一定要认同公司的核心价值观，你只要贡献高于成本就可以了，反观很多企业干部唯业务论，干部拥兵自重屡见不鲜，所以团队大了以后就一定要“削山头”，联想、华为概莫如此。华为要求干部一定要传承践行公司的价值观。海外哪个艰苦地区不去，那你就不能做干部，你下来，让能够跟公司价值观比较一致的人去参加管理，你就做基层员工。所以对华为的干部而言，这确实是需要有更高层次平衡能力的。
　　2.品德与作风是干部的资格底线
　　华为认为：
　　“干部要看品德，不能唯才是举。品德的含义是广泛的，敢于到艰苦地区工作、敢于吃苦耐劳、敢于承担责任等也是品德的一部分。高的道德情操，忠于公司、忠于集体利益是我们选拔干部的重要基础。艰苦朴素的工作作风是建军的最起码条件。华为公司倡导的干部作风包括：无私、用人五湖四海、不拉帮结派;实事求是，敢讲真话，不捂盖子，对事负责;耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色。”
　　华为在选拔干部的时候，不符合品德要求的干部是要一票否决的，在这方面的考核也是通过关键事件来进行的。如在评价一个干部是否具有艰苦奋斗的工作作风时，会从这些方面来进行评价：
　　是不是用人五湖四海，不拉帮结派?
　　是不是实事求是，敢讲真话，不捂盖子?
　　是不是能够耐得住寂寞，受得了委屈?
　　每个行政干部在任命前都会进行公示，由公司党委收集员工对于干部的各类意见，对不符合任命条件的干部，党委有权不予任命，对于在岗的干部也有权进行弹劾。
　　3.绩效是必要条件和分水岭
　　华为认为“绩效是分水岭，是必要条件，只有那些在实际工作中已经取得了突出绩效，且绩效考核横向排名前25%的员工，才能进入干部选拔流程，茶壶里的饺子，我们是不承认的”。只有绩效前25%的人才可以被选拔为干部，这也是华为的“绩效是必要条件和分水岭”的意思。
　　大家应该有听说过华为的赛马文化，也就是说所有的人在加入华为之后，他过去所有的学历、工作经历一笔抹消，每一个人都是站在相同的起跑线上。因此就像一个巨大的马群，万马奔腾，一定会有那些跑得最快的人。
　　什么是华为认可的绩效?有3条标准：
　　对客户产生贡献才是真正的绩效;
　　关键行为过程要以结果为导向;
　　素质能力不等于绩效;
　　华为不承认茶壶里的饺子，只有真正表现出绩效的结果才是公司所认可的绩效。
　　在华为，绩效是评价一个员工非常重要的一个标准，绩效的结果会影响到员工很多方面，包括薪酬、奖金、股票、晋升的机会，等等。
　　4.能力是成功关键的要素
　　华为最早从1996年就开始跟Hay合益进行合作，2005年华为再度和合益合作，开发了华为领导力模型。其中包括了9项关键素质，这9项关键素质后来被衍生为华为在干部选拔的时候会进行的干部评价，叫作“干部9条”。华为的干部9条经过实践之后，后来慢慢地演化成了干部四力，也就是：决断力、理解力、执行力和人际连接力。
　　干部四力是对所有干部的牵引标准，但重点又有不同：高级干部要求具有比较强的决断力和人际连接力;中层干部要有理解力;基层干部要有执行力。
　　华为认为“以干部四力(决断力、理解力、执行力、人际连接力)为核心标准，强调从成功实践经验中挑选干部，能力是从过去的关键绩效行为中验证出来的，实现了目标，才能叫能力”。
　　3.2.2?猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡
　　华为的干部队伍非常庞大，在2014年就有一万两千多名干部，有非常多的具有全面综合能力的人才。华为在干部选拔过程中有一句话叫作：“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡。”就是说华为的干部一定要从基层一线来，没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的。
　　1.华为干部选拔的三个优先
　　(1)优先在成功实践和成功团队中选拔干部;
　　(2)优先在主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部;
　　(3)优先在影响公司长远发展的关键实践中选拔干部。
　　2.华为干部的流动频繁
　　一般来讲，一个干部不到3年的时间就要进行岗位调整，而且干部“之”字形的发展是华为提倡的。也就是说，一个干部不是在自己的领域里一直往上走，这是“烟囱式”的发展。华为是“之”字形的发展，是在干部的周边领域发展，如研发的干部要到市场，到供应链，再到采购，经过多个业务领域的历练，综合的管理素质、对业务以及端到端流程的理解都会很深刻。
　　3.干部是公司的资源
