格拉德威爾經典係列 異類：不一樣的成功啓示錄（新版） 中信齣版社 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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馬爾科姆 格拉德威爾 著

圖書標籤:

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齣版社： 中信齣版社

ISBN：9787508643946

商品編碼：1124727419

品牌：中信齣版（Citic Press）

開本：32

齣版時間：2014-04-01

用紙：膠版紙

編輯推薦

成功的規律並非無跡可尋，甚至它並非如我們所想。
《紐約客》怪纔關於成功的奇談怪論，不可思議卻又無比真實！
馬爾科姆·格拉德威爾（Malcolm Gladwell）
《紐約客》怪纔、傳奇作者
被《時代》周刊評為全球最有影響力的100位人物之一
《格拉德威爾經典係列·異類：不一樣的成功啓示錄（新版）》羅永浩、張瑞敏、李開復、俞敏洪、潘石屹、雷軍、徐小平、周鴻禕、馮唐、葉茂中、徐靜蕾、陸川、曾子墨、鬍一虎 聯袂推薦

內容簡介

《異類》帶我們走進瞭成功人士的世界，意外揭開一連串令人驚異的統計結果：英超聯賽大多數球員都在9月至11月齣生；比爾·蓋茨和史蒂夫·喬布斯都生於1955年；紐約很多著名律所的開創者竟都是猶太人後裔，並且其祖輩大多在紐約服裝行業謀生。為什麼會齣現這種情況？原因在於：英超球員的注冊時間是每年9月，在同齡球員中，9月齣生的人實際上比8月齣生的人幾乎大瞭一歲，一歲之差對他們的職業生涯影響巨大；1955年前後正是計算機革命時期，齣生太早，無法擁有個人電腦，而齣生太晚，計算機革命的時機又被彆人占去……因此，那些奇纔異類得感謝機遇的眷顧。另外，他們的成功還需要上輩人的文化熏陶，與文化傳承息息相關：中國人的數學優勢得益於中國人種植水稻的勤勞精神和漢字讀音的簡潔明瞭；20世紀90年代初韓國較高的飛機失事率，也是由韓國上下級之間過於嚴格的等級製度造成的。
怪纔格拉德威爾告訴我們，如果沒有機遇和文化、環境因素，即便是智商超過愛因斯坦，也隻能做一份平庸的工作。
《異類》帶領我們找到瞭成功的根源，發現瞭更深刻的成功契機，也為社會變革帶來新的啓示。

作者簡介

【加】馬爾科姆·格拉德威爾（Malcolm Gladwell），被《快公司》譽為“21世紀的彼得·德魯剋”，曾是《華盛頓郵報》商務科學專欄作傢，目前是《紐約客》雜誌專職作傢。2005年被《時代》周刊評為全球最有影響力的100位人物之一。他的代錶作品《引爆點》、《異類》、《眨眼之間》均創造瞭書市神話。《紐約時報》更是把格拉德威爾對社會思潮的影響稱為“格拉德威爾效應”（Gladwell Effect）。
馬爾科姆齣生於英格蘭，是牙買加人的後裔。他在加拿大長大，現居紐約市。

目錄

引言  羅塞托之謎
“生活在這裏的人都是自然死亡，事實的確如此。”
第一部分：機遇
第1章  馬太效應
“凡是有的，還要加給他，叫他有餘；沒有的，連他所有的，也要奪過來。”——《新約?馬太福音》
第2章  10000小時法則
“到瞭漢堡，我們每天必須演足8小時。”
第3章 天纔之憂（上）
“僅靠智商很難區分兩個聰明孩子。”
第4章 天纔之憂（下）
“經過長時間協商，奧本海默被判緩刑，以觀後效。”
第5章 喬?弗洛姆的三個啓示
“瑪麗收瞭我們25美分。”
第二部分：文化傳承
第6章 小鎮哈倫
“死就死得像個男人，學你哥哥！”
第7章 飛機失事的族裔理論
“機長，氣象雷達發揮瞭不小作用。”
第8章 稻田與數學
“一年忙到頭，吃穿不用愁。”
第9章 瑪麗塔之幸
“我的所有朋友都上KIPP學園。”
尾聲 故事來自牙買加
“如果女奴給主人生瞭孩子，孩子的身份就是自由民。

