拉姆·查兰 经典管理套装4册 执行+领导梯队+人才管理大师+卓有成效的领导者 企业经营管理畅销书籍 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

本套装包含以下5本：

《执行：如何完成任务的学问（珍藏版）》

《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司（原书第2版）（珍藏版）》

《人才管理大师：卓越领导者先培养人再考虑业绩（精装版）》

《卓有成效的领导者：8项核心技能帮你从优秀到卓越》

《执行》

执行的定义
中文版序
作者简介
专文推介一 柳传志
专文推介二 宋振宁
专文推介三 徐中
导言
第*部分 为什么需要执行
第1章 执行是目标与结果之间的桥梁
强调执行的时代已经来临
为什么会出现执行不力
第2章 执行成功与失败的案例
ceo乔的烦恼
施乐公司的执行不力
朗讯的执行失控
eds的执行成功

第二部分 执行的三大基石
第3章 基石一：领导者的七项基本行为
全面深入了解企业和员工
实事求是
设定明确的目标并排出优先顺序
持续跟进，直至达成目标
赏罚分明，重奖业绩优秀人员
通过教练辅导提高下属能力
了解自己、展现出勇敢、决断、务实的性格
第4章 基石二：建立文化变革的框架
行动导向的文化
奖励与业绩挂钩
执行的软件部分：良好的互动沟通机制
积极、坦诚和开放的对话
领导者以身作则，率先垂范
第5章 基石三：领导者的关键任务-知人善任
企业不能知人善任的原因
企业究竟需要什么样的人才
如何做到知人善任
人员评估应基于事实而非臆想

第三部分 执行的三个核心流程
第6章 人员选育流程：在战略和运营之间建立联系
基石一：将人员与公司战略和运营分别结合起来
基石二：通过持续改进、继任者培养和降低离职率构建领导梯队
霍尼韦尔的人才评估
基石三：对表现不佳的人做出处理决定
基石四：将人力资源管理与企业绩效结合起来
坦诚的对话至关重要
第7章 战略制定流程：将人员与运营结合起来
战略实施方式的重要性
完整战略规划的结构
制定战略计划
制定战略计划中的注意事项
第8章 如何进行战略评估
提出合理的问题
持续跟进，直至达成目标
第9章 运营实施流程：在战略和人员之间建立联系
如何三天内制定一份预算报告
各项业务同步协调至关重要
合理的假设：设定基于现实的、可实现的目标
制定运营实施计划
权衡取舍的艺术
运营实施流程产生的主要成果
评估会议后的持续跟进和随机应变
让业绩目标落到实处
结语：致新领导的信

《领导梯队》

目录

推荐序
译者序
作者简介
序言
再版序
导论 // 001
第1章 概述：领导力发展的六个阶段 // 016
第*阶段：从管理自我到管理他人 // 017
第二阶段：从管理他人到管理经理人员 // 019
第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门 // 021
第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理 // 023
第五阶段：从事业部总经理到集团高管 // 025
第六阶段：从集团高管到首席执行官 // 026
领导梯队模型在小公司的应用 // 028
领导梯队的各个阶段 // 030
第2章 从管理自我到管理他人 // 037
个人贡献者的能力越来越强，期望越来越高 // 038
初任经理的三项重要工作 // 039
疏通梯队战术 // 048
谁来负责：初任经理的转型 // 053
第3章 从管理他人到管理经理人员 // 057
部门总监错位的五种现象 // 060
部门总监该做什么 // 061
如何帮助部门总监实现领导力转型 // 065
第4章 从管理经理人员到管理职能部门 // 073
成为一名成熟的事业部副总经理 // 074
战略思维：胸怀全局 // 078
重视你所不知道的 // 083
识别职能紊乱的信号 // 085
培养成熟的、有战略思维的、全面的职能部门主管 // 086
第5章 从管理职能部门到事业部总经理 // 093
转变思维方式 // 096
管理好错综复杂的问题 // 097
学会重视所有部门 // 098
高度透明 // 100
迎接电子商务的挑战 // 101
领导力转型困难的信号 // 102
自我提升的方法：自学、历练、反省 // 105
第6章 从事业部总经理到集团高管 // 114
间接成功 // 116
管理和培养事业部总经理 // 118
把业务部门与整个公司联系起来 // 120
管理新发现的领域 // 121
警示信号 // 124
培养集团高管：培训、评价和体验 // 125
第7章 从集团高管到首席执行官 // 134
挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展 // 136
挑战二：设定公司发展的方向 // 137
挑战三：培育公司的软实力 // 138
挑战四：执行到位 // 139
挑战五：管理全球化背景下的公司 // 141
工作理念的重大转变 // 142
首席执行官遭遇困境的信号 // 145
培养首席执行官不可越级 // 147
确保首席执行官获得成功 // 149
第8章 问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力 // 154
尽早且时常进行领导梯队诊断的三个理由 // 155
帮助我们超*现有工作业绩的工具 // 157
诊断步骤 // 161
层级跃迁：*聪明的不一定总是*好的 // 164
第9章 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准 // 170
明确职责的相关讨论 // 171
界定绩效标准 // 174
通过绩效标准培养领导者 // 178
实现全面绩效的策略 // 182
留住人才和培养人才之间的关系 // 189
第10章 继任计划 // 195
领导梯队模型视角的继任计划 // 196
将负向潜能转为正向潜能 // 199
设置清晰的潜能评价标准 // 201
如何执行继任计划以充实领导梯队 // 203
第11章 识别领导梯队模型中的潜在缺陷 // 217
选错人才 // 218
让表现不佳者留在岗位上太久 // 221
不善于倾听反馈意见 // 224
不善于定义工作 // 226
组织缺陷 // 227
第12章 职能主管的职业发展路径 // 234
集团职能主管 // 235
广泛且复杂的要求 // 236
集团职能主管未尽职的标志 // 240
企业职能主管 // 244
独特的技能要求和工作理念 // 245
企业职能主管在错误领导层级工作的迹象 // 246
培养企业职能主管 // 248
第13章 教练辅导 // 254
教练辅导框架 // 255
清晰、完整和令人信服的反馈 // 258
适时放手 // 262
从领导力发展的角度重新定义教练式领导 // 264
第14章 领导梯队模型惠及全员 // 270
使得人才发展更加简单可行 // 277
向董事会提供见解和信息 // 279
首席执行官 // 281
集团高管 // 283
事业部总经理 // 284
事业部副总经理（职能主管） // 285
部门总监 // 285
一线经理 // 286
柔性领导梯队模型适应组织的变化 // 287
致谢 // 293
翻译说明 // 296