　　华为坚决不允许干部形成小利益团体，坚决不允许干部只在某个部门或者系统里面循环。特别对于中高级的干部，华为会在公司总部层面来进行统一的管理。华为最早有一个“601干部”，属于这个岗位清单之内的干部，都由公司统一进行管理，这样保证干部能够跨领域、跨体系地进行调配。
　　4.能上能下的精神和文化
　　1997年，华为曾经发生过一次大事件：市场部的员工集体大辞职，在之后的两三年，华为又提出“烧不死的鸟是凤凰”，从此奠定了华为能上能下的精神和文化。
　　华为认为“干部不是终身制，长江一浪推一浪，必要的淘汰是需要的。我们提倡能上能下，在实践活动的大浪淘沙中，把确有作为的同志放到岗位上来，不管他的资历深浅，我们也坚定不移地淘汰不称职者。绝对的公平是没有的，但在努力者面前，机会总是均等的。被降职的干部，要调整好心态，以实际行动来证明自己”。
　　能上能下首先是涉及的范围很大，涉及的人员非常广，现在在华为已经是大家能够普遍接受和认可的文化现象。能上能下是彻底的能上能下，岗位发生变化之后会易岗易薪。华为每年都会对干部进行末位淘汰，末位淘汰是分层进行的，高层、中高层和基层都是分层来淘汰10%的干部。如果说不分层的话，可能最后被淘汰的会集中在基层。高层的干部同样也需要进行淘汰，这在华为都是强制执行的。
　　【胡说】干部能上能下，哪里都在说，但哪里都很难做到。为什么华为可以落实?除了整个公司压力传递的氛围、对下来的干部再给机会，即所谓“烧不死的鸟是凤凰”外，还和华为独特的激励体系有关。由于华为干部的主要收入来自长期激励，岗位调整后原则上股权是不变的，如此让更能冲、更有干劲的干部上去做出更好的业绩，从收入角度来讲反而是好事。
　　3.2.3?三权分立的干部分权选拔机制
　　如何形成分权制衡和威慑系统，使干部既可以放开手脚工作，又能不越过公司红线，华为在干部选拔体系上进行了“三权分立”的探索，在最大程度上选对人，用好人。
　　华为在干部选拔过程中采用三权分立的方式(见表3-1)，第一个权利是叫建议权与建议否决权，第二个权利叫评议权和审核权，第三个权利叫否决权和弹劾权。实际上也就是把干部选拔的过程从提名，由谁来发起建议、怎样进行建议、由谁来进行审核评议，然后由谁可以提出否决意见。让这三个权利分别由不同的组织行使，相互制衡。
　　表3-1 华为干部管理的“三权”
　　三权
　　行权部门
　　举例
　　建议权与建议否决权
　　建议权：由日常直接管辖的组织的AT行使
　　建议否决权：由举证的另一方来行使建议否决权业务AT/行业管理AT
　　评议权与审核权
　　评议权：由促进公司过程成长中能力建设与提升的组织行使
　　审核权：由代表日常行政管辖的上级组织行使。华为大学/上级AT
　　否决权与弹劾权
　　由代表公司全流程运作要求，全局性经营利益和长期发展的组织行使
　　党委
　　第一个权利是建议权，由日常直接管辖的组织的AT行使，对于在举证组织里面这些部门来讲，是由他举证的另一方来行使建议否决权。
　　在华为各个管理决策体系中有两个决策组织，一个叫AT(行政管理团队)，一个叫ST(经营管理团队)。干部选拔的建议权，是由负责日常直接管辖的组织来行使，也就是说某一个干部他如果属于某一个BU，那么是由这个BU的AT组织，也就是行政管理团队来行使。ST是由业务组织常设的各部门一把手来共同形成的，所以它是跟岗位、角色直接相关的。AT组织的成员是从ST中间来进行选拔的，不是说所有部门的一把手都可以进入AT，而是在其中挑选在人员管理方面具有比较强的能力、具有丰富经验的人来组成。
　　AT的职权范围是对所有跟人的评价相关的工作。譬如说，干部选拔评议、绩效考核、调薪、股权发放等。
　　第二个权利是评议权和审核权。评议权由促进公司成长过程中能力建设与提升的组织行使，也就是华为大学。审核权由代表日常行政管辖的上级组织来行使，也就是由建议权行使的组织的上级部门来行使。
　　第三个权利是否决权和弹劾权。否决权和弹劾权由代表公司全流程运作要求、全局性经营利益和长期发展的组织来进行行使，实际上就是党委。党委在干部选拔任命的过程中行使否决权。在干部日常管理的过程中行使弹劾权，这个否决权和弹劾权都是要有基础、要有依据的。也就是在这过程中由各级员工的举报到经过调查核实，查实确实是这个干部有问题，党委就可以行使否决权和弹劾权。
　　今天，华为在全球攻城略地所取得的成就，与华为产出一批批能打仗、善用兵、践行公司价值观的各级干部息息相关，在干部的导向上，华为保持了很好的一致性，十几年来几乎没有变化，这种强执行力的干部文化是华为成功的重要法宝。但从华为干部的机制上，我们还没有看到任何一个全球化的高管进入华为的核心队伍(要个花瓶不是目的)，土狼战胜狮子的华为干部之道能否成为开放、包容、创造之道，在全球化的华为、工业4.0时代的华为、从华为的世界到世界的华为，还有很长的路要走!相信具有强大的自我批判和改进能力的华为能够做到!
　　……

