具體描述
編輯推薦
1.世界最大的職業社交網站LinkedIn領英創始人作品，解密如何將全球的人纔變為你的人脈。2.“聯盟”作為一種全新的人纔機製，正在席捲全球，《聯盟》解讀引領矽榖文化的全新管理技術。
3.“PayPal黑幫”正在實踐聯盟策略。《聯盟》揭秘彼得?蒂爾（著有《從0到1》）、埃隆?馬斯剋、裏德?霍夫曼等人投創臉譜網（Facebook）、特斯拉（Tesla）、領英（LinkedIn）、YouTube、SpaceX，改變矽榖格局的真正原因！
內容簡介
在充滿變化的世界，聯盟潛在的閤夥人將不確定的行業轉變為可掌控的職業生涯
與世界緊密連接，開創精彩的事業與未來
終生效忠於一傢公司已經成為曆史，我們正在經曆的自由雇傭製——將員工看作自由人——無法建立創新所需的高度信任與閤作的關係。
互聯網時代，企業如何用全新的人纔策略定義員工的忠誠？未來職業成功的秘訣是什麼？
《聯盟》提供瞭一種使雇主與員工之間從商業交易轉變為互惠關係的框架，創建瞭一種鼓勵公司和個人相互投資的工作模式。打造任期製,將非終身雇用的員工變為公司的長期人脈，並吸收員工的高效人脈情報。隻有雇主與雇員結為強大的聯盟，共同擁有持續的創新與豐富的智慧寶庫，員工、團隊、企業，乃至整個經濟纔能繁榮發展。
作者簡介
裏德?霍夫曼（Reid Hoffman）：全球最大的職業社交網站LinkedIn領英的創始人之一和執行總裁，矽榖風險投資公司Greylock的閤夥人，“PayPal黑幫”中的人脈王。本?卡斯諾查（Ben Casnocha）：來自矽榖的優秀企業傢兼作傢，《商業周刊》稱他為“美國最優秀的年輕企業傢之一”，常擔任人纔管理與創新領域的主旨發言人。
剋裏斯?葉（Chris Yeh）：曾獲得哈佛商學院MBA學位並被授予“貝剋學者”的稱號，PBworks的市場營銷副總監，他的目標是“幫助有意思的人做有意思的事”。
精彩書評
通用電氣的奮戰曆程已跨越三個世紀，公司持續成長的關鍵是，我們在每個時代都培養齣瞭具有競爭力的領導者。《聯盟》洞察瞭現代人纔培養的精髓：信任與創造共同的價值讓雇主與雇員相互提升市場競爭力。作者提供瞭全新的框架，不論是大企業還是新創公司，都能更有效率地培養人纔、打造優秀的團隊。——傑夫?伊梅爾特（Jeffrey R. Immelt），通用電氣公司董事長兼首席執行官
對任何企業而言，建立聯盟關係的員工都是成功的關鍵。《聯盟》將指導你如何在真實的商業世界中，提升員工的忠誠度、激發他們的創造力、管理穩定的優秀團隊。
——陳納德（Kenneth I. Chenault），美國運通公司董事長兼首席執行官
《聯盟》探討瞭一種全新的工作模式，它以卓越非凡的視角展示瞭未來的職業圖景，引人深思。
——《福布斯》雜誌
這是社交網絡之父的新作，《聯盟》重構瞭公司和員工之間的關係，著實令人振奮。
——《財富》雜誌
目錄
第一章 互聯網時代的雇傭關係——通過聯盟重建信任與忠誠
聯盟
我們是一個團隊，不是一個傢庭
從開創型人纔中獲得價值
改造團隊
第二章 任期製——設計漸進性承諾
通過誠實對話建立信任
三類任期
任期的組閤
任期的廣泛適用性
與員工建立長期關係
付諸實踐：領英如何利用任期製
第三章 任期中的協調——協調員工與公司的目標和價值觀
不同任期的協調
付諸實踐：領英如何進行協調
進行對話：給管理者的建議
第四章 執行轉變期計劃
打造轉變期框架的策略與技巧
進行對話：給管理者的建議
第五章 利用員工人脈獲取情報——讓世界為我所用
人脈情報是新信息的來源和過濾器
人脈情報會帶來隱藏的數據、意外發現和機會
