博瑞森管理图书：高员工流失率下的精益生产 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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余伟辉 等 著

图书标签:

• 精益生产
• 员工流失
• 管理
• 人力资源
• 运营管理
• 生产管理
• 企业管理
• 效率提升
• 流程优化
• 组织行为学

出版社： 企业管理出版社

ISBN：9787516406410

版次：1

商品编码：11386524

品牌：博瑞森

包装：平装

丛书名： 博瑞森管理图书

开本：16开

出版时间：2014-01-01

用纸：胶版纸

页数：259

正文语种：中文

编辑推荐

　　

博瑞森工厂管理系列：
　　

　　

　　

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内容简介

　　《博瑞森管理图书：高员工流失率下的精益生产》是国内第一部融汇西方先进管理模式，结合中国本土社情和企业实际，综合介绍精益管理推行过程中如何应对和改善员工流失的里程碑式专著。本书分别从精益理念与文化、精益工具与方法、精益管理与制度三方面，来论述推行精益管理时如何应对员工流失。核心思想：面对高员工流失，精益生产的实践应该关注哪些问题；如何合理应用精益管理中的技术和方法，帮助预防和解决员工流失的问题；既然中国目前员工高流失不可避免，在推行精益生产时，精益管理应该怎样应对。

作者简介

　　余伟辉，著名精益管理领军人及实战派精益西格玛管理专家，精益改善周的奠基人和实践大师；美国精益西玛研究院合作伙伴，清华总裁班精益管理导师。曾任西门子松下、皇家飞利浦、美国Pulse集团等等世界500强之IE工程师、OperationLeader、生产总监及亚太区精益生产管理推进室总监，现为博凯企业管理顾问有限公司总经理及首席顾问、财智菁英管理学院副院长。已成功为格力、三一、蒙牛等近百家企业实施精益生产六西格玛诊断、培训与咨询服务。

目录

第1章 理念篇
第1节 转变劳动力观念
第2节 精益基本思想：人性尊重
第3节 劳动力授权
第4节 尊重员工，作业改善中尊重人格
第5节 让员工充分参与改善
第6节 精益文化的宣传和灌输
第7节 精益改善，如何安置多出来的员工
第8节 培养善于观察和思考的员工
第9节 构筑起良好的人际关系
第10节 从最积极参与改善的人中选拔人才
第11节 80后、90后员工的精益倡导模式
第2章 工具篇
第1节 连续流生产，减少搬运作业
第2节 均衡作业，消除员工作业不均
第3节 单元生产，提高员工能动性
第4节 合理设计产线节 拍
第5节 多能工训练，提升员工技能
第6节 通过防呆技术降低员工劳动的复杂性
第7节 完善标准作业体系
第8节 目视化管理，信息共享透明
第9节 安灯工人停拉，赋予员工职责和权力
第10节 TPM自主管理提升员工主人翁意识
第11节 5S与安全，改善员工作业环境
第12节 省力化改善，降低劳动强度
第13节 自働化作业，少人化生产
第14节 PMC计划物料稳定，避免生产异常
第15节 精益物料配送，减少集体损失
第16节 精益改善成果展示
第17节 精益晨会，展示员工风采
第18节 学习曲线管理，助员工缩短学习周期
第19节 弹性应对员工流失后的生产线瓶颈
第3章 管理篇
第1节 计件与计时制下的精益薪酬模式
第2节 利用“超市拉”运作，应对员工流失
第3节 充分采纳员工合理化建议
第4节 精益职业通道，满足员工职业需求
第5节 员工反馈的快速响应机制
第6节 精益班组建设，打造一流班组
第7节 建立积极的精益QCDSM工作目标
第8节 精益激励机制，调动员工积极性
第9节 精益培训，打造知识与技能提升平台
第10节 缩短员工招聘周期
第11节 精益办公，缩短服务周期，提高行政服务效率
第4章 运用篇
第1节 员工流失不同阶段的运用指南
第2节 精益推行不同阶段的运用指南
第3节 围绕员工流失的改善活动
案例：精益西格玛员工流失改善项目