前言/序言

　　序一?
　　实践的力量
　　管理就是实践，实践是我们最伟大的老师。1954年著名的管理学大师彼得·德鲁克出版了《管理的实践》一书，在书中他强调了“管理是一种实践”，以及人的重要性。管理的本质在于实践，而人力资源管理因为“人”的自我意识驱动，以及日益成为企业价值创造的主导要素，区别于企业成长所需要的任何其他资源，更加需要实践的力量。
　　1993年，我主持编写了近一千多万字的管理实践应用丛书《现代管理制度·程序·方法范例全集》，以书为媒，有幸认识了不少像华为的任正非、美的的何享健、六和的张唐之这样极具开拓创新精神，渴望企业快速、持续成长的中国企业家，也深切感受到了中国企业成长中的管理需求，于是我与包政等六位中国人民大学的教授开始投身管理咨询行业，为华为、美的、TCL、六和等一批优秀企业提供咨询服务，弹指间二十多年过去了，我们这些当时的作者成为了所谓的管理咨询专家，而当年的这些小企业如今也有不少已发展成为千亿量级的企业。我们或陪伴着，或注视着这些企业的成长，更加深感到管理实践对管理理论研究的重要性。管理理论来源于实践需求，又回归于实践价值，管理要创造价值，不是专家学者自娱自乐的工具。未来中国管理学人的使命：是要帮助中国企业提升全球竞争力，原创中国管理理论与方法，将中国企业的最优实践推向世界，使中国企业对世界的贡献，不仅仅是GDP，还有最优管理实践及原创中国管理理论与方法。
　　“名企HR最佳管理实践系列丛书”的问世，我认为也正是出于这样的目的，出于对实践的尊重，充分体现了管理学人的使命与价值，这正是我推荐这套丛书的主要原因。这些仍然服务于企业人力资源管理一线的专业实战派人士，能够将亲身实战的企业人力资源管理成功经验拿出来进行系统总结、提炼、升华，立足中国本土招聘管理、绩效考核、薪酬管理、培训管理、员工劳动关系管理等人力资源管理经典模块的扎根实践，以全球视野与互联网时代新思维，全面而立体地剖析、萃取人力资源管理实践的精华，对于快速提升企业人力资源管理水平，具有极大的参考价值。
　　在国内浩瀚如海的人力资源管理类书籍中，针对人力资源入门者、主管和经理以及高级管理人员，围绕职业生涯路线，提供业务知识系统化指导与帮助的书籍相对较少，本套丛书区别于其他人力资源管理类书籍，有以下几个方面的特点：
　　其一，能够站在企业管理者的高度上看问题。将人力资源管理理念提升到企业战略与人力资源战略的高度，从企业发展的整体性视角来审视人力资源各个模块的管理问题，对各个模块的内在联系，以及每个模块的体系化设计进行了深入的解读和相关管理知识的延展，能够引导读者建立全局性思维模式，形成人力资源管理支撑企业发展的系统逻辑，同时又能够对各个模块内容进行深入阅读和思考，让读者“既见树木又见森林”。因此，本套丛书对于企业中高级管理者、职能与业务部门管理者的管理思路方法都具有参考价值。
　　其二，在内容上充分结合实战经验。在实践基础上提炼理论与方法，摒弃复杂难懂、高深莫测的枯燥学术性词汇，注重生动性和接地气;将人力资源前沿理论与应用实战经验高度融合而形成的管理工具与方法具有较高的可操作性。本套丛书将理论与实践有机结合，内容新颖，题材丰富，既包含体系化的流程设计理念与知识，又收集了丰富的管理落地实战工具。
　　体系化的管理理论。本套从书中提炼出的管理理念，但并非基于某一个单点的成功实践或个例，而是将近些年解决实际管理问题的方法进行了科学和系统的分析与整理，形成了与时俱进的系统性管理理念。
　　针对性的实践内容。本套丛书中涵盖了人力资源管理领域中最具价值和挑战的模块，并针对各模块，详细地介绍了实践案例、利弊分析与实践心得，对于人力资源从业者而言，能够在解决针对性问题上给予帮助与启发。
　　其三，兼具研究与实用价值。本套丛书定位企业人力资源管理实践的标杆，能够将企业的各种管理实践进行直观呈现，启发读者去思考这些实践成果背后的内在规律;同时又提供了实战方法工具的解读和分析，读者可以参考研究之后应用到自己的实践工作中去。企业的管理实践者应该能够带着自己的企业实际、自己的思考和问题来学习和借鉴外部的成功经验，既不能生搬硬套，也不能固步自封。通过本套丛书的学习，读者能够更加深入地理解人力资源管理，理解如何去实践。
　　实践的力量是伟大的，源于实践、尊重实践、最终应用于实践的情怀与理念是值得推崇的，本套丛书的作者们充分发挥实践的力量，为解决管理实际问题提供理论方法与参考工具，为广大人力资源从业人员的职业发展与实战能力提升指引方向、提供动力，这是令人敬佩和值得赞许的。
　　相信本套丛书必将成为人力资源从业者以及企业各级管理者的良师益友与必备的人力资源管理应用指南!
　　中国人民大学教授、博导，
　　华夏基石管理咨询集团董事长
　　彭剑锋
　　序二?
　　从实践中来，到实践中去
　　清君总组织了许多知名企业的人力资源高管编写了一套“名企HR最佳管理实践系列丛书”，嘱我写几句话，以做推荐。
　　一套丛书要在主题选择。这套丛书关注中国企业人力资源管理最佳实践，这是我个人近年来一直极力主张的。改革开放近四十年，我们中国企业人力资源界一直在学习、在引进、在模仿、在实践，也一直在思考、在创新。时至今日，我们至少可以总结提炼一下我们的成果。这既是我们进一步思考的前提，也是我们继续创新的基础。唯有如此，才会形成我们自己的人力资源管理最佳实践!
　　一套丛书重在研究对象选择。在激烈的市场竞争中，一线公司脱颖而出。这套丛书正是基于这些优秀企业而展开人力资源管理最佳实践的总结提炼与研究探索。它们既有外企，又有民企，也有国企，还有上市公司，在“优秀”的共同特征上又展现出多元化的特点。它们的人力资源管理实践不仅是助力这些企业取得成功的关键，更是我们中国人力资源管理实践探索中的宝贵财富，更为我国人力资源管理理论探索提供了丰富的素材，甚至于直接构成了这些理论探索的一部分。
　　一套丛书全在作者选择。这套丛书的作者既不是专门的人力资源管理研究人员，也不是从事人力资源领域的咨询专家，而是奋战在人力资源管理一线的人力资源高管们。这样的一群作者可以为我们展现身在其中的独特视角，更能为我们挖掘躬行其中的独特体会。更重要的是，他们本身有着极为丰富的人力资源管理经验，拥有一手的管理素材，能够提炼出我们管理实践中最精华的部分;而把这些内容以系列丛书方式呈现给读者也能切身地感受到他们的社会责任感!
　　总括起来，这套丛书有以下几个特点：一是实践性。所有的内容都是基于原汁原味的管理实践而展开的系统的最佳实践提炼。二是实效性。丛书实际上是经过这些优秀企业的长期检验而证明为行之有效的实践总结，基于深入学习而富有极强的借鉴价值。三是实战性。丛书涵盖人力资源管理的各个模块，以及各个模块中详尽的管理制度、精细化的管理流程和管理表单，消化后可直接应用于日程管理的细节之中。
　　伴随着我国社会经济的发展，社会各界对人力资源管理专业人才的需求大幅增长，同时也对人力资源管理解决方案的需求大幅增长，因此，无论从人才培养方面还是从管理实践需求方面，都急需“从实践中来，到实践中去”，这正是这套丛书的价值所在。
　　特此推荐。
　　中国人民大学劳动人事学院院长、博士生导师
　　杨伟国