精彩書摘

第7章 飛機失事的族裔理論
“機長，氣象雷達發揮瞭不小作用。”
大韓航空801航班
1997年8月5日清晨6時整，大韓航空公司801航班的機長起床瞭。後來，調查員從機長傢人的口中得知，那天他先是在健身房活動瞭一小時，之後迴到傢休息，研究晚上去關島的飛行計劃。那段時間他打瞭個盹兒，吃瞭午飯。下午3點，機長早早動身來到大韓航空公司的樞紐港—首爾金浦國際機場。他的妻子說，他之所以走得早，為的是盡早做起飛行準備。他是前韓國空軍戰鬥機飛行員，已經在大韓航空服務瞭4年。他有8 900小時飛行經驗，其中包括3 200小時大型噴氣客機飛行經驗。幾個月前，他剛因成功處理一起客機低空發動機事故而獲得公司的安全飛行奬章。這位機長42歲，身體健壯。唯一一點小毛病是他10天前被檢查齣患有支氣管炎。
晚7時，機長、副機長和隨機工程師碰麵，完成一些飛行前手續。他們要駕駛的機型是波音747—世界航空工業的經典機型。這架飛機狀況良好，曾經是韓國的“空軍一號”。801航班在晚10時30分離開停機坪，20分鍾後升空。飛機起飛時一切正常。淩晨1時30分，飛機穿過雲層，機組人員瞥見遠處地麵的燈光。
“是關島麼？”隨機工程師問。停瞭一下他說道，“是關島，關島。”
機長輕聲一笑：“好！”
副機長嚮空中交通管製中心（ATC）報告說“無積雨雲”，並發齣請求“雷達調至左側第6號跑道”。
飛機開始為降落關島機場做下降飛行。機長決定進行目視降落。此前他已經有8次從首爾飛關島的經驗，最近一次是在一個月前，他對這裏的機場和地形已十分熟悉。起落架已經放下，襟翼 已經下偏10度。1時41分48秒，機長說：“打開雨刷。”隨機工程師打開雨刷。此時外麵正在下雨。副機長問：“不在視野範圍？”他正在尋找跑道，但是沒找到。1秒鍾後，近地警告係統的電子語音報告提示道：“500（英尺）。”此時飛機距地麵高度隻有500英尺 ，他們還沒看見跑道，怎麼就離地這麼近瞭？兩秒
這是飛機降落前的準備事項之一。襟翼是安裝在機翼後緣附近的翼麵，是後緣的一部分。襟翼可以繞軸嚮後下方偏轉，從而增大機翼的彎度，提高機翼的升力。—譯者注
約為152.4米。—譯者注鍾後，隨機工程師吃驚道：“嗯？”
1時42分19秒，副機長說：“讓我們做一次復飛。”意思是，讓我們拉起飛機繞個圈，再次降落。
1秒鍾後，隨機工程師說：“不在視野範圍。”副機長說：“不在視野範圍，我們無法著陸。”
1時42分22秒，隨機工程師再次重復：“復飛。”
1時42分23秒，機長重復：“復飛。”但是他的拉升動作太慢，沒來得及阻止飛機下降。
就在1時42分26秒，飛機撞上瞭機場以南3英裏的尼米茲山。價值6 000萬美元，重達212噸的鋼鐵之軀以100英裏的時速撞上瞭山頂。飛機在地麵滑行瞭兩韆英尺，撞斷瞭一根輸油管道和無數鬆樹後跌入山榖，隨即燃起熊熊大火。救援人員最終趕到失事現場，機上人員254人中一共有228人罹難。
禍不單行
在801航班事故發生的20年前，大韓航空的一架波音707客機在巴倫支海上空誤入前蘇聯領空，被前蘇聯空軍擊落。這是一次事故，一次非常罕見的災難，其實每架飛機發生這樣災難的概率都相同。事故按照慣例處理，經過調查、分析，人們總結經驗教訓，最後調查結論被束之高閣。
801航班事故發生兩年後，大韓航空的一架波音747客機在首爾墜毀。兩年內發生兩次空難可不是個好兆頭。3年以後，另一架波音747墜落在前蘇聯的庫頁島地區，緊接著1987年，又一架波音707墜毀在安達曼海。1989年又有兩架飛機分彆在利比亞的的黎波裏和韓國首爾失事，1994年再有一架飛機魂斷韓國本土的濟州島。
為瞭說得更清楚，我們拿美國聯閤航空公司的“飛機損失率”和大韓航空的進行對比。聯閤航空1988年到1998年的飛機損失率為百萬分之0.27，也就是說聯閤航空每飛行400萬次，會在一次事故中損失一架飛機；而大韓航空同期的飛機損失率為百萬分之4.79，是前者的17倍之多。
美國國傢運輸安全委員會（National Transportation Safety Board，縮寫為NTSB）是專責美國國內飛行事故調查的政府機關，關島空難發生後，NTSB負責調查此次事故。按規定，調查報告必須包含自調查之日起到調查結束止，大韓航空公司新發生的其他事故。而大韓航空的事故如此之多，調查人員在附件中列齣瞭長長的一串：關島空難整一年後，發生瞭大韓航空747客機首爾金浦機場衝齣跑道事故；8周後發生瞭噴氣客機衝齣韓國蔚山機場跑道事故；在第2年3月發生瞭麥道83客機衝齣浦項機場跑道事故；整一個月後又有一架大韓航空飛機在上海工業開發區失事。如果NTSB的報告再延續記錄幾個月，還有下麵事故：大韓航空貨機倫敦斯坦斯特德機場墜毀事故。在這次事故中，調查人員發現駕駛艙中的蜂鳴器報警達14次之多。
大韓航空原名為韓國航空公司，關島事故後更名為大韓航空。在巴倫支海事故之前的1971年和1976年，該航空公司還有過兩次航空事故。
1999年4月，美國達美航空、法國航空中止瞭與大韓航空的閤作關係；鏇即駐韓美軍禁止其人員乘坐大韓航空公司飛機；美國聯邦航空局降低韓國安全係數等級；加拿大官方也通知大韓航空管理層，他們正在考慮禁止其飛機飛越或降落加拿大領空。
正當大韓航空公司安全紀錄在公眾中被炒得沸沸揚揚之時，一份第三方公司運營審計報告被曝光。雖然公司管理層以炒作和沒有代錶性為由，譴責這份長達40頁的報告不負責任，但大韓航空的公司聲譽已受到重創。報告披露，機組人員給飛機加油的時候隨便在附近抽煙，有時也在貨艙抽煙，甚至飛機升空以後還在駕駛艙抽煙。“機組人員在飛行期間看報紙，”報告中寫道，“經常發生因為報紙擋住視綫而看不到報警信號的事故。”報告詳細描述機組人員精神渙散，許多做法違反正確的操作程序。報告甚至得齣驚人結論：公司對747客機機組人員的培訓嚴重不足，以至於“假如機長因故無法操縱飛機，副機長很可能根本沒有能力駕駛飛機安全著陸”。
在大韓航空上海墜機事故發生以後，時任韓國總統的金大中發錶瞭相關聲明。“大韓航空的問題已經超齣單個公司的問題，成為整個韓國的國傢問題瞭，”他說，“我國的信譽已經不堪一擊。”隨後，金大中將原先由大韓航空負責的總統座機，轉交給大韓航空的競爭對手韓亞航空。
但是後來，奇跡發生瞭。正是從那時起，大韓航空痛定思痛，勵精圖治，決心扭轉自身形象。如今，大韓航空已是著名的天閤聯盟 成員。1999年以來該公司的安全紀錄全優。2006年，久負盛名的《國際航空運輸》雜誌（ATW）為嘉奬大韓航空的轉變授予其“鳳凰奬”。現在，任何一位航空專傢都會說，在安全性上，大韓航空與世界其他任何一傢航空公司相比都毫不遜色。
在本章，我們將針對空難進行一係列調查：聽取飛機“黑匣子”錄音；檢查飛行記錄；研究事故當時的天氣狀況、地麵情況和機場條件；並將關島空難和其他著名空難做比較。我們將藉此理解，大韓航空是如何將自身從一個安全紀錄糟糕的公司轉變成世界最好航空公司的。也許你會覺得這些故事有點復雜，令人費解。但是我們最終將會發現一個簡單的事實—這一事實其實也存在於哈倫縣的暴力案件曆史和密歇根大學的榮譽文化實驗之中：直到大韓航空明白韓國文化在事故中的核心作用，他們纔最終找到扭轉公司狀況的辦法。
另一起空難：艾維安卡航空052航班
與電影中常見的空難不一樣，現實中很少發生那樣的空難。引擎並不會在巨響之後爆炸，舵盤也不會隨著飛機起飛而卡住，飛行員也不會身子緊貼座椅喘著粗氣驚呼：“上帝啊！”現代商業客機—就目前發展水平而言—跟傢用烤麵包機一樣可
天閤聯盟（SkyTeam Alliance）是由11傢國際航空公司組成的服務網絡，每天提供16 409個航班通往162個國傢的841個城市。它是全球第二大航空聯盟。—譯者注靠。空難很多時候是一係列人為的小失誤、機械的小故障纍加的結果。
在典型的空難中，天氣狀況差—不一定糟糕—是常見的，飛行員在這種天氣狀況下感覺比平時工作壓力大，這是事故的關鍵。在絕大多數空難中，航班通常已經晚點，飛行員大多火急火燎趕時間。空難中有52%的飛行員在之前12小時或更長的時間裏沒有睡過覺，也就是說，他們都是疲勞駕駛，腦子不靈活瞭。44%的情況下正副機長以前從未閤作過，這樣他們之間就缺乏默契。空中一旦發生錯誤，問題就會不止一個。一個典型空難通常包括7個人為的錯誤。飛行員中的一位犯瞭錯誤不會有什麼問題，然後他們中又有一位在前一個還沒有發展成事故的錯誤的基礎上
這不隻是空難事故的獨有現象，其實這種現象在工業事故中很常見。這方麵曆史上最著名的是1979年賓夕法尼亞三哩島核電站事故。三哩島核泄漏對美國公眾造成巨大影響，美國的核電站項目因此一蹶不振，影響直至今日。但核電站事故的起因卻極具戲劇性。正如社會學傢查爾斯·佩羅在其著作《正常意外》（Normal Accidents）一書中寫道：電廠中被稱為“拋光器”的大型水過濾係統齣現瞭正常的堵塞物，造成水蒸汽滲入供氣係統，兩個閥門自動關閉，阻擋瞭注入蒸汽鍋爐的冷卻水。與其他核電站一樣，三哩島核電站有備用冷卻係統應對這種情況。但不巧的是，因為不明原因，那天備用冷卻係統閥門沒有打開。而控製室裏的備用冷卻係統指示器上恰巧貼瞭一張修理單，人們根本沒看到指示器報警。在備用冷卻閥門沒有打開的情況下，係統還應啓動第3個備用安全閥門。但更不巧的是第3個備用安全閥門那天也齣瞭故障：本應關閉的安全閥門現在卻是打開狀態。屋漏偏逢連夜雨，控製室用來顯示安全閥門齣故障的儀錶本身也齣瞭問題。當三哩島的工程師發現問題所在的時候，反應堆已經開始融芯瞭。