精彩书摘

　　表1-1 全国人口出生率及适龄工人数对照表
　　图1-1 出生率走势图
　　我们把20岁的年轻人作为企业的适龄工人，从1985年开始，每年年轻工人供给企业和社会的数量如图1-2所示。
　　图1-2适龄工人数量走势图
　　综合以上数据分析，我们可以总结出三结论。
　　第一，中国人口数量变动的整个过程大致可以分为四个阶段，如表1-2所示。
　　阶段 出生年份 用工年份 特点 社会用工状况
　　第一个阶段 1965-1975 1985-1995 高出生率+高适龄工人 用工富余
　　第二个阶段 1976-1985 1996-2005 较低出生率+较低适龄工人 用工充足
　　第三个阶段 1986-1995 2006-2015 较高出生率+较高适龄工人 适龄工人总体数量增加，但从2004年开始，从珠三角开始率先出现用工荒的现象
　　第四个阶段 1996之后 2016
　　以后 低出生率+低适龄工人 适龄工人逐年大量减少，企业用工荒将进一步加剧
　　表1-2 劳动力供给的四个阶段
　　第二，在人口数量变动的第三个阶段，出现很奇怪的转折点：适龄工人明显增加，但为何从2004年开始出现用工荒？
　　原因之一是：新生代的适龄工人开始从制造业向其他产业分流。这个时期的适龄工人主要是“80后”和“90后”年轻人。伴随着第三产业的发展，“80、90后”新一代员工的价值观和职业诉求开始转移，而此时制造业各方面的条件似乎还跟不上，或者滞后于“80、90后”年轻工人的诉求，导致大量劳动力离开制造业。
　　第三，从2016年开始，可能是真正挑战企业的时候。这个时期，适龄工人数量将开始逐年减少，再加上独生子女的增加，适合制造业一线工人的数量将大幅减少，劳动力不再是可以随意挥霍的资源。企业将如何适应这种变化呢？
　　答案是非常明确的，即企业必须通过改善和创新，包括精益生产、自働化、产业升级等途径，实现减员增效，减少对工人数量的依赖。
　　正是如此，近年来，越来越多的企业，开始重视和实施精益生产，以提升管理效率，适应当前和未来的用工状况。而在推进精益生产的过程中，企业同样也面临一个现实的问题，即当前员工流失率高。
　　在降低员工流失率的时候，有一种误区就是，简单地用增加工资来降低流失率。事实上，最近几年由于政府最低工资的调整和规范，企业与地区之间员工的薪酬待遇差别已不是那么明显，员工因为薪水过低而流失的比率并不是人们想象中的那么高，况且直接加工资的做法一方面不能持久满足员工需求，另一方面从企业成本上来讲并不现实。
　　如果公司的薪资水平与周围企业相差不大（这是珠三角和长三角大部分工厂的现状），员工流失很可能跟公司文化、员工职业规划和发展通道、公司管理水平、激励机制、人文关怀、目标管理、远景共享等因素有关。
　　从我们公司最近几年对员工流失原因的调查来看，工资低的因素所占比率并不突出，反而更多是集中在与精益理念和方法相关的人性化管理、激励机制、事务参与、团队精神等方面。
　　从尊重人性的基本思想出发，企业推行精益的时候，任何工具方法的应用，都应充分尊重员工的人性。特别是在中国目前这个阶段，劳动力不再是可以随意挥霍的资源，劳动力已经从过去企业挑工人的买方市场变成工人挑企业的卖方市场。企业要从根本上转变用工观念，从尊重人性的基本点出发，把员工当企业最重要的资源，把劳动力看成是长远的比机器更为重要的固定成本，要使人力的资源得到最大的产出。
　　特别是现在我们中国当前社会，“80后、90后”年轻人跟传统的工人已经改变很多，作为企业，要从过去粗放式的管理理念和管理方法转变为以员工为中心的精益化管理，转变短期用工思维，从管理理念、团队、方法、激励、环境、机会等各方面根本上转变劳动力的观念。
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前言/序言

