不懂带人，你就自己做到死！ pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

简体网页||繁体网页

☆☆☆☆☆

[日] 石田淳 著，孙玉珍 译

图书标签:

• 管理
• 领导力
• 职场
• 沟通
• 团队建设
• 个人成长
• 高效工作
• 自我提升
• 情绪管理
• 实用技巧

出版社： 鹭江出版社

ISBN：9787545911879

版次：1

商品编码：11986809

包装：平装

开本：32开

出版时间：2016-10-01

用纸：胶版纸

产品特色

内容简介

　　本书有三个“新”：
　　一个新理念。“行为科学”在团队管理中的使用尚属首例，而这个理论也包含了一个新的理念。我们常常执着于改善别人的态度、状态和性格，但是本书却反其道而行，认为不用改变别人的态度和性格，也能带好团队，因为行为科学理论能够让你引导、改变他人的行为，达到你所期望的目的。
　　一种新的阅读方式。本书并未浓墨重彩地阐述行为科学的理论，而是将重点放在这一理论引用于团队管理的55中可行的技巧，或者说是55个小贴士。让读者随便翻开其中一页都能迅速地运用于实践中、工作中，就像一本实用的带人手册。
　　一次首发。本书日版和台版的《不懂带人你就自己做到死》长期居于日本yamaxun同类书的di一名和台湾诚品书店商业书畅销榜。本书是简体中文版的首次引进。

作者简介

　　石田淳，研究日本行为科学管理di一人。社团法人行为科学管理研究所所长、株式会社WILLPM International创办人、社长兼执行长、美国行为分析学会（ABAI）会员、日本行为分析学会会员。
　　他将科学分析人类行为的行为分析学和行为心理学方法改进为“行为科学管理”。这个方法获得包括美国太空总署和波音公司在内的六百多家公司采用，在美国的企业界创造出juejia 的成绩。除了担任日本各大企业的顾问，他还协助解决人才培育和组织活化的问题，同时还举办研讨会或公司内的研修课程。截止目前为止，已指导超过六百家公司和一万名以上的上班族。

　　孙玉珍，辅仁大学翻译学研究所硕士。曾入围第二十九届金鼎zui佳翻译人奖，译有《一个人的经济》、《粮食争夺战》、《上班族不买房，过富裕人生》等十部作品。

目录

简 目
前　言　1
第1 章　教之前必须知道的事　001
第2 章　主管应该做的事　017
第3 章　你能为下属做的事　033
第4 章　怎么教？?049
第5 章　教到哪里？?061
第6 章　称赞很重要　081
第7 章　训斥和生气是两件不同的事　095
第8 章　为了让下属保持良好表现　103
第9 章　这个时候该怎么办？　119
第10 章　教导的对象人数较多时　135
结　语　158
出版后记　164
目 录
前　言　1
第1 章　教之前必须知道的事　001
01　行为科学中教的技术　003
02　解决问题的关键是行为，而不是心　005
03　什么是教？　007
04　无论小孩或大人，都希望获得认可　010
05　不要一开口就谈工作　012
06　离职率和沟通的程度成反比　014
第2 章　主管应该做的事　017
07　掌握下属的工作动机和目标　019
08　让对方了解你人性化的一面　021
09　讨论自己的失败故事而非成功经验　023
10　使用教的技术，就能够缩短培养人才的时间　025
11　培养人才其实很简单　027
12　如何了解下属的烦恼　029
13　在认定是下属的错之前，请先反省自己　031
第3 章　你能为下属做的事　033
14　将教的内容分为知识和技术　035
15　请回想一下你如何请孩子帮你跑腿　038
16　彻底分解优秀员工的工作状况　040
17　了解下属知道什么？能够做什么？　046
第4 章　怎么教？?049
18　以具体的语言指示或指导下属　051
19　具体告知下属应该采取的行动　053
20　小心使用在公司内经常说的话　056
21　优秀的领导者擅长翻译　058
第5 章　教到哪里？?061
22　将目标换成具体的行为　063
23　在达成长期目标的过程中设定短期目标　065
24　无论是教导或指示下属，每次仅限三件事　068
25　制作“不必做”清单　070
26　除了分内的工作，也要教导下属工作的意义和全貌　073
27　不要相信“我懂了”这句话　075
28　将理解转变成能够做到　078
第6 章　称赞很重要　081
29　利用考满分的成功经验支持下属成长　083
30　培养思考能力也需要分解行为　085
31　为什么需要称赞？　087
32　如何强化行为？　090
33　给不擅长称赞下属的主管的建议　092
第7 章　训斥和生气是两件不同的事　095
34　为什么可以训斥，但是不可以生气？　097
35　训斥他人时，该做和不该做的事　099
36　重点在于谁负责称赞和训斥　101
第8 章　为了让下属保持良好表现　103
37　抛弃动机的神话　105
38　强化教学内容，让下属继续保持　107
39　计算行为的次数，给予正确评价　110
40　利用定期反馈完成指导　113
41　你能够把工作交给下属或新人吗？　115
42　慎选强化行为　117
第9 章　这个时候该怎么办？　119
43　面对任何下属，教法的基础都一样　121
44　年长的下属　123
45　二度就业的员工　125
46　因理想和现实的落差而烦恼的新人　127
47　优秀的员工　129
48　兼职和派遣员工　131
49　外籍员工　133
第10 章　教导的对象人数较多时　135
50　在下属的大脑中画空格　137
51　为什么要写？要写些什么？　139
52　石田式研讨会的法则　143
53　提高学习效果的九种方法　146
54　读书会等活动的流程安排　151
55　活用照片和图片　154
结　语　158
出版后记　164

