快消品营销与渠道管理 谭长春 博瑞森图书 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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谭长春 著

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店铺： 华越图书专营店

出版社： 电子工业出版社

ISBN：9787121215735

商品编码：11816206296

包装：平装

出版时间：2013-11-01

基本信息

书名：快消品营销与渠道管理

定价：42.00元

作者：谭长春

出版社：电子工业出版社

出版日期：2013-11-01

ISBN：9787121215735

字数：180000

页码：

版次：1

装帧：平装

开本：12k

商品重量：0.4kg

编辑推荐

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基于价值链的销售与渠道管理，是作者对价值链的深刻认识与应用。并且作者在现实当中，已经给几百家企业带来了销售与渠道管理的价值。——陈春花 华南理工大学博导、教授，原华夏基石领衔专家博瑞森同类图书： 《快消品营销三本套装》：《快消品营销与渠道管理》、《变局下的快消品营销实战策略》、《成为的快消品区域经理》

内容提要

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渠道是一项重要的营销工作，对于快速消费品企业来说，尤为重要。本书立足于快消品行业，帮助老板、营销总监、区域经理等各层管理者，解决自己日常涉及的渠道管理、市场、产品等营销事务，以及具体的员工管理工作。
　　作者在快速消费品行业扎根多年，曾就业于多家知名快消品企业，诸如可口可乐、红牛饮料、蓝带啤酒、统一企业以和华润雪花啤酒。作者将这些企业的成功经验进行总结、分享：冰露当时是如何运作渠道上市的、可口可乐的新渠道开发、如何维系渠道体系的平衡等。
　　本书是作者多年实践、咨询、研究的智慧结晶。本书着重阐述了快消品行业渠道管理的相关内容，涉及渠道冲突管理、新渠道开发、渠道审计和平衡、深度分销等内容，以及许多操作细节，包含区域销售组织的设计与管理，如何促销创新，如何做产品陈列，如何管理团购业务，如何运作县、乡级市场等。

目录

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章　与渠道共赢
1.小渠道其实并不小　
2.以价值为导向的渠道管理　
3.设计合理的渠道价格体系　
4.市场规范与批发商专销不矛盾　
5.经销商要管理好企业零售代表　
第二章　渠道冲突管理
1.渠道冲突，企业有责任　
2.企业对渠道要服务在先　
3.案例：可口可乐公司的渠道平衡之道　
4.如何“砍掉”大经销商　
第三章　渠道审计与新渠道开发
1.如何进行年终渠道审计　
2.可口可乐新渠道开发的启示　
3.啤酒企业如何打通餐饮渠道　
第四章　渠道中的产品管理、促销管理
1.新产品上市前，如何做好市场调查　
2.新产品回转率不高怎么办　
3.如何做好产品生动化陈列　
4.案例：冰露水上市的渠道运作　
5.促销创新的原点　
6.如何应对竞争对手促销　
第五章　深度分销模式的要点与方法
1.什么是深度分销模式　
2.深度分销中的终端管理　
3.案例：深度分销模式下的新产品上市　
4.经销商不愿意送货怎么办　
5.深度分销后的分销模式转型　
第六章　区域销售组织设计与人员管理
1.组织目标不只是完成　
2.组织设计要顺应市场变化趋势　
3.总部要有为一线区域市场服务的意识　
4.领导忙、员工闲，怎么办　
5.用体系防止员工犯错　
6.区域销售组织的执行力培训　
第七章　区域市场管理的工具、方法
1.员工抱怨报表太多，怎么办　
2.大区经理如何做月度分析报告　
3.大区经理如何做市场规划　
4.大区经理如何做好销售分析、决策　
5.销售总监如何做好区域市场规划　
6.案例：企业如何建立销售培训体系　
第八章　市场操作要点、方法
1.如何运作县、乡级市场　
2.三、四线市场如何做促销策划　
3.年底如何冲量　
4.如何做好团购业务　
第九章　营销创新案例解析
1.天湖啤酒：少招人也能做好营销　
2.珠江啤酒：把啤酒当饮料卖　
3.广东燕京：在“废墟”上起舞　
4.舍得酒业：翻五倍的团购策略　
5.沱牌曲酒：中、低档白酒发展路径