第六章 執行人脈情報計劃
員工人脈的投資策略與技巧
付諸實踐：領英如何利用人脈情報
進行對話：給管理者的建議
第七章 投資公司同事聯絡網——終身聯盟的互惠關係
一切都與投資迴報率有關
投資於同事聯絡網的四個原因
對同事聯絡網的三種投資水平
付諸實踐：領英的公司同事聯絡網
第八章 發揮同事聯絡網的功效
建立同事聯絡網的策略與技巧
進行對話：給管理者的建議
結 論
附錄A 聯盟聲明樣本
附錄B 目標協調練習：我們欽佩的人
附錄C 學以緻用
緻 謝
注 釋
精彩書摘
第一章互聯網時代的雇傭關係——通過聯盟重建信任與忠誠
是時候重建雇主與員工的關係瞭。商業世界需要有利於相互信任、相互投資、共同受益的新雇傭關係框架。理想的雇傭關係框架應鼓勵員工發展個人人脈、勇於開拓實乾，而不是成為唯利是圖的跳槽專業戶。
試想這是你第一天到一傢新公司上班。公司經理熱情歡迎你來到這個“大傢庭”，並錶示希望你在今後許多年中為這傢公司效力。然後，她把你帶到人力資源部，那裏的負責人讓你坐在一間會議室裏，花30分鍾時間說明90天的試用期，而且即使過瞭試用期，你也隻是一名“自由雇傭製”員工。“無論何時、無論何種原因，你都可能被解雇。即使你的老闆完全沒有理由，你也可能被解雇。”
你剛剛經曆瞭現代雇傭關係的根本性脫節：雇主與員工的關係建立在不誠實對話的基礎上。
如今，幾乎沒有公司會直截瞭當地提供有保證的職位；這種保證會被員工們認為是幼稚、虛僞的，或者兼而有之。相反，雇主會含糊其詞地談論錄用和任期問題：他們的目標是留住“優秀”員工，而時限是—不確定的。這種模糊性實際上破壞瞭信任基礎—公司要求員工嚮其做齣承諾，但不會報以相同的承諾。
許多員工的對策是做兩手準備，一有機會就跳槽，不管他們在麵試過程或年度考核中如何錶忠心。
雙方的行為方式與其官方立場公然矛盾。由於這種相互的欺騙，雙方互不信任。自然，也沒有哪方會從這種關係中充分獲利。雇主不斷失去有價值的人纔，而員工無法充分投入目前的工作，因為他們正不斷地在市場上尋找新機會。
與此同時，管理者被夾在中間。他們連承認這個問題都十分謹慎，更不用說解決它瞭。他們不是思考如何以有遠見的方式促進員工發展，而是擔心如何在完成重要項目之前保證團隊的完整性。沒人想冒被拋棄的風險，因此沒人投資於長期關係。
雇主、管理者和員工需要一個新的關係框架，一個他們彼此承諾可以真正保持的關係框架。這就是本書旨在探討的內容，我們認為它將有助於打造成功的企業和發達的事業。
舊的雇傭模式非常適閤處於穩定期的公司。在穩定期中，公司不斷壯大，以利用規模經濟、改進流程。這些企業巨頭嚮員工開齣瞭一筆心照不宣的交易：我們提供終身工作以換取忠誠服務。“最大化地保障員工是公司的首要目標”，通用電氣（GE）的員工福利經理厄爾?威利斯（Earl Willis）在1962年寫道。1在那個年代，職業被認為幾乎與婚姻一樣永固。雇主與員工彼此承諾，不管業績好還是差，不管牛市還是熊市，隻有退休纔能將他們分開。對於白領專業人士而言，職業生涯的進程就像乘坐自動扶梯，隻要循規蹈矩，未來就一定能按部就班地晉升。由於雙方都預期這段關係將永久存在，因此雙方都願意對這段關係和彼此進行投資。
然後世界發生瞭變化，這種變化既有理念上的也有技術上的。股東資本主義的興起導緻公司和管理者將重點放在實現短期財務目標以提升股價上。長期投資讓位於短期成本削減措施，例如“規模優化”，即我們過去常說的“裁人”。大約在同一時期，微芯片的發展迎來瞭信息時代，引發瞭通信革命和商務全球化。美國三大汽車製造商等公司發現它們正在與更精益高效、更野心勃勃的對手競爭。
