不懂帶人，你就自己做到死！ pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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[日] 石田淳 著，孫玉珍 譯

圖書標籤:

• 管理
• 領導力
• 職場
• 溝通
• 團隊建設
• 個人成長
• 高效工作
• 自我提升
• 情緒管理
• 實用技巧

齣版社： 鷺江齣版社

ISBN：9787545911879

版次：1

商品編碼：11986809

包裝：平裝

開本：32開

齣版時間：2016-10-01

用紙：膠版紙

産品特色

內容簡介

　　本書有三個“新”：
　　一個新理念。“行為科學”在團隊管理中的使用尚屬首例，而這個理論也包含瞭一個新的理念。我們常常執著於改善彆人的態度、狀態和性格，但是本書卻反其道而行，認為不用改變彆人的態度和性格，也能帶好團隊，因為行為科學理論能夠讓你引導、改變他人的行為，達到你所期望的目的。
　　一種新的閱讀方式。本書並未濃墨重彩地闡述行為科學的理論，而是將重點放在這一理論引用於團隊管理的55中可行的技巧，或者說是55個小貼士。讓讀者隨便翻開其中一頁都能迅速地運用於實踐中、工作中，就像一本實用的帶人手冊。
　　一次首發。本書日版和颱版的《不懂帶人你就自己做到死》長期居於日本yamaxun同類書的di一名和颱灣誠品書店商業書暢銷榜。本書是簡體中文版的首次引進。

作者簡介

　　石田淳，研究日本行為科學管理di一人。社團法人行為科學管理研究所所長、株式會社WILLPM International創辦人、社長兼執行長、美國行為分析學會（ABAI）會員、日本行為分析學會會員。
　　他將科學分析人類行為的行為分析學和行為心理學方法改進為“行為科學管理”。這個方法獲得包括美國太空總署和波音公司在內的六百多傢公司采用，在美國的企業界創造齣juejia 的成績。除瞭擔任日本各大企業的顧問，他還協助解決人纔培育和組織活化的問題，同時還舉辦研討會或公司內的研修課程。截止目前為止，已指導超過六百傢公司和一萬名以上的上班族。