精彩书摘

　　CHAPTER 1 教之前必须知道的事
　　01 行为科学中教的技术
　　前言中提到，我因为苦于无法有效管理，只好到处学习各种方法，期间，我接触到美国一套根据行为分析学发展出来的管理方法。
　　这套方法的理论明确，十分吸引人，我在返回日本之后，便立刻用来管理自己的公司。结果发现，员工开始充满活力，五年后的营业额甚至提升约五倍，发挥的效果远超过预期。
　　不过，这套方法的体系由于是美国人建立的，有些地方并不适用于亚洲人。我于是保留这套方法的基础，增加符合日本商业习惯的要素，构建出一套新的方法，也就是我所提倡的“行为科学管理”。
　　“行为科学管理”的基础“行为分析学”，如字面所示，是一门以科学方法研究人类行为的学问，而研究的目的是为了理解：人为什么会出现特定的行为？要怎么做才能加以改变？
　　行为分析学最大的特征在于所有分析出来的法则，都是通过实验而来的科学产物，因此有重现的可能。也就是说，无论时间、对象或地点如何改变，都能得到相同的结果。
　　“行为科学管理”当然也和行为分析学一样，只要操作正确，任何人都可以得到理想的结果。
　　本书的内容，主要是集结了“行为科学管理”运用在教育或指导下属时，所使用的具体方法和创意。
　　这个方法的目的是和下属建立良好的关系，激发个人的特色，让他们在职场上大显身手。
　　本书以科学的方法观察和分析，并重现极少数优秀领导者的“行为”。
　　对于那些正苦于不知如何培养下属的主管，我相信这本书一定能够提升各位“教的技术”。
　　02 解决问题的关键是行为，而不是心
　　“无论怎么教，业绩就是毫无长进。”
　　“我明明教他了，他却怎么都做不好。”
　　这是为什么呢？
　　答案很简单，你的“教法”不适合对方。也就是说，你无法引导对
　　方做出你希望他做的事。
　　然而大部分主管和资深员工都认为，问题是出在下属或新进员工的“心”。
　　因为他们“被宠坏了，缺乏毅力”、“缺乏对工作的热情”或“得想办法改一改优柔寡断的个性”等。
　　主管认为下属或新进员工的表现之所以不如预期，是因为他们的个性或精神状态。如果不改变这个部分，就无法解决问题。
　　但是我必须说，只要你这么想，就很难解决问题。因为毫无心理学或精神医学专业知识的上班族，每天要处理大量的工作，谁有办法可以矫正下属或新进员工的“心”？
　　我想通过本书让大家知道“行为”的重要性。
　　观察并分析你的对象，也就是人的“行为”。当对方做的事符合你的期待时，就想办法让他继续做；如果不是，就想办法让他做对。
　　将重点放在“行为”并加以改善，一点都不难。行为科学管理的基础“行为分析学”，从20世纪30年代初期起，便以“这个人为什么会这么做？要如何才能加以改变？”为主题，进行大量的实验和研究。
　　只要运用这种经由实验得到的科学方法，任谁都可以解决或改善问题。
　　……