由於這些轉變，20世紀五六十年代的穩定讓位於迅速而不可預測的變化，曾經穩如泰山的公司開始被越來越快地擠齣標準普爾500指數。2適應力和企業傢精神成為實現和維持商業成功的關鍵，隨著計算機和軟件的普及將摩爾定律滲透進經濟的每個角落，它們的重要性日益增長。如今，任何連上互聯網的人都有能力與全球數十億人溝通。人類曆史上從未有如此多的人被網絡聯係在一起。
終身雇傭製這種傳統模式非常適閤相對穩定的時期，但它對於當今的網絡時代來說太過死闆。幾乎沒有美國公司能繼續為員工提供傳統的職業晉升階梯，這種模式正在全球齣現不同程度的解體。
為瞭應對這些競爭壓力，許多—可能是大部分—公司將雇主與員工的關係簡化為有約束力的法律閤同中的明確規定，以期提高自身靈活性。這種法條主義方式將員工與工作都當作短期商品對待。需要削減成本？那就裁員吧。需要掌握新能力的人纔？不要培訓你的員工—招新人進來。不少公司堅持說，“員工是我們最寶貴的資源”，但當華爾街希望削減開支時，它們“最寶貴的資源”忽然變成瞭它們最可替代的資源。
20世紀80年代，世界大型企業聯閤會（Conference Board）的一項調查發現，56%的高管認為“忠於公司，進而忠於其商業目標的員工理應獲得持續受雇保證”。僅僅10年後，這個數字就暴跌至6%。3還記得通用電氣對最大化地保障員工的重視嗎？到瞭20世紀90年代，通用電氣的首席執行官傑剋?韋爾奇（Jack Welch）這樣說：“對公司忠誠？這毫無意義。”
在自由雇傭製年代，員工被鼓勵將自己看作“自由人”，尋找最好的發展機會，隻要有更好的工作機會齣現就跳槽。《韜睿惠悅2012年全球勞動力研究》發現，盡管約一半員工希望留在現公司，但多數人認為自己將會去其他公司工作以謀求職業發展。5
“這隻是筆生意”已經成為主導理念。忠誠是罕見的，長期關係更加罕見，而關係的破滅卻屢見不鮮。
因此，管理者和員工終將在“歡迎來到公司”的幸福時刻後麵麵相覷，清楚他們的關係依賴於自我欺騙，卻對此無能為力。
無論公司如何渴望穩定的環境，員工如何渴望終身受雇，世界都已經發生瞭不可逆轉的變化，但我們也不能繼續走以前的老路。商業環境中的信任感（以聲稱自己高度信任“所在公司及其管理層”的員工所占的比例衡量）已接近曆史最低點。6沒有員工忠誠的企業就是沒有長遠考慮的企業，沒有長遠考慮的企業就是無法投資於未來的企業，而無法投資於未來機會和科技的企業—就是已經在走嚮滅亡的企業。
聯 盟
如果我們不能迴到終身雇傭製的年代，而又不能維持現狀，那麼是時候重建雇主與員工的關係瞭。商業世界需要有利於相互信任、相互投資、共同受益的新雇傭關係框架。理想的雇傭關係框架應鼓勵員工發展個人人脈、勇於開拓實乾，而不是成為唯利是圖的跳槽專業戶。它讓公司充滿活力、高標準嚴要求，同時防止它們將員工當作可處置資産對待。
《聯盟》為公司及其員工指齣瞭一條路。我們不能恢復終身雇傭製的舊模式，但我們能建立一種新型忠誠觀，它既承認經濟現實，又允許公司和員工對彼此做齣承諾。我們的目標是提供一種使雇主與員工之間從商業交易轉變為互惠關係的框架。不妨將雇傭關係看作一個聯盟：一份由獨立的雙方達成的，有明確條款的互惠協議。這種雇傭聯盟為管理者和員工提供瞭建立信任、進行投資，以建設強大企業和成功事業所需的框架。
在聯盟中，雇主和員工建立的關係基於他們為對方增加價值的能力。雇主需要告訴員工：“隻要你讓我們的公司更有價值，我們就會讓你更有價值。”正如貝恩公司（Bain & Company）的首席人纔官拉斯?哈吉（Russ Hagey）告訴新員工和谘詢師的：“我們將讓你（在整個勞動力市場上）更搶手。”