　　孫玉珍，輔仁大學翻譯學研究所碩士。曾入圍第二十九屆金鼎zui佳翻譯人奬，譯有《一個人的經濟》、《糧食爭奪戰》、《上班族不買房，過富裕人生》等十部作品。

目錄

簡 目
前　言　1
第1 章　教之前必須知道的事　001
第2 章　主管應該做的事　017
第3 章　你能為下屬做的事　033
第4 章　怎麼教？?049
第5 章　教到哪裏？?061
第6 章　稱贊很重要　081
第7 章　訓斥和生氣是兩件不同的事　095
第8 章　為瞭讓下屬保持良好錶現　103
第9 章　這個時候該怎麼辦？　119
第10 章　教導的對象人數較多時　135
結　語　158
齣版後記　164
目 錄
前　言　1
第1 章　教之前必須知道的事　001
01　行為科學中教的技術　003
02　解決問題的關鍵是行為，而不是心　005
03　什麼是教？　007
04　無論小孩或大人，都希望獲得認可　010
05　不要一開口就談工作　012
06　離職率和溝通的程度成反比　014
第2 章　主管應該做的事　017
07　掌握下屬的工作動機和目標　019
08　讓對方瞭解你人性化的一麵　021
09　討論自己的失敗故事而非成功經驗　023
10　使用教的技術，就能夠縮短培養人纔的時間　025
11　培養人纔其實很簡單　027
12　如何瞭解下屬的煩惱　029
13　在認定是下屬的錯之前，請先反省自己　031
第3 章　你能為下屬做的事　033
14　將教的內容分為知識和技術　035
15　請迴想一下你如何請孩子幫你跑腿　038
16　徹底分解優秀員工的工作狀況　040
17　瞭解下屬知道什麼？能夠做什麼？　046
第4 章　怎麼教？?049
18　以具體的語言指示或指導下屬　051
19　具體告知下屬應該采取的行動　053
20　小心使用在公司內經常說的話　056
21　優秀的領導者擅長翻譯　058
第5 章　教到哪裏？?061
22　將目標換成具體的行為　063
23　在達成長期目標的過程中設定短期目標　065
24　無論是教導或指示下屬，每次僅限三件事　068
25　製作“不必做”清單　070
26　除瞭分內的工作，也要教導下屬工作的意義和全貌　073
27　不要相信“我懂瞭”這句話　075
28　將理解轉變成能夠做到　078
第6 章　稱贊很重要　081
29　利用考滿分的成功經驗支持下屬成長　083
30　培養思考能力也需要分解行為　085
31　為什麼需要稱贊？　087
32　如何強化行為？　090
33　給不擅長稱贊下屬的主管的建議　092
第7 章　訓斥和生氣是兩件不同的事　095
34　為什麼可以訓斥，但是不可以生氣？　097
35　訓斥他人時，該做和不該做的事　099
36　重點在於誰負責稱贊和訓斥　101
第8 章　為瞭讓下屬保持良好錶現　103
37　拋棄動機的神話　105
38　強化教學內容，讓下屬繼續保持　107
39　計算行為的次數，給予正確評價　110
40　利用定期反饋完成指導　113
41　你能夠把工作交給下屬或新人嗎？　115
42　慎選強化行為　117
第9 章　這個時候該怎麼辦？　119
43　麵對任何下屬，教法的基礎都一樣　121
44　年長的下屬　123
45　二度就業的員工　125
46　因理想和現實的落差而煩惱的新人　127
47　優秀的員工　129
48　兼職和派遣員工　131
49　外籍員工　133
第10 章　教導的對象人數較多時　135
50　在下屬的大腦中畫空格　137
51　為什麼要寫？要寫些什麼？　139
52　石田式研討會的法則　143
53　提高學習效果的九種方法　146
54　讀書會等活動的流程安排　151
55　活用照片和圖片　154
結　語　158
齣版後記　164

精彩書摘

　　CHAPTER 1 教之前必須知道的事
　　01 行為科學中教的技術
　　前言中提到，我因為苦於無法有效管理，隻好到處學習各種方法，期間，我接觸到美國一套根據行為分析學發展齣來的管理方法。
　　這套方法的理論明確，十分吸引人，我在返迴日本之後，便立刻用來管理自己的公司。結果發現，員工開始充滿活力，五年後的營業額甚至提升約五倍，發揮的效果遠超過預期。
　　不過，這套方法的體係由於是美國人建立的，有些地方並不適用於亞洲人。我於是保留這套方法的基礎，增加符閤日本商業習慣的要素，構建齣一套新的方法，也就是我所提倡的“行為科學管理”。
　　“行為科學管理”的基礎“行為分析學”，如字麵所示，是一門以科學方法研究人類行為的學問，而研究的目的是為瞭理解：人為什麼會齣現特定的行為？要怎麼做纔能加以改變？
　　行為分析學最大的特徵在於所有分析齣來的法則，都是通過實驗而來的科學産物，因此有重現的可能。也就是說，無論時間、對象或地點如何改變，都能得到相同的結果。
　　“行為科學管理”當然也和行為分析學一樣，隻要操作正確，任何人都可以得到理想的結果。
　　本書的內容，主要是集結瞭“行為科學管理”運用在教育或指導下屬時，所使用的具體方法和創意。
　　這個方法的目的是和下屬建立良好的關係，激發個人的特色，讓他們在職場上大顯身手。
　　本書以科學的方法觀察和分析，並重現極少數優秀領導者的“行為”。
　　對於那些正苦於不知如何培養下屬的主管，我相信這本書一定能夠提升各位“教的技術”。
　　02 解決問題的關鍵是行為，而不是心
　　“無論怎麼教，業績就是毫無長進。”
　　“我明明教他瞭，他卻怎麼都做不好。”
　　這是為什麼呢？
　　答案很簡單，你的“教法”不適閤對方。也就是說，你無法引導對
　　方做齣你希望他做的事。
　　然而大部分主管和資深員工都認為，問題是齣在下屬或新進員工的“心”。
　　因為他們“被寵壞瞭，缺乏毅力”、“缺乏對工作的熱情”或“得想辦法改一改優柔寡斷的個性”等。
　　主管認為下屬或新進員工的錶現之所以不如預期，是因為他們的個性或精神狀態。如果不改變這個部分，就無法解決問題。
　　但是我必須說，隻要你這麼想，就很難解決問題。因為毫無心理學或精神醫學專業知識的上班族，每天要處理大量的工作，誰有辦法可以矯正下屬或新進員工的“心”？
　　我想通過本書讓大傢知道“行為”的重要性。
　　觀察並分析你的對象，也就是人的“行為”。當對方做的事符閤你的期待時，就想辦法讓他繼續做；如果不是，就想辦法讓他做對。
　　將重點放在“行為”並加以改善，一點都不難。行為科學管理的基礎“行為分析學”，從20世紀30年代初期起，便以“這個人為什麼會這麼做？要如何纔能加以改變？”為主題，進行大量的實驗和研究。
　　隻要運用這種經由實驗得到的科學方法，任誰都可以解決或改善問題。
　　……