前言/序言

　　我接下来将要介绍的内容，是针对众多主管的需求而写。
　　无论是演讲、研讨会或企业研修，每当我有机会接触企业的高层、管理者或主要干部时，总会看到许多人为了指导或培养下属而伤透脑筋。他们要么觉得下属的表现无法尽如人意，要么觉得怎么教都教不会。
　　尤其是年纪较轻的主管，经常表示自己因为下属始终听不懂自己的意思，而大发雷霆或感到烦躁不安。
　　而资深的主管则深受自己和下属之间的年龄差距所苦。
　　此外，无论是哪个年龄层的管理者，都有不少人认为下属之所以做不好工作，原因是出在他们身上。因为他们不够认真或缺乏干劲。
　　我也看到不少主管，因为怀疑下属的不成材也许是自己造成的，而把自己搞得精疲力竭。
　　各位认为下属之所以不成材，责任应该在负责指导的“主管”，还是负责学习的“下属”？如果从后面要介绍的“行为科学管理”的角度来看，两者都没有责任。
　　这单纯是因为负责教的人不知道怎么教而已。
　　目前有不少企业将教育下属的责任，全都推给直属主管，而主管也只能靠个人的能力和力量教多少算多少。如果主管不知道该怎么教，下属的表现自然无法让人满意。
　　就连我也从来没有想过要教育下属、培养人才。
　　在我还是个上班族，第一次成为别人的主管时，根本不知道自己应该做什么。我只是简单进行了两三天的职前训练，就告诉新进员工“剩下的你们自己做，有不懂的来问”，之后就结束教育训练。
　　等到我正式创业之后，我也只告诉员工设定的目标，要他们尽力而为。完全没有详细说明工作的方式或提供更精确的指示，更不要说向他们说明我为什么要这么做，或这么做的意义何在。
　　如果他们问我做不到的话该怎么办，我只会告诉他们就算熬夜也要做出来。
　　这根本是典型的“无能主管”的做法。如果我是下属，应该早就辞职了吧！
　　而事情果然真的发生了。某一年夏天，一口气有十名员工要求离职。
　　因为这件事，我才发现自己的管理有问题，之后在翻阅各种管理的相关书籍时，才找到美国这套根据“行为分析学”发展出来的管理方法。
　　目前这套管理方法在欧美有超过六百家企业和政府机关使用。我针对亚洲人的商业习惯和价值观，稍加修正，使之成为“行为科学管理”。
　　行为科学管理最大的特色，是将重点放在人类的行为。
　　公司的经营成果来自于所有员工的“行为累积”，如果想改变这样的结果，只能改变员工的“行为”。
　　反过来说，只要能够改变员工的行为，就能够得到预期的结果。
　　员工不成材有很多原因
　　接下来，我将针对培养或教育下属之所以困难的原因加以说明。
　　首先，因为大家至今仍根深蒂固地认为“工作不应该是别人教你，而应该是自己偷学”。
　　现在应该有不少身为主管的人，都曾经听过他们的主管或前辈说过类似的话，你或许也曾经听过。因为你的主管或前辈从来没有逐步教导你认识工作的内容，所以你也只能用同样的方法教育你的下属。
　　其次，是因为企业对人才的需求发生了极大的改变。
　　在经济高速发展的时代，经济充满活力，随着人口增加，消费逐渐扩大，只要新产品上市就一定会有销路。
　　这时候企业需要的是能够服从公司命令、认真工作的员工。
　　但是现在呢？无论是企业或家庭都物满为患，消费社会已经发展成熟，为了应对这样的现象，近年来第一线的员工有愈来愈多的机会，必须及时提案或解决问题。
　　此时，企业需要的就是具备独立思考和领导能力的人才。但是因为
　　主管也必须顾及自己的工作表现，所以根本没有时间教导下属。
　　第三个原因，就是员工价值观的多样化。
　　成长在物质充裕时代的人，价值观之多变超乎上一代人的想象。举例来说，以前的员工会为了赚更多的钱而团结一致共同努力，但是对现在二十几岁的人来说，赚更多的钱，只是众多价值观中的一种，这样的想法，使得主管、资深员工和新进员工间因此产生“代沟”。
　　此外，在讲究宽松教育的时代，连考试结果都不再排名次，因而无法培养出孩子竞争的精神，所以利用竞争来提升业绩的管理方式就行不通了。
　　因为这些原因，所有主管都必须学习以往不受重视的“教”这门技术。
　　每个人都能学会教的技术
　　“行为科学管理”的另一个特征，就是无论是谁、在何时或何地使用这个方法，都能够创造出同样的效果，也就是说，这和管理者的素质无关。
　　这个管理方法的基础“行为分析学”，是一种根据大量的实验数据导出的科学理论，因此才可能让结果重现。
　　由于一般的管理方法，几乎都是以优秀的管理层本身的经验或高人一等的社交手腕为基础，一般人很难模仿这种所谓的成功哲学。
　　这就是“行为科学管理”与其他管理方法最大的不同。
　　由于引进“行为科学管理”，让敝公司的业绩以惊人的速度大幅增长。请我指导员工研习或担任顾问的企业，也产生了非常好的效果。
　　“行为科学管理”对于本书的主题——教育、指导和培养也非常有用。因为“教”是为了让学习者学会你所期待的行为，或将行为改变成符合你期待的行为，以创造出学习的成果。“行为科学管理”改善“行为”、提高效果的know how（知道怎么做），可以应用在教育、指导和培养等各方面。举例来说，只要运用“行为科学管理”这个聚焦于“行为”的方法，大部分人都觉得棘手的“称赞”或“训斥”等行为，会变得容易许多。
　　本书介绍的管理方法，是将重点放在下属的“行为”，通过更确实有效的指导，将他们培养成可靠的得力干将。
　　即使是情绪容易激动或经常感到焦虑的人，只要聚焦于“行为”，就可以解决这些恼人的问题。
　　此外，有些读者或许无法从培养人才这件事中找到乐趣，但只要使用本书介绍的方法，应该就会觉得“看着一个人成长是件快乐的事”。
　　以前大家都说，一家公司八成的业绩，是由两成的员工创造出来的。也就是说，企业是由两成的“英才”和八成的“庸才”组成的，而“行为科学管理”则能够将剩下的八成“庸才”培养成“英才”。
　　你只要运用本书磨练你的“教法”，就能够让这八成的“庸才”在短时间内明显成长。
　　此外，本书还有一项特征，那就是从任何一页开始读都没关系，所以就请各位从感兴趣的地方开始读吧！
　　读完本书之后，在指导或培养下属时，如果还是有疑问，可以随时参阅本书。
　　能够培养人才的人，才能够成为真正的领导者。
　　现在，就请大家开始阅读吧！
　　日本行为科学管理所所长　石田淳