《中国式管理智慧：洞察企业成长之道》 目录 前言：在变革的浪潮中，寻觅企业长青的基因 第一章：战略先行：企业为何而战，向何处而行？ 1.1 愿景与使命：点燃团队的激情之火 1.1.1 愿景的塑造：描绘企业未来的蓝图，激发员工的内在驱动力。 1.1.2 使命的定义：明确企业存在的价值，锚定奋斗的方向。 1.1.3 愿景与使命的落地：如何让抽象的理念转化为具体的行动指南。 1.2 战略选择：如何在激烈的竞争中脱颖而出？ 1.2.1 外部环境分析：洞察宏观趋势与行业格局，识别机遇与挑战。 1.2.2 内部资源评估：审视自身优势与劣势，明确核心竞争力。 1.2.3 差异化战略：开辟蓝海，避开同质化竞争的泥潭。 1.2.4 成本领先与聚焦战略：两种不同路径的成功之道。 1.3 战略执行：将蓝图变为现实的艺术 1.3.1 目标分解与分解：将宏大战略转化为可执行的战术。 1.3.2 资源配置与优先级排序：确保有限资源投入到最关键的环节。 1.3.3 组织协同与跨部门合作：打破壁垒，形成合力。 1.3.4 绩效管理与动态调整：建立反馈机制，及时纠偏。 第二章：组织之道：构建高效协同的战斗堡垒 2.1 组织架构设计：适配战略与业务的骨骼 2.1.1 扁平化与层级化：不同结构的优劣势分析。 2.1.2 事业部制与矩阵制：应对多元化业务与项目管理的挑战。 2.1.3 敏捷组织：在不确定环境中快速响应与迭代。 2.2 权责划分与流程优化：让运转更顺畅 2.2.1 清晰的权责界定：避免推诿扯皮，提升效率。 2.2.2 业务流程再造：消除冗余环节，优化资源配置。 2.2.3 制度建设与标准化：规范行为，保障持续运营。 2.3 企业文化建设：凝聚人心，驱动价值 2.3.1 核心价值观的提炼与传播：塑造企业独特的精神气质。 2.3.2 领导者的榜样作用：文化落地，言传身教。 2.3.3 员工参与与共创：让文化成为全体员工的自觉行为。 2.3.4 应对文化冲突与融合：在多元化背景下的挑战。 第三章：人才引擎：发掘与激活企业最宝贵的财富 3.1 人才战略规划：为企业发展输送源源不断的动力 3.1.1 人才需求预测：与战略目标相匹配的人才画像。 3.1.2 关键人才的识别与储备：构建人才梯队。 3.1.3 人才引进的策略：如何吸引最适合的人才。 3.2 绩效管理与激励机制：让付出与回报精准匹配 3.2.1 目标导向的绩效考核：量化与定性相结合。 3.2.2 多元化的激励体系：薪酬、奖金、股权、非物质激励。 3.2.3 公平公正的评价机制：建立信任，激发斗志。 3.3 员工发展与成长：助力个人与企业共同进步 3.3.1 职业生涯规划与导师制度：引导员工的长远发展。 3.3.2 培训体系的构建与创新：赋能员工，提升技能。 3.3.3 学习型组织的打造：鼓励持续学习与知识分享。 3.4 领导力发展：培养引领企业前行的关键力量 3.4.1 领导力素质模型的构建：识别优秀领导者的特质。 3.4.2 领导力培养的路径：培训、历练、辅导。 3.4.3 继任者计划：确保企业领导层的稳定与传承。 第四章：创新驱动：在变化中寻找持续发展的突破口 4.1 创新理念的植入：打破思维定势 4.1.1 鼓励试错与容忍失败：为创新提供安全的土壤。 4.1.2 跨界融合与知识碰撞：激发新的灵感。 4.1.3 开放式创新：引入外部智慧与资源。 4.2 创新机制的建立：让创意落地开花 4.2.1 创新提案与奖励机制：激励员工的创新积极性。 4.2.2 创新项目的孵化与管理：将想法转化为实际产品或服务。 4.2.3 建立创新实验室或团队：为创新提供 dedicated 的平台。 4.3 应对颠覆性创新：保持前瞻性与危机感 4.3.1 关注新兴技术与商业模式：警惕潜在的颠覆者。 4.3.2 保持组织的灵活性与适应性：快速调整战略与步伐。 4.3.3 投资未来：为可能的颠覆做好准备。 第五章：风险管控：在不确定性中稳健前行 5.1 风险识别与评估：预见潜在的危机 5.1.1 财务风险、运营风险、市场风险、合规风险的系统性梳理。 5.1.2 风险情景的模拟与分析：预测可能的最坏情况。 5.2 风险应对与预案：未雨绸缪，化解危机 5.2.1 建立风险管理部门与体系：专人负责，系统运作。 5.2.2 制定应急预案与危机管理计划：确保在突发事件中的快速反应。 5.2.3 风险缓释与转移：通过保险、合作等方式降低风险敞口。 5.3 合规经营与社会责任：企业可持续发展的基石 5.3.1 法律法规的遵守：合法经营是底线。 5.3.2 道德规范的践行：赢得尊重与信任。 5.3.3 企业社会责任的担当：回馈社会，实现共赢。 结语：智慧引领，基业长青 --- 前言：在变革的浪潮中，寻觅企业长青的基因 当今世界，变化是唯一不变的主题。技术日新月异，市场瞬息万变，竞争日趋激烈。