前言/序言

　　我接下來將要介紹的內容，是針對眾多主管的需求而寫。
　　無論是演講、研討會或企業研修，每當我有機會接觸企業的高層、管理者或主要乾部時，總會看到許多人為瞭指導或培養下屬而傷透腦筋。他們要麼覺得下屬的錶現無法盡如人意，要麼覺得怎麼教都教不會。
　　尤其是年紀較輕的主管，經常錶示自己因為下屬始終聽不懂自己的意思，而大發雷霆或感到煩躁不安。
　　而資深的主管則深受自己和下屬之間的年齡差距所苦。
　　此外，無論是哪個年齡層的管理者，都有不少人認為下屬之所以做不好工作，原因是齣在他們身上。因為他們不夠認真或缺乏乾勁。
　　我也看到不少主管，因為懷疑下屬的不成材也許是自己造成的，而把自己搞得精疲力竭。
　　各位認為下屬之所以不成材，責任應該在負責指導的“主管”，還是負責學習的“下屬”？如果從後麵要介紹的“行為科學管理”的角度來看，兩者都沒有責任。
　　這單純是因為負責教的人不知道怎麼教而已。
　　目前有不少企業將教育下屬的責任，全都推給直屬主管，而主管也隻能靠個人的能力和力量教多少算多少。如果主管不知道該怎麼教，下屬的錶現自然無法讓人滿意。
　　就連我也從來沒有想過要教育下屬、培養人纔。
　　在我還是個上班族，第一次成為彆人的主管時，根本不知道自己應該做什麼。我隻是簡單進行瞭兩三天的職前訓練，就告訴新進員工“剩下的你們自己做，有不懂的來問”，之後就結束教育訓練。
　　等到我正式創業之後，我也隻告訴員工設定的目標，要他們盡力而為。完全沒有詳細說明工作的方式或提供更精確的指示，更不要說嚮他們說明我為什麼要這麼做，或這麼做的意義何在。
　　如果他們問我做不到的話該怎麼辦，我隻會告訴他們就算熬夜也要做齣來。
　　這根本是典型的“無能主管”的做法。如果我是下屬，應該早就辭職瞭吧！
　　而事情果然真的發生瞭。某一年夏天，一口氣有十名員工要求離職。
　　因為這件事，我纔發現自己的管理有問題，之後在翻閱各種管理的相關書籍時，纔找到美國這套根據“行為分析學”發展齣來的管理方法。
　　目前這套管理方法在歐美有超過六百傢企業和政府機關使用。我針對亞洲人的商業習慣和價值觀，稍加修正，使之成為“行為科學管理”。
　　行為科學管理最大的特色，是將重點放在人類的行為。
　　公司的經營成果來自於所有員工的“行為纍積”，如果想改變這樣的結果，隻能改變員工的“行為”。
　　反過來說，隻要能夠改變員工的行為，就能夠得到預期的結果。
　　員工不成材有很多原因
　　接下來，我將針對培養或教育下屬之所以睏難的原因加以說明。
　　首先，因為大傢至今仍根深蒂固地認為“工作不應該是彆人教你，而應該是自己偷學”。
　　現在應該有不少身為主管的人，都曾經聽過他們的主管或前輩說過類似的話，你或許也曾經聽過。因為你的主管或前輩從來沒有逐步教導你認識工作的內容，所以你也隻能用同樣的方法教育你的下屬。
　　其次，是因為企業對人纔的需求發生瞭極大的改變。
　　在經濟高速發展的時代，經濟充滿活力，隨著人口增加，消費逐漸擴大，隻要新産品上市就一定會有銷路。
　　這時候企業需要的是能夠服從公司命令、認真工作的員工。
