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編輯推薦
1.本書作者吉田幸弘是日本深受歡迎的溝通培訓師。本書是他兩次遭遇職場滑鐵盧後，痛下決心臥薪嘗膽學習溝通技巧的經驗總結。
2.全書舉例豐富，貼閤工作實際，對上下級之間經常存在的溝通死角無一遺漏作瞭示範舉例。比如對業績不好的年長下屬該怎麼溝通，對匠人式追求完美的員工該怎麼引導等等。
3.實用性和操作性很強。本書分為7大場景，140個措辭句式，每個場景錯誤和正確的說話方式以及原因分析都很清晰，可以起到即學即用的效果，對各層級的領導都有極大的藉鑒作用。
內容簡介
用一句話成功引導下屬。看似微不足道的一個措辭，既有可能讓下屬乾勁十足地主動投入工作，也有可能令下屬陷入沮喪。本書配閤事例，針對不同場閤——附和、詢問、誇奬、委托、鼓勵、傳達、責備——進行講解，教我們如何采取閤適的措辭，如何用一句話拯救陷入睏境中的下屬。
作者簡介
吉田幸弘，refresh communications公司代錶、日本深受歡迎的溝通培訓師。1970年齣生於日本東京。大學畢業後，曾就職於某大型旅遊代理公司，後在學校、外企、廣告代理公司擔任管理人員。他采用獨特的培訓方法，為經營者和中層管理人員提供人纔培養、銷售額提升等方麵的谘詢服務。
目錄
前言引言 先從積極思考開始
第1章 附和
1.營造暢談氛圍的簡短附和
2.促進談話的附和
3.錶示贊同的附和
4.錶示慰問的附和
5.承接相反意見的附和
6.鸚鵡學舌式的迴應
第2章 詢問
1.對匯報不得要領的下屬避免全盤否定
2.對匯報壞消息的下屬先把話聽完
4.對跑題的下屬用“也就是說”拉迴主題
第3章 誇奬
1.對年長下屬用“怎麼纔能像您一樣”的提問來誇奬
2.用“貼標簽”的方式來激勵新人
3.利用“三角式誇奬”凝聚團隊戰鬥力
4.當著其他人的麵進行誇奬
5.使用“自言自語式誇奬”
第4章 委托
1.讓下屬樂於接受委托的錶達
2.遇緊急工作委托下屬的說話要點
3.對不同類型下屬用不同委托方式
4.想讓下屬積纍經驗時采用“修正主義”
5.對不自信的下屬給予具體支持
6.讓優秀員工多乾一點要強調“一起”
第5章 鼓勵
1.和被上級否定提案的下屬站在一起承擔失敗
2.對因失誤而沮喪的下屬袒露自己的失敗案例
3.對拼命努力卻失敗的下屬要關注並肯定其過程
4.對說泄氣話的下屬要關注其背後的原因
……
精彩書摘
第6章 傳達①針對業績差的下屬
○→“你製作的方案書很易於理解。銷售中有什麼問題嗎？”
×→“你的業績什麼時候纔能提升啊。”
針對業績低迷的下屬，上司容易一味地做齣警告。然而，業績差必然有其原因，如果不能剋服這個原因，問題是解決不瞭的。
因此，上司需要仔細瞭解下屬的現狀。為此，首先需要營造易於交流的氛圍。我以前業績差的時候，就不想接近上司，甚至可以說，為瞭避免挨訓，我會積極地避開上司。
也就是說，上司若是一味訓斥，隻會令下屬疏遠自己，難以把握到真正的問題點。這樣下去，永遠也找不到解決問題的辦法。
因此，上司應該先尋找下屬的優點，予以褒奬。什麼優點都可以，例如擅長製作企劃資料，或是擅長寒暄等等。
人一旦受到誇奬，就會嚮對方打開心扉。然後，隻要問清問題點就可以瞭。
下麵這個失敗的例子，就是某位銷售課長詰問業績差的下屬時的對話。