在这个充满不确定性的时代，无数企业在起伏跌宕的市场浪潮中沉浮，有的昙花一现，有的则凭借深厚的底蕴和前瞻性的智慧，历经风雨，依然屹立不倒。 “中国式管理智慧：洞察企业成长之道” 正是基于对中国本土企业成长历程的深刻观察与提炼，旨在揭示那些能够在复杂环境中实现可持续增长、不断突破自我的企业，究竟拥有怎样的核心竞争力与管理哲学。本书并非简单罗列某个行业或某家公司的成功案例，而是着眼于企业生存与发展的普遍规律，从战略、组织、人才、创新、风险等多个维度，深入剖析中国企业在现代化进程中所展现出的独特智慧与实践经验。 我们深知，管理并非一成不变的教条，而是随着时代发展而演进的艺术。尤其是在中国这片充满活力与机遇的土地上，本土企业在吸收借鉴国际先进管理理念的同时，更孕育出了独具特色的管理模式。这些模式往往根植于深厚的文化土壤，又在实践中不断进行着创造性的转化与升华。它们或许没有惊天动地的理论包装，却在平凡的日工作中，为企业注入了强大的生命力，帮助它们克服一个又一个挑战，实现一次又一次飞跃。 本书的编写，正是希望为广大企业管理者、创业者以及对企业管理感兴趣的读者，提供一个观察、思考与借鉴的窗口。我们将力求从“为什么”和“怎么样”这两个核心问题出发，深入探究优秀企业是如何设定长远目标、构建高效组织、发掘并激励人才、驱动创新、并有效管理风险的。我们相信，理解并践行这些“中国式管理智慧”，将有助于企业在激烈的市场竞争中，找到属于自己的独特赛道，构建起坚实的护城河，最终实现基业长青。 在这本书中，您不会找到放之四海而皆准的“标准答案”，因为每个企业都有其独特性。我们提供的是一套分析框架、一种思考视角、以及一些来自实践的鲜活启示。我们希望，通过阅读本书，您能够激发更多的思考，找到最适合自身企业发展的路径，并在这个不断变化的时代浪潮中，驭变前行，成就卓越。 --- 第一章：战略先行：企业为何而战，向何处而行？ 战略，是企业生存与发展的灵魂，是决定企业能否在复杂多变的商业环境中立于不败之地的根本。一个清晰、准确且富有远见的战略，能够为企业指明前进的方向，统一团队的思想，并引导资源朝着既定的目标高效配置。缺乏战略的企业，就像一艘没有航向的船，在茫茫大海中随波逐流，最终难以抵达彼岸。 1.1 愿景与使命：点燃团队的激情之火 愿景和使命，是战略的基石，它们回答了企业“为什么存在”和“要成为什么样”这两个最根本的问题。它们并非空洞的口号，而是能够激发员工内在驱动力、凝聚团队共识、并指引企业长期发展方向的强大力量。 1.1.1 愿景的塑造：描绘企业未来的蓝图，激发员工的内在驱动力。 一个引人入胜的愿景，是企业未来发展的宏伟图景，它描绘了企业希望达成的终极目标，是激励人心、凝聚力量的旗帜。它应该具有足够的吸引力和挑战性，能够让员工产生强烈的认同感和归属感，愿意为之奋斗。塑造愿景并非易事，它需要领导者深入洞察行业趋势，理解社会需求，并结合企业的核心能力，描绘出一个既有高度又切合实际的未来。一个好的愿景，能够超越眼前的短期利益，为企业的发展注入源源不断的精神动力，使员工感受到自己工作的意义和价值，从而激发他们的创造力和奉献精神。例如，一家科技公司可能将愿景设定为“用科技的力量，让世界变得更美好”，这句话不仅指明了公司的发展方向，也为员工提供了超越个人利益的奋斗目标。 1.1.2 使命的定义：明确企业存在的价值，锚定奋斗的方向。 使命，则更加聚焦于企业当下存在的意义和核心价值。它回答了“我们为什么要做这件事”的问题，明确了企业为社会、为客户、为员工所提供的独特价值。一个清晰的使命，能够帮助企业在纷繁复杂的商业活动中，保持专注，做出正确的决策，并有效区分优先级。它也是企业区别于竞争对手、在市场中占据独特地位的重要依据。使命的定义，需要深刻理解企业的核心业务，洞察客户的真实需求，并思考企业能够为世界带来哪些积极的改变。例如，一家专注于教育的企业，其使命可能是“为每一个孩子提供公平而优质的教育机会”，这明确了企业的社会责任和核心业务方向。 1.1.3 愿景与使命的落地：如何让抽象的理念转化为具体的行动指南。 愿景和使命的价值，最终体现在它们的落地执行上。再美好的愿景和使命，如果只是停留在纸面或口头，将毫无意义。将愿景和使命转化为具体的行动指南，需要将其分解为可执行的目标和行动计划，并融入到企业的各项管理制度和日常运营中。这包括将愿景和使命融入企业文化，转化为员工的行为准则；将其作为制定战略、规划项目的重要依据；并将其与绩效考核、激励机制相结合，引导员工朝着共同的目标努力。只有当愿景和使命渗透到企业的每一个角落，成为全体员工共同的信仰和追求时，它们才能真正发挥出强大的驱动力，引领企业走向成功。 1.2 战略选择：如何在激烈的竞争中脱颖而出？ 明确了“为何而战”和“向何处去”后，企业需要做出关键的战略选择，以确定在激烈的市场竞争中，如何才能取得优势，实现持续增长。这需要对外部环境和内部资源进行深刻的分析，并做出具有前瞻性的决策。 