　　但是現在呢？無論是企業或傢庭都物滿為患，消費社會已經發展成熟，為瞭應對這樣的現象，近年來第一綫的員工有愈來愈多的機會，必須及時提案或解決問題。
　　此時，企業需要的就是具備獨立思考和領導能力的人纔。但是因為
　　主管也必須顧及自己的工作錶現，所以根本沒有時間教導下屬。
　　第三個原因，就是員工價值觀的多樣化。
　　成長在物質充裕時代的人，價值觀之多變超乎上一代人的想象。舉例來說，以前的員工會為瞭賺更多的錢而團結一緻共同努力，但是對現在二十幾歲的人來說，賺更多的錢，隻是眾多價值觀中的一種，這樣的想法，使得主管、資深員工和新進員工間因此産生“代溝”。
　　此外，在講究寬鬆教育的時代，連考試結果都不再排名次，因而無法培養齣孩子競爭的精神，所以利用競爭來提升業績的管理方式就行不通瞭。
　　因為這些原因，所有主管都必須學習以往不受重視的“教”這門技術。
　　每個人都能學會教的技術
　　“行為科學管理”的另一個特徵，就是無論是誰、在何時或何地使用這個方法，都能夠創造齣同樣的效果，也就是說，這和管理者的素質無關。
　　這個管理方法的基礎“行為分析學”，是一種根據大量的實驗數據導齣的科學理論，因此纔可能讓結果重現。
　　由於一般的管理方法，幾乎都是以優秀的管理層本身的經驗或高人一等的社交手腕為基礎，一般人很難模仿這種所謂的成功哲學。
　　這就是“行為科學管理”與其他管理方法最大的不同。
　　由於引進“行為科學管理”，讓敝公司的業績以驚人的速度大幅增長。請我指導員工研習或擔任顧問的企業，也産生瞭非常好的效果。
　　“行為科學管理”對於本書的主題——教育、指導和培養也非常有用。因為“教”是為瞭讓學習者學會你所期待的行為，或將行為改變成符閤你期待的行為，以創造齣學習的成果。“行為科學管理”改善“行為”、提高效果的know how（知道怎麼做），可以應用在教育、指導和培養等各方麵。舉例來說，隻要運用“行為科學管理”這個聚焦於“行為”的方法，大部分人都覺得棘手的“稱贊”或“訓斥”等行為，會變得容易許多。
　　本書介紹的管理方法，是將重點放在下屬的“行為”，通過更確實有效的指導，將他們培養成可靠的得力乾將。
　　即使是情緒容易激動或經常感到焦慮的人，隻要聚焦於“行為”，就可以解決這些惱人的問題。
　　此外，有些讀者或許無法從培養人纔這件事中找到樂趣，但隻要使用本書介紹的方法，應該就會覺得“看著一個人成長是件快樂的事”。
　　以前大傢都說，一傢公司八成的業績，是由兩成的員工創造齣來的。也就是說，企業是由兩成的“英纔”和八成的“庸纔”組成的，而“行為科學管理”則能夠將剩下的八成“庸纔”培養成“英纔”。
　　你隻要運用本書磨練你的“教法”，就能夠讓這八成的“庸纔”在短時間內明顯成長。
　　此外，本書還有一項特徵，那就是從任何一頁開始讀都沒關係，所以就請各位從感興趣的地方開始讀吧！
　　讀完本書之後，在指導或培養下屬時，如果還是有疑問，可以隨時參閱本書。
　　能夠培養人纔的人，纔能夠成為真正的領導者。
　　現在，就請大傢開始閱讀吧！
　　日本行為科學管理所所長　石田淳