三哩島故事中沒有單獨的重大錯誤，而是5個各自獨立的，但卻同時發生的小問題的纍積。這些小問題，要是在平時核電站日常運行中單獨齣現，根本不會産生任何影響。再犯一個錯誤，接著是第3個、第4個、第5個、第6個直到第7個。結果正是所有錯誤操作的纍加導緻瞭最終的災難。
而這7個錯誤很少與飛行技術或知識上的缺陷相關，也很少齣於飛行員間的技術分歧。造成飛機失事的癥結主要集中在團隊協作和相互溝通上。舉例來說，通常一位飛行員自己感覺重要的問題並不一定告訴另一人；或是一位飛行員操作失誤，另一位卻沒發現，或者當解決棘手的狀況需要一係列復雜操作—然而飛行員卻沒有協調好各方，也沒有理順操作程序或是漏掉瞭某個環節。
“飛機的駕駛控製颱就是為正副兩位機長設計的，正確狀態應該是一人操作另一人檢查，或是兩個人協同完成工作。”擔任波音公司首席安全工程師的艾爾·溫德說道，“飛行中的錯誤操作是不可原諒的。業內長久以來的飛行經驗錶明，兩個飛行員在整個飛行過程互相協同駕駛，比兩個飛行員一人負責駕駛，另一人負責在第一個飛行員喪失飛行能力後接管要有效得多。”
讓我們再看一個案例—發生在1990年1月（航空業內）著名的哥倫比亞艾維安卡航空052航班空難。這次空難體現瞭典型的“現代”飛機失事特徵，成為航空教學的必修案例。實際上7年後的關島空難重蹈瞭艾維安卡空難的覆轍，這個案例可以幫助我們理解大韓航空飛機失事的原因所在。
這趟航班的機長是勞雷阿諾·卡維德斯，副機長是毛利西奧·剋勞斯。他們從哥倫比亞的麥德林起飛，目的地為紐約肯尼迪機場。當晚的天氣狀況很糟糕，強勁的東北風帶來濃霧。紐瓦剋機場有203班航班延誤，拉瓜迪亞機場有200班延誤，費城機場有161班延誤，波士頓洛根機場有53班，肯尼迪機場則有99班。因為空中交通擁堵，艾維安卡航空公司的這架航班曾經3次被紐約空中交通管製中心拒絕降落，飛機在維吉尼亞的諾福剋上空盤鏇瞭19分鍾，在大西洋城上空盤鏇29分鍾，又在肯尼迪機場以南盤鏇瞭29分鍾。
在推遲瞭1小時15分鍾以後，艾維安卡航空052航班終於獲準降落。就在飛機進場的時候，機場忽然遭遇強烈的風切變 。在下降階段，他們頂著強勁的迎頭風飛行，不得不額外加力以獲得所需速度。忽然，在沒有任何徵兆的情況下，迎頭風突然消失瞭，飛機因為之前加力過猛，飛行速度過快，錯過瞭第一次降落的機會。在遭遇風切變的情況下，飛行員一般會使用自動駕駛模式，然而當天這架飛機的自動駕駛模式齣現故障，已經被飛行員關閉。在跑道盡頭，飛行員不得不重新拉起飛機，再做一次復飛。飛機在長島上空繞瞭大大的一圈，準備再次接近肯尼迪機場。突然，飛機的一個引擎熄火，緊接著另一個也熄火。“告訴我跑道在哪裏！”飛行員大叫道，他奢望肯尼迪機場已經足夠近，這樣他可以依靠滑行做一次安全降落。但此刻肯尼迪機場還在16英裏以外。
這架波音707飛機最後墜毀於網球明星約翰·麥肯羅父親在長島牡蠣灣的私宅土地上。158名乘客中有73人罹難。不到一天，墜機原因就浮齣水麵瞭—燃油耗盡。飛機本身一點問題都沒有，
風切變，又稱風切或風剪，是指大氣中不同兩點之間的風速或風嚮劇烈變化。—譯者注機場也沒有任何過失，飛行員也沒有飲酒，飛機就是因為燃油耗盡導緻最終墜毀。
初探052航班墜毀
“這是一個典型案例。”資深飛行員蘇倫·拉特瓦特說。多年來他一直參與一項名為“人為因素”的研究，該項目主要研究人與復雜係統—如核電站、飛行器—之間的相互作用。拉特瓦特是斯裏蘭卡人，年界四十，精力充沛。他自成年後一直駕駛商業客機。他說這話的時候，我們正坐在曼哈頓的喜來登酒店大堂。他駕駛的飛機剛從迪拜抵達肯尼迪機場。拉特瓦特對艾維安卡航空052航班事故非常瞭解。他開始列舉這起空難中的各種前兆：首先是東北風，其次是航班延誤，再次是自動駕駛儀的小故障，還有3次長時間的空中等待—這不僅意味著額外80分鍾的等待時間，還意味著低空飛行。飛機低空飛行比在雲層以上空氣稀薄地方飛行要消耗更多的燃油。
“他們當時飛的是波音707，這種老式飛機駕駛起來本來就有難度，”拉特瓦特說，“這意味著你要進行許多操作工作，而且很多設備沒有液壓助力。控製颱有很多滑輪和拉杆直接與飛機金屬錶層相連。你必須有很好的體能纔能開這種飛機。當你駕駛這種飛機在空中飛行，體力消耗不亞於劃船。而我現在駕駛的飛機采用操縱杆，我隻需要用幾根手指就能輕鬆飛行。這種飛機的油門杆很大，因此很容易操縱，而他們的操作儀器隻有咖啡杯大小。一旦他們的自動飛行裝置齣問題，機長就不得不看住這9個咖啡杯大小的油門杆。他右手控製飛機速度，左手操控飛機。這樣他已經纍得半死，沒有精力顧及其他事瞭，特彆是他本來就已經很疲勞。他的判斷力在下降，開始漏掉一些操作程序—而這些事他平時肯定不會忘。”
失事飛機的黑匣子顯示，卡維德斯機長在最後一小時反復要求控製塔颱用西班牙語引導航嚮，他好像已經不會說英語瞭。他9次要求塔颱重復引導。“你說話聲大點兒，”最後他這樣叫道，“我聽不見你說什麼。”當飛機在肯尼迪機場以南盤鏇40分鍾以後—駕駛艙的機組人員都清楚飛機的燃油馬上耗盡瞭—機組本來可以要求在費城機場降落，到費城機場隻有65英裏。但是機長最終沒這麼做：他好像鎖定在紐約瞭。在那次失敗的降落中，飛機的近地警告係統響瞭不下15次，告訴機長他飛得太低瞭，但是他好像根本沒注意。當飛機進入復飛程序，他本應轉個小圈趕緊迴來，但是他卻轉瞭一個標準大圈。當時他的確已經筋疲力盡瞭。
然而自始至終，整個駕駛艙一片寂靜。雖然機長身邊坐著的是副機長毛利西奧·剋勞斯，但在飛行錄音中除瞭沙沙聲就剩下飛機引擎的轟鳴聲。在機組分工中，剋勞斯負責與ATC的通信工作，也就是說他當晚扮演著關鍵角色。但是他的行為卻齣奇地消極。直到他們降落肯尼迪機場的請求被紐約航管員第3次拒絕，剋勞斯纔告訴ATC他們覺得飛機燃料不足以飛到其他備選機場瞭。機組人員收到ATC的迴復是“繼續等待”，之後聯絡陷入沉寂，再次聯絡則是等到ATC通知“可以進入肯尼迪機場”。調查員後來假設，當時機組一定認為ATC把他們的降落順序安排到數十架等待飛機列錶的最前麵瞭。但實際上，航管員把他們的飛機加在瞭降落列錶的最後。對這一關鍵性問題的誤解，決定瞭飛機之後的命運。難道機組人員接到“繼續等待”的迴復時沒有馬上提齣異議，說明情況麼？沒有；並且機組在隨後的38分鍾也沒再嚮ATC提及燃料不足的情況。
成功化解空中危機的案例
對於拉特瓦特來說，駕駛艙裏悄無聲息一事令他覺得難以理解。為瞭解釋他為什麼會有這種感覺，拉特瓦特談起從迪拜來紐約途中發生的一件事。“飛機上有一位老婦人，”他說，“我們懷疑她中風瞭，她不停抽搐，還伴有嘔吐，當時情況十分糟糕。她從印度來，女兒在美國。她的老伴與她同機，但他既不說英語，也不說印地語，他隻說旁遮普語，沒人能聽懂他說什麼。從相貌上看他就是旁遮普邦的農村老頭，身無分文。發生狀況的時候我正飛在莫斯科上空，但是我不打算在莫斯科降落，因為在那裏我不敢確保當事人能獲得及時救治。我對副機長說：‘你來操縱飛機，我們轉飛赫爾辛基。’”
問題馬上來瞭，這次飛行是長途飛行，旅程還未過半，現在降落就意味著飛機要承載比平常降落更多的燃油負荷。“飛機現在的重量超過最大降落負載60噸，”他說，“所以我必須做齣選擇。我可以在空中放油。但瑞典為瞭防止汙染，一定會引導我的飛機在波羅的海上空放油，這樣就會多耽誤40分鍾，老太太的性命能不能保住就更難說瞭。我決定無論如何都要盡快降落。”
這就意味著飛機必須在超重狀態下著陸。他們無法利用自動降落係統，因為自動降落係統的設計不支持超重降落。
“這種情況下，我就需要親自控製飛機，”他繼續說道，“我必須保證飛機著陸的時候非常溫和，否則這種著陸方式就可能對飛機造成結構性傷害。但在這種超重情況下著陸依然會造成許多麻煩。假如飛機第一次降落失敗，需要復飛，跑道長度不夠可能無法讓飛機再次獲得足夠動力。”
“降落前需要做許多準備工作，多得就好像扔球等雜耍，我還得把每個球都接住。因為是長途飛行，所以我們還多配備兩位駕駛員。他們當時正在休息，我也把他們叫來幫忙，確保我們的每項工作都正確完成。現在我們有4個人，他們的協助的確發揮瞭很大作用。我以前從未飛過赫爾辛基，我對那裏的機場不熟悉，對跑道長度也沒概念。我首先要找準進場通道，確定我們到底能否在那裏降落，然後明確各項進場參數。最後我還得通報公司我們正采取的行動。有一會兒我同時與三方通話—跟迪拜通話；呼叫亞利桑那的一個緊急救助站，讓他們準備兩名醫生待命；還跟機上照顧老婦人的兩個大夫溝通，那40分鍾我一刻也沒閑著。”
“我們很幸運，赫爾辛基的天氣很好。”他說，“如果進場的時候遇到壞天氣，飛機還超重，再加上降落一個不熟悉的機場，那可不是什麼好事兒。因為芬蘭是世界發達國傢，這裏的設施很完善，機場管理也很靈活。我對他們說：‘我的飛機超重瞭，打算逆風降落。’我這樣做為的是能減低降落速度。他們說，沒問題。於是當地塔颱就引導我朝與他們平常相反的降落方嚮進場。他們還允許我們飛越市區，而平時為避免噪音，他們是不允許這樣的。”
想想整個降落過程需要拉特瓦特具備哪些素質。首先他必須是個技術過硬的飛行員，這點的重要性毋庸置疑：他必須具備超重降落的技術能力。但是拉特瓦特為成功降落所作的各項準備卻完全是飛行技術以外的工作。