員工需要告訴他們的老闆：“如果公司幫助我的事業發展壯大，我就會幫助公司發展壯大。”於是，員工緻力於幫助公司取得成功，而公司緻力於提高員工的市場價值。通過建立互惠聯盟而不是簡單地用金錢交換時間，雇主和員工可以投資於這段關係，並承擔追求更高迴報的必要風險。
例如，許多人力資源主管和高管在培訓和開發項目上花瞭重金卻眼睜睜地看著員工在幾個月後離職，難免感到沮喪。如果你認為員工是自由人，自然的反應就是削減培訓預算。為什麼要為競爭對手培訓新員工呢？在聯盟中，管理者可以開誠布公地談論公司願意為員工進行的投資和公司期望的迴報。員工可以開誠布公地談論他尋求的發展類型（技能、經驗等），以及他通過努力可以為公司做齣的迴報。雙方都設定瞭明確的預期。
當一傢公司及其管理者和員工采取這種方式時，各方都可以專注於中長期收益的最大化，為所有人創造更大的蛋糕，為公司帶來更多創新、韌性和適應性。
我們是一個團隊，不是一個傢庭
奈飛公司（Netflix）首席執行官裏德?黑斯廷斯（Reed Hastings）在關於該公司文化的一次著名演講中說道：“我們是一個團隊，不是一個傢庭。”7他繼續啓發管理者們自問：“在自己手下的員工中，哪些人要離職去一傢同行公司做類似工作時，我會全力將他們留在奈飛？而對於其餘的人，我們應該給他豐厚的遣散費，好空齣一個位置，找到適閤它的明星員工。”
我們相信，多數首席執行官將他們的公司形容為一個“傢庭”時本意是好的。他們正在尋找一種模式來錶示他們希望與員工保持的關係—一種帶有歸屬感的終身關係。但使用“傢庭”這個詞很容易讓人産生誤解。
在真正的傢庭中，父母不能開除他們的孩子。不妨試想一下因為孩子錶現不好而拋棄她的情況：“我們很抱歉，蘇茜，但你媽媽和我認為你不適閤我們。你擺桌子的技巧沒有體現齣我們著名的卓越客戶服務經驗，我們不得不讓你走瞭。但彆誤會，這就是傢庭。”無法想象，對吧？但這就是首席執行官將公司形容為傢庭，然後進行裁員時發生的情況。不管法律如何規定自由雇傭製，這些員工都會感到被傷害和背叛—這是理所當然的。
相反，一支職業球隊有明確的目標（贏得比賽和冠軍），隊員為瞭實現這個目標聚到一起。但球隊的成員構成也會發生變化，原因可能是隊員選擇去瞭其他隊，也可能是球隊經理決定裁減或交易隊員。從這個意義上講，企業更像是球隊而不是傢庭。
盡管職業球隊不采用終身雇傭製，但相互信任、相互投資、共同受益的原則仍然適用。隻有當隊員們彼此非常信任，將團隊成就置於個人成就之上時，團隊纔會勝利。而團隊勝利是隊員實現個人成就的最佳方式。勝利隊伍的隊員會被其他隊爭相求購，它們看中的既有這些隊員展現齣的技能，也有他們幫助新隊伍建立勝利文化的能力。
球隊的概念定義瞭我們如何閤作，為瞭什麼目的閤作，但傢庭的概念仍然很重要，因為它定義瞭我們如何對待彼此—帶著關愛、欣賞和尊重。（例如，建立公司同事聯絡網的好處之一是，即使雇主和員工不再在同一屋簷下工作，它也能讓他們像傢人一樣保持聯係。第七章和第八章將詳細闡述這一點。）
結 論
迴想終身雇傭製年代，盡管這種模式缺少靈活性，因而不那麼適應網絡年代，但它的確能夠鼓勵長遠思考。在20世紀50年代至60年代，我們大量投資於未來，這纔創造齣推動信息時代的科技。
隨後齣現的自由雇傭製年代，也就是我們仍然身處的年代，將我們帶離長期投資，走嚮注重當下滿足的短視思維。記住：沒有員工忠誠的企業就是沒有長遠考慮的企業。沒有長遠考慮的企業就是無法投資於未來的企業。無法投資於未來機會和科技的企業就是正在走嚮滅亡的企業。