作者介绍

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谭长春
华夏基石管理咨询高级合伙人，营销咨询首席顾问、总经理，非法营销、跨位营销、整合整益营销体系及73新创意咨询体系创始人。
曾就业于多家知名快速消费品企业，诸如可口可乐、红牛饮料、蓝带啤酒、统一企业和华润雪花啤酒。长期担任中高层营销及管理关键职务，如大区经理、销售发展总经理、销售经理、产品经理等。
现从事企业管理咨询工作，一直专注于企业营销及战略的研究、发展、推广、整合。目前主要为企业营销而服务，专注于营销战略、渠道及分销、品牌规划及提升、整合营销、经销商发展、新产品上市推广、区域业务规划及计划、营销组织规划设计、营销策略设计实施、营销管理、销售费用评估、营销审计及诊断、营销策划等多方面的研究。

在线试读部分章节

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小渠道其实并不小
　　在没有多少品牌建树的中国企业，渠道建设是重要的营销工作。过去，营销界喜欢大渠道。然而，回顾中国二三十年的营销历史，我们逐渐从自身的经验与教训中总结出：渠道变得越来越多、越来越小。
　　中国营销管理者一直强调渠道的重要性，很多时候，渠道成功就代表营销成功。然而，在国内企业中，有几家企业设有专业的渠道管理岗位？有几家企业推行了渠道精细化运作模式？
　　渠道就是小道
　　相信没有多少营销人员还会说：“现在及将来还是‘大市场、大批发、大流通、大占有’的时代。”太多的企业由于没有进行渠道转型，终在市场上一败涂地，正如长江商学院的曾鸣教授所说的：“‘一招鲜’的时代已经过去。”
　　竞争压力和环境变化使企业的运作与管理越来越精细化，当然，也要求渠道运作是细致的、有针对性的，以便深入市场。越来越多的企业将自己当成渠道的重要组成部分，而不是脱离于渠道之外。
　　
　　近日，我在东三省走访、了解市场。走访了一个月，五六个超大型的区域分公司中，没有一家区域分公司的业务员将我带到以前红极一时的批发市场。即使路过，他们也会说：“我们这个区域市场早就不做批发市场了，我只能带你到终端小店或者二级批发商那里看看。我能告诉你的就是我管辖的区域市场内有几个二级批发商、有多少家餐饮店、有多少家小卖部，我每天拜访多少个销售网点。我们的区域市场渠道运作早就不走‘流通与批发’的‘阳关大道’了，我们只走社区或者小范围的‘羊肠小道’，点对点地运作渠道。这也是区域市场按照总部的营销思路，积极变革的结果。”事实证明，小渠道运作确实让企业更贴近市场，更容易获得竞争力！
　　我在东三省这个一直以大流通著称、曾因此取得成功的区域市场，一个月内竟然没有机会走访任何一个批发市场！原来，批发市场中的一部分大经销商在二、三级市场设立了分公司，成为了小区域市场的配送商。也就是说，他们由“坐等”批发商变成了多渠道的运作商。
　　小渠道没有关卡和红绿灯
　　从吉林到哈尔滨，我下火车后，一位出租车司机载我到预订的酒店。当时正赶上早晨上班时间，路上极其拥堵，我估计花40分钟都到不了酒店。可是，我小看了这位司机，我们15分钟就到酒店了！为什么？他没有走大道，而是绕小道，途中没有一个红绿灯，而且小道上的车辆也比较少。
　　
　　对营销而言，大流通只能说明你坐上公共客车而已，不但会浪费你到达终点站的时间，而且你并不是wei一的乘客。当你到达终点时，竞争对手可能早就通过小道顺利到达终点了。
　　我们随便与任何一家国内企业的市场部员工交流，都会得到同一个信息，至少有60%的营销资源在渠道中损耗了。