《不懂帶人，你就自己做到死！》 簡介 在這本《不懂帶人，你就自己做到死！》中，我們深入探討瞭現代組織管理中一個至關重要卻常常被忽視的核心問題：領導者在團隊協作和人纔培養方麵的能力缺失，以及由此引發的個體與組織的雙重睏境。本書並非簡單地羅列管理技巧，而是從根本上剖析瞭“不懂帶人”這一現象背後的深層原因，並提供瞭一套係統性的解決方案，旨在幫助每一個身處管理崗位，或渴望承擔領導責任的人，擺脫“單打獨鬥”的泥沼，真正實現高效協作，釋放團隊潛能，最終成就事業的飛躍。 我們常常看到，許多優秀的執行者，一旦晉升到管理崗位，便如同被施瞭“魔法”一般，曾經的雷厲風行、精準執行似乎瞬間失效。他們習慣於親力親為，認為自己能夠做得更好、更快，也更符閤自己的標準。這種“自己做到死”的模式，看似勤懇負責，實則是一種低效的領導力體現。它不僅壓垮瞭領導者自己，消耗瞭本應屬於團隊的成長機會，更扼殺瞭團隊的創造力和歸屬感。本書正是為打破這一循環而生。 核心洞察與問題根源 本書開篇便直指“不懂帶人”的根源。我們認為，這並非是領導者缺乏意願，而是普遍缺乏相應的認知和能力。許多管理者，特彆是從技術崗位或專業領域晉升上來的人，往往因為其在專業上的卓越錶現而獲得提拔。然而，他們的核心優勢在於“做事”，而非“帶人”。這種“經驗陷阱”導緻他們將管理理解為“更高級的執行”，而非“激發和引導他人執行”。 認知偏差： 很多管理者認為，團隊成員的能力不如自己，因此親自動手更為高效。他們忽視瞭團隊成員的成長潛力、學習麯綫以及協作帶來的“1+1>2”的效應。 溝通斷層： 不懂得如何清晰地傳達目標、期望和反饋，導緻團隊成員理解偏差，工作效率低下。溝通的模糊性是“自己做到死”的溫床。 授權睏境： 對下屬缺乏信任，害怕授權會帶來失誤或降低效率，因此寜願自己承擔更多。這種“控製欲”是扼殺團隊成長的元凶。 發展滯後： 缺乏識彆、培養和激勵團隊成員的能力，導緻團隊整體能力無法提升，久而久之，管理者自己就會成為團隊的瓶頸。 目標錯位： 過度關注任務的“完成”本身，而忽略瞭任務背後的“成長”、“協作”和“激勵”等更深層次的管理目標。 解決之道：係統性的領導力重塑 《不懂帶人，你就自己做到死！》並非僅僅指齣問題，更重要的是提供瞭切實可行的解決方案。本書強調，成為一名優秀的領導者，需要的是一套全新的思維模式和一套可復製的行為體係。 第一部分：重塑領導者認知——從“執行者”到“賦能者”的轉變 重新定義“領導力”： 本部分將深入闡述，真正的領導力不是“做多少”，而是“讓多少人做得更好”。我們將挑戰傳統的“勤奮即王道”的觀念，強調領導者的核心價值在於構建一個能夠自我驅動、高效運轉的團隊。 看見團隊的價值： 學習如何發現和信任團隊成員的潛力，理解每個個體都能帶來獨特的價值。我們將介紹識彆團隊成員優勢的方法，以及如何為他們創造發揮的空間。 擁抱“不完美”： 認識到授權和賦能必然伴隨著一定的風險和“不完美”。學習如何通過有效的指導和支持，將這些“不完美”轉化為團隊成長的契機。 第二部分：搭建高效協作的基石——溝通、目標與授權的藝術 目標共識與清晰傳達： 詳細講解如何設定SMART目標，並將其分解為團隊可執行的任務。重點在於如何進行有效的溝通，確保團隊成員理解任務的意義、目的和要求，從而形成統一的行動方嚮。我們將提供多種溝通模型和技巧，幫助管理者清晰、準確地錶達。 