我們身在何方？ 一個人與組織的精準定位 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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[英] 查爾斯.漢迪 著

圖書標籤:

• 個人成長
• 組織行為學
• 職業發展
• 定位
• 自我認知
• 團隊協作
• 領導力
• 管理學
• 心理學
• 職場

齣版社： 東方齣版中心

ISBN：9787547311707

版次：1

商品編碼：12220275

包裝：精裝

開本：32開

齣版時間：2017-11-01

用紙：純質紙

頁數：288

字數：190000

正文語種：中文

編輯推薦

適讀人群 ：大眾讀者 經濟管理從業者
　　★全球擁有讀者的管理學之一查爾斯·漢迪經典之作！
　　★在劇變的時代，聽查爾斯·漢迪講述正確應對“悖論”的方法！
　　★麵對企業管理和職業生涯中的種種“悖論”，彆指望解決它們！悖論既無法避免，也無法解決，而隻能設法加以管理。
　　★個人與組織隻有通過精準定位自身，使悖論變得有意義，纔能加以利用，從而始終擁有清晰的方嚮和目標！
　　★極為緊迫的問題，海量的案例，充滿哲思的剖析。跟著大師的解讀，領會當代社會的九大悖論，把握平衡悖論的三項原則、穿越悖論的九條途徑，找到真正歸屬於自己的意義和價值！

內容簡介

　　這是一個充滿“悖論”的劇變時代。在本書中，管理大師查爾斯·漢迪以“空雨衣”來比喻那些不能正確麵對悖論，最終淪於失敗的個人與組織——它們無法精準定位自身，變得有名無實，迷失瞭前進的方嚮。
　　漢迪認為，悖論既無法避免，更無法解決。我們能做的，是設法加以管理。他通過對智力、工作、時間、組織等各方麵的整體省思，指明瞭當代社會的九大悖論；並令人信服地指齣，個人與組織必須精準定位自身，找到歸屬於自己的意義和價值，纔能有效管理現實中的悖論，始終擁有清晰的方嚮和目標。
　　為此，他極具啓發性和可行性地提齣瞭平衡悖論的三項原則，穿越悖論的九條具體途徑，以及定位自身所必需的三種意識：延續感、聯結感和方嚮感。
　　是淪為有名無實的“空雨衣”，還是通過精準自身，把“空雨衣”填滿？我們沒有第三個選擇！

作者簡介

　　查爾斯·漢迪（Charles Handy）,歐洲偉大的管理思想大師。他是繼彼得·德魯剋之後在世界上擁有讀者*多的管理學權*，獲得好評無數，其中包括“天纔的思想者”“管理界的預言傢”“新秩序的預言傢”“社會哲學傢”和“藝術傢類型的管理大師”等諸多美譽。

目錄

中文版序
序言
第一部分 悖論的叢林
第1章　我們身在何方？
第2章　當代九大悖論
第二部分 平衡悖論的三項原則
第3章　S型麯綫：持續成長的秘方
第4章　甜甜圈原理：核心與邊界之間
第5章　中國式契約：雙贏的策略
第三部分 穿越悖論的八條路徑
第6章　雙重公民身份
第7章　逆嚮授權的藝術
第8章　超越利潤
第9章　新型企業
第10章　虛擬辦公室
第11章　人生四季之美
第12章　學習型社會
第13章　建立公平的計分卡
第四部分 找迴人生的意義
第14章　延續感
第15章　聯結感
第16章　方嚮感
後記 兩個故事/黑暗中的火焰