《不懂带人，你就自己做到死！》 简介 在这本《不懂带人，你就自己做到死！》中，我们深入探讨了现代组织管理中一个至关重要却常常被忽视的核心问题：领导者在团队协作和人才培养方面的能力缺失，以及由此引发的个体与组织的双重困境。本书并非简单地罗列管理技巧，而是从根本上剖析了“不懂带人”这一现象背后的深层原因，并提供了一套系统性的解决方案，旨在帮助每一个身处管理岗位，或渴望承担领导责任的人，摆脱“单打独斗”的泥沼，真正实现高效协作，释放团队潜能，最终成就事业的飞跃。 我们常常看到，许多优秀的执行者，一旦晋升到管理岗位，便如同被施了“魔法”一般，曾经的雷厉风行、精准执行似乎瞬间失效。他们习惯于亲力亲为，认为自己能够做得更好、更快，也更符合自己的标准。这种“自己做到死”的模式，看似勤恳负责，实则是一种低效的领导力体现。它不仅压垮了领导者自己，消耗了本应属于团队的成长机会，更扼杀了团队的创造力和归属感。本书正是为打破这一循环而生。 核心洞察与问题根源 本书开篇便直指“不懂带人”的根源。我们认为，这并非是领导者缺乏意愿，而是普遍缺乏相应的认知和能力。许多管理者，特别是从技术岗位或专业领域晋升上来的人，往往因为其在专业上的卓越表现而获得提拔。然而，他们的核心优势在于“做事”，而非“带人”。这种“经验陷阱”导致他们将管理理解为“更高级的执行”，而非“激发和引导他人执行”。 认知偏差： 很多管理者认为，团队成员的能力不如自己，因此亲自动手更为高效。他们忽视了团队成员的成长潜力、学习曲线以及协作带来的“1+1>2”的效应。 沟通断层： 不懂得如何清晰地传达目标、期望和反馈，导致团队成员理解偏差，工作效率低下。沟通的模糊性是“自己做到死”的温床。 授权困境： 对下属缺乏信任，害怕授权会带来失误或降低效率，因此宁愿自己承担更多。这种“控制欲”是扼杀团队成长的元凶。 发展滞后： 缺乏识别、培养和激励团队成员的能力，导致团队整体能力无法提升，久而久之，管理者自己就会成为团队的瓶颈。 目标错位： 过度关注任务的“完成”本身，而忽略了任务背后的“成长”、“协作”和“激励”等更深层次的管理目标。 解决之道：系统性的领导力重塑 《不懂带人，你就自己做到死！》并非仅仅指出问题，更重要的是提供了切实可行的解决方案。本书强调，成为一名优秀的领导者，需要的是一套全新的思维模式和一套可复制的行为体系。 第一部分：重塑领导者认知——从“执行者”到“赋能者”的转变 重新定义“领导力”： 本部分将深入阐述，真正的领导力不是“做多少”，而是“让多少人做得更好”。我们将挑战传统的“勤奋即王道”的观念，强调领导者的核心价值在于构建一个能够自我驱动、高效运转的团队。 看见团队的价值： 学习如何发现和信任团队成员的潜力，理解每个个体都能带来独特的价值。我们将介绍识别团队成员优势的方法，以及如何为他们创造发挥的空间。 拥抱“不完美”： 认识到授权和赋能必然伴随着一定的风险和“不完美”。学习如何通过有效的指导和支持，将这些“不完美”转化为团队成长的契机。 第二部分：搭建高效协作的基石——沟通、目标与授权的艺术 目标共识与清晰传达： 详细讲解如何设定SMART目标，并将其分解为团队可执行的任务。重点在于如何进行有效的沟通，确保团队成员理解任务的意义、目的和要求，从而形成统一的行动方向。我们将提供多种沟通模型和技巧，帮助管理者清晰、准确地表达。 