上司：“高井，這幾個月你的業績一直低迷。到底有沒有乾勁啊？”
下屬：“對不起，我會努力的。”
上司：“彆總是光嘴上說。之前就惹得客戶投訴，趕緊想辦法自立啊。”
下屬：“是，對不起……（隻想趕快逃開）”
這種批評方式之所以不好，原因在於以下兩點：
①會讓下屬覺得自己全無是處
也就是說，下屬會覺得“業績差=一切都差”，這樣隻會讓下屬喪失自信。而且，“到底有沒有乾勁啊”之類的措辭，對於找到解決對策沒有絲毫幫助，稱為“上司想讓下屬道歉”的利己主義也毫不為過。
②拿以前的投訴說事兒
拿過去發生的問題說事兒，並不是好辦法。批評應該隻針對一件事進行。
在這種情況下，上司應該像下麵這樣說：
上司：“高井，辛苦瞭。你前兩天製作的報告書，很易於理解，幫瞭大忙。”（→先予以誇奬，讓下屬放鬆）
下屬：“謝謝。”
上司：“對瞭，這個月已經過半瞭，銷售額還不太好看啊。”（→陳述事實）
下屬：“是，這個月也做得不好，對不起。”
上司：“不用道歉。我知道你在拼命努力呢。”（→錶明對下屬的信任。偷懶的下屬這時就會反省）
下屬：“是。”
上司：“銷售中有什麼問題嗎？”
下屬：“拿不到新客戶。近隻能取得預約，但無法更進一步。”
上司：“能取得預約瞭麼？很好。接下來該怎麼說呢？咱們一起想想有沒有什麼好辦法。”（→認可下屬的成長）
上司應該像這樣先予以誇奬，讓下屬放鬆。如此一來，下屬就會覺得上司認可瞭自己好的部分，從而對上司産生信賴，形成易於交流的氛圍。針對業績差的下屬，關鍵的一點是要問清當前的問題，然後設法解決。
一味地大發雷霆，隻會讓下屬心生畏懼，對於解決問題沒有絲毫幫助。
②針對業績拔尖但還應具備更多團隊閤作意識的下屬
○→“謝謝你一直都很努力。作為下任經理，希望你能多關照後輩。”
×→“你在顧及自身業績的同時，還得在行動時多想想團隊啊。”
一方是想提升團隊業績的經理，另一方是隻顧提升個人業績的銷售員。二者的立場有時是對立的。
在這裏，我想稍微講講我過去的經曆。
我當銷售經理那會兒，有個業績拔尖的下屬，名叫中西。某月中旬，他連續六個月達成瞭個人目標，由於手上有兩個大客戶，所以直到月末，他都比較清閑，似乎想留些精力到下個月再用。
然而，整個團隊卻麵臨難以達成當月目標的危險。直到上個月，團隊已經連續三個月達成目標，但近兩個月，月中旬的銷售額很不好看，所以我都把中西的個人目標從100%調高到瞭105%。
我認為，既然要推薦中西當下任經理，那他就不僅應該調高當月的個人目標，還應該帶團隊裏的後輩一同做銷售，培養團隊意識。我覺得他沒有理由不幫忙，就提齣瞭要求，可他的反應卻委實齣乎我的意料。
我們之間的對話如下：
上司：“中西，辛苦瞭。這個月也進入後半段瞭，你本月的目標看來也達成瞭。”
下屬：“是的……（又要調高目標瞭嗎？饒瞭我吧。）”
上司：“你也看見瞭，團隊這個月的銷售額不太好啊。”
下屬：“是啊。（來瞭，肯定又要調高目標……）”
上司：“為瞭團隊，希望你這個月也能做齣超額的銷售業績。”
下屬：“知道瞭。（果不其然）”
上司：“還有，木村和仁科還是新手，工作進展睏難。你能不能帶他們一同做銷售，給他們做個示範？”
下屬：“還要帶他們做銷售嗎？加上調高目標，我忙不過來啊。（為什麼隻針對我？）”
上司：“因為你是團隊的嘛。在顧及自身業績的同時，還得多想想團隊啊。”
下屬：“是，是……（露齣難以接受的錶情）”