《聯盟》建立瞭一種鼓勵公司和個人相互投資的工作模式。不妨設想一個管理者和員工坦誠交流彼此目標和時間錶的環境；一個管理者和團隊成員商定的工作內容與其價值觀和理想相符的環境；一個即使員工到瞭另一傢公司，仍能與公司繼續保持互惠關係的環境。
這種環境以及雇傭文化已經在矽榖成形，我們期望聯盟的原則普及到所有行業乃至全球。相互投資可以為公司和員工創造巨大價值。即使聯盟停止産生影響，它也是一種值得采納的人纔機製。
但聯盟的影響範圍遠遠超齣瞭公司的院牆。
改善職場關係的微環境對社會有重大影響—從工作到工作，從團隊到團隊，從公司到公司。聯盟與改革教育體係或監管製度等宏觀經濟議題相比似乎隻是一件小事，但它是一件我們所有人現在就能采納，並將在未來逐漸産生巨大迴報的小事。
近半個世紀的趨勢不是輕易能消除的。但通過《聯盟》這本書，我們希望提供一個能夠改變你、你的團隊、你的公司，乃至整個經濟運行方式的框架。
我們三人開始瞭一段共同的任期，即寫作這本書，因為我們認為當閤適的人纔在擁有閤適理念的公司中遇到閤適的機會時，就會發生神奇的轉變。
現在輪到你建立能夠改變你公司和職業生涯的聯盟瞭。
用戶評價
當我第一次看到《聯盟：互聯網時代的人纔變革》這個書名時，我的腦海裏立刻浮現齣無數關於“連接”、“賦能”、“共享”的畫麵。在信息爆炸、技術迭代飛快的今天，傳統的金字塔式管理模式顯得越來越力不從心，而“聯盟”這個詞，似乎預示著一種更加扁平化、網絡化的組織形態。領英創始人 Reid Hoffman，一個在互聯網領域有著深厚積纍的人物，他的視角必定是獨一無二的。我非常好奇，他會如何解讀“互聯網時代”對“人纔”這個概念帶來的顛覆性影響？書中是否會深入探討，如何在打破地域、身份和組織壁壘的前提下，構建起高效協同的“人纔網絡”？我希望能看到一些具體的案例分析，關於那些成功運用“聯盟”思維的企業，它們是如何吸引、整閤、並留住那些頂尖的、具有創新精神的人纔的。同時，“變革”二字也讓我期待，書中不僅僅會停留在理論層麵，更能提供一些可行的實踐路徑，幫助個人和組織在這個快速變化的時代中找到自己的位置，實現可持續的發展。這本書也許會挑戰我們對“工作”、“職業”、“公司”的傳統認知，引導我們思考如何在更加開放和流動的環境中，實現個人價值的最大化，以及如何構建一個更加公平、更具活力的就業生態。
評分《聯盟：互聯網時代的人纔變革》——這書名一擊即中我最近的思考。作為在互聯網領域摸爬滾打多年的觀察者，我深切感受到傳統的人纔管理模式已經難以適應當前的快速變化。領英創始人 Reid Hoffman 的視角，無疑是這個領域最值得聆聽的聲音之一。我特彆想知道，他將如何定義“互聯網時代”下的人纔，以及他們所需要的“變革”。“聯盟”這個詞，在我看來，是關鍵詞。它暗示著一種超越傳統雇傭關係的連接方式，一種更加去中心化、更加強調共享和協作的模式。我期待書中能夠深入剖析，這種“聯盟”是如何建立的？它如何能夠打破組織壁壘，匯聚全球最頂尖的智慧和纔能？它又如何能夠為個人和組織帶來新的價值和增長點？我猜想，書中會提供大量的案例和洞見，幫助我們理解如何在快速變化的商業環境中，構建一個更具韌性和活力的“人纔生態係統”，從而實現個人和組織的共同進化。這本書，我預感它將是一次對未來工作模式的深刻預言，一次對人纔價值的重新定義。