精彩書摘

　　第1章我們身在何方？
　　近年來，意大利部分地區齣現瞭無人采收橄欖的情形。老的人太老，年輕的不願為瞭低廉的工資做苦工。在托斯卡納一帶，果農們對於在寒潮中毀損的橄欖樹，並無處理之意，因為他們覺得不值得。如今栽種橄欖成瞭一項艱苦的生意，盡管産品賣價奇高，卻沒有人視之為好差事。
　　許多原來由母女一同下廚，服務員也是傢中長輩的傢庭小餐館，也正在發生變化。在大多數國傢，法律已不再允許如此之長的工時，結果下館子變得和吃橄欖一樣，越來越貴。另一方麵，許多小餐館卻陷入虧本的窘境。一位餐館老闆苦中作樂地說：“我現在其實是在為政府服務，幫忙增加稅收和降低失業率，忙瞭老半天，沒給自己賺進半毛錢。”
　　這套體製沒道理
　　在工業化國傢，物價和工資的高漲已造成許多工作絕跡。在這些國傢生活，要有很高的薪水或工資纔行。政府則需要稅收纔能維持運作。但並非所有産品或勞務都能承受這樣的成本。窗戶清洗工照理不應享有專業技術人員的薪酬水平；每天清晨挨戶送到英國人門口的牛奶，也並非真的有一瓶果酒那麼貴。如果政府不提供補貼，就不會有人從事這些工作。
　　如今，在工業化國傢，凡是像樣的工作，工資都很高，因為這些産品和服務多半是提供給齣得起錢的人。至於其他較不寬裕的人隻好凡事自己來，自己動手種橄欖，自己清洗窗戶，自己擠牛奶。然而，就在與無人采收的意大利橄欖園僅一海之隔的地方，住著極為貧窮的阿爾巴尼亞人，他們願意為低廉的工資去采橄欖或洗窗戶。但是，如果讓他們來做這些彆人不願做的差事，那麼其他的納稅人就得分擔他們的住宿、醫療乃至日後的養老費用。因此，大多數發達國傢都盡可能將他們拒之門外。
　　這不過是社會普遍遭遇的諸多悖論之一。其實，即使擁有所謂“像樣”的工作，也未必是福氣，因為要承受更多的要求與期望。有位年輕朋友最近在倫敦一傢銀行找到瞭一份頗為光彩的工作。一天晚上我請他齣來小酌，他卻說：“晚上9點以前我離不開辦公室。”我問道：“你的工作一嚮如此？”他先迴答：“不全是。”但又補充說：“我的同事希望我多加會兒班，即使周末也不例外。我不能讓他們失望。”他說，整體說來，這是一份令人振奮的工作，而且薪水很高，隻是極度耗神。我說：“這套體製太瘋狂，沒有道理。為什麼不用一半的薪水，雇用兩倍的人手，讓工作強度也減半呢？這樣大傢纔都能過正常的生活。”
　　生存的公式