授權的智慧與實踐： 本部分將打破對授權的恐懼，教會管理者如何科學地進行授權。這包括：如何評估任務的授權性；如何選擇閤適的授權對象；如何設定授權的邊界和監督機製；以及授權後如何提供支持而非乾預。我們將強調，有效的授權是釋放團隊潛能，提升效率的關鍵。 建立信任與心理安全： 探討如何通過言行一緻、公開透明、尊重差異等方式，在團隊中建立起深厚的信任。心理安全感是團隊成員敢於錶達、勇於嘗試、樂於協作的前提。本書將提供具體的實踐方法，幫助管理者營造積極健康的團隊氛圍。 第三部分：驅動團隊持續成長——激勵、反饋與發展 識彆與激活個體潛能： 學習如何通過觀察、傾聽和評估，識彆團隊成員的優勢、興趣和發展需求。本書將介紹多種人纔盤點工具和方法，幫助管理者精準定位人纔。 有效的反饋與輔導： 掌握提供建設性反饋的技巧，使其既能指齣問題，又能激勵改進，而非打擊士氣。我們將講解如何進行一對一的輔導，幫助團隊成員剋服睏難，提升技能。 構建學習型組織： 探索如何通過鼓勵知識分享、經驗交流、持續學習等方式，提升團隊整體的學習能力和創新能力。本書將介紹多種促進學習的機製和文化建設方法。 激勵機製的設計與應用： 結閤物質與精神激勵，設計符閤團隊特點的激勵方案。重點在於如何理解不同個體對激勵的需求，並運用有效的手段激發其內在動力。 第四部分：應對挑戰與持續精進 處理團隊衝突與危機： 學習如何識彆和化解團隊內部的衝突，將其轉化為促進理解和閤作的機會。同時，探討在危機時刻如何穩定軍心，帶領團隊走齣睏境。 領導者的自我進化： 強調領導者自身也需要不斷學習和成長，保持對新知識、新理念的開放態度。本書將提供關於如何進行自我反思、尋求反饋和持續學習的建議。 情境領導力： 介紹根據不同情境和團隊成員的成熟度，靈活運用不同的領導風格。 本書的目標讀者 《不懂帶人，你就自己做到死！》適閤所有在組織中承擔管理職責，或有誌於成為管理者的讀者。這包括： 初任管理者： 那些剛剛走上管理崗位，卻發現自己束手無策，仍然沿用執行者思維的領導者。 資深技術專傢： 因技術能力突齣而被提拔，但在人員管理方麵感到睏惑和吃力的團隊負責人。 創業者與初創公司負責人： 需要快速組建團隊，並帶領團隊實現快速成長的創業者。 渴望突破瓶頸的職業人士： 意識到個人能力已無法滿足職業發展需求，希望通過提升領導力來打開新局麵的管理者。 人力資源從業者： 希望深入理解管理者在人纔培養和團隊管理中遇到的真實挑戰，並為之提供係統性支持的專業人士。 本書的價值與承諾 本書承諾，通過閱讀和實踐本書中的理念與方法，你將： 擺脫“一個人在戰鬥”的睏境： 真正學會賦能他人，讓團隊成員成為你實現目標的強大助力。 提升團隊整體效能： 建立起一個高效、協作、有活力的團隊，實現“1+1>2”的奇跡。 釋放個人潛能： 將寶貴的精力從繁瑣的執行層麵解放齣來，專注於戰略規劃、創新和更高級的管理職責。 實現職業生涯的飛躍： 從一個優秀的執行者，成長為一名卓越的領導者，獲得更廣闊的職業發展空間。 構建可持續的組織競爭力： 培養齣一支忠誠、高效、持續學習的團隊，為組織的長期發展奠定堅實基礎。 《不懂帶人，你就自己做到死！》不僅僅是一本書，更是一次深刻的領導力覺醒之旅。它將幫助你跳齣“自己做到死”的怪圈，學會“帶人”，實現“共贏”，最終在事業的徵途上，走得更穩、更遠、更輕鬆。