　　进入21世纪，招工难、员工流失率高正成为社会和企业日益头痛的问题，与此同时，精益生产（Lean Production）在中国也如雨后春笋般蓬勃发展，越来越多的企业意识到通过实施精益生产减少库存（Inventory）、缩短周期（Lead Time）、降低成本（Cost）的重要性与迫切性。然而，中国企业在实施精益生产并享受精益生产带来的效益时，却常常面临着员工高流失率下如何应用精益生产的困境。
　　在珠三角与长三角的劳动密集型企业中，生产线的员工月流失率能控制在6%以下是相当不错的了，大部分企业的月流失率都在6%~15%之间，还有相当一部分企业的月流失高达20%以上，甚至在内地的很多企业，员工流失率的状况也好不了多少。这就意味着，对大部分企业而言，一年之内，生产线上的员工基本上需要全部更换！
　　这个数字对精益生产来说是极大的挑战，发展于20世纪五六十年代的日本丰田生产方式（TPS�睺oyota Production System）的精益生产，其起源和发展都没有遇到过员工高流失的问题。在20世纪五六十年代的日本，当时，受文化、工会和劳资管理模式的影响，丰田的员工大都是终身制的。丰田认为员工是企业最重要的资源，丰田生产的创始人大野耐一认为：“劳动力现在已经和公司的机器一样成为短期的不变成本，而且从长远来看，工人们甚至是更为重要的固定成本，机器的陈旧可以折旧并报废，但是丰田公司需要在人力的资源有效的40年内，得到最大的产出……”精益生产正是在这样的背景之下产生和发展的。
　　从精益生产起源和发展的历程来看，精益生产所有的理念和方法基本上都是基于员工相对稳定基础上的，无论是精益生产应用比较广泛的日本或美国，都未曾真正面对过中国目前如此突出的员工高流失率的问题。可以说，这是一个有中国特色的问题。因此，当中国企业开始应用精益生产时，很快就发现，员工的高流失率对精益生产的效果带来很大影响，这些影响主要体现在：
　　（1）影响产线平衡。精益生产要求生产线上的每一个工位按照节拍来平衡生产，员工流失势必对整个产线的平衡产生影响。
　　（2）培训困难。精益生产线往往对员工有更高的理论和技术要求，而企业要投入更多的资源来培训新员工，尤其对劳动密集型的企业，对员工的培训工作更为繁重。更为头痛的是，员工刚开始熟悉精益的理念、方法和管理的时候，很快又离开了企业，这让众多的精益推行者疲于应付，甚至失去耐心。
　　（3）影响精益企业文化。员工频繁流失与补充，缺乏企业的归属感和参与度，无法很好地融入精益企业的战略和体系中，精益文化和改善氛围很难建立及延续。
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　　所有这些影响，让精益生产的推行者不得不花更多的时间来解决精益生产如何适应员工高流失率的状况。
　　在笔者历次参加或组织的精益研讨活动中，与会者的提问都离不开“员工流失”问题。事实上，员工流失是中国当前的社会问题，精益生产的工具和方法本身并非关注于如何解决员工高流失率的问题，而我们要在当前高流失率的状况中有效地推行和应用精益生产并从中获益，简单地生搬硬套显然行不通。因此，一定要结合中国企业的实际状况，发展适合中国的精益生产理念和方法。
　　本书跳出员工流失仅仅是HR的职责的传统意识，结合笔者近20年在世界500强优秀外企的生产运营管理经验、近200家中外企业精益推行及咨询的实战应用及与大量专业同行交流的心得，总结出一些推行精益生产时如何应对高员工流失的精益理念、精益解决方案及实施方法。
　　本书的核心思想是：
　　（1）面对高员工流失，精益生产的实践应该关注哪些问题。
　　（2）如何合理应用精益管理中的技术和方法，帮助预防和解决员工流失的问题。
　　（3）既然中国目前员工高流失不可避免，在推行精益生产时，精益管理应该怎样应对。
　　然而，任何管理理念和方法，如果只是单一、孤立地使用，而不能系统地综合应用，它们都只是一些零散的工具而已，不能实现有目的的管理行为。如何把这些有效的理念方法整合成一套应对和解决员工流失的系统方法和可执行的套路，这势必是精益推行者和企业管理者真正关注的环节。
　　本书最大亮点之一，是结合精益西格玛D（定义）、M（测量）、A（分析）、I（改善）、C（控制）的项目改善思路，将精益的理念方法应用于生产管理体系，并融入HR-人力资源的员工管理行为，以改善员工流失的项目实践，将精益生产、现场管理、品质工艺、HR人事行政管理等原本零散的理念、方法有效地整合成一个系统的套路和管理行为，为精益的实践者和企业的管理人士全面呈现一种行之有效地应对员工流失的项目改善模式。
　　在笔者多年的精益推行及咨询历程中，已成功地为众多企业导入了“员工流失精益西格玛改善项目”，并取得了明显的效果，有效地支持了精益生产应用和推广。这个套路和方法不仅适合精益推行管理人员，也适合生产管理人员和HR人力资源管理部门。
　　本书分四章，从精益理念与文化、精益工具方法、精益管理与制度三方面，来论述推行精益管理时如何应对员工流失。最后，通过综合应用精益西格玛的改善项目，展示如何系统地改善公司员工流失。
　　本书是国内第一部融汇西方先进管理模式，结合中国国情和企业实际，综合介绍精益管理推行过程中如何应对和改善员工流失的里程碑式专著，相信能对中国企业的管理转型和提升有很大的帮助。
　　最后，感谢在本书编写过程中做出大量贡献的博凯企业管理顾问有限公司全体同事、朋友、编辑和同仁！
　　博凯企业管理顾问有限公司精益生产首席顾问
　　财智菁英管理学院副院长
　　余伟辉
　　2013年11月30日