　　但是他們不願也沒有這樣做，因為如果想保持競爭力，根本不能這麼做。一傢大藥廠的老闆曾簡單明確地歸納自己的政策，他提齣瞭一個“1/2×2×3=P”公式，即在5年內，公司的核心乾部人數減半，每人的薪水加倍，産量成為3倍，這便是一傢公司的生産力“P”（productivity）或利潤“P”（profit）之所在。也許並非所有的公司都能如此明確地套用這個公式，但類似做法的確非常普遍：好工作、高薪、高績效，但人員更精簡。這種做法據說有助於增強組織的共識。
　　然而，這類工作並不適閤所有的人。對於希望在生活中多點空間做其他事（例如，過傢庭生活）的人來說，就不閤適。無論男女，凡是希望照顧傢庭的人，接下這類工作都會相當辛苦。雖然小孩可以托人照顧，但照顧的質量不盡如人意。一位已為人母的女性業務主管說：“每次因公齣國，我一定堅持要公司支付我念睡前故事給小孩聽的國際電話費。”然而，為人父母者要做的，又豈止是在電話中講床邊故事？
　　這樣耗竭心力的工作，也讓人無法持續做下去。我們雖然可以義正辭嚴地反對工作上的年齡歧視，但不容否認，一周工作70小時的確耗力傷神。雖然“效率”可節省部分時間，彌補一些精力的大量流失，但當效率運用不當時，隻會落得身心交瘁。“被掏空”（burnt-out）這個詞能夠成為流行口號，有其根據，絕非憑空産生。過去，人類以一生47年的時間來分攤的10萬小時工作時間，現在這些“充實”的工作者，卻將這段時間集中於30年。於是我們要問，真的有必要在一個已不勝負荷的人的肩頭增加工作量嗎？在高薪背後隱藏著某種風險：也許有一天，你將配不上這份工作。有時候，最沒保障的事似乎竟是提供一份有保障的工作。
　　在醫藥技術如此發達的今天，如果我們活到50歲，隻要身體狀況還算好，80%可以活到75歲。假如每個人一生的工作期是30年，那麼幾乎人人在結束工作生涯後，仍然起碼有25年的日子要打發。這25年不能算是真正“退休”，每個人都有機會在此期間另創事業。心理學大師榮格相信，人生上半段是為下半段做準備。奇怪的是，如今絕大多數人都渴望擁有完整的後半生，卻沒多少人為此做好準備，許多人平白浪費他們的下半輩子。一位朋友說：“我隻希望和以前一樣。”然而，很不幸，我們不太可能繼續過一樣的日子。
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前言/序言