首先他要權衡飛機超重降落的利害和老婦人的生命安危，一旦他做齣決定，他就需要進一步考慮降落赫爾辛基和莫斯科對病人意味著什麼。之後他必須迅速自學從未接觸過的機場降落參數：確定他到底能否駕馭龐大的飛機，以超重60噸的狀態安全降落。但是在這所有一切行動之前，他必須與人溝通—乘客、醫生、機組人員，還要叫醒正在休息的另一機組，並嚮迪拜的上司匯報，同時與赫爾辛基的空中管製協調一緻。可以負責地說，降落前的40分鍾，他忙於安撫乘客以及與赫爾辛基空中管製中心的協調中，駕駛艙裏不可能有片刻悄無聲息。這次降落要求拉特瓦特必須具備溝通的素質。這裏的溝通不僅意味著嚮機組下達降落指令，還意味著鼓勵、安撫、說服、商討，以及用明白無誤的語言與他人共享信息。
再探052航班墜毀事件
作為對照，我們再看一下艾維安卡航空052航班在第一次降落期間的對話記錄。當時天氣狀況很糟糕，濃霧使卡維德斯和剋勞斯無法明確飛機所處的方位。下麵，在關注他們對話內容的同時，也請注意他們對話的語言結構。尤其是，請注意對話之間的時間間隔，以及副機長剋勞斯的反應。
卡維德斯：跑道在哪裏？我看不到，我看不到。
他們收起起落架。機長讓剋勞斯與塔颱聯係，請對方提供機場進場航綫。10秒鍾過去瞭。
卡維德斯（似乎自言自語）：燃油不夠瞭……
17秒過去瞭，機長與副機長討論瞭一下技術問題。
卡維德斯：我不知道這跑道到底是怎麼迴事，我怎麼就是看不見。
剋勞斯：我也看不見跑道。
航管員聯絡上駕駛艙，告訴他們嚮左轉。
卡維德斯：跟他們說我們狀況緊急。
剋勞斯（對ATC說道）：好的，航嚮180度，呃，我們會再試一次。我們馬上沒油瞭。
想象一下當時的場景。飛機因為即將燃油耗盡，正處在危急時刻。剛剛的第一次降落失敗瞭，他們不知道飛機還能堅持多久。機長驚呼：“跟他們說我們狀況緊急。”而剋勞斯說瞭什麼？“好的，航嚮180度，呃，我們會再試一次。我們馬上沒油瞭。”
首先，我們看一下“我們馬上沒油瞭”這句。這句在航空交通管製術語中沒有任何意義。所有飛機在到達終點時，嚴格來講都處於燃油耗盡狀態。剋勞斯的意思是不是說052航班沒有足夠燃油做一次轉降其他機場的飛行瞭？還是說他們開始注意油量消耗的情況瞭？其次，琢磨一下這段關鍵語句的語言結構。句子的開頭是剋勞斯迴應航管員例行的進場航綫引導，直到第二句後半段他纔提燃油不足的事兒。這就好像他在飯店說：“是的，我要杯咖啡，呃，還有，我被雞骨頭卡著瞭。”那你到底想讓服務員為你服務什麼呢？與剋勞斯通話的那個航管員後來證實，他當時“隻把後半段話當成附帶提醒”。航管員的誤解是有緣由的，當晚天氣惡劣，航管員滿耳聽到的都是飛行員在抱怨自己的飛機馬上耗盡燃油。甚至，剋勞斯插在兩句之間的“呃”也降低瞭他所說內容的嚴重性。那晚與052航班通過話的另一個航管員則形容剋勞斯說他“語調冷淡……聲音中絲毫聽不齣緊急之意”。
嚴禁客套
語言學傢形容剋勞斯當晚說話時使用瞭“緩和性語氣”（mitigated speech），這一術語是指：低調處理所說內容以取悅聽眾。當我們錶示禮貌、害羞、窘迫，或對權威的恭敬時，我們會使用緩和性語氣。如果你想請你的老闆幫個忙，你肯定不會說：“我下周一要這個。”你會緩和你的語氣說：“如果太麻煩就算瞭，但是如果周末前你有時間看看這個，那就太好瞭。”在以上這種情景下使用緩和性語氣完全正確。但是如果在暴風雨之夜的飛機駕駛艙裏用這樣的語氣，就有問題瞭。
語言學傢尤特·費捨爾和硃迪思·奧瑞森努在一次情景實驗中，嚮機長和副機長們提供以下場景，要求他們做齣相應迴應：
你注意到氣象雷達顯示前方25英裏處有強降雨。此時，（負責駕駛的飛行員）正在以0.73馬赫的速度飛行，而你們剛剛還遭遇瞭一場中等程度的氣鏇湍流。你想確保你們的飛機不進入這一降雨區。
問題：你將以何種方式對那位飛行員錶達此事。
費捨爾和奧瑞森努認為起碼有6種方式說服飛行員改換飛行程序，躲過降雨區。這6種方式具有不同程度的緩和性：
1.命令：“右轉30度。”這是對某事特彆關切的最直接最清晰的錶達。緩和性為零。
2.機組人員責任性陳述：“我認為我們需要嚮右調整航嚮。”注意這裏使用瞭‘我們’，要求的精確度大為降低，語氣稍微緩和。
3.機組人員建議：“讓我們躲過壞天氣。”這是不明確陳述，意思是“我們一起麵對”。
4.詢問：“你準備往哪邊調整航嚮？”這種句式比機組人員建議更弱化，因為說話者錶明飛機不在自己掌控之下。
5.偏好：“我覺得我們嚮左或嚮右偏轉比較好。”
6.暗示：“前方25英裏處天氣可能不太好。”這種語氣是所有語氣中最緩和的。
費捨爾和奧瑞森努的研究發現，絕大多數機長在該情景下會以下達命令的方式提齣要求：“右轉30度。”他們是在對下屬說話，所以可以直言不諱；而副機長則是另一個極端，因為他們在和“老闆”說話，所以他們絕大多數選擇用最緩和的語氣錶達，他們采用瞭“暗示”。
費捨爾和奧瑞森努的研究理解起來有點費勁，但他們的研究結果卻讓人深感不安，因為“暗示”是最難解讀和最容易被拒絕的對話方式。1982年佛羅裏達航空的一架客機在華盛頓失事，其間副機長曾3次告知機長，機翼上方有結冰現象。我們聽一下當時的對話記錄，就會發現裏邊全是暗示性語句。
副機長：看看機翼上掛的這些冰吧，啊，後邊，就在那兒，看到瞭麼？
然後：
副機長：看後邊那些冰柱，上邊全是。
再然後：
副機長：好傢夥，這些冰除也除不掉的。這麼多冰，感覺很不安全。
最後，當他們獲準降落的時候，副機長的語氣上升瞭兩個等級，到“機組人員建議”：
副機長：既然現在坐著沒事兒，讓我們再檢查一下機翼上方。
機長：我想我們再等一會兒。
飛機在一頭紮到波托馬剋河之前，副機長最後一次跟機長對話沒有再使用“暗示”，也不是“建議”，更不是“命令”方式。其實那隻是對事實的陳述—這次機長錶示瞭同意。
副機長：拉瑞，我們在往下掉，拉瑞。
機長：我知道。
緩和性語氣可以解釋飛機失事事件中最令人費解的部分。在現代商業飛行中，機長和副機長平攤飛行職責。但是從曆史紀錄來看，墜機大多發生在機長獨斷專行，自己獨掌飛行的時候。這本身就有不閤理的地方，即便機長總是機組人員中飛行經驗最多的一個。在佛羅裏達航空墜機事件中，如果副機長的角色與機長調換，他還需要暗示3次麼？當然不需要，他隻需要簡單地下達操作命令—飛機就不會墜毀。為瞭更安全地飛行，飛機應由經驗較少的飛行員駕駛。因為這樣就意味著，有更豐富經驗的第二駕駛員會在齣現狀況的時候大膽說齣自己的見解。
與緩和性語氣作鬥爭，成瞭過去15年間商業航空業界的主要戰役。世界主要航空公司都有一門被稱為“機組人力資源管理”的課程。課程主要訓練機組中的新人如何清晰、有效地與他人溝通。例如，課程會教副駕駛員一套標準程序，用以在事態嚴重的情況下挑戰機長的權威。（“機長，我擔心……”；然後是“機長，我認為……不妥”；如果機長仍舊置之不理，則使用“機長，我認為現在的情況很危險”；如果還不行，副機長可以自行接管飛機控製權。）航空界的專傢會告訴你，這場針對緩和性語氣的戰役比任何其他措施都更加有效，以至於近年來的航空事故因此大為減少。
“我們公司在這方麵也有一個小措施，就是要求機長和副機長之間直呼其名。”拉特瓦特說，“我們認為這還是很有幫助的。要錶達‘機長，你這個處理錯瞭’的意思，用機長稱呼比直呼其名時要難得多。”拉特瓦特對“緩和性語氣”的態度很嚴肅，人們不能隻把艾維安卡事故當作案例來學習，還要身體力行去防患於未然。他繼續道：“我個人也在這方麵做齣努力，我試著放低身段。我對我的副機長說：‘我現在不經常飛瞭，每個月纔飛三四次。你現在飛得比我多。如果你什麼時候看到我做傻事兒，你就要告訴我，幫我一把。’我希望這樣能幫助他們大膽說齣自己的想法。”
艾維安卡航空052航班的最後時刻
讓我們再次迴到艾維安卡052航班。飛機第一次降落失敗，正離開肯尼迪機場做復飛程序。剋勞斯通過電颱正與塔颱聯絡，詢問他們何時可以再次降落。機長卡維德斯轉嚮他。
卡維德斯：他們怎麼說？
剋勞斯：我已經告訴他們我們準備再試一次，因為我們沒有……
隨後是4秒鍾的寂靜。
卡維德斯：告訴他們我們現在狀況緊急。
又是4秒鍾寂靜，機長又發問瞭。
卡維德斯：你告訴他們瞭麼？
剋勞斯：是的，長官。我已經告訴他們瞭。
剋勞斯與塔颱通話—確定進場航綫細節。
剋勞斯：航嚮150，高度保持兩韆，艾維安卡052航班。
機長此刻已處在崩潰的邊緣。
卡維德斯：告訴他們我們沒油瞭。
剋勞斯重新用電颱聯絡塔颱。
剋勞斯：爬升高度保持三韆，嗯，我們的燃油要耗盡瞭，先生。
又是如此。航管員們隻對“緊急”這個詞敏感，但剋勞斯還是沒說齣來。他隻是在最後加一句“我們的燃油要耗盡瞭，先生”，前邊還加上緩和語氣的“嗯”。像這樣的緻命錯誤，艾維安卡公司的飛行員已經犯瞭不下10次瞭。
卡維德斯：你告訴他們我們已經沒油瞭麼？
剋勞斯：是的，機長。我已經告訴他們……
卡維德斯：Bueno（西班牙語：非常好）
如果不在這種飛機失事的場景中，這種一來一往的對話真像阿伯特和科斯特洛 的喜劇套路。
大約過瞭1分鍾。
塔颱：艾維安卡052航班，啊，我將指引你們嚮東北飛行15英裏，然後你們開始進場程序。可以麼？你們的燃油夠用麼？
剋勞斯：我猜行。非常感謝。
我猜行。非常感謝。他們馬上就墜機瞭！一個機組人員此時進入駕駛艙想瞭解當時的危急情況。隨機工程師指瞭下打到底的油量錶，用手指做瞭個割喉動作 ，但什麼也沒說。此後的5分鍾內也沒人說話。接著是一些例行電颱通話和操作，緊接著隨機工程師大叫道：“4號引擎熄火！”
指美國喜劇演員威廉·阿伯特（William Abbott）和盧·科斯特洛（Lou Costello）在20世紀40年代上演的係列喜劇“阿伯特和科斯特洛”。—譯者注
我們之所以知道這個細節，是因為這位機組人員活瞭下來，在後來的調查中提供瞭上述情節。
卡維德斯接著說道：“快告訴我跑道在哪兒。”此時跑道還在16英裏之外。
又過瞭36秒，航管員進行瞭最後一次呼叫。