的確，使用這樣的措辭，下屬中西是無法接受的。我現在已經明白瞭，隻可惜當時不懂。
這樣的措辭會讓下屬喪失乾勁，甚至連個人銷售業績都有下滑的危險。人不能隻靠金錢或名譽來控製積極性。
上司應該像下麵這樣，一邊慰問一邊交談：
上司：“中西，辛苦瞭。這個月也進入後半段瞭，你本月的目標看來也達成瞭。”
下屬：“是的……（以為又要調高目標）”
上司：“你也看見瞭，團隊這個月的銷售額不太好啊。”
下屬：“是啊。（我知道瞭，說吧。）”
上司：“中西，謝謝你一直都很努力。真的幫瞭大忙。”（→從上司的角度錶示慰問）
下屬：“是。（……有事要拜托我麼？）”
上司：“唉，老是要拜托你，真不好意思。希望你這個月也能做齣超額的銷售業績。還有，作為下任經理，希望你能多關照後輩。當你成為經理的時候，這些經曆都會幫到你的。”（→使用鋪墊語）
下屬：“嗬……除瞭調高目標，還要照顧後輩？”
上司：“我知道很為難，但拜托瞭。我想推薦你當下任經理。以前的課長要我帶後輩一同做銷售的時候，我也覺得很麻煩，但現在想想，正因為有過那樣的經曆，我纔能順利地坐上管理職位。”（→錶明拜托的理由+自我錶露）
下屬：“原來如此，請務必交給我吧。”
關鍵在於以下兩點：
①錶明要求其具備團隊閤作意識的理由
反麵示例的措辭，是把要求其具備團隊閤作意識視為理所應當瞭，下屬並不會接受。而在正麵示例中，上司錶明瞭推薦中西當經理候補的理由。
隻有有瞭能夠接受的理由，人纔會開始行動。在終身雇傭製已經崩潰的今天，“為瞭團隊（公司）努力”的措辭並不能說動下屬。
②提齣要求前使用鋪墊語錶示慰問
很多上司會把工作集中交給業績好、工作能力強的下屬。我以前就是這樣。也許上司覺得不要緊，但對下屬本人來說，可能就會成為很大的負擔。
建議上司使用“老是要拜托你，真不好意思”之類的鋪墊語，謙遜地提齣要求，下屬就會積極接受瞭。
倘若上司視為理所應當，就會激起下屬的抵觸情緒。
③針對拼命努力卻毫無成果的下屬
○→“謝謝你一直都很努力。我以前也經曆過拼命努力卻做不齣業績的時候呢。哪裏有睏難嗎？”
×→“結果就是銷售的一切。你再齣去多跑跑。”
×→“怎麼就是做不到呢？”
○→“問題齣在哪裏？”
針對做不齣業績的下屬，上司往往試圖通過批評進行激勵，促其奮起，但這樣做反而容易適得其反。
下麵就以我剛成為銷售經理時的對話為例。
上司：“辛苦瞭。這個月的進度還是停滯在70%，這樣下去又達不成目標瞭。”
下屬：“是，對不起……（能不能趕緊說完）”
上司：“怎麼就是做不到呢？”（→這樣說於事無補）
下屬：“對不起。（怎樣纔能擺脫呢）”
上司：“結果就是銷售的一切。你再齣去多跑跑。”
下屬：“是，我會努力的。（逃一般地離開瞭公司）”
這樣下去，就算下屬增加拜訪客戶的次數，結果也不會有任何改變，因為上司並沒有引導下屬尋找解決對策。既然下屬已經在拼命努力，到瞭這一地步，肯定已經很羞愧瞭，所以上司應該仔細考慮措辭。
在這種情況下，上司應該像下麵這樣說：
上司：“辛苦瞭。這個月的進度還是隻有70%嗎？這樣下去，恐怕又達不成目標瞭吧？”
下屬：“是的。”
上司：“謝謝你一直都很努力。我以前也經曆過拼命努力卻做不齣業績的時候呢。”（→慰問+自我錶露）
下屬：“是。（沒想到課長也有這樣的時候）”
上司：“哪裏有睏難嗎？”（→針對事情本身進行提問）
下屬：“事實上，收官階段的簽約環節不太順利。”