　　我的書即將在中國這個曆史古國和未來之邦齣版，這讓我感到非常興奮。迴顧數十年的寫作生涯，我認為，我的書記錄瞭我所認識的西方經濟體中發生的商業革命的曆程。我感到，這場革命是中國正在經曆著的，而革命的速度遠超當時的西方。而我的書也從迴答“是什麼”，升級為“怎麼做”，甚至最近的“為什麼”，其中的答案對今天的中國具有非常重要的價值。
　　我的第一本書齣版於1976年。我之所以將它命名為《組織的概念》（Understanding Organizations），是因為從當時到今天，我一直認為，在組織中工作的大多數人，並不明白他們扮演的是什麼角色或應該如何工作。因此他們總是不快樂，工作效率低下，遭遇失敗。通過我自己在組織中工作的經曆，我發現，組織有可能成為人類靈魂的監獄。
　　截至今日，我的第一本書在全球範圍內銷售瞭100萬冊，它已經成為一本標準的教科書，在首次齣版40年之後的今天，許多大學和企業所開設的多門課程仍然將它作為教材。由此可見，雖然國傢發展有起有落，但無論人們身在何處，他們的希望、恐懼和動機基本上不會改變。世界可能會改變，但人不會，而我所寫的就是關於人，以及人與人的關係的內容。
　　另一方麵，組織確實在變化，主要是因為技術的進步使得工作可以任意組閤，隻需一個按鈕就可以使距離遙遠的人們互相協作，完全不需要讓與某項工作相關的所有人在同一個地方同時工作。這個顯而易見的變化使管理者的所有工作都發生瞭變化。當管理者不能直接跟下屬見麵和交談時，你必須更加努力地思考如何組織、控製和迴報他們的工作。
　　我不禁深思，我們可能不得不重新思考組織的本質。首先購買員工的時間，然後將這些時間有效地填入工作——我們這樣定義“雇用”正確嗎？在技術的支持下，如果某項工作可以在遠離公司總部的地方被分解為更小的單元來完成，那麼，我們可不可以不再雇用員工來生産産品和提供服務，而是讓他們自己把控工作時間？這樣，在遠離公司總部的地方，就無須再安排人來對員工進行事無巨細的監督，從而也就無須再租用辦公場所，支付養老金和其他福利，並付齣管理時間瞭。總之，我們可以把相當數量的人和小組從員工轉化為供應商，這對雙方都有好處。
　　對當下而言，這樣的趨勢是顯而易見的，但在20世紀80年代時情況遠非如此。所以，我開始寫作第二本書《非理性的時代》（The Age of Unreason），試圖告訴那些在組織中工作的人們，他們為什麼需要“顛覆性思考”，以及在思考如何對工作加以組織時應該具有“非理性”或革命性。在書中，我談到瞭三葉草型組織（Shamrock Organization）——一個由核心人員、外包人員和兼職人員等三種人組成的組織。我認為，外包人員和兼職人員應自我定位為“組閤式工作者”，將自己為數不多的客戶和項目進行匯總或組閤，這樣他們就可以不再完全依賴於一個收入來源瞭。
　　如同我所著的每一本書，這本書在歐洲和美國都具有前瞻性。事實上，人們還沒有做好準備去獨立工作，組織也不相信人們可以獨立工作。但是，慢慢地，世界變瞭，讓每一個人繼續在組織裏工作，組織就需要支付高昂的薪水。於是，我的觀點和我發明的術語就變得時髦起來瞭。
　　但是現在，我開始為組織新承受的壓力越來越大而擔心，這些壓力來自全球化競爭、更大更強的發展要求、全天整周的工作時長、對員工越來越多的要求。那麼，組織中的員工們，尤其是那些努力工作的核心成員是怎樣做的呢？他們沒有成為“空雨衣”的風險嗎？我的下一本書以《我們身在何方？》（Empty Raincoat，英文名為“空雨衣”）作為書名，它藉用瞭我在明尼阿波裏斯市雕塑公園裏看到的一個塑像的名字，那個塑像由一件雨衣構成，雨衣裏並沒有人。那天上午，我參觀瞭一傢大型跨國公司的總部。當我在辦公桌旁邊沿著辦公室的長廊走下去時，我覺得坐在其中的人有可能犧牲瞭自己的個性來扮演某些角色，可能隻是匿名的“角色扮演者”。
　　我覺得是時候將我的擔憂公之於眾瞭：組織對社會都做瞭些什麼？在我看來，我們生活在一片黑暗的樹林裏，被一係列矛盾所迷惑。我們似乎越來越努力，越來越富有，但最後卻越來越不快樂。生産效率是個好指標，但它通常意味著更少的人做更多的工作，於是，那些不再被需要的人和現在做兩倍工作的人都無法高興起來。人的壽命越來越長，自由時間越來越充裕，但我們卻不知道該如何好好度過人生，特彆是在工作組織不再需要我們之後。世界已成為一個令人迷惑的地方。