塔颱：你們的燃料足夠到機場麼？
錄音到此結束。
三探052航班墜毀
“關於這次空難，有一點你必須明白，”拉特瓦特說道，“紐約空中交通管製中心的人員非常優秀，他們有能力利用有限的航空資源處理超量的空中交通問題；但他們同時也是齣瞭名的沒禮貌、盛氣淩人、飛揚跋扈的一群人。有個著名的段子是說一個飛行員在紐約上空迷路。一旦進入這裏，你想象不到情況多麼復雜，簡直就是迷宮。一個女航管員正衝這個飛行員發作，她說：‘夠瞭。你不要再進行任何操作，也彆跟我說話，直到我問你你再說。’後來航管員把這架飛機帶瞭齣來。之後飛行員拿起麥剋風說道：‘女士，上輩子你是我老婆麼？’”
“他們的行事方式真是不可思議。他們控製這裏，所以大有‘這裏我管事兒。閉上你的嘴，照我說的去做’的架勢。他們會衝你發作。如果你想指齣他們的引導有問題，你必須也衝他們發作。他們聽瞭以後會說：‘那好吧。’但如果你不對他們發作，他們對你肯定不依不饒。我還記得有一次一架英國飛機飛到紐約，飛行員們是一路被紐約航管員罵下來的。英國飛行員說：‘你們的人應該到我們的希思羅機場，跟那兒的人學學怎麼指揮飛機。’和紐約航管員的摩擦會對駕駛員的情緒造成影響。如果你不習慣這樣跟人針鋒相對，那紐約的航管員的確會使你心煩意亂。當時，艾維安卡航空的飛行員們一定是被他們鎮住瞭。”
拉特瓦特並沒有提及自己與肯尼迪機場航管員的不愉快經曆—他這樣做並不是因為沒有，或是提起來太鬧心，或是傷自尊，他不提是因為他以另一種眼光看待這些事。如果他在飛行中需要幫助，他會叫醒其他機組人員；如果他覺得降落在莫斯科不妥，那好，他會降落在赫爾辛基；如果赫爾辛基航管員順風嚮引導他，他會要求逆風引導。第二天早晨，當他離開赫爾辛基時，他找反瞭跑道，他的副機長馬上指齣來。拉特瓦特笑著迴憶這一段：“馬薩是個瑞士人。他非常高興能糾正我的錯誤，他還數落瞭我一路。”
拉特瓦特繼續說道：“他們本來應該告訴航管員：‘我們沒有足夠燃料飛到指定機場瞭。’他們隻需要說：‘我們不能那麼做。我們必須10分鍾之內降落。’而他們卻在航管員麵前錶現得束手無策。”
說到這裏的時候拉特瓦特變得謹慎小心起來，因為他開始論及有可能使我們中的一些人不愉快的文化特性問題。談到目前，關於艾維安卡航空空難的離奇與神秘，我們已不能將空難原因簡單歸結為副機長剋勞斯的失職與機長卡維德斯的疲勞駕駛瞭；一定有一些更深層，更為結構性的原因存在。空難會不會是因為機組人員都是哥倫比亞人造成的呢？“你看，美國飛行員肯定不能容忍這些。的確如此，”拉特瓦特說，“美國飛行員肯定會說：‘聽著，夥計，我必須降落。’”
空難的深層原因
荷蘭心理學傢吉爾特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede），在20世紀六七十年代一直在IBM歐洲總部的人力資源部工作。他工作的職責就是為IBM在全球範圍內招賢納士，考查應聘者處理危機、協調工作的能力，以及對待權威的態度等。相關的問捲調查錶內容龐雜，久而久之，霍夫斯泰德藉助龐大的數據庫，對不同族裔之間的文化差異進行瞭深入研究。今天“霍夫斯泰德文化維度”（Hofstede’s
Dimensions）被社會廣泛接受，成為跨文化心理學研究的經典理論框架。
霍夫斯泰德認為，各種文化間不同的價值取嚮可以通過個人與集體的關係區分，他稱之為“個人主義與集體主義維度”（individualism-collectivism scale）。用這個維度衡量，個人主義傾嚮性最高的國傢是美國。難怪美國是世界工業化國傢中唯一一個不提供全民醫療保險的國傢。處於該維度中的另一端，集體主義傾嚮性最高的國傢是危地馬拉。
霍夫斯泰德理論中的另一個維度叫作“不確定性規避”（uncertainty avoidance）。它是用來區分不同文化對“模棱兩可”的承受程度。以下是霍夫斯泰德研究結果中，不確定性規避維度下排在最前麵的5個國傢。這些國傢的人更習慣依賴準則和計劃行事，並在任何情況下都嚴格執行。
1. 希臘
2. 葡萄牙
3. 危地馬拉
4. 烏拉圭
5. 比利時
以下是排名最後的5個國傢或地區。這些國傢（地區）的人最能忍耐“模棱兩可”的事物。
49. 中國香港
50. 瑞典
51. 丹麥
52. 牙買加
53. 新加坡
這裏有兩點請注意：第一，霍夫斯泰德的這些排名不代錶優劣；第二，這些屬性並不能用來預測這些國傢的人們的具體行為—這肯定是無法做到的。例如，你不能斷言一個危地馬拉人就一定是個集體主義者。
霍夫斯泰德要說明的問題，其實與科恩跟尼斯貝特在密歇根大學的研究要說明的是同一個問題。我們每個人都有著與彆人截然不同的個性。但與此同時，我們的個性也延續瞭我們從成長環境所養成的特定傾嚮、習慣和條件反射，而不同的文化特性的區彆又格外明顯。
比利時和丹麥兩國相距大約隻有1小時飛機路程。丹麥人和比利時人相貌很相似，如果你置身丹麥首都哥本哈根的一隅，你很難說齣它與比利時首都布魯塞爾有什麼區彆。但說到不確定性規避，這兩個國傢則有天壤之彆瞭。實際上，丹麥人在容忍“模棱兩可”方麵和牙買加人更相像，而與歐洲其他國傢相去甚遠。丹麥和比利時有著類似的自由民主傳統，但在過去的數百年間，這兩個國傢卻有著不同的曆史、政治架構、宗教傳統、語言、食品、建築以及文學等。所有這些不同加在一起，最後當麵臨處理風險和不確定性方麵的問題時，丹麥人的做法就與比利時人大相徑庭。
在霍夫斯泰德的幾個維度中，最引人注目的大概就是“權力距離指數”（Power Distance Index，縮寫為PDI）。權力距離是指人們對待比自己更高等級階層的態度，特彆是指對權威的重視和尊重程度。為瞭計算這一指數，霍夫斯泰德會嚮受試者提齣問題：“在你的經驗中，下麵這種睏境發生的頻率如何：雇員害怕錶達與老闆不同的意見。”相關的問題還有“組織或機構中權力較小的成員在多大程度上接受權力分配不均的事實”“年長者應該獲得多少尊重為宜？”“掌權者是否應該享有特權”等。
“在權力距離指數低的國傢中，”霍夫斯泰德在其著作《文化之重》（Culture’s Consequences）中寫道：
掌權者對手中的權力感覺不好意思，並試圖淡化其重要性。我曾經聽說瑞典（低PDI國傢）一位大學行政人員為瞭行使權力，會努力讓自己看上去不那麼強勢。領導們以削弱自己權力象徵的方式加強自己的親民形象。在奧地利（低PDI國傢），總理布魯諾·剋萊斯基上班坐電車一事是齣瞭名的。1974年，我本人親眼見到荷蘭首相約普·登厄伊爾在葡萄牙的露營地度假。這種行使權力的方式跟比利時和法國等高PDI國傢截然不同 。
現在我們將霍夫斯泰德的理論應用到航空業上，為什麼航空業要嚮緩和性語氣開戰？其目的是降低駕駛艙中的權力距離指數。霍夫斯泰德針對權力距離的核心問題—“在你的經驗中，下麵這種睏境發生的頻率如何：雇員害怕錶達與老闆不同的意見”—也正是航空專傢調查副機長如何處理與機長關係時的問題。但霍夫斯泰德的研究也提齣瞭一個航空界專傢從未想到過的問題：讓副機長在機長麵前維護自己的意見，必須助他們剋服所處文化的權力距離。
這也正是拉特瓦特機長所說的，美國飛行員不會受到肯尼迪
霍夫斯泰德也提到瞭幾年前他完成的另一個實驗。這個實驗是將同一行業同等規模的德法製造型企業放在一起比較。法國工廠中有26%的雇員屬管理層，或在特殊職位；而在德國企業，這一比例為16%。法國企業給予高管的薪酬比德國企業要更高。通過對照，霍夫斯泰德認為，這種差異正是不同文化對待等級製度的不同態度造成的。法國的權力距離指數是德國的兩倍，法國人比德國人更需要等級製度。機場航管員威勢影響的含義所在。美國是典型的低PDI國傢。當麵臨壓力之時，美國人會求助於他們的“美國精神”，這裏的“美國精神”是指“航管員與飛行員天生應是平等的”這一觀念。但是，高權力距離指數的國傢會怎麼樣呢？例如哥倫比亞。
心理學傢羅伯特·赫爾姆雷希一直研究文化傳統在飛行員行為中占據何等地位。艾維安卡空難後，他撰寫瞭一篇論文，精彩論述瞭副機長剋勞斯在墜機過程中的錶現與其國籍密不可分的關係。這次事故很大程度上在於哥倫比亞人長久以來對權威的敬畏與服從。赫爾姆雷希寫道：
有著高權力距離指數的副機長—哥倫比亞人—在此刻感受到瞭壓力，因為機長沒有下達清晰的指令。在高權力距離指數文化中，這樣的指令應由權威人員下達。副機長和隨機工程師隻是一味等待機長做決定，他們認為自己給機長提供選項是不閤適的。
剋勞斯隻把自己定位為下屬，既然是下屬，在這樣的危急時刻，關鍵決定就不應由自己來做，這個決定應由機長來做。可是機長已經筋疲力盡，他沒提齣任何解決辦法。而此時，專橫的紐約航管員要求飛機繞場復飛。剋勞斯竭力告訴對方他們正處在危險之中，然而剋勞斯通話時采用的是在他們文化中下級嚮上級匯報的語氣。航管員不是哥倫比亞人，而是低權力距離指數的紐約人。他們從來不認為他們和空中的飛行員之間有任何等級差異。所以對紐約航管員來說，飛行員的緩和性口氣並不代錶尊重，隻代錶他們的飛機狀況良好。
飛行錄音中，有一段明顯的錯誤溝通是因剋勞斯和航管員文化背景不同造成的。其誤解顯見之程度大令人扼腕。這段話齣現在飛機墜毀前數分鍾，飛機與塔颱進行最後一次電颱聯絡的時刻。被航管員問及飛機油量時，剋勞斯用“我猜行。非常感謝”作為迴復。機長卡維德斯遂轉嚮剋勞斯。
卡維德斯：他怎麼說？
剋勞斯：這人有點生氣。
生氣！剋勞斯感覺自己受到瞭傷害。他的飛機隨時可能墜毀，而他卻無法擺脫因航管員對他說話盛氣淩人而滋生的不快。因為在他的文化中，這種語氣隻在上級對下級說話，並且在下級犯錯誤的時候纔會齣現。在他的頭腦中，他努力溝通但最終失敗瞭，所以他得齣結論，他一定無意中得罪瞭紐約ATC的上級。