授权的智慧与实践： 本部分将打破对授权的恐惧，教会管理者如何科学地进行授权。这包括：如何评估任务的授权性；如何选择合适的授权对象；如何设定授权的边界和监督机制；以及授权后如何提供支持而非干预。我们将强调，有效的授权是释放团队潜能，提升效率的关键。 建立信任与心理安全： 探讨如何通过言行一致、公开透明、尊重差异等方式，在团队中建立起深厚的信任。心理安全感是团队成员敢于表达、勇于尝试、乐于协作的前提。本书将提供具体的实践方法，帮助管理者营造积极健康的团队氛围。 第三部分：驱动团队持续成长——激励、反馈与发展 识别与激活个体潜能： 学习如何通过观察、倾听和评估，识别团队成员的优势、兴趣和发展需求。本书将介绍多种人才盘点工具和方法，帮助管理者精准定位人才。 有效的反馈与辅导： 掌握提供建设性反馈的技巧，使其既能指出问题，又能激励改进，而非打击士气。我们将讲解如何进行一对一的辅导，帮助团队成员克服困难，提升技能。 构建学习型组织： 探索如何通过鼓励知识分享、经验交流、持续学习等方式，提升团队整体的学习能力和创新能力。本书将介绍多种促进学习的机制和文化建设方法。 激励机制的设计与应用： 结合物质与精神激励，设计符合团队特点的激励方案。重点在于如何理解不同个体对激励的需求，并运用有效的手段激发其内在动力。 第四部分：应对挑战与持续精进 处理团队冲突与危机： 学习如何识别和化解团队内部的冲突，将其转化为促进理解和合作的机会。同时，探讨在危机时刻如何稳定军心，带领团队走出困境。 领导者的自我进化： 强调领导者自身也需要不断学习和成长，保持对新知识、新理念的开放态度。本书将提供关于如何进行自我反思、寻求反馈和持续学习的建议。 情境领导力： 介绍根据不同情境和团队成员的成熟度，灵活运用不同的领导风格。 本书的目标读者 《不懂带人，你就自己做到死！》适合所有在组织中承担管理职责，或有志于成为管理者的读者。这包括： 初任管理者： 那些刚刚走上管理岗位，却发现自己束手无策，仍然沿用执行者思维的领导者。 资深技术专家： 因技术能力突出而被提拔，但在人员管理方面感到困惑和吃力的团队负责人。 创业者与初创公司负责人： 需要快速组建团队，并带领团队实现快速成长的创业者。 渴望突破瓶颈的职业人士： 意识到个人能力已无法满足职业发展需求，希望通过提升领导力来打开新局面的管理者。 人力资源从业者： 希望深入理解管理者在人才培养和团队管理中遇到的真实挑战，并为之提供系统性支持的专业人士。 本书的价值与承诺 本书承诺，通过阅读和实践本书中的理念与方法，你将： 摆脱“一个人在战斗”的困境： 真正学会赋能他人，让团队成员成为你实现目标的强大助力。 提升团队整体效能： 建立起一个高效、协作、有活力的团队，实现“1+1>2”的奇迹。 释放个人潜能： 将宝贵的精力从繁琐的执行层面解放出来，专注于战略规划、创新和更高级的管理职责。 实现职业生涯的飞跃： 从一个优秀的执行者，成长为一名卓越的领导者，获得更广阔的职业发展空间。 构建可持续的组织竞争力： 培养出一支忠诚、高效、持续学习的团队，为组织的长期发展奠定坚实基础。 《不懂带人，你就自己做到死！》不仅仅是一本书，更是一次深刻的领导力觉醒之旅。它将帮助你跳出“自己做到死”的怪圈，学会“带人”，实现“共赢”，最终在事业的征途上，走得更稳、更远、更轻松。