1.2.1 外部环境分析：洞察宏观趋势与行业格局，识别机遇与挑战。 外部环境是企业生存的土壤，只有充分理解并适应外部环境的变化，企业才能生存并发展。外部环境分析，通常包括对宏观经济、社会文化、技术发展、政策法规以及行业竞争态势的深入研究。例如，全球经济的周期性波动、新兴技术的颠覆性影响、消费者偏好的转移、以及国家政策的调整，都可能对企业产生深远的影响。企业需要通过对这些因素的分析，识别潜在的机遇，规避潜在的风险，并提前做好应对准备。这就像航海者需要了解天气、洋流和海图，才能制定出最佳航线。 1.2.2 内部资源评估：审视自身优势与劣势，明确核心竞争力。 在了解了外部环境后，企业还需要对自己进行深刻的审视，评估自身的优势与劣势。这包括对企业的技术、人才、资金、品牌、渠道、管理能力等各个方面的资源进行梳理和评估。通过对内部资源的客观评估，企业可以明确自己的核心竞争力——那些能够为企业带来持久竞争优势的关键能力。了解自己的优势，可以帮助企业扬长避短，将资源投入到最能发挥作用的领域；了解自己的劣势，则可以帮助企业有针对性地进行改进和弥补。 1.2.3 差异化战略：开辟蓝海，避开同质化竞争的泥潭。 在信息高度透明、竞争日益白热化的今天，同质化竞争是许多企业面临的困境。差异化战略，就是要求企业通过提供独特的产品、服务或价值，来满足特定的客户需求，从而在市场中脱颖而出。这可能体现在产品设计的独特性、服务体验的卓越性、品牌故事的吸引力、或是特定细分市场的深度耕耘。成功的差异化战略，能够帮助企业摆脱价格战的泥潭，建立起强大的品牌忠诚度，并获得更高的利润空间。例如，一家服装品牌可以通过独特的设计风格、高品质的面料，或者与特定文化元素的结合，形成自身的差异化优势。 1.2.4 成本领先与聚焦战略：两种不同路径的成功之道。 除了差异化战略，成本领先战略和聚焦战略也是企业常见的战略选择。成本领先战略，是指企业通过精益生产、规模效应、以及严格的成本控制，以低于竞争对手的价格提供产品或服务。这种战略尤其适用于商品化程度高的行业，例如一些大型零售商或制造商。而聚焦战略，则是在细分市场中，采取成本领先或差异化策略，以期在某一特定领域建立起绝对优势。例如，一家公司可能选择专注于为特定年龄段的消费者提供定制化的服务，或者只生产某种特殊用途的零部件。这两种战略各有其适用场景，企业需要根据自身的资源禀赋和市场环境，选择最适合自己的路径。 1.3 战略执行：将蓝图变为现实的艺术 战略的制定是第一步，但真正的挑战在于战略的执行。再完美的战略，如果无法落地，也只是纸上谈兵。战略执行，是将抽象的战略愿景转化为企业日常运营中具体的行动和成果的过程，这是一门需要高度组织能力和执行力的艺术。 1.3.1 目标分解与分解：将宏大战略转化为可执行的战术。 宏大的战略目标，往往需要分解成更小、更具体、可衡量的子目标，并逐级传递到各个部门和团队。这种目标分解，确保了从上到下，每个人都清楚自己的职责所在，以及如何为实现整体战略目标做出贡献。 SMART 原则（Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound）是目标设定的重要指导原则。通过将战略目标转化为一系列可执行的战术和行动计划，企业才能有效地动员和组织资源。 1.3.2 资源配置与优先级排序：确保有限资源投入到最关键的环节。 企业拥有的资源总是有限的，而战略目标往往是多方面的。因此，如何将有限的资源，如资金、人力、时间等，最有效地配置到最能支撑战略目标的关键环节，是战略执行的核心。这需要企业具备强大的资源整合能力和明确的优先级排序能力。通过对项目进行科学的评估和排序，确保资源优先投入到那些对实现战略目标最关键、回报率最高的活动上。 1.3.3 组织协同与跨部门合作：打破壁垒，形成合力。 战略的执行往往不是一个部门的责任，而是需要多个部门、多个团队的协同配合。有效的组织协同，能够打破部门之间的壁垒，促进信息的流畅传递和资源的有效共享，形成强大的合力。这要求企业建立起良好的沟通机制，明确跨部门的协作流程，并鼓励团队之间的互相支持与理解。一个部门的成功，最终是为了整个企业的成功。 1.3.4 绩效管理与动态调整：建立反馈机制，及时纠偏。 战略执行是一个动态的过程，需要持续的监控和评估。建立有效的绩效管理体系，能够及时地反馈执行过程中出现的问题和偏差。通过对绩效数据的分析，企业可以及时发现战略执行中的不足，并做出相应的调整。市场环境在不断变化，企业也需要根据实际情况，对战略进行动态的调整和优化，保持战略的适应性和灵活性。这是一种“试错-学习-调整”的循环过程，是确保战略能够持续有效的关键。 --- （因篇幅限制，此仅为部分章节内容，后续章节内容将继续按照您的要求进行编写，旨在详细阐述企业在管理中的各个方面，不包含您提到的具体书籍内容，并力求自然流畅，避免AI痕迹。）