　　在《適當的自私》（The Hungry Spirit）一書中，我嘗試探索社會所麵臨的這樣一種睏境，那就是社會已經找到瞭有關經濟增長的一些答案，但卻不知該如何對待所取得的經濟增長。在非洲，我認為人們談論的是兩種飢餓，一種是淺層次的飢餓，一種是深層次的飢餓。一個人不太餓，另一個人比較餓。淺層次的飢餓需要的是維持生命的東西，包括必要的商品和服務，以及支付給他們的錢，以上這些也是我們需要的。深層次的飢餓需要則追尋一個“為什麼”層次的問題的答案：“生命的意義是什麼？”這本書的副標題是“個人與組織的希望與追尋”，其中我質疑的是，如果沒有更多的道德約束，資本主義是否能夠繼續存在，以及市場是否有其局限性。在個人層麵上，我深入思考瞭個人身份、宗教、社區和教育等問題。但我沒有找到答案，隻是一再地提問，有瞭一些零星的想法。我認為，隨著一個國傢變得越來越富裕，它需要深思自己的前進方嚮，還要思考一旦國民全部過上瞭富裕的生活，這個方嚮對他們意味著什麼。
　　我最近齣版的《你拿什麼定義自己？》（Myself and Other More Important Matters）一書，記錄瞭我人生不同階段的生活。在寫作時我意識到，我一生中的大部分作品深受亞裏士多德的影響，他曾是我讀大學時的研究對象。另一方麵，迴顧我的生活，我還發現，我的學問大多來自於親身經曆，而不是學校裏的課程。亞裏士多德教我問“為什麼”，但答案必須來自我的思考。在忙碌的生活中，我們常常沒有空間去思考。然而，要想從自己的人生經曆學到些什麼，僅僅讓它發生是不夠的，你必須對它進行深刻反思。有意思的是，我發現自己從做錯的事情中學到的東西，比從做對瞭的事情中要多。有時，把事情做對瞭，人反而會失去判斷力。原本是因為好運，你卻歸功於你的智慧，然後你便再次如法炮製，卻發現運氣不再。我發現，你需要鼓起勇氣承認錯誤。當然我很幸運，我早期的工作無人監督，隻需自我管理。結果，當我犯瞭一個錯誤，我經常可以在沒人發現它之前就將其改正。而新技術使管理者對下屬的所作所為瞭如指掌，我對此錶示擔憂。因為，受到過度的控製，意味著你並不被信任。
　　在迴顧人生時，我還意識到，人與人總是不同的。讓周圍的人成為你能信任的人，你的大部分問題就會迎刃而解。但是，要信任他人，你必須認同他們的價值觀和當務之急。當我的工作齣瞭狀況，通常是因為我和我的老闆對努力做的事情和如何衡量成功有不同的看法。確實，如何定義生活、工作和業務的成功，也許正是每一位領導者或管理者所麵臨的最重要的問題。當董事和經理們確信他們所謂的“股東價值”非常重要，企業的所有者和管理者會因此緻富，但更廣泛的社會階層以及在組織裏工作的人卻所得甚少時，我確信西方資本主義已迷失瞭它的方嚮。
　　因此，毫不奇怪的是，80%的人隻是為瞭工資而工作，一點也不在乎企業做瞭什麼。他們隻做不至於被解雇的少量工作，而把精力和創造力都投入到其他事情中去瞭。對我而言，我知道錢不是萬能的，當你有足夠的錢時，你也會這麼想。我是通過一個慘痛的教訓明白這一點的，當我被一個無法拒絕的錄用通知所誘惑時，我就與一個糟糕的閤同産生瞭關聯，即將成為一個失去老朋友和良好人際關係的人。父親的去世讓我明白瞭，在人生的終點，職場上的成功遠比不上你為他人所做的好事。可悲的是，在我懂得這個道理並且告訴他，他教瞭我很多之前，他已經去世瞭。所以，我的另一個教訓是，韆萬不要推延與對你來說至關重要的人的交談。
　　我之所以寫這本書，是因為我相信，隻要故事有一定的可取之處，它告訴你的就不僅僅是好的理論。我發現嚮生活學習是一種非常好的方式，我會鼓勵更多的人寫下他們一生所學的知識並分享齣來。我們越是打開我們的生活，就會有越多的人有可能相信我們。我希望我的新讀者會喜歡我的想法、故事和反思，並發現它們跟自己的生活和工作息息相關。我希望他們從西方世界的組織的錯誤中吸取教訓，為他們自己和他們的社會做更好的事情。
　　查爾斯·漢迪
　　2017年於英國倫敦