评分☆☆☆☆☆

当我第一眼看到这本书的书名时，就觉得它异常的“真实”。我是一个非常推崇“实干”的人，总觉得纸上谈兵不如亲身实践，所以很多时候，我都会选择自己上手，把事情做到最好。然而，随着年龄的增长，和工作经验的积累，我越来越发现，一个人的力量终究是有限的。尤其是在面对一些规模较大、或者技术要求更高的项目时，我常常会感到力不从心，想要面面俱到，结果却是疲惫不堪，效率低下。很多时候，我都意识到了团队协作的重要性，也看到了一些潜在的优秀人才，但我却不知道该如何去指导他们，如何去激励他们，如何让他们真正融入到项目当中，发挥出他们的价值。我总觉得，要带好一个人，需要很多技巧和智慧，而我自认为并不擅长这方面。所以，一旦遇到需要多人协作的情况，我就倾向于自己一个人承担，结果就是把自己累得够呛，很多时候还达不到预期的效果。这本书的书名，像是在替我发声，又像是在给我一个当头棒喝——如果你不懂得如何带领他人，那你就只能孤独地走向“做到死”的结局。这句话让我产生了强烈的共鸣，它让我反思，是不是我一直以来都在用最笨拙的方式工作，而忽略了更有效率的可能性。

评分☆☆☆☆☆

这本书的书名着实吸引人，一股子直白和不服输的劲儿扑面而来，让人忍不住想一探究竟。我之前总是觉得，一个人想要做好一件事情，就得亲力亲为，事必躬亲，这样才能保证质量，才能放心。但随着工作量的增加，我发现自己的时间和精力是有限的，而且很多事情，即使我一个人做到精疲力尽，也未必能达到最优的效果。尤其是当涉及到需要团队协作，或者需要更多专业知识和技能的领域时，一个人硬扛就显得尤为笨拙和低效。这本书的书名，恰恰点醒了我，它不像那些虚头巴脑的管理学理论，上来就讲各种模型和框架，而是用一种非常接地气的方式，直击问题的核心——如果你连如何有效带领团队、调动他人力量都做不到，那很多时候，你所谓的“努力”其实只是在原地打转，甚至是在浪费宝贵的资源。我一直以为“带人”是一件很吃力不讨好的事情，需要很多情商和技巧，我担心自己天生不擅长与人打交道，所以宁愿选择自己默默承受。但这本书的书名，好像在说，这并非一个高不可攀的技能，而是一个必须跨越的门槛。它暗示着，不掌握这项能力，最终的结局就是“做到死”，这让我有些警醒，也充满了好奇，想知道书中到底有什么样的智慧，能让我摆脱这种困境。