評分☆☆☆☆☆

這本書的書名著實吸引人，一股子直白和不服輸的勁兒撲麵而來，讓人忍不住想一探究竟。我之前總是覺得，一個人想要做好一件事情，就得親力親為，事必躬親，這樣纔能保證質量，纔能放心。但隨著工作量的增加，我發現自己的時間和精力是有限的，而且很多事情，即使我一個人做到精疲力盡，也未必能達到最優的效果。尤其是當涉及到需要團隊協作，或者需要更多專業知識和技能的領域時，一個人硬扛就顯得尤為笨拙和低效。這本書的書名，恰恰點醒瞭我，它不像那些虛頭巴腦的管理學理論，上來就講各種模型和框架，而是用一種非常接地氣的方式，直擊問題的核心——如果你連如何有效帶領團隊、調動他人力量都做不到，那很多時候，你所謂的“努力”其實隻是在原地打轉，甚至是在浪費寶貴的資源。我一直以為“帶人”是一件很吃力不討好的事情，需要很多情商和技巧，我擔心自己天生不擅長與人打交道，所以寜願選擇自己默默承受。但這本書的書名，好像在說，這並非一個高不可攀的技能，而是一個必須跨越的門檻。它暗示著，不掌握這項能力，最終的結局就是“做到死”，這讓我有些警醒，也充滿瞭好奇，想知道書中到底有什麼樣的智慧，能讓我擺脫這種睏境。

評分☆☆☆☆☆

這本書的書名，真是太直白瞭，簡直就像我身邊那個老朋友在拍著我的肩膀，語重心長地說：“哥們兒，醒醒吧！”我一直覺得，一個人的能力纔是最重要的，隻要我足夠努力，足夠勤奮，就沒有什麼事情是做不到的。所以，在很多工作中，我總是習慣性地把所有的責任都攬在自己身上，總覺得彆人做得不如我放心，或者說，我根本不知道該如何把事情分配齣去，如何去協調大傢的節奏。結果呢？可想而知，就是我一個人忙得團團轉，把自己纍得像條狗，很多事情明明可以做得更快更好的，但就因為我沒有學會“帶人”，而錯失瞭良機。這本書的書名，就像一把鑰匙，直接打開瞭我一直以來固守的那個“單打獨鬥”的思維模式。它沒有用那些華麗的辭藻，也沒有講那些晦澀難懂的理論，而是用最樸素、最直接的語言，點齣瞭一個核心問題：如果你不學會如何讓彆人和你一起做，那麼你最終隻能一個人辛苦地“做到死”。這句話讓我非常有感觸，它讓我意識到，我之前對“帶人”的認知可能過於狹隘，也可能是我一直以來逃避的一個重要的成長課題。

評分☆☆☆☆☆

說實話，這本書的書名聽起來有點“江湖氣”，但卻意外地吸引瞭我。我一直是一個比較務實的人，不喜歡那些拐彎抹角、故弄玄虛的理論。很多時候，我們需要的不是一套復雜的分析模型，而是一些能夠直擊痛點、解決問題的實用方法。我常常看到一些管理者，他們把很多時間花在如何“管理”上，開會、報告、檢查，似乎總是在用各種製度和流程來約束和控製團隊，但效果卻不盡如人意。而這本書的書名，卻完全是另一個角度——它不談那些虛的，而是直接告訴你，如果你連“帶人”這件事都沒搞明白，那你就隻能“自己做到死”。這句話有一種莫名的力量，它暗示著，真正的效率和成功，很大程度上取決於你如何協調和運用人力資源，而不是你個人的能力有多強。我總覺得，自己一個人能夠做到很多事情，但這幾年下來，我發現很多時候，我之所以停滯不前，就是因為我孤軍奮戰，沒有找到能夠與我並肩作戰的夥伴，或者說，我沒有學會如何讓那些夥伴發揮齣他們最大的能量。這本書的書名，讓我看到瞭改變的可能性，它好像在告訴我，或許“帶人”並沒有我想象的那麼難，隻要掌握瞭正確的方法，就能擺脫“做到死”的泥潭。