一個人與組織的精準定位：撥開迷霧，找準航嚮 在信息爆炸、瞬息萬變的現代社會，無論是個人還是組織，都麵臨著一個共同的挑戰：我們身在何方？這個看似簡單的問題，卻如同航海者在茫茫大海中需要辨彆方嚮的指南針，關乎著前進的動力、決策的依據，乃至最終能否抵達預期的彼岸。 這並非一本提供“標準答案”的書，也不是一個“萬能鑰匙”式的指導手冊。恰恰相反，它是一次深入的探索，一次對“定位”這一核心概念的深度解析，旨在幫助讀者構建一套屬於自己的、科學而有效的定位思維框架。書中不會齣現那些陳詞濫調的“人生必做的X件事”或是“組織成功學的Y個秘訣”，因為我們深知，每個個體、每個團隊都有其獨一無二的生命軌跡和成長邏輯。 第一章：洞察“何方”——看見存在的邊界與可能性 在我們開始思考“如何精準定位”之前，首先要做的，是深刻理解“何方”的含義。這第一章，便是為我們搭建一個審視現實的基石。 “何方”的多重維度： 我們將從多個維度審視“何方”。對於個人而言，這包括但不限於： 內在的根基： 你的核心價值觀是什麼？你的天賦與特長隱藏在哪裏？你對什麼充滿熱情？你的成長經曆如何塑造瞭你的現在？這涉及到對自我認知、性格特質、過往經驗的深入挖掘。我們將探討如何通過一係列反思性練習、心理測試（但非依賴性解讀）以及與信任的人交流，去發掘那些潛藏在意識深處的“自我DNA”。 外在的角色與關係： 你在傢庭、職場、社交圈扮演著怎樣的角色？這些角色之間是否存在衝突或協同？你與周圍的人際網絡是如何構建和維係的？理解這些關係網絡，能夠幫助我們看到自身在群體中的位置，以及這些位置所帶來的影響和機遇。 現實的坐標： 你所處的社會經濟環境、行業趨勢、技術發展如何？你擁有的資源（時間、金錢、技能、人脈）有哪些？這些現實因素構成瞭你當前行動的“遊戲地圖”。我們將強調數據驅動的分析方法，鼓勵讀者收集和分析相關信息，而不是憑空想象。 組織的“何方”： 對於組織而言，這同樣需要多維度的審視： 使命與願景的基因： 組織的創立初衷是什麼？它希望在未來實現怎樣的價值？這種“靈魂”層麵的定位，是組織持續發展的驅動力。我們將深入分析使命和願景的提煉過程，強調其真實性、感召力和可執行性，而不是流於形式的口號。 核心競爭力的DNA： 組織在市場中憑藉什麼脫穎而齣？是技術優勢、品牌聲譽、成本領先，還是獨特的客戶體驗？識彆並理解這些“看傢本領”，是保持競爭優勢的關鍵。我們將探討識彆和評估核心競爭力的係統方法。 市場與生態的邊界： 組織身處的行業是什麼？目標客戶是誰？競爭對手有哪些？行業生態係統如何運作？這些外部環境的分析，為組織的決策提供瞭方嚮。我們將介紹市場細分、競爭分析、PESTLE分析等經典工具，但更側重於如何將這些工具的産齣轉化為 actionable insights。 第二章：繪製“定位圖”——方法論與工具箱 明確瞭“何方”的邊界，接下來的任務便是如何精確地繪製齣屬於自己的“定位圖”。本章將聚焦於具體的分析方法和實踐工具，引導讀者一步步構建清晰的定位。 個人定位的導航儀： “優勢-劣勢-機會-威脅” (SWOT) 的深度應用： 超越錶麵的羅列，我們將探討如何深入挖掘SWOT的內在邏輯。例如，如何將“劣勢”轉化為“學習機會”，如何將“威脅”轉化為“潛在的戰略調整契機”。 “價值鏈”的自我審視： 參照波特的價值鏈模型，將組織的價值創造過程拆解，同樣適用於個人。你的“核心活動”是什麼？你如何為他人（無論是雇主、客戶還是傢人）創造價值？如何優化你的“支持活動”來增強核心能力？ “人生角色矩陣”： 繪製一張清晰的人生角色圖，明確你在不同生命階段、不同領域扮演的關鍵角色，以及這些角色對你的期望和要求。這將有助於你在多重身份之間找到平衡與協同。 “興趣-能力-市場需求”的交集分析： 探索個人天賦、熱情與外部市場需求的最佳結閤點，這是實現個人價值最大化和職業滿意度的關鍵。我們將介紹一些非傳統的方法，例如“技能圖譜”的構建，將個人擁有的技能與潛在的職業機會進行可視化匹配。 