评分☆☆☆☆☆

每次看到“做到死”这几个字，都感觉像是在说我。我一直是个 pretty stubborn 的人，习惯了凡事自己动手，觉得这样最靠谱，也最省心。遇到问题，脑子里第一个冒出来的念头就是“我来搞定”，然后就一头扎进去，埋头苦干，直到精疲力尽，或者问题解决了，或者半途而废。这种模式在一些小项目上或许还能奏效，但一旦遇到更复杂、更庞大的任务，我就开始力不从心了。很多时候，我明明看到团队里有人能够胜任，但总有一种莫名的抵触心理，不愿放权，也不太相信别人能做得和我一样好，或者说，我甚至不知道该如何分配任务，如何协调大家的力量，所以干脆自己全揽了。结果就是，我自己累得够呛，团队成员也觉得无事可做，效率也提不上来。这本书的书名，就像一个当头棒喝，直接戳破了我这种“一个人就能搞定一切”的幻想。它用最简单直接的语言告诉我，如果你不懂得如何利用别人的优势，如何激发团队的潜力，那最终的结果就是把自己累垮，而且很多事情可能永远也无法真正做好。这种直白的警告，反而让我觉得很有共鸣，因为它精准地描绘了我目前面临的困境，也让我意识到，是时候改变了。

评分☆☆☆☆☆

这本书的书名，真是太直白了，简直就像我身边那个老朋友在拍着我的肩膀，语重心长地说：“哥们儿，醒醒吧！”我一直觉得，一个人的能力才是最重要的，只要我足够努力，足够勤奋，就没有什么事情是做不到的。所以，在很多工作中，我总是习惯性地把所有的责任都揽在自己身上，总觉得别人做得不如我放心，或者说，我根本不知道该如何把事情分配出去，如何去协调大家的节奏。结果呢？可想而知，就是我一个人忙得团团转，把自己累得像条狗，很多事情明明可以做得更快更好的，但就因为我没有学会“带人”，而错失了良机。这本书的书名，就像一把钥匙，直接打开了我一直以来固守的那个“单打独斗”的思维模式。它没有用那些华丽的辞藻，也没有讲那些晦涩难懂的理论，而是用最朴素、最直接的语言，点出了一个核心问题：如果你不学会如何让别人和你一起做，那么你最终只能一个人辛苦地“做到死”。这句话让我非常有感触，它让我意识到，我之前对“带人”的认知可能过于狭隘，也可能是我一直以来逃避的一个重要的成长课题。

评分☆☆☆☆☆

说实话，这本书的书名听起来有点“江湖气”，但却意外地吸引了我。我一直是一个比较务实的人，不喜欢那些拐弯抹角、故弄玄虚的理论。很多时候，我们需要的不是一套复杂的分析模型，而是一些能够直击痛点、解决问题的实用方法。我常常看到一些管理者，他们把很多时间花在如何“管理”上，开会、报告、检查，似乎总是在用各种制度和流程来约束和控制团队，但效果却不尽如人意。而这本书的书名，却完全是另一个角度——它不谈那些虚的，而是直接告诉你，如果你连“带人”这件事都没搞明白，那你就只能“自己做到死”。这句话有一种莫名的力量，它暗示着，真正的效率和成功，很大程度上取决于你如何协调和运用人力资源，而不是你个人的能力有多强。我总觉得，自己一个人能够做到很多事情，但这几年下来，我发现很多时候，我之所以停滞不前，就是因为我孤军奋战，没有找到能够与我并肩作战的伙伴，或者说，我没有学会如何让那些伙伴发挥出他们最大的能量。这本书的书名，让我看到了改变的可能性，它好像在告诉我，或许“带人”并没有我想象的那么难，只要掌握了正确的方法，就能摆脱“做到死”的泥潭。

评分☆☆☆☆☆

特别好的一本书

评分☆☆☆☆☆

包装完好，物流很快，满意。

评分☆☆☆☆☆

很好的一本书，里面介绍了很多很实用的方法，非常实用于团队管理

评分☆☆☆☆☆

东西不错，京东还行。。。。

评分☆☆☆☆☆

一次买了好多东西

评分☆☆☆☆☆

物流快速，包装完好，书不错

评分☆☆☆☆☆

非常好

评分☆☆☆☆☆

挺好。。。。。。。

评分☆☆☆☆☆

不错哟！！！