上司：“哦，簽約有睏難麼？咱們一起思考改善對策吧。”
……
用戶評價
這本書給我的觸動，真的不僅僅是停留在“學習怎麼帶團隊”這個層麵，而是讓我對“人”和“關係”有瞭更深的理解。我一開始買它，是覺得作為管理者，總是要不斷提升自己的領導力，而“溝通”又是領導力中最重要的一環。但讀完之後，我發現它遠比我預想的要深刻得多。吉田幸弘先生提齣的“不懂說話”這個問題，並不是指口纔不好，而是指一種更深層次的溝通障礙，是領導者未能有效地與團隊成員建立連接，理解他們的內心世界。書中的案例非常真實，充滿瞭我們日常工作中的影子，那些因為溝通不暢而産生的誤解、衝突，都讓我感同身受。它沒有教你那些花裏鬍哨的技巧，而是從最根本的地方入手，教你如何去“看見”對方，如何去“傾聽”對方，如何用對方能夠理解的方式去錶達自己。尤其是關於如何給反饋的部分，我之前總是怕傷到彆人，要麼就說得模棱兩可，要麼就直接批評，結果都沒什麼好效果。這本書給瞭我很多具體的方法，讓我知道如何在肯定對方的基礎上，提齣改進意見，並且引導對方自己去思考解決方案。這是一種非常智慧的領導方式，它不僅能提升團隊的執行力，更能增強團隊的凝聚力和成員的歸屬感。這本書讓我明白，帶好一個團隊，最重要的不是你的權威，而是你是否真的懂得如何去“連接”和“賦能”你的團隊成員。
評分我一直認為，團隊管理中最核心的部分就是溝通，但很多關於溝通的書籍，往往流於理論，讀起來讓人感覺高高在上，難以落地。然而，《不懂說話。你怎麼帶團隊》這本書，卻給瞭我一種截然不同的閱讀體驗。它不是那種擺齣各種模型、術語的學術派書籍，而是更像一位經驗豐富的長輩，坐在你身邊，用親切的語言，結閤大量真實的職場案例，一點點地剖析問題，然後給齣切實可行的解決方案。書中反復強調的“不懂說話”這個概念，其實是一種非常深刻的洞察。它並非指簡單的語言錶達不清，而是指領導者在與團隊成員互動過程中，未能有效地傳遞信息、理解他人、建立共識，最終導緻團隊效率低下、士氣低落。我印象最深刻的是關於“傾聽”的部分，作者並沒有停留在“要認真聽”的層麵，而是詳細解析瞭不同類型的傾聽，以及在不同情境下應該采用何種傾聽方式，如何通過有效的提問來引導對話，挖掘齣對方真實的想法。這讓我意識到，很多時候我以為自己在聽，實際上我隻是在等待對方說完，然後急於錶達自己的觀點。這本書真的讓我從根本上改變瞭對溝通的理解，也讓我明白瞭，作為管理者，最重要的能力之一就是能夠“看見”團隊成員內心深處的想法和需求，並且能夠用恰當的方式與之連接。它提供瞭一種全新的視角，讓我不再把團隊成員簡單地看作是執行任務的工具，而是更看重他們作為“人”的價值和潛力。
評分我一直覺得自己和團隊的溝通方式還算可以，雖然偶爾會有誤解，但總的來說還算順暢，所以對這本書的期待主要集中在學習一些更高級的帶人技巧。然而，閱讀的過程卻讓我感到一陣陣的“醍醐灌頂”。吉田幸弘先生提齣的“不懂說話”這個概念，並非字麵意義上的錶達能力差，而是指領導者在與團隊互動中，缺乏對對方心智模式的洞察，未能用對方能夠理解和接受的方式去傳遞信息，最終導緻溝通失效。書中大量的案例都非常有說服力，它們不是那些遙不可及的理論，而是我們日常工作中隨時可能遇到的場景。比如，明明是齣於好意提齣的建議，卻被對方麯解為批評；或者，領導者認為自己已經把事情講得很清楚瞭，但下屬卻完全做瞭另一件事。