评分☆☆☆☆☆

作为一名在人力资源领域摸爬滚打多年的从业者，我一直觉得自己的知识体系存在一些“短板”，总觉得在一些核心问题上，缺乏深入的洞察。直到我翻开《名企人力资源最佳管理案例：老胡说标杆》，我才意识到，原来很多看似棘手的问题，都有其内在的规律和解决方案。这本书的独特之处在于，它不是在罗列成功的经验，而是通过对每一个案例的深入剖析，揭示了成功的“基因”。比如，书中提到的一家以“人才密度”著称的咨询公司，是如何通过严苛的招聘标准和持续的内部培养，构建起一个高素质的人才梯队，并且这种“人才密度”又反过来促进了公司的快速发展。这让我明白了，在人才的吸引和培养上，必须要有长远的战略眼光。另外，老胡在书中还探讨了关于绩效管理的一些“潜规则”。他并没有局限于KPI的设定和考核，而是强调了如何通过建立公平公正的评估体系，以及如何将绩效与员工的成长和激励相结合，来真正发挥绩效管理的驱动作用。我一直对绩效管理存在一些困惑，觉得很多时候只是流于形式，但这本书让我看到了绩效管理更深层次的价值。读完这本书，我感觉自己的思路豁然开朗，对于如何更好地管理人力资源，有了更清晰的认识和更明确的方向。

评分☆☆☆☆☆

不得不说，这本书简直是人力资源从业者的一本“救命稻草”。我之前一直在为如何提升团队士 क्षमता而头疼，尝试了很多方法，效果都不尽如人意。直到我读了《名企人力资源最佳管理案例：老胡说标杆》，我才明白，问题可能出在我的思维方式上。老胡在书中分享的那些案例，没有一个是简单的“照搬照抄”，而是充满了对企业文化、战略目标以及员工个体差异的深刻理解。比如，他讲到一家以创新著称的科技公司，是如何通过建立一套鼓励试错、容忍失败的文化，来激发员工的创造力。这与我之前那种“一次性成功”的心态截然不同。书中对于如何构建学习型组织，也有非常独到的见解。不再是简单的培训课程，而是将学习融入日常工作，通过导师制、项目复盘、知识分享等方式，让学习成为一种持续的习惯。我特别欣赏的是，老胡在分析案例时，总是能从多个维度进行解读，不仅仅是看结果，更重要的是看过程，看那些细微之处。比如，他会分析某个公司在调整薪酬结构时，是如何考虑到员工的心理预期和外部市场竞争的，以及如何在激励与约束之间找到平衡点。这让我意识到，人力资源管理是一门精细的艺术，需要极高的情商和洞察力。读完这本书，我感觉自己对“管理”二字的理解，又上升了一个层次。那些曾经让我束手无策的问题，似乎都有了解决的思路。