博瑞森管理图书：高员工流失率下的精益生产 引言：在人才困境中寻求解困之道 在一个由人才驱动的时代，员工的稳定与敬业是企业生存和发展的基石。然而，现实中，高员工流失率已成为诸多企业难以摆脱的“顽疾”，它不仅侵蚀着企业的利润，更在悄无声息中削弱着组织的整体竞争力。当“人”这个最宝贵的资产不断流失，企业原有的管理模式、运营效率、创新能力都将面临严峻挑战。 在这种背景下，精益生产——这一源自制造业的、以消除浪费、追求极致效率为核心的管理哲学，为我们提供了全新的视角和解决思路。它不仅仅是关于生产流程的优化，更是一种思维模式的转变，一种文化的重塑。当我们将精益的理念引入到面对高员工流失率的挑战中时，我们发现，许多看似分散的问题，其根源可能与效率低下、流程繁琐、价值创造不清晰等“浪费”息息相关。 《博瑞森管理图书：高员工流失率下的精益生产》（以下简称“本书”）正是基于对这一深刻洞察的探索。它并非一本空泛的管理理论汇编，而是聚焦于一个极具现实意义且普遍存在的管理痛点——“高员工流失率”，并将其与“精益生产”这一强大的工具相结合，旨在为读者提供一套系统、可落地、能够切实解决问题的管理框架与实践指南。 本书的写作初衷，是想打破管理实践中的“经验主义”和“碎片化”的困境。许多企业在面对员工离职时，往往采取“头痛医头、脚痛医脚”的方式，例如提高薪资、改进福利，却忽视了更深层次的原因。而精益生产的精髓在于“发现问题、分析问题、解决问题”，并且是以一种持续改进、系统优化的方式。因此，将精益的思想应用于解决人才流失问题，无疑是一种更加根本、更加高效的策略。 本书的每一章节，都试图从精益生产的视角出发，审视导致员工流失的各种“浪费”和“非价值活动”，并提出相应的精益化解决方案。它不仅仅是告诉您“应该做什么”，更重要的是解析“为什么这样做”，以及“如何具体地去做”。我们希望通过本书，能够帮助管理者们建立一种全新的思维模式：将人才视为企业最核心的“价值流”，而员工的流失，则是一种严重的“价值损耗”。 第一部分：洞察症结——高员工流失率的精益审视 在探讨精益化解决方案之前，我们首先需要深入剖析高员工流失率背后的多重根源。本书的第一部分，将运用精益生产的“价值流分析”和“根本原因分析”等工具，对导致员工不满和离职的各种因素进行系统性的梳理和解构。 1. 识别“浪费”：员工流失的隐藏成本 精益生产的核心在于识别和消除“浪费”（Muda）。在高员工流失的语境下，这些“浪费”可能体现在： 等待的浪费 (Waiting): 员工因流程不畅、资源短缺、信息不对称而产生的无效等待。这不仅消耗了员工的时间，更磨损了他们的工作积极性。当员工发现自己的时间被大量非核心、低价值的活动占据，他们会感到沮丧和不被重视。 搬运的浪费 (Transport): 繁琐的审批流程、冗余的信息传递、不必要的会议等，都可被视为一种“信息搬运”的浪费。过多的行政负担和低效的沟通机制，会增加员工的工作压力，降低工作效率。 库存的浪费 (Inventory): 指的是信息、知识、技能的“闲置”或“滞压”。例如，缺乏有效的知识管理系统，导致经验无法传承；培训体系陈旧，导致员工技能跟不上业务发展。这些都会让员工感到发展受限，缺乏成长空间。 动作的浪费 (Motion): 指的是员工为完成任务而进行的无效或多余的动作。这可能源于不合理的工作设计、落后的技术工具，或是不清晰的工作职责。不必要的重复劳动和低效的操作，会增加员工的疲劳感，降低满意度。 加工的浪费 (Over-processing): 指的是投入了过多的资源和精力，去完成那些并不真正为客户（或内部用户）创造价值的任务。例如，过于冗余的报告、过度详细的文档，以及不必要的质量检查，都会让员工感到工作意义不明。 