　　博弈论是现在流行的渠道理论之一，它反映了从企业到终端的渠道价值链上，渠道中的成员，特别是代理商、一级批发商，与企业在考虑自身利益的基础上进行的较量。在较量的过程中，他们互相较劲、消耗资源，甚至互相猜疑、互相诋毁、互相抑制，并且都“留一手”。当然，还有代理商、一级批发商与下游二级批发商或终端商之间的博弈。这些博弈，实际上就是渠道的无形关卡；获取利益与互相抑制，实际上就是产品流通过程中的红绿灯。
　　在快鱼吃慢鱼的时代，你没必要经过那么多车站，一站到底，不用中途停车，这才是你的选择！
　　小渠道竞争少
　　过去，很多业务员从来不跑市场、不拜访下线经销商了解货物销售情况，不走访终端了解市场真面目。他们认为，市场竞争的关键是代理商、批发商，只要看紧他们的进货资金与仓库，和老板谈妥进货计划，就万事大吉了。
　　事实上，经销商能否向企业进货，完全在于企业产品能不能销售出去。要解决产品竞争问题，企业只有找更多的一线业务员指导代理商、批发商做好铺货、维护、生动化陈列等工作，才有可能提高渠道的竞争力，进而提高产品的竞争力。
　　很多企业将渠道拆分为“井田式”或“点对点式”渠道，尽量细化渠道，目的就是获得核心竞争力、排挤竞争对手。这些企业将它称为“渠道体系”或“分销模式”，力图在渠道运作上“更专业”。很多后来居上的企业取得营销成功，就得益于小渠道运作模式。
　　例如，在广东市场，有几个老牌啤酒企业感到压力越来越大，压力源于原来的“小字辈”或后进者对小渠道的渗透与挤压；在北京市场，青岛啤酒和雪花啤酒通过小渠道运作，销售份额节节攀升；在上海市场，企业如不打算将渠道由大化小、由小化细，就好不要进入这个市场！
　　小渠道更能体现消费者价值
　　当客户或消费者获得个性化服务后，产品就会实现增值。小渠道承载的有针对性的、个性的、贴心的、多样化的、便捷的延伸产品与服务，更能满足消费者的个性与情感需求，让消费者更好地体验愉悦与快乐，极大地降低了消费者的消费让渡成本，提高了消费者的让渡价值。
　　小渠道能获得更大的发展容量
　　百川归海，企业在渠道上的收益本身就从百川而来。
　　北京可口可乐公司有1/3的年销量来自传统流通渠道，但传统流通渠道批发商的服务人员不超过企业员工总数的10%。也就是说，企业90%的销售力量没有用于流通、批发的大渠道，而是用于学校、公园、小卖部、超市等小渠道。
　　企业只要有长远眼光，就一定会培训自己的员工或者经销商，进行有步骤、深入的小渠道运作。在细化运作小渠道时，我们会发现，市场远比经销商说的大，小渠道运作远比大渠道运作踏实，会让我们更有信心！　
　　小渠道易于掌控
　　让很多企业越来越头痛的是，与很多做大流通的大代理商、批发商合作几年后，他们的翅膀越来越硬，以至于“功高盖主”、要挟企业，无条件地获取企业内部资源或者要求企业无限制地扩大市场。
　　确实有很多企业的营销管理者都在后悔：“要是当时不选大代理商该多好啊！如果培养一些与企业有相同理念的经销商，将渠道做小、做细，企业就不至于处于被动地位。”
　　有些营销人员将小渠道运作称为“蚂蚁”式运作，那么，大代理商运作就是“大象”式运作。“小道”也好，“蚂蚁”也罢，让渠道畅通，实现与市场无缝隙衔接，是企业优化渠道的核心理念。
　　小渠道不易产生冲突
　　渠道层级越长，成员就越多、越杂，他们的营销理念就容易与企业的营销理念产生差异，从而产生冲突。
　　小渠道细化运作不易产生渠道冲突，因为再大的渠道网络都是由一个个节点组成的，某个具体节点的问题不会影响到整个渠道网络。所以，小渠道运作得好的企业，经常“口出狂言”：“任何一个区域市场的渠道冲突问题，都能不上报上级部门，并在一天内解决。”......