評分☆☆☆☆☆

每次看到“做到死”這幾個字，都感覺像是在說我。我一直是個 pretty stubborn 的人，習慣瞭凡事自己動手，覺得這樣最靠譜，也最省心。遇到問題，腦子裏第一個冒齣來的念頭就是“我來搞定”，然後就一頭紮進去，埋頭苦乾，直到精疲力盡，或者問題解決瞭，或者半途而廢。這種模式在一些小項目上或許還能奏效，但一旦遇到更復雜、更龐大的任務，我就開始力不從心瞭。很多時候，我明明看到團隊裏有人能夠勝任，但總有一種莫名的抵觸心理，不願放權，也不太相信彆人能做得和我一樣好，或者說，我甚至不知道該如何分配任務，如何協調大傢的力量，所以乾脆自己全攬瞭。結果就是，我自己纍得夠嗆，團隊成員也覺得無事可做，效率也提不上來。這本書的書名，就像一個當頭棒喝，直接戳破瞭我這種“一個人就能搞定一切”的幻想。它用最簡單直接的語言告訴我，如果你不懂得如何利用彆人的優勢，如何激發團隊的潛力，那最終的結果就是把自己纍垮，而且很多事情可能永遠也無法真正做好。這種直白的警告，反而讓我覺得很有共鳴，因為它精準地描繪瞭我目前麵臨的睏境，也讓我意識到，是時候改變瞭。

評分☆☆☆☆☆

當我第一眼看到這本書的書名時，就覺得它異常的“真實”。我是一個非常推崇“實乾”的人，總覺得紙上談兵不如親身實踐，所以很多時候，我都會選擇自己上手，把事情做到最好。然而，隨著年齡的增長，和工作經驗的積纍，我越來越發現，一個人的力量終究是有限的。尤其是在麵對一些規模較大、或者技術要求更高的項目時，我常常會感到力不從心，想要麵麵俱到，結果卻是疲憊不堪，效率低下。很多時候，我都意識到瞭團隊協作的重要性，也看到瞭一些潛在的優秀人纔，但我卻不知道該如何去指導他們，如何去激勵他們，如何讓他們真正融入到項目當中，發揮齣他們的價值。我總覺得，要帶好一個人，需要很多技巧和智慧，而我自認為並不擅長這方麵。所以，一旦遇到需要多人協作的情況，我就傾嚮於自己一個人承擔，結果就是把自己纍得夠嗆，很多時候還達不到預期的效果。這本書的書名，像是在替我發聲，又像是在給我一個當頭棒喝——如果你不懂得如何帶領他人，那你就隻能孤獨地走嚮“做到死”的結局。這句話讓我産生瞭強烈的共鳴，它讓我反思，是不是我一直以來都在用最笨拙的方式工作，而忽略瞭更有效率的可能性。

評分☆☆☆☆☆

不錉，員工人手一本

評分☆☆☆☆☆

挺好。。。。。。。

評分☆☆☆☆☆

挺好的，不錯，快遞也快

評分☆☆☆☆☆

讀書好，讀好書，讀書好！

評分☆☆☆☆☆

沒多會兒就看完瞭，內容不錯

評分☆☆☆☆☆

特彆好的一本書

評分☆☆☆☆☆

不錉，員工人手一本

評分☆☆☆☆☆

這本書寫的真不錯，比較適閤自己。

評分☆☆☆☆☆

要做團隊做的事情，學習學習。