缺陷的浪费 (Defects): 指的是由于流程错误、沟通不畅、决策失误等导致的返工、错误修正，以及由此产生的负面情绪和信任危机。这些“缺陷”会直接影响员工的工作体验，尤其是当他们需要为他人的失误“买单”时。 未被利用的才能 (Unused Talent): 这是精益生产中最为人忽视但又最为关键的一种“浪费”。当员工的技能、创意、潜力未得到充分发挥时，他们会感到不被认可，缺乏挑战和成就感。这种“才能的浪费”是导致人才流失最隐蔽、最根本的原因之一。 2. 诊断“非价值活动”：让员工看见价值 精益生产强调“价值”的创造。本书将引导读者区分“价值活动”（对客户或业务目标直接贡献的活动）和“非价值活动”（不创造价值但有时是必需的，以及完全没有价值的浪费）。 价值流的模糊化： 如果员工不清楚自己的工作如何为最终的价值创造做出贡献，他们就容易感到工作的意义缺失。精益的理念在于使整个价值流清晰可见，让每个环节的员工都能理解自己在其中的位置和重要性。 非价值活动的泛滥： 过多的审批、低效的会议、无意义的汇报，这些“非价值活动”挤占了员工本该用于价值创造的时间，导致他们产生“我到底在做什么”的疑问。 人才的“闲置”： 当员工的技能和知识未被充分利用，或者被安排在低价值的岗位上，这本身就是一种“非价值活动”的体现。 3. 探究“根本原因”：从流程到人心 高员工流失率并非单一因素造成，而是多种“浪费”和“非价值活动”叠加的结果。本书将运用“5 Why 分析法”等工具，深入挖掘导致员工不满的根本原因，而不是仅仅停留在表面现象。例如，一个员工离职，可能不是因为薪资低，而是因为他觉得工作流程复杂，缺乏授权，无法施展才能，最终导致他感到职业发展停滞。 第二部分：精益之道——赋能员工，重塑价值 在充分理解了高员工流失率的“精益化”根源后，本书的第二部分将重点介绍如何将精益生产的原则和工具，转化为解决人才流失问题的具体实践。 1. 建立“价值流”：让每一份努力都有意义 绘制员工价值流图： 借鉴精益生产中的价值流图（Value Stream Mapping）方法，绘制出员工在工作中接触到的所有活动，并区分哪些是创造价值的，哪些是浪费。这将帮助管理者直观地看到员工工作中存在的“瓶颈”和“瓶颈”。 优化工作流程： 通过精益的流程优化方法，如“一次流”（One-Piece Flow）、“拉动式生产”（Pull System）的理念，简化工作流程，消除不必要的环节，让员工能够更顺畅地完成工作。 聚焦核心任务： 引导员工和管理者将精力更多地投入到真正为客户或组织创造价值的核心任务上，减少对低价值活动的投入。 2. 消除“浪费”：提升员工体验，释放内在驱动力 减少等待浪费： 建立高效的信息共享平台，优化内部沟通机制，确保资源和信息的及时到位，减少员工的等待时间。 精简搬运浪费： 简化审批流程，减少不必要的会议，推广高效的协作工具，降低信息传递的损耗。 盘活库存浪费： 建立完善的知识管理和技能传承体系，通过导师制、经验分享会等方式，让员工的知识和经验得到充分的流动和应用。 优化动作浪费： 改进工作方法和工具，提供更符合人体工程学的工作环境，减少不必要的体力或脑力消耗。 消除加工浪费： 重新审视各项工作的产出，确保其真正符合价值需求，避免过度工作或低效的投入。 解决缺陷浪费： 建立 robust 的质量管理体系，加强沟通和协作，及时发现和解决流程中的问题，减少返工和错误。 3. 激发“潜能”：让才能的“浪费”成为价值的源泉 赋能与授权： 借鉴精益生产中的“仆人式领导”和“全员参与”的理念，给予员工更多的自主权和决策权，让他们感受到被信任和被重视。 持续学习与发展： 建立以员工发展为导向的培训体系，鼓励员工学习新技能，挑战新任务，为他们提供成长和发展的空间。 创造性解决方案： 鼓励员工提出改进建议，建立有效的反馈机制，让员工的智慧和创意能够转化为实际的解决方案，从而提升工作的成就感。 