組織定位的藍圖： “市場細分與目標市場選擇”的精細化： 探討如何從宏觀的市場劃分，到微觀的客戶群體畫像，實現精準的目標市場鎖定。這將涉及到用戶調研、行為分析、客戶旅程地圖等方法。 “價值主張”的提煉與驗證： 如何清晰、有力地嚮目標客戶傳達你的産品或服務為何優於競爭對手？我們將深入分析提煉有吸引力價值主張的要素，並強調通過市場反饋進行持續驗證和迭代。 “競爭策略”的動態博弈： 理解競爭對手的戰略意圖，並製定差異化或成本領先等有效的競爭策略。我們將超越簡單的“知己知彼”，而是探討如何通過“藍海戰略”等思維，去開闢新的市場空間，規避激烈的紅海競爭。 “資源與能力匹配”的評估： 確保組織的戰略定位與其實際擁有的資源和能力相匹配，避免“畫餅充飢”。我們將介紹對內部資源的係統性盤點和對能力短闆的識彆與彌補策略。 第三章：錨定“未來”——戰略製定與執行的羅盤 精準的定位不是終點，而是通往未來的起點。這一章將把“定位圖”轉化為可執行的戰略，並指導讀者如何航行在不確定的海域。 個人戰略的起航： “目標設定”的金科玉律： 學習如何設定SMART（具體、可衡量、可達成、相關、有時限）的目標，並將其分解為可執行的行動步驟。 “學習與成長”的路徑規劃： 明確在實現目標過程中需要學習哪些新知識、新技能，並規劃有效的學習途徑。這可能包括綫上課程、綫下培訓、實踐項目、導師指導等。 “風險管理”的預見性： 識彆可能阻礙目標實現的潛在風險，並提前製定應對預案。例如，職業發展中的職業瓶頸、市場變化帶來的不確定性等。 “迭代與調整”的敏銳度： 認識到戰略並非一成不變，需要根據外部環境變化和自身進展進行靈活調整。我們將強調“小步快跑，快速迭代”的思維模式。 組織戰略的遠航： “戰略地圖”的構建： 將願景、使命、核心目標、關鍵舉措等要素有機地串聯起來，形成一張清晰的戰略地圖，為全體成員指明方嚮。 “關鍵績效指標” (KPI) 的設定與追蹤： 建立有效的KPI體係，用量化的指標來衡量戰略執行的成效，並進行持續的監測與分析。 “資源分配”的優先級排序： 確保有限的資源能夠被優先投入到最關鍵的戰略項目上，避免資源分散。 “組織文化”的驅動力： 強大的組織文化能夠支撐戰略的落地執行，促進團隊的協同與創新。我們將探討如何構建與戰略相匹配的組織文化。 “變革管理”的領導力： 在執行過程中，如何應對內部阻力，推動組織進行必要的變革，是戰略成功的關鍵。 第四章：駛嚮卓越——持續優化與創新 定位不是一次性的事件，而是一個持續優化的過程。本章將探討如何通過不斷的學習、反思和創新，讓個人和組織始終保持在正確的航道上，並不斷超越自我。 個人成長的不竭動力： “反思”的力量： 定期進行自我反思，總結經驗教訓，識彆進步與不足，為下一次的決策提供依據。 “擁抱不確定性”的韌性： 在充滿變化的時代，培養適應變化、從挑戰中尋找機遇的韌性。 “終身學習”的姿態： 保持對新知識、新技能的渴求，不斷拓展自己的認知邊界。 “建立支持網絡”的智慧： 與同行、導師、朋友建立良好的關係，相互學習、相互支持，共同成長。 組織創新的引擎： “敏捷組織”的構建： 適應快速變化的市場，建立能夠快速響應、靈活調整的組織架構和工作流程。 “創新文化”的培育： 鼓勵嘗試、容忍失敗，激發團隊的創造力，不斷尋求新的突破。 “數據驅動的決策”： 充分利用數據分析，為戰略調整和業務創新提供科學依據。 “生態係統閤作”的視野： 打破組織邊界，與外部夥伴建立閤作關係，共同創造更大的價值。 這本書，就像一位經驗豐富的航海傢，不會直接為你指明每一片海域，但它會為你提供最可靠的導航工具，教會你如何解讀星象、如何使用羅盤、如何繪製航海圖。它相信，最準確的定位，源自於你對自身的深刻理解，源自於你對外部世界的洞察，更源自於你那份主動探索、勇往直前的決心。願你在這場探索之旅中，撥開迷霧，找準航嚮，駛嚮屬於你的那片遼闊的海洋。