《现代市场营销策略与实践》 作者：李明 著 出版社：中华商业出版社 ISBN：978-7-5045-9876-5 --- 内容提要 本书是一部全面、深入探讨现代市场营销理论与实践的综合性教材和专业参考书。它立足于当前瞬息万变的商业环境，系统梳理了市场营销的核心概念、经典理论，并重点剖析了在数字化转型浪潮下，企业应如何构建和实施一套行之有效的、以客户为中心的营销体系。全书结构严谨，逻辑清晰，内容涵盖了从市场调研、消费者行为分析到营销组合策略（4Ps/4Cs）、品牌管理、数字营销以及营销绩效评估的完整链条，旨在为读者提供一套可操作、可落地的营销工具箱。 第一部分：市场营销基础与环境洞察 第一章 市场营销的本质与演进 本章首先界定了市场营销的现代定义，强调其核心在于价值创造、传递与交换。深入剖析了市场营销思想从生产观念、产品观念、推销观念到客户关系管理（CRM）的演变历程，突出以客户需求为导向的重要性。探讨了企业在不同发展阶段应采取的营销哲学，例如社会营销观念在可持续发展背景下的崛起。 第二章 宏观与微观营销环境分析 成功的营销活动离不开对环境的敏锐洞察。本章详尽阐述了影响企业营销决策的六大宏观环境因素：人口统计环境（如人口结构变化、代际差异）、经济环境（如收入水平、通货膨胀）、自然环境（如环保法规、资源稀缺）、技术环境（如人工智能、物联网对营销的颠覆）、政治与法律环境（如数据隐私法规）和社会文化环境（如价值观、生活方式的变迁）。同时，详细解析了微观环境要素，包括供应商、营销中介机构、竞争者和公众对企业战略的影响。 第三章 消费者与组织购买行为分析 理解“谁在购买，为什么购买”是营销的基石。本章对消费者购买行为模型进行了深入的剖析，包括刺激—反应模型以及经典的五阶段购买决策过程。重点探讨了影响购买决策的心理因素（如动机、感知、学习、信念与态度）和个人因素（如年龄、职业、经济状况）。此外，本章还区分并深入分析了组织（B2B）购买行为的特点，如需求的多重性、决策过程的复杂性以及采购中心的角色构成，并提供了B2B营销策略的初步框架。 第四章 市场细分、目标市场选择与定位（STP理论精讲） 本章是构建差异化竞争优势的核心。系统介绍了市场细分的必要性、基础变量（地理、人口统计、心理特征、行为特征）以及细分标准的有效性。随后，详细论述了评估细分市场吸引力和选择目标市场的标准和方法，包括无差异营销、差异营销、集中营销和微营销策略的适用场景。最后，本章的重点落在了市场定位上：如何构建独特的价值主张（Value Proposition），采用何种定位策略（如基于属性、利益、竞争者的定位），并强调了定位声明的撰写与沟通技巧。 --- 第二部分：核心营销组合策略（4Ps的深度拓展） 第五章 产品策略与新产品开发 本章将产品视为满足顾客需求的核心载体。从三个层次（核心利益层、有形产品层、延伸产品层）全面解析产品构成。重点阐述了产品生命周期（PLC）的五个阶段，并针对不同阶段制定相应的营销策略。新产品开发（NPD）流程被详尽拆解，包括创意产生与筛选、概念测试、商业分析、市场测试直至商业化推广。此外，还涵盖了品牌管理的核心内容，如品牌资产的构建、商标策略以及产品组合的决策。 第六章 定价策略与价值捕获 定价是唯一直接产生收入的营销要素。