《人才管理大师》

推荐序 
第1章 人才即优势：没有人才，业绩便无从谈起 // 001 
从细节入手 // 003 
解读史蒂夫·乔布斯 // 007 
人尽其才 // 009 
将良好的判断制度化 // 017 
人才管理大师法则 // 019 
谁能称之为人才管理大师 // 022 
第*篇 通用电气的人才管理体系 // 029 
第2章 通用电气在高管离职当天找到继任人 // 033 
重要的C会议 // 038 
辞职风波竟成皆大欢喜的结局 // 043 
总结 // 045 
第3章 通用电气将人与绩效完美结合 // 047 
让C会议充满活力 // 052 
强化“软技能” // 055 
跟进和调整 // 057 
继任计划表现出的亲密关系 // 059 
文化的交汇：克罗顿维尔 // 062 
管理发展课程的活力 // 065 
日常价值观 // 071 
总结 // 074 
第4章 人才培养使通用电气收获颇丰 // 076 
职业生涯中途复活 // 077 
“差点葬送职业生涯” // 079 
来自CEO的鼓励 // 082 
意想不到的升职 // 085 
从外引进人才，融入公司文化 // 089 
填补领导人才缺口 // 090 
业务回到正轨 // 091 
反对现有体制 // 094 
向大师学习 // 097 
总结 // 100 
第二篇 人才管理大师的专长 // 103 
第5章 建立从下至上的人才梯队 
印度斯坦利华从第*天就开始培养自己的人才 // 105 
招聘有潜力的人才 // 108 
从头开始学习 // 113 
高层教练指导 // 116 
通过审查 // 121 
梅花香自苦寒来 // 125 
总结 // 130 
第6章 开发领导潜能 
宝洁如何培养全球化领导人 // 132 
赌局 // 134 
残酷考验 // 135 
挖掘人才 // 139 
探索正式人才评估以外的人才 // 142 
从“你认识谁”到“你觉得谁是*好的” // 145 
亚洲的多层次学习 // 148 
新技能，新思维 // 150 
提升广度和深度 // 152 
更新全球网络 // 156 
回报巨大 // 157 
总结 // 159 
第7章 塑造新一代总经理 
安捷伦如何将技术型人才培养成商业领导人 // 162 
建立储备人才 // 163 
优秀管理者必须具备的素质 // 166 
主教练 // 167 
为人才创造机会 // 170 
人才管理专家 // 175 
构建组织能力 // 177 
变革推动者 // 180 
通过考验 // 182 
总结 // 184 
第8章 从内部发掘领导者 
诺华如何通过自我认知培养领导力 // 185 
帮助领导者揭开内在核心 // 188 
自我意识与管理效力 // 190 
深入了解自我的技巧 // 192 
恰当的语境 // 195 
调整期望值 // 196 
用全新视角看待诺华培训体系 // 199 
总结 // 203 
第三篇 如何成为人才管理大师 // 205 
第9章 选对合适的领导者 // 207 
固特异：“外援”相助 // 207 
联合信贷：用人才系统执行新战略 // 214 
CDR：新游戏，新人才 // 216 
LG电子：招纳全球贤良 // 219 
第10章 确立正确的价值观与行为模式 // 222 
固特异：勇敢改变 // 222 
联合信贷银行：统一公司欧洲区的价值观 // 226 
私募公司：改变理念 // 230 
第11章 制定正确的人才管理流程 // 233 
固特异：从不正式走向正式 // 233 
联合信贷：改变企业文化的体系 // 241 
拥挤的“右上角” // 243 
联合管理中心：都灵的“克罗顿维尔” // 245 
将人才培养贯彻到底 // 248 
CDR：向通用电气学习 // 250 
提升CDR成员公司的人事管理 // 254 
TPG的人才管理之道 // 256 
LG电子公司：创新的人才移植 // 257 
总结：变化始于高层 // 263 
第四篇 人才管理大师的“工具箱” // 265 
人才管理大师要素 // 268 
您的企业是否具有人才管理大师的文化 // 268 
人才管理大师行为指南 // 270 
常见问题及答案 // 283 
人才考核指南 // 286 
任何预算都能打造“克罗顿维尔” // 289 
HR总监变身强悍商业合伙人的六大法则 // 292 
如何确保顺利继任 // 295 
领导力陷阱 // 306 
人才和领导力管理相关经验 // 307 
全书总结：让游戏升级 // 308 
致谢 // 310 
作者简介 // 312

《卓有成效的领导者：8项核心技能帮你从优秀到卓越》

 译者序 

查兰拥有哈佛商学院的MBA和DBA学位，获得贝克学者奖（BakerScholar）。