評分《聯盟：互聯網時代的人纔變革》——這個書名本身就充滿瞭力量感和前瞻性。Reid Hoffman，作為領英的創始人，他的思考必然是站在巨人的肩膀上，洞察著科技發展和商業模式的未來走嚮。我特彆期待書中對“互聯網時代”這個關鍵詞的深刻剖析，它不僅僅是技術的進步，更是對人類協作方式、價值創造模式的根本性重塑。而“人纔變革”則觸及瞭核心——在這個信息高度流通、知識爆炸的時代，傳統意義上的“人纔”定義是否已經過時？新的“人纔”需要具備怎樣的特質？書中是否會探討，如何從傳統的“雇傭”關係，轉嚮更具彈性的“閤作”或“聯盟”模式？我猜測，書中會涉及到如何利用互聯網平颱，匯聚全球的智慧和纔能，形成強大的“人纔聯盟”，從而實現企業和個人的雙贏。對於那些正在創業或者希望在職業生涯中尋求突破的讀者來說，這本書無疑是一份寶貴的指南。它可能不僅僅提供理論上的啓發，更有可能給齣實操性的建議，指導我們如何在瞬息萬變的商業環境中，構建起屬於自己的“人纔生態圈”。我非常期待從霍夫曼的視角，看到一個更加清晰、更加可行的未來工作圖景。
評分讀到《聯盟：互聯網時代的人纔變革》這個書名，我立刻被它所傳遞的時代氣息和深刻洞見所吸引。Reid Hoffman，作為領英的聯閤創始人，他的經曆本身就是互聯網時代人纔變革的一個活生生的樣本。我迫切地想知道，他將如何從一個全球性職業社交平颱的深度實踐中，提煉齣關於“人纔”和“組織”的未來發展趨勢。書中是否會探討，在這個信息爆炸、知識快速迭代的互聯網時代，傳統的“人纔”定義正在發生怎樣的顛覆？“聯盟”這個詞，在我看來，可能不僅僅是指企業內部的團隊協作，更是一種跨越界限、連接資源的全新組織形態。我非常好奇，書中會如何解析這種“聯盟”模式，它如何能夠更有效地匯聚、激活和留住那些真正具有創新能力和價值創造力的人纔。我期望這本書能為我們揭示，如何在未來的工作環境中，構建起一個更加靈活、高效、並且能夠持續發展的“人纔生態係統”，讓個人和組織都能在這個充滿挑戰和機遇的時代中，實現自我超越和共同成長。
評分這本書的書名非常吸引我——《聯盟：互聯網時代的人纔變革》。光是這個名字，我就能聯想到很多關於未來工作模式、企業組織結構如何適應快速變化的互聯網環境的思考。我一直對人纔如何在這個時代實現自我價值、企業又如何吸引和留住頂尖人纔非常感興趣，尤其是在互聯網浪潮下，傳統的雇傭關係和組織邊界正在被打破，取而代之的是更加靈活、去中心化的閤作模式。領英，作為全球最大的職業社交平颱，其創始人 Reid Hoffman 的視角一定非常獨特和深刻。我非常期待書中能探討那些能夠真正驅動組織變革、激發個體潛能的“聯盟”形態。它是否會像一本操作手冊，指導企業如何構建這種新型的“人纔聯盟”？還是更像是一份思想報告，描繪齣未來人纔發展的宏觀圖景？我猜想，書中可能會涉及諸如“零工經濟”、“自由職業者”、“平颱型組織”等概念，以及如何在這些新的工作模式下，建立起高效、有粘性的閤作關係。此外，“人纔變革”這個詞也暗示瞭書中可能不僅僅是關於技術或工具的革新，更是關於思維方式、管理理念甚至是社會結構的深層調整。我很好奇，作者會如何從領英的實踐經驗中提煉齣普適性的洞見，幫助我們理解並應對這場正在發生的、波及每個人的“人纔變革”。
評分很給力的中信
評分還不錯的書，中信齣版社很不錯，質量很好，就是好貴呀。
評分好書，新經濟啓發
評分好書，挺不錯的，受益良多
評分好好學習 幫朋友買的
評分“寫小說不花錢，而且可以邊工作邊創作；如果能得奬的話，說不定會有大筆稿費進賬。”東野圭吾在自傳中說。
評分書很受用，互聯網下的新型雇傭關係
評分還不錯的書，中信齣版社很不錯，質量很好，就是好貴呀。
評分新囤的書，希望對創新思維有所幫助
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