清晰的职业路径： 明确的职业发展路径能够帮助员工看到未来的可能性，减少因职业迷茫而产生的离职意愿。 4. 打造“精益文化”：从流程到人心的转变 强调“以人为本”： 将精益生产的核心理念——“尊重人”——深入人心，让管理者和员工都认识到，人才是企业最宝贵的财富，员工的成长与企业的成功息息相关。 推行“持续改进”： 建立持续改进的文化，鼓励员工不断发现问题、提出解决方案，并付诸实践。这种持续优化的过程本身就是一种激励。 建立信任与透明： 加强内部沟通，保持信息透明，建立开放、信任的工作环境，让员工感受到安全感和归属感。 认可与激励： 建立公平、有效的认可和激励机制，及时表彰员工的贡献，让他们感受到自己的价值被看见。 第三部分：实践指南——精益化人才管理的落地 本书的第三部分，将聚焦于精益化人才管理的具体落地策略，为管理者提供可操作的工具和方法，帮助他们将理论转化为实际行动。 1. 精益化招聘：吸引对的“人才流” 精准定义岗位价值： 招聘前，清晰地定义岗位的核心价值和关键职责，避免招聘到与实际需求不符的人。 吸引“精益思维”人才： 在招聘过程中，关注应聘者是否具备精益思维，是否乐于学习、解决问题，以及是否能够适应持续改进的环境。 优化面试流程： 采用更高效、更聚焦的面试方法，避免冗余的环节，缩短招聘周期。 2. 精益化入职：让新员工快速融入价值流 清晰的入职流程： 设计一套流畅、高效的入职流程，让新员工能够快速了解公司文化、业务流程和团队协作方式。 “导师制”的精益应用： 为新员工配备经验丰富的导师，帮助他们更快地掌握工作技能，理解公司运作，减少适应期内的挫败感。 早期价值贡献： 设计一些能够让新员工在早期阶段就能做出有价值贡献的任务，增强他们的成就感和归属感。 3. 精益化绩效管理：聚焦价值创造与持续改进 OKR/KPI 的精益化设计： 设计简洁、聚焦、可衡量的目标与关键结果（OKR）或关键绩效指标（KPI），确保其与公司整体价值流紧密对齐。 持续反馈与辅导： 采用周期性的、聚焦于价值创造和能力提升的反馈与辅导，而不是仅仅在年终进行评估。 能力发展导向： 将绩效管理与员工的能力发展相结合，帮助员工认识到自身的优势和不足，并为其提供发展计划。 4. 精益化团队建设：构建高效协作的价值共同体 精益团队的特征： 探讨精益团队的关键特征，如高度自治、目标一致、持续协作、问题导向等。 促进跨职能协作： 打破部门壁垒，鼓励跨职能协作，让信息和资源在不同团队之间自由流动，消除“信息孤岛”。 冲突管理的精益原则： 学习如何以建设性的方式处理团队内部的冲突，将冲突转化为改进的机会。 5. 精益化离职管理：从“流失”到“学习”的转变 离职面谈的精益化： 将离职面谈视为收集改进信息的重要机会，深入了解员工离职的根本原因，并将其转化为改进流程和管理的依据。 知识和经验的传承： 建立有效的知识和经验传承机制，确保离职员工的宝贵经验不会随之流失。 “人才库”的构建： 对于关系良好的离职员工，可以考虑将其纳入公司的人才库，为未来可能的合作或重返建立可能性。 结语：在不确定中寻找确定性 高员工流失率是企业管理中一个复杂而棘手的问题，它涉及到企业文化、管理机制、人才发展等方方面面。本书《博瑞森管理图书：高员工流失率下的精益生产》，试图通过精益生产这一强大的管理工具，为企业提供一条清晰的解困之道。 我们相信，当企业能够以精益的思维审视人才管理，将消除“浪费”、追求价值创造的理念贯穿于人才招聘、培养、激励和保留的每一个环节，那么，即使在人才竞争日益激烈的今天，企业也能找到属于自己的确定性。本书的最终目标，是帮助管理者们建立一种能够持续吸引、激励并留住优秀人才的管理体系，从而在复杂多变的商业环境中，构筑起企业坚不可摧的核心竞争力。