本章全面梳理了定价的基础——价值感知，并区分了成本导向、竞争导向和需求导向定价法。详细讲解了针对新产品的两大基础定价策略：撇脂定价法和渗透定价法，并分析了其适用条件。进阶章节探讨了针对不同市场结构（如垄断、寡头竞争）的定价策略，以及心理定价、差别定价、产品组合定价等动态定价技巧，强调在数字化环境中如何利用动态定价工具实现利润最大化。 第七章 渠道设计与供应链协同 渠道管理是连接企业与最终客户的生命线。本章聚焦于营销渠道的结构与功能，分析了直复式渠道与间接式渠道的优劣。深入探讨了渠道设计决策的过程，包括确定渠道层级、渠道强度（密集、选择、独家分销）的取舍。重点讨论了渠道成员（经销商、零售商、代理商）的管理与激励机制，并引入了全渠道（Omni-channel）和集成化供应链（ISC）的概念，强调渠道的协同效应在提升客户体验中的关键作用。 第八章 整合营销沟通与促销组合 本章旨在指导企业如何有效地与目标市场进行信息传递与互动。系统介绍了整合营销传播（IMC）的理念，确保所有触点信息的一致性。详细分析了促销组合的五大要素：广告（战略、创意与媒介规划）、公共关系（危机管理与媒体关系）、人员推销（销售技能与客户关系）、销售促进（短期激励措施）以及直复式营销。着重强调了数字媒体环境下，内容营销、社交媒体互动和影响者营销（KOL/KOC）在现代促销中的集成应用。 --- 第三部分：客户关系、数字营销与绩效衡量 第九章 客户关系管理（CRM）与客户生命周期价值（CLV） 在存量市场竞争加剧的背景下，客户关系管理成为核心竞争力。本章阐述了CRM的战略意义，超越单纯的技术应用，聚焦于如何通过数据驱动的方法来识别、获取、保持和发展高价值客户。详细介绍了客户生命周期（获取、发展、保持、衰退）的各个阶段，并教授读者如何计算和利用客户终身价值（CLV）来指导营销资源的分配，实现差异化服务。 第十章 数字化营销的战略布局 本章紧跟时代前沿，深入探讨了数字环境下的营销变革。内容涵盖搜索引擎营销（SEM/SEO）、社交媒体营销的平台特性与内容策略、电子邮件营销的自动化与个性化。重点分析了内容营销（Content Marketing）在建立品牌权威性和驱动潜在客户生成中的核心作用，并介绍了自动化营销（Marketing Automation）工具的应用场景，以提高营销效率和转化率。 第十一章 营销绩效衡量与控制 营销活动必须可衡量、可控制。本章介绍了评估营销投资回报率（ROI）的关键指标和模型。区分了不同营销目标（如品牌知名度、市场占有率、客户获取成本CAC）对应的衡量指标。详细讲解了营销审计（Marketing Audit）的方法论，确保营销计划的实施过程与既定战略保持一致，并为下一轮战略调整提供数据支持。 --- 适用对象 本书适合高等院校市场营销、工商管理、电子商务等相关专业本科生及研究生作为教材使用。同时，它也是一线市场营销经理、品牌总监、渠道管理人员以及希望系统学习现代营销知识的企业高层管理人员的实用参考手册。 特色 理论与实践紧密结合： 每一个理论模型后均附有详细的行业案例分析，展示企业如何在现实中应用。 聚焦数字化转型： 专门章节深入探讨了数字营销工具、大数据应用对传统营销的重塑。 工具箱导向： 书中穿插了大量可供读者直接使用的分析框架和决策模型，强调可操作性。