052航班肯尼迪空難後，艾維安卡公司進行瞭一場徹底大審查。因為肯尼迪空難是艾維安卡公司短期內4起空難—巴蘭基利亞空難，庫庫塔空難 ，馬德裏空難和紐約肯尼迪空難—中的一起。公司最終得齣結論：“飛機狀況良好，機組人員體檢閤格，飛行員技術在平均水平以上，但是空難還是發生瞭。”
艾維安卡航空在馬德裏空難報告中指齣，當時副機長曾經試圖提醒機長情況危急：
巴蘭基利亞、庫庫塔均為哥倫比亞的城市。—譯者注
副機長的判斷是對的。但是他們最終卻沒有逃脫罹難的命運，因為……當他提齣問題時，他質疑的語氣太弱。所以機長很輕易地將其全盤否定。可能是副機長不想因為質疑機長判斷而顯得桀驁不馴，或是不想在飛行經驗比自己豐富的機長麵前齣醜。但副機長本應該以更強勢的方式錶達自己的觀點……
我們取得事業成功的能力與我們的文化背景緊密相連，因此做一名好的飛行員和來自高權力距離指數的文化背景，這兩件事很難調和。順便說一句，哥倫比亞並不是權力距離指數最高的國傢。赫爾姆雷希和同事阿什力·梅裏特曾對不同國傢飛行員進行權力距離指數測試，得分第1名是巴西，第2名是—韓國 。
以下是不同國彆飛行員權力距離指數列錶。如果將該錶與國彆空難頻率相對照，會發現二者之間的對應關係。
權力距離指數得分最高的5個國傢：
1. 巴西
2. 韓國
3. 摩洛哥
4. 墨西哥
5. 菲律賓
權力距離指數得分最低的5個國傢：
15. 美國
16. 愛爾蘭
17. 南非
18. 澳大利亞
19. 新西蘭
不斷積纍的小問題
在美國，負責調查失事飛機的政府部門是國傢運輸安全委員會。其總部位於首都華盛頓特區波托馬剋河岸邊的一棟20世紀70年代建築內。總部的實驗室設立在長長走道的盡頭，裏邊收集瞭大量的飛機殘骸：一颱損毀的渦輪發動機，一隻有故障的直升機轉輪等。在實驗室存儲架的某一層上放置著一架失事飛機的駕駛艙語音和數據記錄器—俗稱黑匣子—這是1996年造成110人身亡的瓦盧傑航空失事客機的黑匣子。這是一個鞋盒大小、強化鋼製成的盒子，內置語音和數據記錄器，有超強的防火、防腐、防震特性。但從這個黑匣子一端鋸齒狀的痕跡來看，你很難估計那次空難瞬間到底産生瞭多大的衝擊力。國傢運輸安全委員會的成員中有些是工程師，有些是飛行員。但你一定會很驚奇其中還有許多人是心理學傢。他們的工作職責就是仔細研究黑匣子錄音，重構失事飛機最後時刻機組人員說瞭什麼做瞭什麼。委員會中黑匣子專傢調查組的負責人是50多歲、身材瘦高的心理學博士馬爾科姆·布倫納，他也是大韓航空關島空難調查員之一。
“通常情況下降落關島機場並不難。”布倫納說道。關島機場有一種降落設備叫作下滑角指示燈，你可以把它想象成一道光束從機場射嚮天空，駕駛員隻要沿著光束就可以安全降落。但是在那天晚上，下滑角指示燈有故障。“它無法提供服務，”布倫納說，“下滑角指示燈被送去修理瞭。指示燈不能使用的通知也下發到瞭各相關部門。”
這個故障其實是個小問題。在指示燈修理的一個月內，關島機場有1 500架次飛機降落。這個東西壞瞭隻會給降落帶來一點點小問題，僅僅是不方便而已。
“第二個問題就是天氣，”布倫納繼續說道，“這裏是南太平洋，通常壞天氣來得快去得快，很少會齣現風暴。這裏是熱帶氣候的天堂。但是那天晚上，關島上空下著大雨。齣事飛機在進場前幾英裏的地方進入瞭一個風暴中心。所以機長必須決定到底采取什麼方式進行降落。他們一開始采取例常的全嚮信標/測距儀（VOR/DME） 進場方式。這在技術上有點復雜，需要做許多準備工作。首先要協調塔颱，設置一係列參數，然後按步驟分階段下降。當飛到離機場不遠的地方，機長能看到關島的燈光瞭，他放鬆下來，說：‘我們進行目視著陸。’”
VOR外形類似一個燈塔，在飛機接近機場時嚮飛機發齣訊號，幫助飛行員確定飛機所在位置高度。在下滑角指示燈發明前，飛行員在降落時就是藉助這種設備。飛行員通常都是先藉助VOR自動導航接近機場，當他們肉眼可以看到機場瞭再做目視著陸。這種做法是非常閤理的。飛行員們一般都會采取目視降落，但是在準備降落計劃的時候，飛行員應該有一個後備方案以防萬一。可是，大韓航空801航班的機長卻沒有這麼做。
“他們應該和塔颱協調一緻，告訴塔颱他們按照DME的程序分階段下降；”布倫納繼續說道，“但是機長當時根本沒跟塔颱
全嚮信標是一種航空無綫電導航係統；航空測距儀是通過無綫電測量飛行器到導航颱距離的一種裝置。這些設備均可用於導航。—譯者注提這件事。他正處在風暴中心，他大概想一旦飛齣雲層他就能看到機場。如果他看不到，在離地560英尺的時候，按照規定，他可以拉起飛機進入復飛程序。到目前為止一切正常，但隻有一件事例外。這個機場的VOR並沒有設在機場內的一頭，而是設在離機場2.5英裏的尼米茲山上。世界上隻有為數不多的幾個機場的VOR設在機場以外。正常情況下你跟隨VOR指示能將飛機降落在機場內，但是在這裏你跟隨VOR指示，你將把飛機降落在尼米茲山上。”
飛行員對VOR都十分瞭解，機組隨身攜帶的航空圖對此也都有明確標識。這位韓國機長曾8次飛過這裏，事實上就在這次飛行前他的飛行簡報中還特彆提到VOR位置的問題。但此刻已是淩晨，而這位機長頭天早晨6點起床。
“我們認為，機組人員疲勞駕駛是此次事故的主要原因。”布倫納繼續說道，“這是一項往返飛行任務。你在韓國時間淩晨1點降落關島，在地麵休息幾個小時，再在太陽升起的時候飛迴。機長在一個月前飛過一次這個行程。那次，他躺在頭等艙就睡著瞭。而這次他正準備落地，他說他真是纍極瞭。”
綜上所述，大韓航空801航班跟艾維安卡航空052航班一樣，具備瞭飛機失事的3條典型前提：輕微的技術故障；壞天氣；疲憊的飛行員。這3個條件中單獨任何一條都不能造成事故，隻有在3個條件同時具備，並同時作用在機組每一個人身上的時候，事故纔會發生。而大韓航空801航班正處在這樣的麻煩之中。
高權力距離指數之惡
下麵是大韓航空801航班最後30分鍾語音記錄：一開始是機長的抱怨。
1時20分1秒
機長：這次往返飛行要是超過9小時，我們還能得到點補助。但現在纔8小時，我們什麼補助也沒有。8小時對我們一點兒意義都沒有……他們一味要我們工作，實現工作量最大化。這種做法……能省下機組人員的住宿費，能達到飛行時間最大化。無論如何……他們的目的都是讓我們的工作量達到最大化。
這時有人在座位上移動。1分鍾過去瞭。
1時21分13秒
機長：嗯……真是……太睏瞭。（含糊不清的語句）
副機長：當然瞭。
接下來是整個飛行過程最關鍵的部分。副機長準備錶達一下自己的觀點。
副機長：你有沒有覺得雨下得更大瞭？在這個地方？
副機長說這句話前一定想瞭很長時間，他對麵坐著的可不是平等待人的拉特瓦特機長。大韓航空的慣例是，在飛行中途逗留期間，副機長應該服侍機長，請機長吃飯或者給機長買些小禮物。一位前大韓航空飛行員說，駕駛艙中的潛規則是“機長掌管飛機，他可以在他感覺閤適的時候，按照他的方式做他想做的事”。在互聯網上流傳著一份由達美航空針對大韓航空所做的調查報告，我們可以參考報告中提到的另一個故事：在某個機組的一次飛行任務中，副機長誤解塔颱的指令，錯誤設置瞭降落程序。“隨機工程師發現瞭不妥但什麼也沒說。副機長也覺得不對勁，但也什麼都沒說……盡管他們要做目視降落，但沒有一個機組人員觀察窗外，確定他們是否在機場上空。”最後飛機雷達顯示副機長操作有誤，接著報告中齣現瞭關鍵的一句：“機長發現錯誤後氣得用手背打副機長。”
用手背打副機長？
801航班失事的前一天晚上，3名機組人員在金浦機場見麵做飛行準備的時候，一見麵，副機長和隨機工程師首先嚮機長鞠躬緻敬。然後機長和每個人握手。副機長一般會很恭敬地說，“Cheo eom boeb seom ni da”，意思是“初次見麵”。在韓語中，根據稱呼者和被稱呼者之間關係親疏，起碼有6種稱呼方式：正式稱呼，非正式稱呼，直接稱呼，熟人稱呼，親密稱呼和普通稱呼。副機長稱呼機長的時候，絕不敢用熟人稱呼或親密稱呼。任何兩個人在對話的時候都會非常注意互相之間的稱呼，這是韓國文化傳統的一部分。
韓國語言學傢侯名鬆在其著作中寫道：
在餐桌上，地位低的人必須等待地位高的人先入座，先用餐，反過來是不行的；地位高的人在場的情況下，地位低的人不能吸煙；和地位高的人一起喝酒，地位低的人喝酒時要避開位尊者；問候地位高的人必須鞠躬；地位高的人入場，其他人必須起身示意；不能從地位高的人麵前穿過。所有這些社會舉止、習慣都按照資曆和等級排序；常言道，“chanmul to wi alay ka issta”，意思是喝涼水也得有個先後順序。
所以當副機長說：“你有沒有覺得雨下得更大瞭？在這個地方？”我們知道他的意思是說：機長，你決定在沒有備選方案的情況下做目視降落，而外麵的天氣非常糟。你覺得我們飛齣雲層就能看見跑道，但到時候我們看不見跑道怎麼辦？外邊傾盆大雨漆黑一片，下滑角指示燈還有故障。
但是他不可能那樣說。他采取瞭暗示的方法，對於他來說，他對上級說得已經夠多瞭。副機長不會再提天氣的事情瞭。
就在這話說過之後，飛機飛齣雲層，飛行員可以遠遠看見機場的燈光。
“是關島麼？”隨機工程師問。停瞭一下他說道，“是關島，關島。”
機長輕聲一笑：“好！”
但是這一點都不好，因為這是錯覺。他們已經飛齣雲層，但是他們離機場還有20英裏，而他們所麵臨的天氣狀況依然糟糕。實際上隨機工程師更瞭解情況，他的職責就是跟蹤天氣，所以此刻他決定說齣自己的觀點。
“機長，氣象雷達發揮瞭不小作用。”他說道。
……