评分☆☆☆☆☆

这本书的书名《博瑞森管理图书：高员工流失率下的精益生产》让我眼前一亮。在我看来，精益生产的核心在于持续改进和消除浪费，但这往往需要员工拥有扎实的技能和对流程的深刻理解。然而，当员工队伍的稳定性出现问题，高流失率成为常态时，精益生产的推行似乎变得异常艰难。我猜想，这本书的作者一定深入剖析了这种矛盾，并找到了解决之道。它可能并非简单地将精益生产的原则套用到高流失率的环境中，而是会提出一种颠覆性的思考。比如，是否可以设计一种“轻量化”的精益生产模式，降低对员工个体技能的依赖，转而更侧重于流程的可视化、标准化和系统性？或者，书中是否会探讨如何通过精益的理念，去改善员工的工作体验，从而降低他们的流失率？我非常期待书中能够提供一些关于如何在“动态”环境下实现“静态”精益的策略。也许，作者会提出一种“适应性精益”，或者“韧性精益”，能够灵活应对人员变动，并从中找出效率提升的新途径。这本书的选题非常有吸引力，我迫不及待想了解其中的洞见。

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最近我一直在思考一个问题，就是我们企业内部的精益生产推进，似乎总是卡在“人”的环节上。理论上，标准化的流程、持续的优化、以及消除浪费，都是我们努力的方向，但实际操作中，员工的流动性大大增加了难度。新员工需要重新培训，熟练工的流失意味着经验的损失，团队的稳定性也受到影响，这无疑让精益的理念变得难以持续。所以，当我在书店看到《博瑞森管理图书：高员工流失率下的精益生产》这个书名时，就像看到了希望的曙光。我立刻联想到，这本书可能会提供一些非常实用的工具和方法，来帮助我们应对这个“人的难题”。比如，书中是否会讲解如何设计一种更易于传承和学习的精益生产知识体系？或者，如何通过精益生产的实践，反过来增强员工的参与感和价值感，从而降低他们的离职意愿？我猜测，作者可能对“精益”的定义有更深层次的理解，不单单是流程和效率，还包含了对人的关怀和发展。我期待书中能有关于如何构建一个“学习型组织”，以及如何在精益生产的框架下，实现员工个人成长与企业发展双赢的论述。