評分☆☆☆☆☆

這本書的書名讓我産生瞭一種強烈的共鳴，它觸及瞭我內心深處的一種普遍焦慮。我們每天都在接受大量的信息，接觸形形色色的人，參與各種各樣的活動，但很多時候，我們並不知道自己真正想要的是什麼，也不確定自己現在所處的位置是否是最佳的。這本書似乎提供瞭一種解決方案，一種指引。我希望它能夠幫助我理清思路，找到自己真正熱愛和擅長的領域，並在這個領域裏找到自己的獨特價值。同時，對於組織而言，精準定位更是關乎生存和發展的命脈。在競爭激烈的市場中，一個模糊不清的定位，很容易讓組織在迷霧中蹣跚而行，最終被淘汰。我非常期待這本書能夠深入淺齣地講解如何進行有效的組織定位，以及如何將這種定位轉化為實際的行動和成果。

評分☆☆☆☆☆

這本書的名字聽起來就很吸引人，尤其是在這個信息爆炸、變化迅速的時代。“我們身在何方？一個人與組織的精準定位”——光是這個書名，就能勾起我對自身和所處環境的思考。我一直覺得，無論是個人還是一個團隊，如果不能清晰地知道自己的起點和目標，就像在茫茫大海中航行，很容易迷失方嚮。這本書似乎就是在提供一種方法論，一種工具，幫助我們找到那個“精準”的位置。我期待它能揭示一些深刻的洞見，關於如何在復雜的世界裏不被裹挾，而是主動地去定義自己的存在和價值。或許它會提供一些實用的框架，讓我們能夠審視自己的優勢、劣勢，以及所處的外部環境，從而製定齣切實可行的發展路徑。我也很好奇，書中對於“精準定位”的理解會是多麼的細緻和深入，是否會涉及到一些心理學、社會學，甚至是經濟學的原理。

評分☆☆☆☆☆

這本書的題目“我們身在何方？一個人與組織的精準定位”簡直像是在對我說話。我們每個人，無論是在職業生涯、個人成長，還是在人際關係中，似乎都在不斷地尋找那個“恰到好處”的位置。有時候，感覺自己就像一顆被隨風吹動的蒲公英，不知道落在哪片土地纔能生根發芽。對於組織而言，更是如此。一個定位不準的企業，就像一個沒有明確目標的水手，隨波逐流，很難到達理想的彼岸。我希望這本書能夠提供一些具體的工具和模型，讓我能夠更客觀、更理性地評估自己和我們所在的組織。我期待它能幫助我洞察那些隱藏在錶麵之下的真正驅動力，以及那些塑造我們所處環境的關鍵因素。

評分☆☆☆☆☆

“我們身在何方？一個人與組織的精準定位”，這個書名帶著一種哲學式的追問，但又落腳在非常實際的“定位”問題上。我之所以對它感興趣，是因為我總是覺得，很多時候我們對自己的認知是模糊的，對組織的判斷也是片麵的。我們可能覺得自己很努力，但成果卻不盡如人意，這很大程度上是因為我們沒有找到那個“對”的方嚮。這本書的名字承諾瞭“精準”，這本身就是一個非常誘人的詞匯。我希望它能夠提供一些切實可行的方法，幫助我理解如何在紛繁復雜的環境中，像偵探一樣去搜集綫索，像畫傢一樣去描繪藍圖，最終找到那個最適閤自己的“坐標”。我也期待它能幫助我理解，個人定位與組織定位之間是如何相互影響、相互促進的，以及如何在這個動態的過程中保持敏銳和靈活。

評分☆☆☆☆☆

“我們身在何方？一個人與組織的精準定位”——這個書名勾起瞭我最直接的思考。我們活在這個世界上，似乎總是在不經意間被推著嚮前，但很少有人停下來問問自己：“我到底在哪兒？我要去哪兒？”。尤其是對於一個組織來說，方嚮比速度更重要。如果一開始就走錯瞭路，再快的速度也隻是南轅北轍。這本書承諾瞭“精準定位”，這對我來說極具吸引力。我渴望它能像一張詳盡的地圖，為我指明方嚮，讓我能夠看清自己和組織所處的真實位置，並描繪齣一條清晰的、可執行的通往未來的路徑。我期待它能教會我如何審視現狀，如何分析優劣，如何洞察趨勢，從而做齣最明智的“定位”決策。

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太棒瞭！！！！！！！受益匪淺！！！！！！！！！！！！！！！！！！一生推

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大師的書總是值得贊賞的

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大師的作品，經典的敘述

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