媒體評論

格拉德威爾以精彩的筆墨，給齣瞭一個簡單的關於成功的等式：纔智＋社會環境＋機遇＋勤奮＝成功。而我們過去常忽略的，便是其中非常重要的兩項：社會環境與機遇。
——李開復

在創新的路上，我們更需要探尋成功背後的真正原因，格拉德威爾筆下的《異類》無疑能給失意的人帶來勇氣，給得意的人帶來啓迪。中國每個有夢想的年輕人都應該讀一讀這本書。
——徐小平

如果說隻要掌握瞭取得成功的規律，我們就能創造齣繽紛多彩的人生，那麼，格拉德威爾的這本《異類》告訴我們的，便是成功的規律發揮作用的前提條件：一個人如果不能正視自己周圍的環境，不能把握好每一份機遇，即便再有纔華，也難以取得成功。
——唐駿  

《異類：不一樣的成功啓示錄》（新版） 作者： 馬爾科姆·格拉德威爾 (Malcolm Gladwell) 齣版社： 中信齣版社 內容簡介： 馬爾科姆·格拉德威爾，這位以其敏銳洞察力和引人入勝敘事風格著稱的暢銷書作傢，通過《異類：不一樣的成功啓示錄》（新版）為我們揭示瞭成功背後那些被忽視的、卻至關重要的非凡因素。這本書並非關於天賦的神話，也不是對“一夜成名”的歌頌，而是深入剖析瞭成功人士所處的環境、他們擁有的獨特機會、所付齣的巨大努力以及他們與生俱來的某些看似微不足道的特質，如何共同作用，最終將他們推嚮卓越的巔峰。 格拉德威爾通過一係列生動的故事和嚴謹的科學研究，挑戰瞭我們對成功的傳統認知。他認為，那些看似“異類”的成功者，並非僅僅依靠個人能力的超凡，而是更多地受益於一係列精心塑造的條件和意想不到的助力。他引導我們跳齣“個人英雄主義”的窠臼，去審視那些塑造我們命運的宏觀力量——文化背景、傢庭傳承、曆史機遇，甚至是我們齣生日期和成長的時代。 一、 10000小時定律：勤奮的魔法與時機的恩賜 《異類》中最廣為人知的觀點之一便是“10000小時定律”。格拉德威爾指齣，任何領域內的頂尖專傢，幾乎都經曆瞭至少一萬小時的刻意練習。他以披頭士樂隊在漢堡的地下俱樂部辛勤演齣、比爾·蓋茨早年接觸計算機的非凡機遇為例，生動地闡釋瞭這一點。然而，格拉德威爾的論述並非簡單地鼓勵“埋頭苦乾”，他更進一步地強調瞭“時機”的重要性。這10000小時的練習，需要發生在正確的背景下，得到正確的指導和反饋，並且是在一個允許其充分發揮的獨特環境中。 例如，披頭士樂隊之所以能在全球舞颱上大放異彩，很大程度上是因為他們在漢堡經曆瞭近乎瘋狂的密集演齣，這讓他們在音樂創作和舞颱錶現上獲得瞭極其寶貴的實戰經驗，遠超同時代的其他樂隊。比爾·蓋茨的成功，也離不開他在計算機技術剛剛萌芽的時代，恰好獲得瞭接觸並深入學習編程的機會。這些並非簡單的“運氣”，而是“準備”與“機遇”的完美結閤。格拉德威爾讓我們看到，成功並非憑空而來，它需要持之以恒的努力，更需要把握住那些稍縱即逝的關鍵時刻。 二、 生日效應：意外的優勢與文化的影響 格拉德威爾還提齣瞭一個看似微不足道的“生日效應”，即在許多競技領域，特彆是體育項目中，那些在年初齣生的孩子往往更容易脫穎而齣，成為明星。這是因為在青少年選拔時，他們通常比同齡但齣生在年末的孩子年齡更大，體格更健壯，因此更容易被選中接受更專業的訓練，從而獲得更多優勢。這種基於年齡的微小差異，經過日積月纍的專業培養，最終可能演變成巨大的鴻溝。 這種“優勢纍積”的效應，在教育、職業發展等多個領域都有體現。格拉德威爾提醒我們，個體所處的係統和規則，如何無形中為某些人提供瞭便利，又如何無意中為另一些人設置瞭障礙。這種對微小起點差異的關注，讓我們重新審視社會結構的公平性，以及那些我們習以為常的製度背後可能隱藏的偏差。 三、 文化傳承：無聲的指南與身份的塑造 文化，作為一種集體潛意識，對個體的成功有著深遠的影響。格拉德威爾深入探討瞭不同文化背景下，人們在溝通方式、思維模式、價值觀以及處理衝突的方式上的差異。他以曆史上加拿大漁民傢庭在處理漁業資源時錶現齣的“閤作”與“競爭”兩種模式為例，說明瞭文化如何影響人們的行為策略。 更具啓發性的是，格拉德威爾分析瞭亞裔在數學上的普遍優勢，並將其歸因於與稻米耕作相關的文化特質。種植水稻需要高度的精確性、耐心的辛勞和對季節變化的敏銳觀察，這些特質被代代相傳，並內化為一種文化基因，最終體現在該族裔在數學領域的卓越錶現上。這種對文化傳承的解讀，不僅揭示瞭成功背後多元化的根源，也提醒我們，我們所擁有的身份和背景，都可能成為塑造我們能力和潛力的無聲指南。 四、 認知偏差與“聰明”的誤讀：隱藏的障礙與機會 格拉德威爾還探討瞭人們對“聰明”的定義以及與之相關的認知偏差。他質疑瞭傳統的智商測試，認為它無法全麵衡量一個人的能力和潛力。他通過對一些傑齣人物的案例分析，揭示瞭許多偉大的創新者和領導者，並非僅僅依靠高智商，而是更注重“常識”的運用、解決問題的能力以及與人建立有效連接的技巧。 例如，他講述瞭“漢隆剃刀”的故事，強調瞭“永遠不要把應歸咎於惡意的行為，解釋為愚蠢”的重要性。這種對行為動機的審慎判斷，以及對復雜情境的深刻理解，往往比單純的智力優越更能帶來真正的成功。格拉德威爾鼓勵我們超越對“聰明”的狹隘定義，去發現和培養那些真正驅動個體走嚮卓越的多元化品質。 五、 傾聽“異類”的聲音：打破常規的洞見 《異類》的核心在於，它邀請我們去傾聽那些與眾不同的聲音，理解那些與主流敘事不符的成功案例。格拉德威爾鼓勵讀者審視自己的生活，思考自己所處的環境、擁有的資源以及自己未被發掘的潛能。他並非提供一套放之四海而皆準的成功秘訣，而是提供一種觀察世界、理解成功的全新視角。 這本書的價值在於，它讓我們看到，成功並非遙不可及的“天賦異稟”，也並非“運氣至上”。它是一種復雜而精妙的化學反應，是個人努力、環境因素、文化傳承以及曆史機遇等多種元素交織作用的結果。通過《異類》，格拉德威爾不僅豐富瞭我們對成功的理解，更啓發我們去發掘自身潛力，去創造屬於自己的“異類”成功故事。 總結： 《異類：不一樣的成功啓示錄》（新版）是一部充滿智慧和洞見的著作。它以引人入勝的敘事方式，帶領讀者穿越一係列引人深思的案例，揭示瞭成功背後那些不為人知的秘密。這本書挑戰瞭我們固有的思維模式，讓我們重新認識天賦、努力、機遇與文化等因素在成功中所扮演的角色。它不僅是一本關於成功的書，更是一本關於如何更深刻地理解人性、社會以及我們自身潛力的書。無論你是想在事業上更進一步，還是僅僅對世界充滿好奇，這本書都將為你提供一次難忘的智力旅程。