评分☆☆☆☆☆

这本书的封面设计简洁而富有力量，纯色的背景搭配黑体字标题，直接点明了主题，很容易让人一眼就捕捉到核心信息。虽然我还没有深入阅读，但单从书名《博瑞森管理图书：高员工流失率下的精益生产》来看，就预示着一本能解决实际管理痛点、具有前瞻性思考的管理学著作。在当今企业普遍面临人才瓶颈和效率提升双重压力的背景下，“高员工流失率”和“精益生产”这两个关键词的结合，无疑触及到了业界的“命门”。我个人一直认为，很多精益生产的理论在推行过程中，会因为人员不稳定而大打折扣，员工的离职不仅造成了知识和经验的断层，更会在团队士气和执行力上留下难以弥灭的阴影。因此，这本书如果能提供一套系统性的方法论，将人员管理与生产效率紧密结合，甚至探索出如何在人才快速流动的环境下依然能稳固精益生产的根基，那将是极具价值的。我尤其期待书中能够探讨一些具体的、可操作的策略，比如如何通过精益的理念来提升员工的归属感和满意度，或者如何在精益生产的框架下，设计更具吸引力的职业发展路径，从而有效遏制高流失率的发生。总而言之，这本书的选题非常契合当下企业管理的迫切需求，我对它寄予厚望，希望它能为我提供切实可行的解决方案。

评分☆☆☆☆☆

《博瑞森管理图书：高员工流失率下的精益生产》这个书名，让我立刻联想到最近工作中遇到的种种挑战。我们的生产线上，员工的平均在职时间越来越短，这导致了生产效率的波动，以及产品质量的不稳定。很多时候，我们辛辛苦苦建立起来的精益生产流程，因为新人的加入和老人的离开，变得难以维系。我常常思考，精益生产是否就注定需要一个稳定的、经验丰富的团队才能发挥最大效用？如果我们的环境是“高员工流失率”，那么精益生产的理念是否还有存在的意义？还是说，我们需要找到一种“更精益”的精益生产，一种能够适应人员快速变动、甚至能够从中汲取力量的管理模式？我非常好奇，这本书会如何解读“高员工流失率”与“精益生产”之间的关系。它是否会提出一种全新的管理哲学，将员工的“流失”视为一种“流动”，并从中找到创新的机会？我希望书中能提供一些具体的、可借鉴的实践经验，比如如何通过精益的工具来简化培训流程，如何通过精益的思维来设计更具包容性的工作岗位，或者如何通过精益的文化来培养员工的归属感。

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这本书的作者是谁？我之前接触过一些管理学的书籍，但像这样直接将“高员工流失率”这个棘手问题与“精益生产”这样一个效率导向的体系并列讨论的，确实不多见。我脑海中立刻浮现出许多问题：高流失率究竟会对精益生产造成怎样的具体影响？精益生产本身有没有可能加剧员工的流失？或者说，精益生产的某些要素，例如持续改进、标准化作业，是否会因为员工的频繁变动而难以落地？这本书是否会提供一些创新的视角，打破我们以往对这两个议题的固有认知？我猜测，作者一定花了大量时间去研究和实践，才敢于将这样一个看似矛盾的组合摆在台面上。我很好奇，书中是否会分享一些真实的案例，展示企业是如何在面临严峻的员工流失挑战的同时，通过精益生产的方法实现了逆转？或者，书中会提出一种全新的精益生产模式，这种模式本身就具备了强大的吸纳和留存人才的能力？我设想，这可能会涉及到对员工激励机制、培训体系、甚至企业文化进行颠覆性的重塑，以适应高流失率的环境。这本书听起来像是为那些身处困境、寻求突破的管理人员量身定制的。

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不错的购物体验，员工的反馈很不错

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很好的书，值得看，学到的东西很多

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办公用品一直都从京东上买，质量和物流速度都有保证！还有发票

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书不错，正在读，内容丰富，有独特的见解。

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书的质量不错，内容还没有详细看！

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好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好

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我懂吗，我需要学习

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很好，，，，，，

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