评分☆☆☆☆☆

《名企人力资源最佳管理案例：老胡说标杆》这本书，真的让我感觉像是进入了一个人力资源管理的“智囊团”。老胡的讲述风格非常接地气，他不是那种高高在上的理论家，而是像一个经验丰富的“老江湖”，用最朴实的语言，讲述最深刻的道理。书中提到的很多案例，我都有所耳闻，但通过老胡的解读，我才真正理解了其中的精髓。比如，他谈到某个快速发展的电商企业，在早期如何通过极具吸引力的股权激励方案，吸引并留住了一批优秀的创业合伙人，并且在公司壮大后，又如何逐步调整激励体系，以适应新的发展阶段。这让我明白了，激励机制不是一成不变的，需要与企业的发展阶段和战略目标相匹配。更让我印象深刻的是，书中对于如何处理员工关系，特别是如何化解冲突，有着非常精妙的指导。他并没有简单地强调“以和为贵”，而是教导我们如何通过有效的沟通和积极的反馈，去理解员工的真实想法，从而找到解决问题的根本之道。我之前一直认为，处理员工关系是一件吃力不讨好的事情，但这本书让我看到，这其实是一门可以学习和掌握的艺术。老胡还提到了在企业文化建设方面的一些经典案例，比如某个强调“客户至上”理念的公司，是如何通过一系列的制度设计和员工培训，将这一理念深入人心的。这让我看到了一个优秀企业文化强大的生命力。

评分☆☆☆☆☆

《名企人力资源最佳管理案例：老胡说标杆》这本书，给我的感觉就像是在一个高能量的场域里进行了一场头脑风暴。老胡以其独特的视角，将那些高大上的管理理论，用最生动、最贴近实战的方式呈现出来。书中不仅仅是介绍企业案例，更重要的是，他会深入挖掘案例背后的“为什么”。比如，他分析一家初创公司如何在资源有限的情况下，通过巧妙的股权激励设计，吸引并留住了一批核心技术人才，并且让这些人才心甘情愿地为公司的发展付出更多。这让我看到了在创业初期，人力资源管理的重要性，以及如何用最小的成本，撬动最大的价值。他还讲到了一个大型国有企业，如何在进行组织变革时，如何处理好员工的心理预期和抵触情绪，最终顺利完成转型。这让我看到了在复杂环境下，人力资源管理所面临的挑战，以及如何运用策略和技巧来应对。我尤其欣赏书中对于“企业文化”的解读，老胡认为，企业文化不是挂在墙上的标语，而是内化于心的行为准则。他通过一些具体的案例，展示了优秀的企业文化是如何通过一系列的管理实践，潜移默化地影响员工的行为，最终塑造出独特的企业竞争力。读完这本书，我感觉自己对“管理”的理解，不再是简单的流程和制度，而是一种关于人心、关于激励、关于价值创造的系统性思考。

评分☆☆☆☆☆

这本《名企人力资源最佳管理案例：老胡说标杆》让我真是大开眼界，完全颠覆了我对传统人力资源管理的认知。我一直以为人力资源管理就是招聘、培训、绩效考核那一套流程化的东西，但老胡通过生动的案例，将那些看似枯燥的理论，转化成了触手可及的实践智慧。读这本书就像在跟一位经验丰富的老前辈聊天，他没有空洞的说教，而是用一个个真实企业的例子，比如那个以“人”为本，将员工发展视为公司核心竞争力的互联网公司，他们是如何通过精细化的职业生涯规划，让每一个员工都能找到自己的成长路径，并激发其最大的潜力；又比如那个在传统制造业基础上，大胆引入弹性工作制，并设立了员工持股计划，从而极大地提高了员工的归属感和工作效率的企业。这些案例不仅仅是成功经验的堆砌，更重要的是，老胡在分析这些案例时，深入浅出地剖析了背后的逻辑和方法论，让我理解了为什么这样做能够成功，以及在不同的情境下，又有哪些需要注意的关键点。特别是关于激励机制的设计，我之前一直认为高薪是唯一的王道，但书中对非物质激励，比如认可、授权、学习机会的重视，让我意识到，真正能留住顶尖人才的，往往是那些让他们感受到被尊重、有成长、有价值的软性关怀。这本书的实用性太强了，让我忍不住想把书中的一些方法应用到我自己的工作中去，感觉就像拿到了一本武功秘籍，虽然还不能立刻成为绝世高手，但至少我知道了前进的方向和具体的招式。

评分☆☆☆☆☆

书不错的

评分☆☆☆☆☆

只见不错，京东值得信赖，好的货物平台。

评分☆☆☆☆☆

还没看呢！以后再说

评分☆☆☆☆☆

经验积累丰富，案例分析解说非常到位，很有学习参考价值！

评分☆☆☆☆☆

很实用，开拓眼界

评分☆☆☆☆☆

此用户未及时评价，系统默认好评。

评分☆☆☆☆☆

速度快！书好用！五星好评！

评分☆☆☆☆☆

还没有看，希望有收获

评分☆☆☆☆☆

非常好