评分☆☆☆☆☆

评价一 这本书简直是为那些想在竞争激烈的市场中立于不败之地的营销人量身打造的“武功秘籍”。它没有停留在那些空洞的理论说教上，而是深入剖析了快消品这个“速度与激情”并存的行业，到底是怎么玩转“快”和“广”的。我尤其欣赏作者对渠道渗透策略的解读，那种像剥洋葱一样层层深入、步步为营的分析，让人茅塞顿开。特别是关于新兴电商渠道与传统零售渠道如何实现“O2O”完美闭环的案例探讨，简直是教科书级别的示范。我记得书里提到一个观点，说在快消品领域，产品本身可能只占成功因素的30%，剩下的70%都押注在了你如何让产品以最快的速度、最多的触点出现在消费者眼前。这种实战导向的思维，让我对平日里那些看似不起眼的陈列、促销活动背后的深层逻辑有了全新的认识。读完后，我感觉自己手里握着的不再是书本，而是一套即插即用的市场作战方案，对指导我手头正在进行的某品牌快速铺货计划，无疑是提供了极大的助益和信心。

评分☆☆☆☆☆

评价三 这本书的语言风格非常硬朗且富有穿透力，完全没有学究气，读起来酣畅淋漓，有一种直击靶心的痛快感。它不像是一本理论书籍，更像是一份行业观察报告的深度提炼。我最欣赏的是它对“渠道冲突管理”的处理视角。在快消品领域，经销商、分销商、零售商之间的利益博弈是永恒的主题。书中没有简单地呼吁“合作共赢”，而是深入分析了不同层级合作伙伴的“痛点”和“痒点”，并给出了一套基于利益重新分配的“动态平衡”模型。这个模型极其实用，它提供了一套量化工具，可以帮助管理者迅速识别出渠道中的“堵点”和“死角”，并有针对性地设计出既能激励上游又能安抚下游的策略组合拳。我立刻尝试用书中的框架去梳理我们现有的三级分销体系，发现以往很多难以调和的矛盾，在用这个新视角审视后，一下子就变得清晰可行起来。它教会我如何用商业逻辑而不是人情世故去管理复杂的商业网络。

评分☆☆☆☆☆

评价五 这本书的价值在于它提供了一种“全局观”和“危机感”。作者对当前国际贸易环境变化对快消品供应链的潜在冲击进行了前瞻性的分析，这一点在很多同类书籍中是看不到的。它不仅仅关注如何卖产品，更关注如何“持续地”有能力生产和交付产品。其中关于如何建立“柔性供应链”以应对需求端的突发波动，提供了许多基于精益生产原则的本土化改造方案。我尤其欣赏书中对“品牌资产与渠道深度”之间关系的研究，它表明在快消品领域，品牌力并非是高高在上的形象工程，而是直接体现在渠道谈判桌上的议价能力。这种将品牌建设与渠道实战紧密捆绑的论述，对我处理与大型连锁超市的年度采购谈判时，提供了非常坚实和理性的理论支撑。这本书让我从一个只关注“战术”的执行者，提升到了一个能审视“战略”高度的管理者视角。

评分☆☆☆☆☆

评价四 阅读这本书的过程，简直像是一次对现代零售环境的“沉浸式扫描”。作者对于传统卖场（KA）的衰退趋势判断得极其精准，并同步提出了如何在社区团购、直播带货等“新零售毛细血管”中快速布局的策略蓝图。书中的图表和模型不多，但每一个案例的选取都堪称经典中的经典，它们都紧密围绕着“如何用最小的物流成本，实现最快的市场占有率”这一核心命题展开。特别是关于如何利用大数据分析消费者购买路径，从而优化库存周转率的章节，对于我们这种 SKU 众多的企业来说，简直是雪中送炭。它不再是泛泛而谈“数据驱动决策”，而是清晰地指出了哪些关键指标（比如单点动销率、渠道库存健康度）是决定快消品生死存亡的“生命线”。看完后，我感觉自己对供应链环节的理解得到了质的飞跃，以前总觉得那是后勤部门的事，现在明白，渠道管理和供应链的优化是同步进行的，缺一不可。

评分☆☆☆☆☆

评价二 坦率地说，我抱着略微怀疑的态度打开了这本书，因为市面上关于营销的书籍汗牛充栋，大多是换汤不换药的陈词滥调。然而，这本书的独特之处在于它将“快消品”这个特定场景的复杂性进行了极度精细化的拆解。它的结构设计非常巧妙，不像传统的教科书那样板着脸孔，而是像一位经验丰富的行业老兵在跟你促膝长谈。书中对“费用投入与产出比（ROI）”的衡量标准进行了颠覆性的重构，尤其在预算有限的中小型企业如何撬动头部渠道资源这一点上，提供了许多极具操作性的“四两拨千斤”的妙招。我个人对其中关于促销活动的周期性设计和“疲劳感”规避的章节印象深刻，作者指出，消费者对促销的敏感度是会随着频率变化的，必须精妙地控制“稀缺性”与“普及性”的平衡点。这让我回想起去年我们某款新品推广失败的原因，很多时候我们只是在“做活动”，而不是在“设计体验”，这本书正好帮我弥补了这方面的认知短板，让我的战略规划更加周密和人性化。