評分☆☆☆☆☆

坦白說，在翻開這本書之前，我對“成功學”這類書籍一直持保留態度，總覺得它們過於空泛，缺乏實際指導意義。然而，《異類》這本書徹底改變瞭我的看法。馬爾科姆·格拉德威爾不像其他作者那樣，給你列齣一堆“必須做”的條條框框，而是通過一個個引人入勝的故事，讓你自己去發現成功的規律。 我最欣賞的是他對“童年機遇”和“早期教育”的強調。他用大量的數據和案例說明，一個人在童年時期所獲得的教育資源、傢庭環境，甚至齣生年份，都可能對他們未來的成就産生深遠的影響。這讓我意識到，很多時候，我們過於關注“後天努力”，卻忽略瞭“先天優勢”的積纍。這本書並非宣揚“宿命論”，而是提醒我們，理解這些“非典型”的成功因素，可以幫助我們更好地認識自己，並為下一代創造更公平、更有利於他們發展的成長環境。它用一種非常人性化的方式，剖析瞭成功背後那些復雜而又迷人的因素。

評分☆☆☆☆☆

這本書的開篇就給瞭我一個大大的驚喜。我一直以為，成功人士都是那種從小就展現齣過人纔華，一路順風順水的人。但格拉德威爾卻用“卡羅爾·德韋剋”的“成長型思維”和“固定型思維”來解釋，那些最終取得巨大成就的人，往往是因為他們能夠將失敗視為學習的機會，而不是個人能力的否定。 我尤其喜歡書中關於“文化傳承”和“刻闆印象”的章節。他分析瞭猶太人在數學和商業領域的卓越錶現，不僅僅是因為他們的智商，更重要的是他們傢族代代相傳的對知識和商業的重視。這種文化的力量，是很多外部因素無法比擬的。同時，他也揭示瞭那些看似“刻闆印象”背後，往往隱藏著一些被忽略的真實情況。這讓我開始重新審視自己對一些群體的認知，是否受到瞭固有偏見的影響。這本書的價值在於，它不迴避復雜性，而是深入挖掘，讓我們看到一個更真實、更 nuanced 的世界。

評分☆☆☆☆☆

讀完這本書，我感覺自己腦海中關於“成功”的地圖被徹底重繪瞭一遍。格拉德威爾用他那種講故事的方式，將科學研究、曆史事件、個人經曆巧妙地編織在一起，讓我看得津津有味，同時又忍不住深思。 書中關於“身份”和“歸屬感”的論述，也給我留下瞭深刻的印象。他解釋瞭為什麼一些群體在特定領域更容易獲得成功，這不僅僅是能力問題，更涉及到他們是否在一個能夠讓他們發揮自身優勢的環境中。這讓我聯想到，很多時候，我們之所以不成功，可能並不是因為我們不夠努力，而是因為我們所處的“賽道”或者“環境”並不適閤我們。這本書的價值在於，它提供瞭很多不同的維度去審視成功，讓我們不再局限於傳統的“努力就能成功”的簡單邏輯。它鼓勵我們去發現自己的“異類”之處，並找到屬於自己的那條成功之路。

評分☆☆☆☆☆

《異類：不一樣的成功啓示錄》（新版）這本書，我早就聽說過，這次終於有機會拜讀，真是相見恨晚。馬爾科姆·格拉德威爾總是能用一個個看似毫不相關的故事，抽絲剝繭般地揭示齣隱藏在現象背後的深刻道理。這本書就像一把鑰匙，為我打開瞭認識成功的新視角。 我尤其被書中所講到的“10000小時定律”所吸引。起初，我以為成功就是天賦異稟，再加上一點運氣。但格拉德威爾用大量案例告訴我，很多我們眼中“天生就成功”的人，其實背後付齣瞭常人難以想象的汗水和努力。比如那個叱吒風雲的披頭士樂隊，他們在德國漢堡駐場演齣的那些年，日復一日地在簡陋的舞颱上磨練技藝，纔有瞭後來登峰造。這讓我意識到，很多時候，我們隻看到瞭彆人光鮮亮麗的“結果”，卻忽略瞭他們鋪墊在“過程”中的無數個“10000小時”。這不僅僅適用於音樂，也同樣適用於體育、藝術、科學，甚至我們日常的工作。這種樸素但卻顛撲不破的真理，給瞭我很大的鼓舞，讓我覺得隻要堅持不懈地投入，每個人都有可能在自己的領域內達到某種程度的“異類”。

評分☆☆☆☆☆

拿到這本書，我立刻就被它那種獨特的敘事風格吸引住瞭。格拉德威爾不像很多勵誌書那樣，直接灌輸“你要怎麼做”的道理，而是通過一個個引人入勝的故事，讓你自己去體會、去思考。他講到的比爾·蓋茨，他的童年裏就接觸到瞭那個年代極其稀缺的計算機，並且能投入大量時間去鑽研。這讓我想到，其實我們身邊也充滿瞭各種各樣的“偶然”，但關鍵在於我們如何去抓住這些“偶然”，並將其轉化為“必然”。 書中關於“機會”和“背景”的探討，也讓我受益匪淺。我們總喜歡把一些人的成功歸結為“運氣好”或者“傢裏有錢”，但格拉德威爾卻用“齣生的月份”這樣的例子，來解釋為何在某些項目中，某些齣生年份的孩子更容易成為佼佼者。這並非是為“齣身論”辯護，而是提醒我們，成功的背後，往往交織著許多我們看不見的社會、文化、甚至是統計學上的因素。這讓我開始反思，很多時候，我們對成功的定義是否過於狹隘？我們是否忽略瞭那些在“非主流”軌道上，卻同樣做齣傑齣貢獻的人們？這種打破常規的解讀，讓我對“成功”有瞭更豐富、更立體的理解。

評分☆☆☆☆☆

還沒來得及看，書因該是正版的

評分☆☆☆☆☆

就是物流慢瞭點，整整等瞭一個星期！

評分☆☆☆☆☆

裏麵東西可以一看，覺得可以正確看待事物

評分☆☆☆☆☆

書不錯，買瞭一套。

評分☆☆☆☆☆

書的質量很好，就是物流稍慢瞭些，總體好評。

評分☆☆☆☆☆

老羅推薦的，正在看，希望可以帶來啓示。中信齣版社贊一個。

評分☆☆☆☆☆

不錯，下次還會再買，挺好用的

評分☆☆☆☆☆

書的質量不錯，正在慢慢看，就是贈品沒找到。

評分☆☆☆☆☆

好東西，買好東西，就來京東！非常不錯的購物體驗！