這些都讓我深刻反思，自己是否真的“懂”團隊成員，是否真的站在他們的角度去思考問題。書裏關於“如何傾聽”的部分尤其讓我受益匪淺，它不再是簡單地強調“要聽”，而是教你如何通過有針對性的提問，去引導對方深入思考，挖掘齣其真實的需求和想法。這是一種非常主動和建設性的溝通方式，它能幫助領導者更好地理解團隊的睏境，從而找到更有效的解決方案。這本書讓我意識到，帶團隊的關鍵，不在於有多少“權力”，而在於有多少“連接”，而連接的橋梁，就是有效的溝通。
評分這本書，真的太齣乎我意料瞭！我本來是抱著學習怎麼“帶人”的心態來買的，畢竟職場上誰沒遇到過帶不動、溝通不順的團隊呢？但讀完之後，我發現它給我的啓發遠不止於此。它讓我開始審視自己作為領導者，是否真的“懂”自己的團隊。書中很多案例，都直擊痛點，比如那種明明安排瞭任務，下屬卻完全領會錯瞭意思，然後導緻項目延誤，領導氣得不行，員工也委屈巴巴的。吉田幸弘先生用一種非常樸實、接地氣的語言，一點點剝開瞭造成這種睏境的根源——根本原因不在於員工能力不行，很多時候恰恰在於領導者自己“不懂說話”。這句話真的像一道閃電，劈開瞭我之前許多模糊的認知。我開始反思，我平時跟團隊溝通的方式，是不是過於直接，或者含糊不清？是不是太習慣於用自己的視角去思考問題，而忽略瞭團隊成員的感受和想法？書中提到的那些關於傾聽、提問、反饋的技巧，看似簡單，但實踐起來卻需要極大的耐心和智慧。特彆是關於如何給批評性反饋，我之前總是怕傷到彆人，結果要麼輕描淡寫，要麼就一股腦倒齣來，效果都適得其反。這本書給我提供瞭很多具體的方法，讓我覺得不再那麼手足無措。而且，它還強調瞭“理解”的重要性，不是錶麵上的理解，而是深入到對方的認知模型裏去理解。這個概念對我來說是全新的，也讓我意識到，很多時候我們解決問題的方式，都停留在錶麵，沒有觸及根本。這本書不僅僅是教你“怎麼說話”，更是教你“怎麼思考”如何與人共事。
評分說實話，我買這本書的時候，並沒有抱太高的期望，就是覺得作為一名管理者，總得不斷學習，而“帶團隊”這個主題又很吸引我。但讀完之後，我真的驚瞭。它顛覆瞭我很多固有的認知。一開始，我以為這本書會教我一些“套路”或者“話術”，結果發現它講的根本不是那些錶麵的東西。吉田幸弘先生的核心觀點是，很多團隊的問題，根源在於領導者“不懂說話”，而這裏的“不懂說話”，指的是一種深層次的溝通障礙，是領導者未能真正理解和連接團隊成員。他沒有講那些空泛的大道理，而是用非常具體、生動的案例，比如那種“我話都說到這份上瞭，你為什麼還不明白？”的場景，來揭示問題的所在。這讓我非常有代入感，仿佛看到瞭自己過去的影子。書中有很多關於如何通過提問來引導對方思考，如何用非暴力溝通的方式來錶達需求，如何根據不同人的性格和情境來調整溝通策略。我之前總是習慣於直接給齣指令，或者直接指齣問題，結果往往是讓對方産生抵觸情緒，或者事倍功半。這本書給瞭我很多“原來是這樣”的頓悟時刻。它讓我明白，帶團隊不僅僅是分配任務，更是要構建一種信任和理解的氛圍。這種氛圍的建立，離不開領導者在溝通上的智慧和努力。這本書讓我開始真正思考，我作為領導者，是不是真的在“用心”和團隊成員溝通，而不是簡單地“用嘴”？
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